Concurso:

AUFC TCU
Aula 6

LEONARDO ALBERNAZ

Fonte: Jornal O Estado de So

Evoluo da NGP na Inglaterra

MODELO GERENCIAL PURO

Economia / Eficincia
Contribuintes

CONSUMERISMO
Efetividade / Qualidade
Clientes / Consumidores

PUBLIC SERVICE ORIENTATION (PSO)

Accountability / Eqidade
Cidados

Fernando Abrucio

Adm. Pblica x Adm. Privada

A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de

empresas, mas no pode ser confundida com ela.

A receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes

fazem livremente; a receita do Estado provm de impostos.

O mercado controla a administrao das empresas; a sociedade

controla a administrao pblica.

A administrao de empresas est voltada para o lucro privado;

a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente
voltada para o interesse pblico.

Bresser-Pereira

Questo de Prova - Cespe

A respeito do paradigma do cliente na gesto pblica,

assinale a opo correta:

A) A administrao pblica com foco no cliente visa

construo de uma gesto eficiente, mesmo que os valores
democrticos tenham de ser abandonados.

B) As organizaes governamentais recebem claros sinais do

mercado e conseguem avaliar facilmente a necessidade dos
seus clientes.

C) A administrao pblica voltada para o cliente

menospreza a qualidade dos servios, uma vez que o seu
objetivo atender a demanda do cidado no menor prazo
possvel.

Questo de Prova - Cespe

D) A gesto com foco no cliente pode ser facilmente adaptada

da administrao privada para o setor pblico, desde que a
aplicao de alguns princpios bsicos que regem as
organizaes pblicas, tais como igualdade e transparncia,
seja amenizada.

E) Uma das principais caractersticas de uma administrao

pblica com alto desempenho a reestruturao de seus
servios e processos de trabalho, para satisfazer as
necessidades do seus clientes.

Qualidade

Deming: "A qualidade deve ter como objetivo as necessidades

do usurio.

Juran: "Adequao finalidade ou ao uso.

Crosby: "Conformidade com as exigncias.

Feigenbaum: "Total das caractersticas de um produto ou

servio, referentes a marketing, engenharia, manufatura e
manuteno, pelas quais o produto ou servio, quando em uso,
atender s expectativas do cliente."

Qualidade Total: Evoluo

Era da inspeo, em que se atentava para o produto acabado.
Assim, no se produzia qualidade - apenas encontrava-se os
produtos defeituosos, na razo direta da intensidade da inspeo.
Era do controle estatstico, que surgiu com o aparecimento da
produo em massa. Consistia na introduo de tcnicas de
amostragem e outros procedimentos estatsticos, com o
surgimento do setor de controle da qualidade.

Qualidade Total: Evoluo

A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a
GESTO DA QUALIDADE, que trouxe uma nova
filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na

aplicao de conceitos, mtodos e tcnicas adequados

a uma nova realidade.
A GESTO DA QUALIDADE TOTAL, como ficou
conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o
deslocamento da anlise do produto ou servio para a
concepo de um sistema da qualidade.

Qualidade Total
Conceito:
Conjunto de propriedades e caractersticas de um
produto, processo ou servio, que lhe fornecem a
capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou
implcitas dos clientes.

Questo de Prova - Cespe

As atividades de garantia e busca da qualidade devem ser
consideradas atividade-fim da organizao pblica, sendo a
obteno de certificaes e premiaes um grande objetivo
organizacional a ser perseguido.

Melhoria Contnua

Na qualidade, busca-se criar um ambiente de inovao constante,

a partir da identificao de melhorias incrementais em todas as
etapas do processo produtivo.

Essa ideia corresponde ao Kaizen, que corresponde justamente a

"melhoria contnua".

O Kaizen deve ser compreendido sob duas perspectivas: (a) como

a poltica de aprimoramento contnuo, que dever nortear o
desenvolvimento dos trabalhos na organizao; e (b) como a
cultura organizacional que entende a qualidade como um valor
essencial e sob a responsabilidade de todos.

Ciclo PDCA
Agir para
aprimorar

Planejar

A P
C D
Checar os
resultados

Desenvolve
r as aes

Princpios de Deming
1.

Estabelecer uma constncia de propsitos para a melhoria dos

produtos e dos servios

2.

Adotar a nova filosofia e liderar sua adoo

3.

Por fim dependncia da inspeo para assegurar a qualidade

4.

Minimizar os custos com a seleo de um fornecedor preferencial

5.

Melhorar constantemente e continuamente cada processo

6.

Instituir o treinamento na tarefa

Princpios de Deming
7.

Instituir e desenvolver lideranas

8.

Banir os receios

9.

Derrubar as barreiras entre as reas funcionais:

10.

Eliminar slogans e exortaes com alvos para a fora de trabalho

11.

Eliminar cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos

numricos para o gerenciamento

12.

Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfao no

trabalho

Princpios de Deming
13.

Instituir um vigoroso programa de desenvolvimento para todos

14.

Comprometer todos com o processo de transformao

Questo de Prova - Cespe

Considerando pressupostos clssicos da qualidade, como aqueles
preconizados por Deming, a organizao deve criar, entre as unidades

organizacional, ntidas separaes de espaos e nveis de acesso s

comunicaes.

Questo de Prova - Cespe

Uma unidade organizacional que fixe quotas claras e mensurveis
para avaliar o desenvolvimento do seu pessoal de atendimento ao

pblico vai ao encontro do que pressupem os princpios de

qualidade propostos por Deming.

Reengenharia
Conceito:

Repensar fundamental e reestruturao radical dos

processos empresariais que visam alcanar drsticas
melhorias em indicadores crticos e contemporneos
de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade

Reengenharia

Por qu fazemos o que fazemos?

Por qu fazemos desta forma?

Ignorar o que existe e concentrar-se no que deveria existir.

Fazer mais com menos.

Desconsiderar estruturas existentes.

Ao invs de melhorar processos antigos, criar novas formas de

trabalho.

Destruio criadora: reinveno da empresa.

No busca melhorias marginais.

Reengenharia
No confundir com:
- Downsizing
- Des-hieraquizao
- Automao

Reengenharia
Crticas:
Reengenharia pode ser utilizada como pretexto para demitir.
Por qu o tamanho correto sempre o menor? (Rightsizing)
Dispensa a melhoria contnua o Kaizen.
Pode desperdiar o conhecimento dos funcionrios sobre os
processos de trabalho.

Questo de Prova - Cespe

Visando ao xito do processo de reengenharia, prope-se na
organizao que seu modelo seja implementado top-down, ou seja, de

cima para baixo.

Questo de Prova - Cespe

O lder da equipe assume papel preponderante na implementao da
reengenharia organizacional.

Questo de Prova - Cespe

Caso determinado rgo pblico adote o modelo puro da
reengenharia, conforme proposto originalmente, deve evitar
adotar mudanas radicais.

EUA: Reinventando o Governo

A obra de David Osborne e Ted Gaebler, Reinventando o

governo (1994), um marco na discusso da administrao
pblica americana.

Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo

inadequado de governo. No necessitamos de mais ou

menos governo: precisamos de melhor governo. Para

sermos mais precisos, precisamos de uma melhor
atividade governamental.

(OSBORNE & GAEBLER)

Reinventando o Governo

Governo catalisador, a partir da redefinio do papel do

governo, de provedor direto para promotor;

Governo competitivo, que destaca as vantagens da competio;

Governo da comunidade, que transfere responsabilidades da

burocracia para o cidado;

Governo orientado por misses e resultados, que muda o

enfoque em regras e procedimentos para misses e resultados;

Governo voltado para clientes, que destaca o papel

preponderante do governo de servir aos cidados com qualidade
e enfatizando o controle social.

Reinventando o Governo
10 Princpios
1.

Competio entre os prestadores de servio;

2.

Poder aos cidados, transferindo o controle das atividades

comunidade;

3.

Medir a atuao das agncias governamentais atravs dos

resultados;

4.

Orientar-se por objetivos, e no por regras e regulamentos;

5.

Redefinir os usurios como clientes

Reinventando o Governo
10 Princpios
6.

Atuar na preveno dos problemas mais do que no

tratamento;

7.

Priorizar o investimento na produo de recursos, e no em

seu gasto;

8.

Descentralizao da autoridade;

9.

Preferir os mecanismos de mercado s solues

burocrticas;

10.

Catalisar a ao do setores pblico, privado e voluntrio.

Questo de Prova - Esaf

Podendo ser identificada como uma perspectiva inovadora de

compreenso, anlise e abordagem dos problemas da
administrao pblica, com base no empirismo e na aplicao
de valores de eficcia e eficincia em seu funcionamento, a Nova

Gesto Pblica prope um modelo administrativo dotado das

seguintes caractersticas, exceto:

a) direcionamento estratgico.

b) limitao da estabilidade de servidores e regimes

temporrios de emprego.

Questo de Prova - Esaf

c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e

resultados.

d) desempenho crescente e pagamento por

desempenho/produtividade.

e) transparncia e cobrana de resultados (accountability).

Governo: O GESPBLICA

Em 2005, instituiu-se o Programa Nacional de Gesto

Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, a partir da
fuso dos programas governamentais:
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP, com o
objetivo de nortear a elevao do nvel de gesto e de
competitividade das organizaes pblicas;
Prmio Nacional de Gesto Pblica, com o propsito de
proporcionar visibilidade s entidades com maior
destaque em relao ao modelo de gesto proposto.

GesPblica: Finalidade

O GESPBLICA foi estabelecido pelo Decreto n 5.378, de

23 de fevereiro de 2005.

Art. 1. Fica institudo o Programa Nacional de Gesto

Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, com a
finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos
servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento
da competitividade do Pas.

GesPblica: Objetivos

Eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das

competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;

Promover a governana, aumentando a capacidade de formulao,

implementao e avaliao das polticas pblicas;

Promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,

relativamente aos resultados da ao pblica;

Assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo

a adequao entre meios, aes, impactos e resultados;

Promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica: Fatores

Liderana

Estratgias e Planos

Cidados

Sociedade

Informaes e Conhecimento

Pessoas

Processos

Resultados

GESPBLICA - MEGP
PLANEJAMENTO

EXECUO
CONTROLE

INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL

Questo de Prova
(Cespe/2008) O modelo de excelncia em gesto pblica considera
que a liderana o elemento promotor da gesto, sendo responsvel
pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e
melhoria dos resultados organizacionais.

Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a

partir da premissa de que a administrao pblica tem que ser
excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes
sua natureza pblica:

a) Enquanto as organizaes do mercado so conduzidas pela

autonomia da vontade privada, as organizaes pblicas so
regidas pela supremacia do interesse pblico e pela obrigao da
continuidade da prestao do servio pblico.

Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica

b) O controle social requisito essencial para a administrao

pblica contempornea em regimes democrticos, o que
implica em garantia de transparncia de suas aes e atos e na
institucionalizao de canais de participao social, enquanto
as organizaes privadas esto fortemente orientadas para a
preservao e proteo dos interesses corporativos.

Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica

c) A administrao pblica no pode fazer acepo de pessoas,

deve tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento
diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por
outro lado, as organizaes privadas utilizam estratgias de
segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais de
tratamento para clientes preferenciais.

Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica

d) As organizaes privadas buscam o lucro financeiro e

formas de garantir a sustentabilidade do negcio. A
administrao pblica busca gerar valor para a sociedade e
formas de garantir o desenvolvimento sustentvel, sem perder
de vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente.

Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica

e) A atividade pblica financiada com recursos pblicos,

oriundos de contribuies compulsrias de cidados e
empresas, os quais devem ser direcionados para a prestao de
servios pblicos e a produo do bem comum. A atividade
privada financiada com recursos de particulares que tm
legtimos interesses capitalistas.

Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica

f) A administrao pblica tem como destinatrios de suas

aes os cidados, sujeitos de direitos, e a sociedade,
demandante da produo do bem comum e do desenvolvimento
sustentvel. A iniciativa privada tem como destinatrios de suas
aes os clientes atuais e os potenciais.

Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica

g) O conceito de partes interessadas no mbito da

administrao pblica ampliado em relao ao utilizado pela
iniciativa privada, pois as decises pblicas devem considerar
no apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados,
mas, tambm, o valor final agregado para a sociedade.

Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica

h) A administrao pblica tem o poder de regular e gerar

obrigaes e deveres para a sociedade, assim, as suas decises e
aes normalmente geram efeitos em larga escala para a
sociedade e em reas sensveis. O Estado a nica organizao
que, de forma legtima, detm este poder de constituir
unilateralmente obrigaes em relao a terceiros.

Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica

i) A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite,

enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que no estiver
proibido por lei. A legalidade fixa os parmetros de controle da
administrao e do administrador, para evitar desvios de
conduta.

Questo de Prova
(Cespe/2008) O modelo de excelncia em gesto pblica
foi concebido a partir da premissa de que uma
organizao pblica pode e deve ser excelente, levando em
conta os mesmos moldes da iniciativa privada.

Questo de Prova
(Cespe/2008) Na busca de resultados e de qualidade na
prestao dos servios, administrao pblica cabe, em regra,
fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado se justifica
em funo das metas previstas pelo governo.

Questo de Prova
(Cespe/2008) O modelo de excelncia em gesto pblica foi
concebido a partir da premissa de que uma organizao pblica
pode e deve ser excelente, levando em conta os mesmos moldes da
iniciativa privada.

Questo de Prova
(Cespe/2008) Na busca de resultados e de qualidade na prestao
dos servios, administrao pblica cabe, em regra, fazer acepo
de pessoas. O tratamento diferenciado se justifica em funo das
metas previstas pelo governo.

Questo de Prova
(Cespe/2008) O modelo de excelncia em gesto pblica considera
que a liderana o elemento promotor da gesto, sendo responsvel
pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e
melhoria dos resultados organizacionais.

Melhoria Contnua
da Gesto Pblica

No contexto do GesPblica, avaliar a gesto de

uma organizao pblica significa verificar o
grau de aderncia das suas prticas de gesto
em relao ao referencial de excelncia
preconizado no programa.

Para isso, o Modelo de Excelncia em Gesto

Pblica desdobrado em 3 instrumentos de
avaliao, com a finalidade de facilitar o
processo de avaliao continuada da gesto.

GESPBLICA - MEGP
PLANEJAMENTO

EXECUO
CONTROLE

INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL

IAGP

O Instrumento para Avaliao da Gesto

Pblica (IAGP) rene um conjunto de
orientaes e de parmetros para avaliar e
melhorar a gesto, e tem por referncia o
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
(MEGP) e os conceitos e fundamentos
preconizados pelo GesPblica.

IAGP: 250, 500 e 1000

Etapas de Melhoria

Ciclo Contnuo

GESPBLICA - MEGP

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

tem...
... como base: os princpios constitucionais da
administrao pblica

... como pilares: os fundamentos da excelncia

gerencial

Excelncia Gerencial
FUNDAMENTOS:

Pensamento Sistmico: entendimento das

relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como
entre a organizao e o ambiente externo, com
foco na sociedade.

Aprendizado Organizacional: busca contnua e

alcance de novos patamares de conhecimento,
individuais e coletivos, por meio da percepo,
reflexo, avaliao e compartilhamento de
informaes e experincias.

Excelncia Gerencial
FUNDAMENTOS:

Cultura da Inovao: Promoo de um

ambiente
favorvel

criatividade,
experimentao e implementao de novas
ideias.

Liderana e Constncia de Propsitos: a

liderana o elemento promotor da gesto,
responsvel pela orientao , estmulo e
comprometimento para a melhoria dos
resultados. Deve atuar de forma aberta,
democrtica, inspiradora e motivadora.

Excelncia Gerencial
FUNDAMENTOS:

Orientao por Processos e Informaes:

compreenso dos processos da organizao que
agreguem valor s partes interessadas, sendo
que a tomada de decises e a execuo de aes
devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, com base em informaes.

Viso de Futuro: Indica o rumo de uma

organizao e a constncia de propsitos que a
mantm nessa direo.

Excelncia Gerencial
FUNDAMENTOS:

Gerao de Valor: alcance de resultados

consistentes, assegurando o aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para
todas as partes interessadas.

Comprometimento com as Pessoas: melhoria da

qualidade nas relaes de trabalho, para que as
pessoas se realizem tanto profissionalmente
quanto na vida pessoal, maximizando seu
desempenho por meio de oportunidades para o
desenvolvimento e a prtica do reconhecimento.

Excelncia Gerencial
FUNDAMENTOS:

Foco no Cidado e na Sociedade: aes pblicas

para atender regular e continuamente as
necessidades dos cidados e da sociedade, na
condio de sujeitos de direitos e como
beneficirios
dos
servios
pblicos
e
destinatrios da ao decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizaes pblicas.

Excelncia Gerencial
FUNDAMENTOS:

Desenvolvimento
de
Parcerias:
realizar
atividades
conjuntamente
com
outras
organizaes com objetivos especficos comuns,
buscando o pleno uso das suas competncias
complementares para o desenvolvimento de
sinergias.

Responsabilidade Social: assegurar s pessoas o

exerccio da cidadania, com acesso a bens e
servios essenciais, adotando o princpio
gerencial do desenvolvimento sustentvel.

Excelncia Gerencial
FUNDAMENTOS:

Controle Social: atuao que se define pela

participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao
das atividades da administrao pblica.

Gesto Participativa: atitude gerencial da alta

administrao que busca o mximo de
cooperao das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial de cada um e
harmonizando os interesses individuais e
coletivos.

ADMINISTRAO PBLICA
ADMINISTRAO DIRETA: rgos

SETOR
PBLICO
NO-ESTATAL

Poder Executivo
Legislativo

Judicirio

ADMINISTRAO INDIRETA: Entidades

Direito
Pblico

Autarquias
Fundaes

Direito
Privado

Empresas Pblicas
Sociedades de Economia Mista

Entidades
Paraestatais

Necessidade de
Coordenao (1)

A diviso da Administrao Pblica em Direta e

Indireta,
formando
rgos
e
entidades,
e,
posteriormente,
a
subdiviso
em
unidades
administrativas internas, serve ao propsito de
estruturar a atividade governamental.

No entanto, ao mesmo tempo em que se desenha uma

organizao apropriada para a diviso de
competncias na Administrao Pblica, so criados
centros administrativos com interesses prprios e
sujeitos a interferncias diversas, de origens internas
e/ou externas.

Necessidade de
Coordenao (2)

Assim, cada ministrio um rgo do governo, mas em

certa medida dispe de autonomia administrativa e
concentra certo nvel de poder de deciso ou controle de
recursos, que permitem a proteo dos seus interesses e
vises prprias, provenientes dos seus quadros tcnicos
e gerenciais, ou de foras externas da sociedade que
atuam sobre o rgo.

Vrias polticas pblicas, todavia, necessitam da

atuao de diferentes rgos e entidades, razo pela
qual preciso criar mecanismos que assegurem a
atuao harmnica e coordenada de todos os entes
governamentais.

Fragmentao
Embora as demandas da sociedade
geralmente necessitem ser resolvidas de
forma articulada, em que diferentes
agncias setoriais
atuem
de
forma
coordenada, na prtica ocorre uma
atuao fragmentada.
Resultados:

Menos Eficincia
Menos Efetividade

Intersetorialidade
Busca de aes integradas da gesto e da
prestao de servios entre diferentes
polticas pblicas visando o bem estar
integral do cidado, considerado em sua
totalidade.
A proposta da intersetorialidade uma
nova maneira de abordar os problemas
sociais, focalizando o cidado de forma
integral
e
superando
a
forma
segmentada e desarticulada em que
usualmente
so
elaboradas
e
implementadas as polticas pblicas,
fracionadas em diferentes setores.

Intersetorialidade
A integrao e coordenao das aes
demandam mudanas
nas
estruturas
tradicionais
de
governo, gerando
propostas como:
Substituio das estruturas funcionais e
piramidais por estruturas matriciais mais
flexveis, que permitam a coordenao em
todos os nveis.
Substituir rgos segmentados por
reas de conhecimento e atuao por
rgos de corte regional.

Transversalidade
Corresponde a abordar um determinado
problema sob diversos ngulos, fazendo
sua insero na agenda de vrias reas
temticas de polticas pblicas.
Por exemplo: a insero do princpio da
igualdade de gnero em todas as aes
governamentais.

Necessidade de
Coordenao (3)
Segundo Humberto F. Martins:

A INTEGRAO nas polticas pblicas implica

que elas devem apoiar umas s outras, ou pelo
menos no devem ser contraditrias.

A COERNCIA nas polticas envolve a promoo

sistemtica de aes que se reforcem mutuamente
nos diferentes rgos do governo, criando sinergias
para a realizao dos objetivos comuns.

Necessidade de
Coordenao (4)
Segundo Humberto F. Martins (continuao):

A COORDENAO nas polticas significa fazer

com que os diversos sistemas institucionais e
gerenciais que formulam polticas trabalhem
juntos de forma congruente.

A CONSISTNCIA nas polticas significa

assegurar que as polticas individuais no sejam
internamente contraditrias e que as polticas que
se opem ao alcance de um determinado objetivo
sejam evitadas ou integradas.

Coordenao Federativa (1)

Segundo Fernando Abrucio, trs fatores tm contribudo para o
aumento da importncia e da complexidade do problema da
coordenao inter-governamental em todo o mundo:

H necessidade de bem-estar social convivendo com maior

escassez relativa de recursos. Isso exige melhor desempenho
governamental, com fortes presses por economia (cortar gastos
e custos), eficincia (fazer mais com menos) e efetividade (ter
impacto sobre as causas dos problemas sociais) trs tpicos que
dependem, em pases federativos, de maior coordenao entre as
esferas poltico-administrativas na gesto das polticas pblicas.

Coordenao Federativa (2)

Houve um aumento das demandas por maior autonomia de
governos locais e/ou grupos tnicos, levando luta contra a
uniformizao e a excessiva centralizao, o que acontece ao
mesmo tempo em que governos e coalizes nacionais tentam
evitar problemas causados pela fragmentao, como a elevao
da desigualdade social, o descontrole das contas pblicas de
entes subnacionais como ocorreu na Argentina e no Brasil , a
guerra fiscal entre os nveis de governo e, no piores casos, o
surgimento de focos de secesso, como na Rssia.

Coordenao Federativa (3)

Se, por um lado, cada vez maior a interconexo dos
governos locais com outras estruturas de poder que no os
governos centrais, tais como os relacionamentos com foras
transnacionais como empresas e organismos internacionais e
as parcerias com a sociedade civil, por outro lado, h
simultaneamente uma necessidade de reforo das instncias
nacionais para organizar melhor a insero internacional do pas
e reduzir os aspectos negativos da globalizao, inclusive para as
comunidades locais e seus hbitos socioculturais.

Estado-Rede (1)

Segundo Castells (1998): Caracteriza-se pelo

compartilhamento da autoridade no mbito de
uma rede de instituies. Uma rede, por definio,
no possui centro, seno ns, de diferentes
dimenses e com relaes inter-nodais que so
frequentemente assimtricas. Mas, em termos
finais, todos os ns so necessrios para a
existencia da rede. Asim, o estado-nao se articula
cotidianamente na tomada de decises com
instituies supra-nacionais de distintos tipos e em
distintos mbitos.

Estado-Rede (2)

Tambm funcionam nessa rede instituies

regionais
e
locais.
Organizaes
no
governamentais (ou neo-governamentais, porque
trabalham com e a partir dos governos) se
conectam com esta rede inter-institucional, feita de
negociao e deciso, de compromisso e
autoridade, de informao e estratgia. Este tipo
de estado parece ser o mais adequado para
processar a complexidade crescente de relaes
entre o global, o nacional e o local, a economia, a
sociedade e a poltica, na era da informao.

Estrutura em Rede

Formada por um conjunto de organizaes com

atividades coordenadas, por meio de contratos,
acordos ou relaes interpessoais.

Surgem
como
alternativa
hierrquicas rgidas e formais.

estruturas

Caractersticas

Uma estrutura em rede, uma alternativa

estrutura piramidal, tem seus integrantes ligados
horizontalmente a todos os demais, diretamente
ou atravs dos que os cercam.

O conjunto resultante uma malha de linhas

mltiplas, que pode se espalhar indefinidamente
para todos os lados, sem que nenhum dos seus ns
seja considerado principal.

Prevalece a vontade
determinado objetivo.

coletiva

de

realizar

Redes de Polticas Pblicas

As redes de polticas representam uma
nova forma de governana pblica,
permitindo a coordenao de atores
estatais e sociais.
Seu surgimento est associado s
transformaes recentes no papel do
Estado e nas suas relaes com a
sociedade, que tm demandado modelos
descentralizados de gesto de polticas
pblicas.

Redes de Polticas Pblicas

CARACTERSTICAS
Horizontalidade
Compartilhamento de autoridade e
responsabilidade
Interdependncia entre os mltiplos participantes
Flexibilidade e capacidade de adaptao
Envolvimento de atores de natureza diversa

Equilbrio entre coordenao e autonomia

Redes de Polticas Pblicas

APLICAES

Recursos so escassos
Problemas complexos
Multiplicidade de atores envolvidos
Demanda por benefcios
Demanda por participao social

Questo de Prova (Cespe)

A organizao em rede tem sido um instrumento
facilitador na formao de monoplios sobre
tecnologias e meios de produo, assim como na
excluso de diversas empresas em diferentes
mercados, sendo marcada pela individualidade das
organizaes.

Questo de Prova (Cespe)

Organizaes horizontais e no burocrticas se
utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,
basicamente
caracterizada
por
flexibilidade
estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de
cooperao
e
descentralizao
de
autoridade/responsabilidade.

Redes de Polticas Pblicas

VANTAGENS
A pluralidade de atores permite maior mobilizao
de recursos e garante a diversidade de opinies
sobre os problemas;

A maior capilaridade apresentada pelas redes

permite a definio de prioridades de forma mais
democrtica, envolvendo organizaes de pequeno
porte e mais prximas da origem dos problemas;

Redes de Polticas Pblicas

VANTAGENS
Ao envolver governo e organizaes nogovernamentais, permite criar presena pblica sem
a constituio de estruturas burocrticas;
Com sua maior flexibilidade, so mais aptas a
desenvolver uma gesto adaptativa e conectada a
realidades sociais volteis;

Redes de Polticas Pblicas

VANTAGENS

Como estruturas horizontalizadas, em que os

participantes preservam sua autonomia, os objetivos
e estratgias da rede so gerados pelos consensos
obtidos entre seus participantes, levando a um maior
compromisso com as metas compartilhadas.

(Snia Maria Fleury Teixeira)

Redes de Polticas Pblicas

DESVANTAGENS
Dificultam a prestao de contas (accountability) em
relao ao uso dos recursos pblicos, pelo fato de
envolverem numerosos participantes;
A gerao de consensos pode ser lenta, criando
dificuldades para enfrentar questes que requerem
uma ao imediata;
Metas compartilhadas no garantem a eficcia no
cumprimento
dos
objetivos,
pois
as
responsabilidades so tambm diludas;

Redes de Polticas Pblicas

DESVANTAGENS
A dinmica flexvel pode distanciar os participantes
dos objetivos iniciais, ou mesmo comprometer a
ao da rede pelo abandono de atores;
Os critrios para participao na rede no so
explcitos e universais, o que pode levar a
marginalizao de grupos;
H dificuldades de controle e coordenao, gerando
problemas gesto das redes.

Redes de Polticas Pblicas

Gesto (1)

Os mecanismos tradicionais da administrao pblica no se

aplicam gerncia das redes de polticas pblicas

Os gestores devem buscar instrumentos que lhes permitam

coordenar as redes, como a habilidade de somar foras e a
habilidade de alcanar metas comuns

A gesto de redes implica na gesto de interdependncias, o

que aproxima os processos de formulao e implementao
de polticas e exige o desenvolvimento de formas de
coordenao e controle

Redes de Polticas Pblicas

Gesto (2)

Uma questo relevante para a coordenao das redes o

estabelecimento de processos de deciso que sejam contnuos
e estveis, como parte formal da estrutura da rede ou no

Os instrumentos para a gesto das redes, focados na

coordenao, podem ser dos tipos: regulatrio, financeiro ou
comunicacional.

Deve-se evitar desenvolver estruturas formais que sejam

inapropriadas ao problema ou que ameacem o equilbrio da
prpria rede

Redes de Polticas Pblicas

Gesto (3)

H um paradoxo referente preservao da autonomia dos

membros da rede e a necessidade de desenvolver mecanismos
de coordenao interorganizacional

O desenvolvimento da coordenao contm as sementes da

desintegrao, devido ao aumento da formalizao e do
monitoramento

O estabelecimento de canais de comunicao entre os

membros da rede crucial para o desenvolvimento de valores
e objetivos coletivos

Canais informais baseados em relaes entre indivduos

podem ser teis no processo de coordenao

Exerccio - Cespe
De acordo com a configurao de redes organizacionais, assinale a
opo incorreta.
A) Diante da necessidade de adaptao ao ambiente de acirrada
competio, organizaes em todo o mundo tm recorrido a

estratgias colaborativas como forma de adquirir competncias que

ainda no possuem. Isso implica mudanas na estratgia das
organizaes, que podem assumir uma variedade de formas de
atuao, entre elas, a atuao em redes.

Exerccio - Cespe
B) As redes de organizaes so um tipo de agrupamento cujo objetivo
principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes.
Atuando em redes, as organizaes podem complementar-se.
C) A confiana um elemento que nunca estar presente no sistema de

redes; por isso, os atores devem se proteger do comportamento

oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informaes para si.
D) A formao de redes organizacionais pode ser considerada,
efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao das
organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a
realizao de atividades conjuntas e o compartilhamento de dados.
E

Exerccio - Cespe
E) De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e
aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um
mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de
potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e
indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao
tecnolgica.

Polticas Pblicas
ESTADO

MERCADO

TERCEIRO
SETOR

Equilbrio (1)

A boa governana social depende de um equilbrio

entre as esferas do Estado, do mercado e do
terceiro setor.

Cada esfera possui limitaes e vantagens

comparativas, demonstradas historicamente.

Equilbrio (2)

O Estado promove equidade, mas menos

eficiente.

O mercado forte em eficincia, mas insensvel em

equidade.

O terceiro setor prov meios de expresso de

iniciativas cidads essenciais afirmao da
identidade cvica, mas sua natureza no a regra
de direito.

Governo Matricial (1)

Implementao de um modelo de governana

social baseado em redes, na perspectiva intra e
extra-governamental.

Modelo de gesto governamental voltado para

resultados, que se baseia em conexes entre
programas e organizaes necessrias a sua
implementao.

Atuao em Rede

PROGRAMAS

GOVERNO

MERCADO

3 SETOR

MOTIVAO

Baseia-se em limitaes da estrutura

programtica, que no assegura a coerncia entre
os resultados dos programas e dos planos de
desenvolvimento.

A estrutura programtica no assegura a

convergncia entre as aes necessrias
implementao dos programas e das agendas das
organizaes.

Planejamento x Ao

A experincia recente de planejamento

governamental tem apresentado avanos
significativos, sobretudo quanto melhoria da
qualidade da formulao estratgica.

Permanecem limitaes, especialmente quanto a

questes relativas implementao.

Central de Resultados

Deve ser a unidade de acompanhamento e

avaliao integrado nas perspectivas horizontal e
vertical, no qual ocorre o gerenciamento de
programas de forma integrada com o
gerenciamento das organizaes.

Deve sistematizar o controle matricial, com a

verificao sistmica do alcance dos resultados e a
indicao dos devidos ajustes a serem realizados.
( Marini e Martins)

Questo de Prova - Esaf

Assinale a opo que exprime corretamente caractersticas de
uma estrutura organizacional em rede.
a) Na estrutura em rede a organizao vista como um sistema
fechado.
b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e
conformidade.
c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de
autoridade e responsabilidade.
d) Na estrutura em rede as clulas so formadas considerando a
especializao do trabalho.
e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a
de produto e/ou processo.
Resposta: C