GESTAO DAS OPERACOES Uma Abordagem Integrada iVictor Sequeira Rolddo Joaquim Silva Ribeiro Gestao das OperacGes Uma Abordagem Integrada PH uonironVisite-nos na Internet em ‘www.monitor pt Thule Gestdo das Operastes - Uma Abordagem Integrada Autores ‘Victor Sequeira Rolo ¢ Joaquin Siva Ribeica Capa Kompoition mit ri Hates, 980, Wale Dexe (1890-1973) Eidigho Monitor -Projetese Baigoes, Cotecs30 Mania de Gestio Fotocompotigio ‘Monto. Impresso eacabamentos ‘Tipograta Lowsenense “Loud r Novembro de 2007 Depésita 65 ISBN 978:972.9413.73:5 {Cpe MONITOR, LDA, 07 RESERLABOS TODOS DIRFITOS Sen apes MONITOR. LD neha ont ne pec sm dae Se “pe fms prune, sec, engl ‘doar at PI wonton Ad a, 66-9 Bagh = 170020 Lisbon Pos “Fe (38h) 217973686 + Far (381) 2881 malt depeomerc@osion t= hafman tor pe Indice 1 Introdugio. 1 1.1 Grandes Tendéacis com Inedéncia eas Opergdes 2 1.2 Da Empresa ltegrada i Empresa Extendida 7 1.3 Ongasizacio deste Livro “So Bibiografia.. 1s secgdor 2 Esteatégia da Produgio e Operagies » 21 0 Procestode Decslo 9 22 Da Estatégia da Empresa te Eetratégias Puncional. 2 23 Prisidades Compesiivas em Estatgia de Operagdes. noon 225 2.4 ipo do Moos de Ean Esra es Opes 34 Biblioga 51 3. Gestto da Qualidade 85 3.1 Histéiae Evol 5s 3.2 Conceito de Qualia en 58 3.3 Custos de Obtengio da Quaidade @ 34 Objectivo, Medida e Prevensio de Qualdade 66 135 Identifcagio e Retolgio de Problemas e Fecramentas da Qualdade “ 3.6 Contzolo Esutistico de Qualidade (CEQ) 237 oxigen Ite § Qua Bibliog ea nn 4. Flexibilidade 41 Agentes Eavolvidos on Pleniblidade « snes HO) 42 Determinantes Globais Vitas & Flexibilidade 110 43 Determinantes de Enquadeamento da Flesibidade = na 107 109 44 Determinantes Directos da Flxibildade. soe HG 45 lesb, Pnearento «Progra. 121 Bibliograi 121 5 Capacidade . 125 5.1 Coneeita nn vee 1S 52 Planeatnento da Capacidade 132|v Gostdo das Operapdes - Uma aboragem Integreda ‘53 Teoria das Restrigies ccciacsoareemicn wr 54 Capacidade nos Servigos - po 1S ibliografia... 157 SECCAO It 6 Concepgio do Produro 161 tet 6.1 Introd 62 Procesto Empresarial de Concepsio de Novos Produtos -- oe 1B 63 Processo Operscional de Concepeio. nnn 179 64 Novas Teenologias de Concep 0 oom nr nn) 65 Metodologias de Apoio Concepsio de Produtos. - 185 6.6 Concepgio de um Servigo sense 202 Bibliogratia even omen 208 7 Processos ¢ Tecnologias . a 207 7A Factores de Decisio na Escolha de Processos © Tecnologia... 207 72 Ambientes de ProduGio wn 200 713 Folucio das Teenologits do Proressn 213 7.4 Concepsio do Fuxo do Process nnn penn 221 75 Selecpio de Teenologin / Equipamentos Seo 226 7.6 Processo nos Servos vo 227 Bibliogeafia seve 233 8 Inplantagio . 25 8.1 Consideragdes Gerais 235 82 Configuragdes Biscas de Implantagio 236 83 Procedimento Recional de Preparacio de uma Implantagio (SLP) ncn 240 84 Modo Quanxion mt Deceit de po mmrnemn 85 Linhas de Montagem... 86 CAlulas de Produsic 8:7 Implantgio ¢ Movimentagio « 8 Software de Apoio so Extabelecimenta da tpi ~ Bibliografia _ 9. Organizagio do Trabalho 9.1 Bvolugio da Organizagio do Trabalho. 9.2 Princpios de Gestio da Fossa de Trabalho. 93 dias Base sobre Concepsio do Trabalho 94 Tnstrumentos de Anise do Teabalho cnn enn 95 Estado dos Tempos 96 Principios de Exgonomia 9.7 Simplfcagio do Trabalho 9.8 Novas Formas de Oxgunizagio do Trabalho. 9.9 Avaliagio do Posto de Trabalho env Bibliografia 256 305 313 319 seca mm 10 Planeamento Agregado TOA Conceitos vu sn 323 102 Vasiveis Suscepiveis de Actagio o 325 103 Custos em Planeamento Agregado.. 328 104 Plancamento Agregado e Plano Disector de Prodgio cnn 334 105 A Importincia das Previsdes no Planeamento Agregadd vonwcsmnnnn 336 106 Pacino Agro com Sopot em Pramas inet vem MO Bibliogeafia . sennnnnne 3G 11 Programagio das Opens. TEA Conceitos 11.2 Sequenciamento com Heuristicas 113 Programacio Dinimics... 11a Métodos de Afectasi0 cn. 11S Programagio com Capacidade Fiita 116 Progsamagio em Ambientes Contin¥08 11.7 Programagio Ualizand PERT seven 11.8 Teoria das Fas de Espera Bibliograia 12 Gestdo de Stocks 12.1 Introdugio «. 12.2 Conceitos Preliminares on. ns 123 Custos e Quantidade Ezonémica de Eacomenda 124 Modelos Clitsicos de Gestio de Stocks. “ 125 Criteas & Visio Tradicional de Gestio de Stocks. fevnen 483. Bibliografia co os 18 Materials Requirement Planning / Just 1B. Line of Bolane (LOB) . 132 Mater Reguinment Planing (MRP) I eo. 133 JursnTime - Biiiogaia 14. Gestio da Cadeia de Abastecimento Sa no A 141 Conceitos cnc 491 12 Cade de Valor © Cadein de Abntecimento ws 143 Plinemento ¢ Ingo do Fisxo de Informagio oH 14 Conceppio da Caden de Abastecinento ¢ Avalagio do Desempenho 497 145 Outsourcing. Sot 146 Locaiagio dav Instlagies 503 bliografa _ 515, sECGAO IV istemas de Informagio © Modelos ; 519 151 Sistemas de Informa Aplcados 3 Produio 59Wi Gestéo das Operardes - Uma abordagem Integra 15.2 Modelos a 30 Bibliograf 3 7 sti SECCAO V 16 Avaliagio de Desempenho. : sa 16.1 Agentes Envolvidos, os 347 16.2 Objectives © Media nc rnnnsunvsnnmnnnnnon sone 551 163 A Produtividade eononnnnsnnnnnnen 361 Bibliogratia. 568 Glossir CAPITULO 1 Introdugao Actualmene, as organizagdes empresariais representam um papel da maior importincia nagerasio de tiqueza e na satisfagio das necessidades da sociedade. No intetior das organizagdes € a funcio Produgao e Operagées que integra o conjunte de meios através dos quais sio produzidos os bens e servigos consumidos pele mercado global. Ou seja, a funcio Produgio e Operagdes' é 0 conjunto de processos no interior das organizagdes que adquire inputs trabalho, capital, materias, energia, informacio....) ¢ 08 transforma em oufputs (bens e servigos) consumidos pelo mercado. Quando sfo referidos bens trata-se de produtos fisicos ¢, 0 termo de roducio que lhes esti associado é 0 fabrico. Quando se refere servicos trata-se de produtos intangiveis. A Gestio de Operagées ¢ designada como o processo de tomada de decisoes referente transformacio de inputs em oufputs que envolve, nomeadamente, os seguintes aspectos: concepco do produto, escolha do process9 € da tecnologia, ‘organizagio do trabalho, dimensionamento da capacidade, planeamento, programagio econtrolo, gestio de socks, esto e methoriada cualidade, avaliagio do desempenho, A gestio das operagdes que se processa no interior das organizagdes & hoje extremamente exigente pois o mundo esti continuamente sujeitoa grandes mudangas que obtigam a um permanente rediteccionamento desta fungio. Nesta perspectiva, sio particularmente importantes ¢ tém uma marcada incidéncia na Produgio e Operagies omovimentono sentido da globalizagioedaeconomiadoconhecimento, as alteragdes na estrutura das organizagdes, o impacto crescente das tecnologias de informacio ¢ a evolugio para uma sociedade em que os servicos sio cada vez mais importantes. Neste contexto, 0 gestor das operacdes deve ter um claro entendimento do impacto da producio e operagées nas restantes fungdes da organizagio e vice-versa, " Ao lang do liveo so urns os temo "Prado « Opeasbes” e “Operas com signs equivalent2 Gastdo das Operacces - Uma abordagem Ineoraca tealizando a articulagio no plano da eficiéncia operativa de modo a reforgi-la sem desperdicar recursos. Hoje, em muitos negécios, tende a encarar-se a funcio operagdes como uma vantagem competitiva para a empresa constituindo-se como a base de suporte activo da estratégia da empresa, que € encarada de uma forma integrada, Para cumpriresse propdsito o gestor de operagdes deve tera percepgio clara das decisées tomadas a0 nivel do cliente final que afectam a qualidade do produto, sua disponibilidade ¢ desempenho, o seu valor e, de um modo geral, as decisdes que afectam a eficiéncia ¢ ¢ desempenho da organizagio e portanto a produtividade e a sua capacidade de competi. A gestio de operagies é assim constituida por um mix de gestio de pessoas e da aplicagio de tecnologies por vezes sofisticadas de forma a criar bens e servigos de qualidade. Usliza ainda como instrumentos métodos quantitativos desenvolvidos noutras disciplinas e incorporados de uma forma integrada nesta disciplin, que tem vvindoa tomar-se uma iea dereferéncia,com um corpode conhecimentos estrututado, ‘que nos iltimos anos s¢ tem ampliado com a utilizagio de novas técnicas que tém tomado a funcio operacdes uma base de suporte activo da estratégia da empresa. 1.1_Grandes Tendéncias com Incidéncia nas Operagées Conhecimento em contexto de globalizagao ‘Vivemos uma eta de grande mudanca ¢ complexidade em que os ¢esafios que as. empresas enfrentam para competir ¢ sobreviver sio enormes. Enquanto hi dois séculos, o tempo que 0 conhecimento humano levava a duplicar era de 150 anos, na década actual é de apenas um ano, tendo o tempo de ciclo de vida dos produtos decrescido enormemente na genetalidade dos sectores. Assim, ha que reconhecer que 4 competéncia, as qualificagdes, 0 conhecimento ¢ os produtos, nio se mantém adequacdlos por muito tempo, gerando-se desvantagens comparativas quando no hi. inovagio c rapidez na inovacio. Paralelamente a explosio do conhecimento, os fluxos mundiais de produtos, informagao ¢ capital tém crescido a elevado ritmo, verificando-se que actualmente ‘quase todos os paises compram no estrangeiro uma elevada percentagem daquilo que consomem. A taxa de investimento directo esteangeiro no mundo evoluiu de 1981- 85 para 1986-90 de 0,8% para 25,6%, existindo actualmente mais de 35,000 empresas Intocupso 9 smltinacionais que detém cerca de 200.000 subsidirias,cujas trocas entre sirepresentam cerca de 1/3 do comércio mundial. A globalizagao tem vindo assim a ganhar maior intensidade, sustentada no aumento da competitividade mundial, facilitada pela liberalizagio ¢ tornada possivel pela tecnologia (especialmente os transportes, as telecomunicagdeseastecnologias de nformagio). Numceniriocomestaconfiguracio, qual 0 “modelo de empresa” mais adequado a sobrevivéncia e a0 desenvolvimento? ‘Neste contexto, as empresas tendem a competir numa perspectiva mun- dial de cadeia de valor, suportada em estratégias de menor custo e/ou diferenciagio, em que sio da maior relevancia os ganhos de produtividade, € a répida capacidade de adaptacio. (Ou seja, nesta situagio em que a oferta excede a procura, em que a concorréncia centre produtos se torna mais intensa, com maior nivel de exigéncia dos compradores, é maior a necessidade de inovagio e maior a necessidade de resposta em tempo e vatiedade tornando-se necessitio maior repertério de respostas com grande interaccio interna e com uma rede de trocas de informacio rica, em que seja optimizada a eficincia de comunicagbes, pois a reside a capacidade de interligar os diferentes niveis da empresa de uma forma permanente e sistematica, Por outro lado, 0 ciclo de vida do produto e o seu ciclo de producio é, frequentemente, tio curto que obriga a uma capacidade de aprendizagem veloz, Assim, actualmente para competi é da maior importincia o conhecimento. As actividades baseadas no conbecimento, nomeadamente o desenvolvimento de produtos € processos , tém vindo a tornar-se a primeira das fungGes internas da empresa no sentido da conquistade vantagens competitivas. Ouseja, éoconhecimento que sustenta a vantagem competitiva através da inovagio, criatividade, qualidade, eficiéncia; e sio as pessoas que possuem e podem adquirir conhecimento, Estrutura da organizagao empresarial Ao longo do século XX a empresa tomou-se a principal forma de organizacio geradora de riqueza. Consiste numa estruvura muito hirarquizada com empregados ‘muito dependentes da organizagio trabalhando paca esta em full ne num local fixo certo. ‘Tudoindica que efeito congregado da globalizacio, das tecnologias dainformacio € da economia do conhecimento tender a transformar as estruturas organizativas existentes: ~ Tanto no trabalho como na organizacio, grande parte dos fluxos sio cada vez mais fluxos de informagio, que tendem nalguns casos a substituir os fluxos de bens.4 Gestée des Oporagdes - Uma abariagem Integyada Os meios de produsio tendem a ser constituidos prevalentemente pelo conhecimento que é detido pelo tabalhador. Assim, este tende atornar-se um associado - trabalha para a organizagio mas nao Ihe pertence. ~ Niio hi necessidade de uma grande proximidade fisica, uma vez que os custos de comunicacio tendem a decrescer. ~ Existe uma forte tendéncia para alteracio das tarefas, com maior autonomia individual, alteracio dos processos de controlo e alteragio dos sistemas de controlo, (© factor de producio trabalho tende a ser substituido crescentemente pelo conhecimento, mas este no & detido pela organizasio e nio pode ser controlado da mesma forma que os factores de producio tradicionais, como 0 capital, trabalho e materials. Esboga-se hojeatendéncia para. existéncia conjunta de dois tipos de organizages mais comuns; Grandes organizagdes transnacionais e Pequenas empresas em rede. AS grandes organizagSes transnacionais so conglomerados com base em muitos paises do mundo em concorréncia oligopolistica, integrados verticalmente ¢ horizontal- ‘mente em que a concepsio € a produgiio sio controladas pela mesma organizacio com marcas bem estabelecidas € com um controlo tradicional baseado em érgios centrais fortes e flutuagio do restante pessoal. As pequenas empresas em rede sio constituidas por combinagdes temporirias de pequenas empresas de poucas pessoas ligadas em rede funcionando em gestio por projecto, muitos suportados em subcontratacio com grande necessidade de flexibilidade e inovacio. Assim, a tipica organizagio Tuncional em pirimide tende a ser substitufda por ‘uma organizacio em rede, cuja optimizacio conjunta é muito mais eficaz na satisfagio dos clientes finais do que uma empresa isolada que se confronta com um mundo pro- gressivamente mais complexo. Ou seja, a organizagio deixa de estar centrada em si ‘mesma para estar centrada nos clientes e, passa a organizar-se em sede com maitas outras organizagdes complementares. Tecnologias de informagao ‘A integragio das tecnologias de informacZo com as elecomunicagbes tem vindo ‘4 mudar fortemente a forma como as empresas operam, nomeadamente na ligagio cliente-fornecedor com a substirui¢ao progressiva do intermediétio, com a alteracio decanais de distribuigioc como desenvolvimentw da urgunizayio virtual funcionando fem rede, Este tipo de desenvolvimento favorece a centralizacio de informasio, Introdugio 5 nomeadamente 0 planeamento ¢ programagio, ¢ a descentralizagio na acgio. Paralelamente, com 2 automatizacio 0 prego dos bens e servigos baixa, 0s salétios sobem ¢ of lucros crescem. De uma forma getal as grandes mudangas introduzidas pelas Tecnologias de informagio podem caracterizar-se por: » = Importantes ganhos de sistema devido & possibilidade de integrar as fases de concepgio ¢ producio. - Possibilidade de coordenagio de actividades desconexas no espaco. Maior flexibilidade, de modo a permitir 0 uso de técnicas avangadas, mesmo cem pequenas e médias empresas de processo descontinuo ¢ até em trabalho de tipo artesanal. = Melhoria da ligagio oferta-procura pela redugio significativa do tempo de resposta, = Possibilidade de aumento de produtividade (na medida em que é produzido ‘ais onfput com 0 mesmo pessoal). ~ Melhoria de qualidade dos produtos e servicos. No que conceme ao sistema de produgio as grandes alteragdes podem sintetizar- se por: introdugio de sistemas CAD (computer-aided design) que permnitemn’ organizacio ‘a concepgio de produtos ripida e dirigida ao cliente especifico; sistemas de producto Aexivel (FMS) que permitem produzir maior variedade de produtos com eficiéncia; sistemas integrados de apoio & produgio — computer aided manufacturing — (CAM) que permitem que o pracesso de produgio ¢ controlo seja suportado informaticamente; sistemas CAD-CAM, em que a concepeio pode ser realizada num ponto do globo ¢ a produgio online num outro ponto longinquo do globo; sistemas virtuais de simulagio de linhas de produgio e testes. Talvez a mudanga actual mais notéria com ‘grande incidéncia na Producio e Operacdes seja consttuida pelos sistemas de informagio integrados — Enterprive Resource Planning (ERP) que tendem a integra 0 conjunto de informagio que suporta as decisoes na empresa. ‘As tecnologias de informagio permitem, na medida em que oacesso’ informacio émaior eo planeamento é mais eficaz, reduzir substancialmenteo nivel deexisténcias ¢ funcionar em cadeias mais alargadas de partilha de informagio em que a gestio da relagio é de grande importincia6 Gestdo dts Operapdes - Uma abordagem itegrada Servicgos Grande parte da produgio industsal esta a deslocar-se dos paises desenvolvidos para os paises subdesenvelvidos (Asia, América Latina e Europa de Leste), e muitas ‘multinacionais tendem a ter mais empregados em paises pobres do que em paises Paralelamente, os paises ricos da OCDE tendem a transferie parte do seu ouput a indistria para os servigos. Hoje mais de /, do output dos paises da OCDE e mis de*/, do emprego esti no sector dos servigos, embora a forma da organizacio tipica continue a sera fibrica de servigos (como por exemplo, os Bancos). Mesmo no sector industrial grande parte da actividade é realmente de servicos, como a concepgio€ 0 marketing. No passado, a inovagio originava que o despedimento de mio-de-obra num sector originava transferéacia dessa mio-de-obra para outro sector. Da agricultura para a indiistria, da industria para os servigos. No entanto, actualmente, a transferéncia de onfput da industria para os secvigos rio origina uma correspondente transferéncia de emprego pois as tecnologias de informacio originam alguma absorgao através da sutomatizacio (caixas mulkibanco, atendedores automaticos, etc) tapando uma eventual transferéncia da indtistria para os servigos. [As transferéneias mais visiveis de emprego que tém vindo a verificarse decorrem de: ~ Emprego no sector emergente das tecnologias de informagio em si mesmo. ~ Emprego nos sectores cuja taxa de aumento do outputé superior ao aumento, da taxa de produtividade. Os servigos representam cada vez uma maior percentagem da economia € crescem continuamente. Servigos como a banca e 0s seguros, 0s transportes, a satide, as tecnologias de informago e as telecomunicagdes representam um papel cada vez mais importante na economia, oferecendo cada vez. mais oportunidades de negécio € de emprego. Por outro lado, cada vez mais a produgio de bens tem associada a prestacio de servigos, existindo af uma relaglo estreita entre a produgio de bens e servigos. Assim, podem considerar-se os servigos que se constituem como principal actividade (a banca, seguros, formacio, informaglo) ¢ os servigos associados a produgio de bens (a satisfagio do cliente, manutengio e apoio pés-venda). As diferencas mais aotérias entre produgio de bens ¢ servigos que tem ‘consequéncias a0 nivel do planeamento e programacio das Operages consistem Invoaugio 7 fandamentalmente em que, sendo os servigos intangiveis.a posse nfo é normalmente ‘transferida no acto de venda, no pode ser armazenado, coincidindo frequentemente a produgio € 0 consumo no lugar € no tempo. Grande parte das matérias abordadas neste livro aplica se quer’ producio de bens ‘quer A prestagio de servigos. 1.2_Da Empresa Integrada 4 Empresa Extendida ‘Numa empresa integrada pretende-se que por via da integragiio se possam tomar ‘medidas globais de optimizacio que perpassam por toda acadeia inerente ao proceso ce evitar a utlizagio de medidas locais, isoladas miopes. Frequentemente em algumas empresas existe um repertério de tespostas muito limitado, enquanto noutras existe uma grande interacgo intema que nfo consegue estruturat-se ¢ originar respostas. O modelo que se defende baseia-se numa rede de trocas de informagio rica que pode permitirultrapassar parcialmente essa limitagio. ‘Aempresa funciona como um todo, o que supée um sistema de informacio que permita um fluxo répido e com iniimeros caminhos, sem que no entanto o comando coordenagio de uma instincia de primeiro nivel perca o seu papel preponderante para um funcionamento eficiente do sistema. A troca de informagio € muito ripida ‘eespontiinea. A iniciativa pode pertencer a qualquer dos subsistemas. ‘Uma das coisas a optimizar numa organizagio deste tipo é a eficiéncia de comunicagées, pois aireside acapacidade deinterligaros diferentes niveis daestrutura de uma forma permanente e sistemitica. Assim, na medida em que as comunicagdes capacidade de processamento melhoram, permite centralizat a informacio, aa medida em que é integeado permite descentralizar na accio. Ou seja, é possivel centralizar os aspectos decisivos do negécio por conveniéncia de integrar informacio proveniente de muitos lados e,é possivel descenttalizar no que conceme aos aspectos em que é conveniente tomar medidas locais com mais eficiéncia, sistema é assim fortemente integrado, por ter capacidade de recolher informagio de varios lados, e de coordenar e estruturar conjuntamente virias éreas, Assim, sendo basicamente centralizado, & passivel de ser subsequentemente descentralizado de uma forma segmentada que permita iniciativas e dicisdes locais. No concerente & centralizagio ¢ descentralizacio Simon (1960), coloca como falerais as questées:8 Goctio dae Operapio - Uma abostager Integra + Que grau de centralizasio ou descentralizagio adoptar? ‘+ No dmbito da descentralizagio, que relagies estabelecer entre diferentes areas da empresa? ‘A resposta a estas questdes consiste em definir quais os parimetros de controlo entre as diferentes areas; ou seja, quais as questdes que sio tratadas a um certo nivel € quais os limites dentro de que séo tratadas, e qual o valor que origins mudanca de nivel A integracio permite resolver contradigSes perante o contexto e contradigdes entre diferentes éreas que, caso contratio, se desintegram por conflito. E 0 caso dos conflitos classicamente emergentes entre marketing, finangas e producio (Figura 1.1), que 6 uma perspectiva integradora permite resolver. Bee Ea Fig. 11 Integrasdo Masketing-Finangas-Operasdes E em contexto de integragio que se considera a funsio operagdes como 0 conjunto de processos que adquire¢ ansfonna inpus (abalho, capital, material, energia, informagdes,..) em oufputs (bens ¢ servigos) consumidos pelo mercado. air l esate) ‘Fig, 12 A fansdo operasoes como sistema de iapu-ouput Invoausia 9 (Ou seja, pode considerar-se este sistema de input-output constituido por: + Entradas (inputs) - recebidas do ambiente externo (matérias-primas, ‘componentes, pessoas, informagio, capital, etc) + Saidas (output) - enviadas para 0 ambiente externo (ptodutos ¢ servicos) + Processos - através dos quais as entradas sio transformadas em saidas utilizando os meios adequados para 0 feito. + Retroacso (feedback) ~ processo através do qual uma parte do sinal de owpat € iutoducido no input, o que pode ajudar a controlar & dinimica do sistema (pode ser positivo ou negativo) [No quadro seguinte (Quadro 1.1) sio apresentados alguns exemplos de sistemas de operagdes. ‘guns nou Melos ra output | ements |__ peice ‘Traneformasio | pancoat_ | clementos de Bee S| Ss [eee “zoe rors | Seacea, | “ferementes” | Cecoomes: Sienee ‘sletrénicore fos ‘Vriagio das mmecbness Venda Toasted Gaal | Boone. ~Equpananios | Cudador de] Feasoss Satstagio ae Cndeos | Sauce Doterctalnente, pessoas “Enfermots Rrtades | “nclacores de smorsiade Trverisade | unas Reesor [Fae oi | Suc! stances sear Sapunicgio | Tnormcio |= omaliste—[ andieey — Trfemagio | voto das Secal “Equsamento | Inormogéo; | Suacaonada e | tragene Proseseese. | trataa HE importante referir que 0 conceito de sistema de inpu/-output limitado & empresa. tem vindo a seralargado para a empresa extendida em termos de cada de abaste- cimento que @ integra com fornecedores, dstribuidores ¢ clientes, estruturando o xo de uma forma alargada, Nesta perspectiva, considera-se todo 0 conjunto de fangBes que, dentro e fora da empresa, permite que a cadeia de valor produza pro- dutos e forneca servigos 20 cliente. (Ou seja, a empresa extendida considers:10 Gestio das Qnerapine Lina orci Itegrada 1.3 _Organizagao deste Livro Este livro estd organizado globalmente segundo o exquema ca Figura 1.3: EE Fig. 13 -Bstrutura do Liveo A Sccea0 I posiciona os aspectos que determinam primordialmente as decisées de producto € operagées tendo sido consideradas para esse efeito a estratégia de operagdes, a qualidade, a flexibilidade e a capacidade. No Capitulo 2 - Fstratigia de Operagies, sio abordadas as prioridades competitivas em Estratégia de Operagies e € estabelecida a ligacio de alguns dos mocelos de estratégia & fungio Operagdes. Parte-se do conhecimento do meio envolvente actividade da empresa ¢ das suas competéncias, em especial das competéncias dlistintivas relativamente a concorténcia, para definir os principais objectivos ‘estratégicos, com suporte nos quais se procuram identifica as estratégias que se Invodugao 11 entendam mais adequadas € constituir planos estratégicos formais, completos ¢ integrados, de forma a garantir que os objectivos bisicos da empresa sio susceptiveis, de ser alcancados. Ou seja, decorrente da estratégia da empresa, para a qual deveri estar orientada toda a organizacio, a estratépia das operagdes esta intimamente ligada ‘a definigio de prioridades com consequéncias no plano da eficiéncia operativa e de sullzacdo de recursos. ‘A Qualidade (Cap 3) eavolve e condiciona toda a organizasio particularmente as operagdes. Como consequéncia do aumento da oferta generalizada de produtos ¢ servigos ¢, portanto, do aumento da competitividade, a qualidade tormow-se uma condigao estratégica para competir, sendo as abordagens recentes 0 resultado de uma evolugio continua que desembocou na Gestio da Qualidade e na Qualidade Total. B dado um enfoque particular & medida e ferramentas da qualidade situadas nas diferentes fases do ciclo da qualidade: Identificagio de Problemas (brainstorming, AMEE); Selecgio de Problemas (Histograma, Diagrama de Paretto, Anilise “Malticritério e Fluxograma);Deteccio de Causas (Diagrama de Causa-Efeito, Diagrama de Correlacio); Escolha de Solugdes ¢ Aplicacio de Solugdes. O Controlo Estatistico da Qualidade merece um maior desenvolvimento concluindo-se 0 capitulo com abordagens integradas da Qualidade: Métodos Taguchi, 6-Sigma e Programas de Qualidade Total. No Capitulo 4 € abordada a Flexibilidade considerada como a capacidade de adaptagio © mudanga em tempo ¢ vatiedade aplicada a diferentes situagdes € objectivos que pode aumentar enormemente os graus de liberdade inerentes as opgbes estratégicas e operacionais da empresa nas suas varias vertentes, nomeadamente: forca de trabalho, produto, sistema de produgio. No Capitulo 5 € abordada a Capacidade A capacidade de produgio de uma onganizagio deve ser adeqada aos volumes de producio esperados, evitando-se, tanto quanto possivel, excessos ou situagGes de subcapacidade, Assim, a decisio acerca da capacidade de um sistema de produgio tem uma importincia significativa, nio somente ao nivel da fun¢o operagdes mas, fandamentalmente, a0 nivel global da organizagio, uma vez que afecta a sua competitividade. Sio considerados os factores que afectam a capacidade e so estabelecidas formas de a calcular, Merece ‘um desenvolvimento particular a teoria das restrigdes centrada na gestio dos pontos de estrangulamento do sistema, ou se na gestio das capacidades dos recur. sos com restrigdes. Subsequentemente sio tecidas consideragées a capacidade nos servigos. ‘A Scogito II € constituida pelos quatro capitulos seguintes: a concepgio do produto € do processo, a implantacio ¢ a orgenizacio do trabalho. Pretende-se12 Gestéo das Operapdes- Uma abordagem Inegrada posicionar a tomada de decisio acerca da producio de um bem ou servigo que assenta,inevitavelmente,na capacidade que a organizacio dispdee nas oportunidades que pode exploras. Trata-se, por um lado, de responder is necessidades do mercado- tendo presente o que produzem as empresas concorrentese, por outro, de anaisat os recursos de que se dispde, aomeadamente, o conhecimento tecnolégico. A Conapo do Prduta (Cap. 6) ¢ 0 resultado da definigio de uma estratégia de negécios que tem presente o mercado € o sistema de producio. Sio considersdos 0 processo empresarial eo processo operacional de concepgio de novos produtose sio considerados vérios instrumentos de concepgio ¢ avaliagio de ideias, nomea nen sins mesg de apoio a concepgio de produtos — Design for fanufacture| Anilise de Valor, QED (Qual Deployment), Concepgio Monts t, QED (Quality Function Deploymend ,e Concep No Capitulo 7 — Protos ¢ Temologias— so considerados os factores de decisio ‘a escolha de processos ¢ tecnologia e 2 evolugo das tecnologias do processo com as consequéncias inerentes i produtividade e flexibilidade, Na sequéncia do estudo do produto ¢ apés seleccio das tecnologias e equipamentos a utilizar € estabelecida concepgio do fluxodo proceso, parao qual sio definidos os principaisinstrumentos a utilizar do grifico de proceso ao grifico de anilise). Definida a estrutura do proceso ha necessidade de tomar decisées sobre os equipamentos a utilizer. Na ‘aioria das situagSes surge a possibilidade de vérias alternativas pelo que intetessa definir critérios de seleccio. E realizado um enfoque particular nos processos de servigos. No Capitulo 8 ¢ abordada a implantacio da unidade. Uma correcta implantagio dos varios departamentos, centros de trabalho e dos equipamentos contribui para a redugio dos movimentos de matetias e dos trabalhadores ao longo do proceso Produtivo. Assim, tendo em conta os processos tecnoldgicos ¢ as tecnologias utilizadas, ha necessidade de organizar e implantar, de uma forma optimizads, tis recursos pois trata-se de uma decisio importante associada aos processos produtivos, de bens e de servigos, que, em muitos casos, requer investimentos avultados que envolvem compromissos de longo prazo e que tém impacto significativo nos custos € na eficiéncia das operagdes. Apés definidas configuracées basicas de implantagio € aprofundado o procedimento racional de preparacio da implantagio, estabelecida emvarias etapas, sendoa anilise qualitativa complementada com métodos quantitativos. E ditigida uma atengio particular & implementagio equilibragem de linhas de montagem ¢ as células de producdo apés 0 que se estabelece uma telacio com os sistemas de movimentagio, Invade 19 No Capitulo 9 é abordada de ums forma detalhada a organizagio do trabalho posicionando as tés grandes escolas — clissica, comportamental ¢ séciotéenica, ‘Qualquer sistema de operages, para além dos seus recursos isicos (instalagées, ‘equipamentos) e processos de funcionamento, deveri dispor de recursos humanos, cujas caracteristicas, organizacio e motivacio sio fundamentais para o sucesso da empresa. Por conseguinte, existe necessidade de que o trabalho desenvolvido por cada trabalhador ou grupo de trabalho, seja concebido de forma a torné-lo eficx2, cémodoemotivador. Efectivamente, autilizaciode cada um dosdiferentes processos tecnolégicos ¢ tecnologias tem impacto na estrutura organizativa da producto, nos _graus de autonomia, esponsabilidade e criatividade dos postos de trabalho. Sio definidos grandes principios de gestio da forca de trabalho ¢ explicitadas ideias base sobre concepgio do trabalho, sendo fornecidos varios instrumentos de analise do trabalho emetodologias inerentesao estudo dos tempos. Apésestabelecidos pprincipios de ergonomia ¢ aprofundads a simplificacio do trabalho eas novas formas de organizagio do trabalho, concluindo-se com a avaliacdo do posto de trabalho. ‘Na Seceao IIT considera-se o sistema de planeamento conjugado com a gestio de stocks extendida através da gestio da cadeia de abastecimento, so considerados: planeamento agregado, programagio, gestio de stocks, MRP/JIT e gestio da cadeia de abastecimento. © Planeamento Agrgado (Cap. 10) stua-se numa perspectiva mais abrangente que ‘a programagio da produgio, realizando-se num horizonte temporal mais amplo ¢ perspectivando planos integrados caja informacio é trabalhada de uma forma condensada. Com o Planeamento pretende-se: determinar quanto produzis de cada tum dos produtos finais, com base nas encomendas dos clientes ¢ na previsio da pprocura; planear os requisitos de materiais, o que incluio sex faseamento no tempo. So consideradas as variaveis susceptiveis de actuagio em planeamento agregado € apontadas estratégias de utilizagio possivel No Capitulo 11 é abordada a Prgrumapao que ¢ a afectagio de recursos ao longo dotempode formaa cumprir um conjunto de tarefas, Caracteriza-se pela suanatureza combinatdria, que se situa na classe dos problemas discretos. Aplica-se quer a tarefas simples quer a ambientes complexos do tipo dos Sistemas Flexiveis. Quando aplicada ‘aambientes intermitentes, em que 0 riimero de operacdes por tarefa,a sua afectagio ‘is miquinas ¢ a sua ordem de processamento sio arbitririas mas conhecidas antecipadamente ¢, em que existem muitas paragens e arranques, a programagio tomna-se uma area de grande complexidade. O problema fundamental da programacio égeric tempos. Tendo em atencioa forma como chegam ¢ fluem as encomendsas (Flas14 Geo das Operacdes - Uma abordagem Itegrace de espera) eo ntimero evariedade de méquinas e trabalhadotes (capacidade),existem virias formas esteuturadas de resolver problemas de programacio, Neste capitulo sio estudados: sequenciamento com heuristicas, métodos de afectacio, programacio com capacidade finita, programagio utilizando PERT. A Gestao de Stocks (Cap. 12) esti fortemente relacionada com o planeamento e Programagio das operagdes procurando, nomeadamente, criar seguranca contra atrasos na entrega por parte dos fornecedores, manter a independéncia entre operagées de fabrico getando mais flexibilidade, aumentar a flexibilidade perante vvariagbes na procura. Sio abordados os conceitos principais partindo dai para 0 equacionamento dos modelos clssicos em gestio de stocks, terminando com uma anilise critica a visio tradicional. © MRP € 0 JIT (Cap. 13) sio sistemas estruturados e fortemente ligados 20 planeamento e programasio. © MRP (Materials Requirement Planning) €um sistema de planeamento que determina quantidades ¢ tempos de produgio de produtos finais e componentes, possibilitando, desta forma, a minimizagio do custo das existéncias. O JIT (stn Tine é wm sistema que funciona puxado pelas necessidades, controlando © fluxo de trabalhos em curso ¢ medindo o volume de produgio. Encontra-se fortemente ligado ao sistema /ean tendo sido inicialmente desenvolvido no ambito dda empresa japonesa Toyota. A Gestio da Cadein de Abastecimento (Capitulo 14) consiste numa série de actividades que movimenta materiais ¢ informacio dos fornecedores para os clientes através de operagdes. Cada produto ou servigo tem a sua propria cadeia de abastecimento, que pode envolver muitas organizagdes no processo de transformacio, armazenamento e distribuicio. I estabelecida uma ligacio particular cadeia de valor € slo abordados com maior énfase o outsourcing, a localizacio ¢ a distribuigio. A Secs IV coincide integralmente com o Capitulo 15,e constitui-se através de sistemas de informacio como o principal suporte para o planeamento.e programacio das operagées, possiblitando a integracio e a tomada de decisdes apropriadas em tempo real. Ou seja, permitindo operacionalizar a pritica de uma forma consistente. Por outro lado, os modelos informiticos apresentados posicionam algumas possibilidades de utilizagio de certos suportes estruturais de grande utilidade ‘modelos de simulagio, modelos de integracio ¢ modelos periciais. Na Seveao V Cap. 16) é finalmente avaliado o desempenho da organizacio. Num mundo globalizado em que as empresas tendem a competir numa perspectiva ‘mundial de cadeia de valor com necessidades de adaptagio ripida ea organizar-se em rede por combinagies temporirias com grande exigéncia de flexiblidade, em que as Introsugio 15 tecnologias de informacio alteraram completamente o funcionamento interno da empresa ¢ 0 interface desta com o exterior, as empresas necessitam de alterar comportamentos ¢ as métticas de desempenho acompanham essa alteraclo. avaliagio de desempenho da empresa pretende medir 0 grau de concretizagio dos ‘objectivos, os quais em cada momento sio condicionados pelas resrigdes que 0 contexto impde, No conjunto de indicadores bisicos escolhidos para o sistema de finalizagio €tido em conta o conjunto de indicadores que provilegia, puma primeira abordagem, a partlha de valor entre os stakeboldert, F. dada uma maior atengio 20 indicador produtividade por tratar-se da medida de desempenho mais fortemente ligada & fangio produgio e operagdes. A produtividade merece esta atencio pois tem sido através do aumento de produgio que a sociedade tem evoluido para niveis de riqueza mais avangados e, tem sido essencialmente atecnologia a gerar aumentos de produtividade. livro contém varios auxiliares que podem ajudar a objectivar ideias: + Problemas resolvidos ao longo de virios capitulos; + Checklists de revisio sistematica; + Estudos de caso exemplificativos; + Referéncias bibliogrificas organizadas por capitulo; * Glossasio de termos mais importantes. 0 objectivo principal do livro é cobrir 0 conjunto de conhecimentos que constituem hoje a étea bem definida da gestio das operagies fornecendo as técnicas einstrumentos relevantes para utilizagio de profissionais eestudantes. Bibliografia Chase, Jacobs e Aguilano, Opartons Managem or competitive adentge mith global exer (Lith edition), MacGraw- Hil, 2006. Davenport, Thomas H.e Laurence Prusak, Working Kuooedge— How Ongonizatons manage what hy ‘know, Harvard Business School Pres, 1998. Fitzsimmons, james A. e Mona A. Fitzsimmons, Semize Management ~ Operations, Strategy and Injorwain Tecbolgy, Levi, MacGraw-Hil, 1998, Goman, C. Kinsey, Manayig 4 Glbal Organization, Crisp Publications, 1994. Laubaden, Robert], Thomas M. Malone andthe MIT Scenario Working Group, To Seariar “for 20° Cnty Organizations ing networks of SmallFirns nal ancompassng "Vinal Counties"?16 Gastéo das Operagdes - Une wbortagem interac Sloan School af Management, Massachussets Instinste of Technology, Working Paper 21C WP HOO, Janeiro de 1997.; Norman, Richard, Semice Management Strategy and Laadeshipn Sene Basiet, John Wiley & Sons, 1991. OCDE, 21°" Century Technologies ~ Promises and Perit of a Dynamic Future, Organization for Economic Cooperation and Development, 1998 ‘Vonderembse, M.A.and White, G.P., Core Conpt of Operations Management, John Wiley & Sons, 2004. 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Parte edo conbecimento do meiaenvolente di actvidade da empresa das suas competéncias em especial das competénciasdistintinas rlatvansente « concorrncia para definir os rinsipais objectives estratigicas, com suporte nos quais se prociram identfcar as cstratigias que se entendam mais adequadas e constituirplanos estatégicas formas, compleos¢ integrados, de forma a garantir que os objectivos bisices da empresa sio nscptvesdeseraleangades. Ou sea, decorrente da estratgia da empresa para a qual ever estar orientada toda a organizago, aesratgia das operagies std intimamente ligada & defingo de prioridades com consequéncias no plano da eficéncia eperativa ¢ de wiz de recursos, 1 0 Processo de Decisdo ‘A empresa pode consideree-se uma Pessoa Colectiva que se movimenta por objectivos implicitos ou explicitoe) aum dado contexto social, orientadainternamente por Valores eagindo segundo processos (tecnolégicos, burocriticos, deinforma¢io,..). ‘Tal como uma pessoa individual também a empresa (pessoa colectiva) recebe inputs e emite outputs virios e,identicamente reage 20 contexto em fungio da leitura mais ou menos eficaz que dele faz (processo cognitive) através do seu sistema de informagio, Eessencialmente stravésdo sistema de informagio (sistema neurolégico da empresa) que esta reage a0 contexto, duma forma mais ou menos flexivel e mais ‘ou menos integrada. O teacado dos objectivos da empresa (Fig.21) ea acgio e outputs daf decorrentes, Eno essencial uma fungio de:20 Goold uss Opuractes - Ua abordage inegraaa a) Varidveis internas: + Recursos Internos (tecnologia, capacidade, mio-de-obra,..) + Processos (tecnoldgicos, burocriticos, de organizacio,..) + Valores (cultura da empresa) ) Variaveis externas associadas a0 contexto ©) Proceso cognitivo - forma como a informagio é captada e interpretada (Gistema de informacio) ‘CONTEXTO. Sistema 2“ Valores Informacdo | . ‘Tratamento 2 informacio | (Processes cognitves) Inputs > Hp —e cups Resultados Feedback ig. 2A - Tragado de Objectivos 8) Varidveis internas -A dimensio co tipode recursos intemnos dequeaempresa dispde determinam em grande parte os seus objectivos, em particular no caso das empresas com recursos do tipo capital intensivo (Ex: Siderurgia), em que estes frequentemente parametrizam um leque de actuacio relativamente estreito. ‘Também o tipo de processos utilizados, nomeadamente o processo tecnol6gico, ‘© processo de informacio, o processo de organizacio eo processo burocritico (que inclui os procedimentos) influenciam e sio depois influenciados pelos objectivos que se definem. ‘Vasidvel que determina os objectivos slo ainda os valores, esse incorpéreo que 0 tempo vai estruturando, constituindo-se como a base da cultura da empresa, tio determinante na forma como esta se orienta numa determinada direc¢io, »b) Variaveis externas associadas ao contexto -Diferentes contextos originam diferentes reacgdes de adaptacio por parte da empresa. Enquanto um contexto Esiratigia la Produ w Operayies 24 cestivel otigina uma adaptagio do tipo repetitivo, um contexto de mudange origina ‘uma antecipacio criativa com maiornecessidade de flexbilidade, tanto mais necessétia {quanto menor fora duragio dos ciclos de vida do produto. Em contextos em que a oferta excede a procura, a concorréncia entre produtos tomna-se mais intensa, com maior nivel de exigéncia dos compradores e, maior necessidade de inovar. O nivel de entropia sobe ea necessidade de respostaem tempo ‘e variedade é maior - Esse aumento de capacidade de resposta pode dar-se com um suporte em flexibilidade e integracio. Flexibilidade - é aqui definida como a capacidade de responder a estimulos em tempo e variedade. Tntegragio - é aqui definida como « capucidude de uma entidude coosdenar € estruturar conjuntamente de uma forma estive, virias éreas ¢ um enorme volume de informagio. ‘Numa perspectiva de mercados abertos, em que a procura excede a oferta e em que é possivel competir em prego -qualidade com grandes quantidades de produto, 0 problema da flexibilidade coloca-se com menor intensidade - Nessas situacSes a alta especializacio num s6 produto (ou em poucos produtos) para universos muito amplos € vantajosa, por efeito de escala em que 0 custo unitério diminui progressivamente com oaumento de volume atéum certolimite de compressibilidade. ) Proceso cognitivo - A forma como o contexto é captado (percebido) € interpretado é diferenciado em cada empresa (pessoa colectiva) dependendo em grande parte do sistema de informacio de que dispde ¢ da forma como trata a informacio que recebe. A formna como interpreta por exemplo: quais os vectores de mudanca no contexto ‘actual e quais as forcas e necessidades que Ihe sio subjacentes, origina respostas diferentes dadas por diferentes entidades, gerando em consequéncia diferentes objectivos. Em qualquer das variéveis anteriormente apontadas flexibilidade é um factor de majoragio que, em caso de excesso pode levar A desintegracao. Ou sea, interessa rmaximizar a flexibilidade sem que se gere a desintegracio 0 que pode ser conseguido ‘com uma boa identidade advinda do sistema de informacio e do sistema de valores. A integragio pressupde um determinado estado de equilibrio em torno do qual © sistema se estabelece. © afastamento desse ponto de equilibrio é tolerivel até determinado limite a partir do qual se dé a desintegeacio (jereversivel) -Se se ligarem funcionslmente a flexibi-lidade e a integracio, pode medir-se qual o limite méximo da variacio da flexibilidade que no gera a desintegracio.22 Gestéo das Operapées -Uma abardagem Integrade Flexiblidade € integragio sio atriburos da pessoa humana que podem ser transportados para pessoa colectiva (salvaguardando as especificidades). Na pessoa humana aintegragao do todo, é suportada no essencial pelo sistema neurol6gico - Na pessoa colectiva (empresa), a identidade € a integracio do todo, suportada no essencial pelo sistema de informacio. Na pessoa humana a flexiblidade ¢ conseguida através da multiplicidade de recursos de que dispée eda capacidade do seu sistema neurolégico reagicom rapidez e variedade de atitudes. Na empresa a flexbilidade pode ser conseguida através da vvariedade de fangdes (¢ portanto também de produtos e servigos) e da rapidez de resposta através de sistema de informacio. Da _Estratégia da Empresa as Estratégias Funcionai Como se sabe, na sua generalidade, as organizacdes no se encontram isoladas, competindo em ambiente de mercado imperfeito com outras organizagées, sendo- natural que 0 desempenho competitive de cada uma dependa fortemente da forma. como desenvolve a sua actividade e como formula eimplementa as suas estratégias, face 4 concorséncia, com base no conhecimento do meio envolvente & actividadeda empresa e das. suas competéncias, em especial das competéncias distintvas relativamente & concorréncia, que se podem definir os principais objectivos estratégicos - que devem estar enquadrados com a missio da empresa a partir dos quais se procurario. identficar as estratégias que so entendam mais adequadas ¢ construir um plano- estratégico formal, completo € integrado, de forma a garantir que os objectivos bisicos da empresa sio susceptiveis de ser alcangados. A formulagio da estratégia, que pode ser realizada com 0 auxilio de varios modelos, segue-se a sua implementasio e controlo, sendo, contudo, 2 estratégia cfectivamente concretizada o resultado da conjugagio com eventuais estratégias nio- programadas, as designadas estratégias emergentes, como resultado da detecgio de altecages da envolvente e de novas oportunidades, Dito de outra forma, as questées base que se colocam sio “Em que negécio estamos” (estratégia de empresa) e “Como devemos competi” (estratégia do negicio), de onde decorrem as estratégias funcionais parcelares nas quais se insere a Esstratégia de Operagies. Ou seja, decorrente da estratégia da empresa, para a qual deveri estar orientada toda a organizacao, a estratégia de produgio esti intimamente ligada & definigio de Estratéla da rocuydo e Operagtes 23 prioridades com consequéncias no plano da eficiéncia operativa e de utilizagio de recursos. _—__ Fig. 2.2~Da estndgia da empresa as esratégiasfuncionais ‘Os Quatro Estadios De acordo com Hayes e Wheelwright (1979), uma estratégia de produgio opergdes pode suportar a estratégia da empresa segundo diferentes graus de proactividade: Gran I— Internamente passiva A sste nivel, a gestio de topo vé a fungio producio e operagdes como uma necessidade e tenta minimizar 0 impacto negativo da funcio operagées na estratégia do negécio. O potencial da fungi operagoes € ignorado e as actividades das operagées surgem em resposta A estratégia global sendo 0 custo a prioridade compettiva essencialmente controlada. Grav I~ Externamente passiva A empresa vé a necessidade de que a fungio produgio e operagées seja competitiva em relacio a concorréncia, sendo apetrechada 20 mesmo nivel, mas o seu potencial contributo para a competitividade da empresa éaindaignorado. A producio € encarada como standardizada e nfo sofisticada. Gran IIT— Internamente activa Aste nivel, a funcio producio e operagdes, juntamente coma restantes fungdes (marketing, financas ...) suporta e apoia activamente a estratépia da empresa. Nesta fase, aestratégia de operagées é formulada de forma a que possa apoiar activamente a estratégia do negécio. E perspectivada uma visio criativa da fancio produgio ¢ ‘operagies, mas apenas na medica em que esta seja coerente com a esteatégia da empresa.Grau IV — Bxternamente activa ‘Acste nivel, as operagdes tornam-se uma vantagem competitiva para a empresa. Por um lado existe a estratégia das operagdes € por outro ela confere uma vantagem competitiva & empresa constituindo a base da estratégia do negécio. Neste nivel a empresa é encarada como um todo integrado. Orientagao Dominante Em fungio das competéncias internas, cada empresa poderi possuir uma orientagio privilegiada, sendo considerado normalmente trés orientagdes mais caracteristicas: Orientaglo segundo o mercado ‘Algumas empresas tém como preocupagio dominante responder de um modo cefectivo a grupos de consumidores e dai decorrem as decisdes referentes a produtos, ‘materiais ¢ tecnologias. Orientagio segundo o produto Outras empresas estio orientadas no sentido dos produtos ou das matérias- primas, desenvolvendo utilizagdes para os seus produtos, esperando através delas ganhar mercado. Orientagdo segundo a tecnologia Outras empresas esto orientadas pare as tecnologias,partindo das faclidades que clas oferecem para satisfazer os mercados com produtos adequados. potencial de progresso de uma empresa ser fortemente dependente de tal otientagio. Num espaco a trés dimensées podem ser ensaindas.as vias combinagbes de orientagdes dominantes entre Mercado, Produto e Tecnologia, bem como as possibilidades de expansio, conforme representado na figura seguinte. Fig. 23 ~ Orientasio dominance ont adept de Tht (1990) Estatigia da Produpdo © Operagtes 25 2.3 Prioridades Competitivas em Estratégia de Operagées E dificil uma empresa concorrer oferecendo um desempenho superior em todas. as dimensdes competitivas: custo, qualidade, flexibilidade, inovagio, pelo que, em cada empresa, deve proceder-se A definicio de priosidades competitivas. No entanto, 2s hierarquizagdes possiveis sio imimeras. Por exemplo, uma. empresa que produz “por encomenda” tem normalmente tendéncia a privilegiar a flexibilidade em produtos ou a flexibilidade em capacidade, 20 passo que uma empresa que procura distinguir~se claramente em relacio concorréncia tende a privilegiar a qualidade. Jé uma empresa com uma linha de producio continua est fortemente limitada na sua capacidade de melhorar a flexibilidade e, eventualmeate, teri de privilegiar competir em custo, “Acombinagio e ponderacio das prioridades competitivas pode realizar-sedeuma forma mais visivel através de um esquema do tipo da Figura 2.4. cunt Exerolo Flexibilidade exemple & Inovasso quotidede Fig. 24 -Combinasto de priridades compedvas Custo — Flexibilidade Com a evolucio da revolugio industrial, deu-se © avanco da mecanizacio e a introdugio de novos sistemas de fabrico, que tendo sacrificado a flexibilidade do- sistema artesanal originaram, no entanto, a diminuigio de cus:os geradora de ganhos deprodutividade. A fabrica tornou-se um sistema produtivo especializado, com uma. ‘gama restrita de produtos obtida segundo processos especificos. Antes, o sistema caracterizava-se por dispor de equipamento pouco especializa- do, flexivel ¢, de baixa produtividade; depois passou a dispor de equipamento mais.26 Gestie das Operagdes - Uma abordagem Itegrada especializado pouco flexivel nao permitindo a diferenciacio € diversficagio de produtos. ‘A histéria da industrializagio tem sido em grande parte baseada na logica da seleccio-competigio ¢ esta tem-se realizado principalmente segundo 0 parimetro ceusto, com o seguinte fio-condutor ales woes de prourto Fig. 2.5- Evolugdo do volume de produsio eflexbilidade Estabelecendo uma relagio entre os volumes de produgio € a continuidade do ‘processo, Hayes © Wheelwright (1979), verificaram que as empresas que competiam ‘minimizando o custo se posicionavam segundo o vector diagonal. 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E: dado um enfoque particular é medida eas feramentas da qualidade situadas mas diferentes fasts do cdo da qualidade: dentificagao de Problemas (brainstorming, Amfe) Sele de Problemas (Histegrama, Diagrama de Parti, Anélise Mulicrteriae Plicegrama); Deteo de Cansas (Diagrama de Causa-Efeto, Diagrama de Corelia); Escolba de Soliies e Aplicazao de Soluées. O Controlo Estatstico da Qualidade merece wm ‘maior desenvolvimento concindo se capitulo com abordagensinteradas da Quaidade: ‘Métodos Taguchi, 6-Sigmare Programas de Quatidade Total. 3.1 Histori e Evolugéo Embora oconceito de Qualidade faca parte da vida das pessoas hi muito tempo, 6 recentemente passou a ser considerada como uma fungio importante da gestio das empress. Tendo no inicio apenas um caricter correctivo e orientado para actividades d: inspeceZo, s6 nos dias de hoje as actividades relacionadas com a Qua- lidade passaram a ser vistas como essenciais & estratégia da empresa. Com efeito, inicialmente centrava-se apenas nas actividades de fabricagio e hoje es:ende-se a todas as actividades da empresa. Pode corsiderar-se que foi como consequéncia do aumento de oferta general ada de produtos e servigos ¢, portanto, do aumento de competitividede, que a Qualidade se tornou wma condigio esteatégica para competir, endo as abordagens recentes 0 resultado de uma evolugio continua, que se descreve de seguida,156 Gestée das Qperacées - Uma abordagem Inegrada Inspecgao A necessidade de haver uma inspecgio formal teve origem com o inicio da produgio em massa. Com o aumento do niimero de produtos a fabricar, os diversos componentes ja nfo podiam ser ajustados uns aos outros manualmente, 0 processo requetia mio-de-obra qualficada ¢ era fortemente consumidor de tempo. [As actividades de inspeccio ficaram ligadas ao controle de Qualidade com a ppublicagio do livro “O Controle de Qualidade na Fabricagio” (putlicado em 1922) da autoria de G. S. Radford. Pela primeira vez, a Qualidade era vista como uma responsabilidade nova de gestio e como uma fungao independente. 0 livroabordava em profundidade a actividade de inspecgio (ao material, ao processo, as ferramentas), como fazer uma amostragem (embora nio baseada em fundamentos estatisticos), como utilizar o sistema de calibres e, finalmente, como organizar um departamento deinspecgio. O controle de Qualidade era assim uma actividade limitada dinspeccio. A inspecgio tem, nesta fase, como preocupacio principal a detecgio, colocando a énfase na conformidade do produto, utiliando como método a calibragem € ‘medigdes, sendo os procedimentos da responsabilidade do Departamento de Inspeccio. Controle Estatistico da Qualidade, Controlo do Processoe Técnicas de Amostragem Em 1931, W. A. Shewhast publicou um trabalho intitulado “Economic Control of Quality of Manufactured Product” que veio dar um caricter cientifico a uma fungiio que até estava baseada no empirismo. Nele, o autor dé uma definigao precisa ce mensusivel do que deve ser 0 Controle de qualidade durante o fabrico, desenvolve -virias técnicas para controlar e avaliar a producio de uma forma sistemitica e sugere ‘uma variedade de formas de melhorar a Qualidade. Nesta fase, a preocupacio principal € 0 controlo, colocando a énfase na conformidade do produto com reduzidas inspeccdes, utilizando como métodos ferramentas estatisticas, sendo os procedimentos da responsabilidade do Departa- ‘mento de Engenharia Ocontrolo do proceso desenvolveu-sea partirdo conceito de controloestatistico, cconsiderando que um fenémeno deveri ser controlado quando através da experiéncia se pode prever, pelo menos dentro de limites, como 0 mesmo iré evoluir no fututo, Foram desenvolvidas técnicas estatistcas simples para a detetminagio de limites, assim ccmo métodos grificos vélidos para avaliar quando 0 processo se encontra dentro dos limites aceitiveis, Gestio da Qualciade 57 Por outro lado, as técnicas de amostragem partiam da premissa de que uma inspecsio a 100% nfo era uma forma eficaz de separar os produtos bons dos deticientes, Fazendo o controle de um ntimero limitado de itens na produgio de um Jote,decide-se entio se um lote 6, ou nio, aceitivel. O proceso, no entanto, acarreta ‘louns tiscos. Nem sempre as amostras sio totalmente representativas ¢, ‘casionalmente, pode ser aceite um lote que, na realidade, contém um grande niimero de itens defeituosos. Foram entio desenvolvidas tabelas de amostragem bascada no nivel de qualidade aceitivel (NQA):a Qualidade minima que um lote poderia manter 40 longo do tempo e ainda ser considerado satisfatdrio. Dois tipos de inspeccio ‘cstavam envolvidos. Inspeccio normal, a qual requeria um niimero minimo de verificages que era usada quando os produtos sob revisio provavam teruma taxa de Jefeito menor ou igual 4 NQA. A inspeccio reforgada era usada quando a taxa de dofetos tunha excedido a NQA. As tabelas possuem igualmente regras que indicam. quando se deve fazer a ligagio entre os dois métodos de inspecgio. Garantia de Qualidade Entre os anos cinquenta ¢ oitenta deu-se uma evolugao no sentido do estabeleci- mento de modelos de garantia de qualidade, Fm 1987, a ISO (International Organi- «ation for Standardization) publica a série de normas de garantia de Qualidade ISO 9000 aplicdveis a qualquer tipo de empresa, Pode considerar-se garantia de Qualidade ‘como © conjunto das actividades progeamadas e sistemiticas implementadas no Ambito do sistema de Qualidade de forma a proporcionar a confianga adequada de ‘que uma entidade esti em condigdes de satisfazer as exigéncias relativas & Qualidade. Gestao da Qualidade ‘A partir dos anos 70 surge a Gestio da Qualidade, que integrou a garantia da ‘Qualidade e a preocupacio com a continua melhoria dos produtos e passou de um apertadc controlo de fabricagio para o envolvimento da gestio. Os elementos Aistintos que passaram estar envolvidos sio fundamentalmente:a quantificagio dos ‘custos di qualidade, a atitude de prevenclo ¢ 0 conceito de Qualidade Total. [Nesta fase toda a cadeia produtiva e todas as éreas funcionais, desde o design até a0 mercado, sio envolvidas na Qualidade. A Qualidade é medida e slo estabelecidos programasintegrados. A abordagem considera que a Qualidade deve se incorporada (© que é diferente de ser controlada). Surgem, a partir dos anos 80, as abordagens & Qualidade Total que tém como filosofia a motivagio e consciencializagio e um grande empenhamento da lideranca.58 Gestio das Operapes - Uma abordagem Iniegrada 3.2 Conceito de Qualidade A Qualidade € uma meta possivel de mediglo e rifo apenas uma definicéo vaga Aehom. E-maisumesforco continuo para melhorardoque um grau de exceléncia pr definido. Deming define Qualidade como um grau previsivel de uniformidade e confianca a0 mais baixo custo ¢ adaptado as necessidasles do mercado, considerando adicionalmente que a Qualidade se fabrica nfo se inspecciona. Philip Crosby considera que a Qualidade é um processo dinémico ¢ nfo um programa em que 0 tinico padrio de desempenho aceitivel é 0 “zero defeitos”. Kaoru Ishikawa considera que € necessécia a satisfagio do cliente (interno ou externo) de modo a que as suas expectativas sejam atingidas ou excedidas, com base numa melhoria continua do proceso. Juran define qualidade como “ser apropriada para uso ou propésito” preferindo essa definicio a de conformidade coma especificagio. Podem no entanto conjugar-se estas duas vertentes definindo Qualidade como a conformidade dos produtos ou servigos as necessidades expressas pelos clientes externos ou internos, ‘ou seja, considerando por um lado o vectot externo do cliente € por outro o vector interno de cumprimento da especificagio, como ilustia a figura seguinte. Produto Necessided= Servigo real Especit- Procure cago fexpressa ‘Fig. 3.1- Conformidade da qualidade Por outro lado, © Conceito de Qualidade esta fortemente associado a Valor. A. «questio central que se coloca é, no plano interno, que operagdes actescentam Valor? E, no plano externo, qual o Valor para o cliente? Ou seja, a evolugio moderna do conceito de Qualidade assenta fundamentalmente numa atitude de confianga em que © controlo é realizado 4 prin. Gostto de Qualsce 59 CCONFIANGA, conrRoLo TRADICIOHAL, DESCONFIANGA Fig.3.2~ Conceito moderno de qualidade Basicamente entre 0 conceito antigo eo conceito moderno o que tem evoluido si as seguintes mudaneas de atinude: Conceite Antigo Conceito Moderna “A qualidade & de responsabilidade do | A qualidade & da responsabilidade de Departamento de Controle da todos Qualidade ‘Visio defensiva da qualidade: Visio ofensive de qualidade: é um Immpedir que salam produtos actor de compettvidede; vemos sefettuosos Ultrapassar a qualidade da concorréncia ‘Oconceito qualidade aplica-se 808 | O conceito qualidade e os princpios produtos {6a methoria continua apicar-se 20s Drodutos, aos servos e ferganizacéo -Qualidade para o Cliente Em pleno século XI desenha-se um novo perfil para a empresa. Desenvolvem: se novos habitos de trabalho enovos negécios. As empresas que melhor se adaptam & mudanca, a evolugio dos mercados e as crises so as que assentam numa cultura(60 Gest das Operapses - Uma abardagem Itegraca transparente € coesa sustentando um cédigo de valores que faz com que todos trabalhem no mesmo sentido. O comprometimento dos trabalhadores com principios simples incentiva 4 criagio de um espirito de servigo, O projecto de empresa assente em valores e conviogdes torna-se um desafio colectivo que indica objectivos (que podem mudar) © di sentido a0 esforgo de todos. Esse projecto € colocado, essencialmente, ao servigo dos clientes aos quais deve ser fornecido valor consubs- tanciado na maior Qualidade para um dado prego. Ou seja, fice a0 interesse dos clientes, cabe permanentemente melhorar a relagio qualidade/preso. também conveniente ter presente as quatro necessidades bisicas do cliente em termos de servigos: - Necessidade ée ser compreendido; - Necessidade ée ser bem recebido; - Necessidade ¢e se sentir importante; - Necessidade ée conforto. ‘A im de melho-ar os padrdes do servigo ao cliente existem alguns aspectos que interessa desenvolver intensamente: - Estabelecer objectivos claros e pablicos no que diz respeito aos clientes. A comunicagio com os clientes deve ser facilitada dedicando-Ihes a maior atengio. Tudo 0 que diz respeito aos clientes deve ser levado 20 conhecimento da direcgio que deve dispor de informagio acerca de tudo 0 que provoca reclamagies dos clientes. Verifcar os procedimentos ¢ competéncias de todos os empregados que estio «em contacto com os clientes. Para além dos vendedores e comerciais todos os colaboradores estimmulam a percepgio que o cliente tem da empresa E particularmente importante recompensas todas as acgdes tomadas no sentido de melhorar 0 servigo a0 cliente. ‘Observaros procedimentos dos concorrentes (Benchmarking) verificando quais sii os factores criticos de sucesso que influenciam a satisfagio dos clientes ¢ 0s resultados financeiros. Nomeadamente, interessa verificar quais os factores onde so mais fortes as presses da concorténcia e que oportunidades existem de melhorar e de diferenciar a empresa da concorténcia - Simplificar os procedimentos para simplificar a vida dos clientes, Os clientes pretendem solugdes para os seus problemas, no pretendem Gestéo da Quaitiado 64 complicar situagdes ou entrar em citcuitos burocriticos complexos, - Investit permanentemente em formagio. CO principal recurso de uma empresa é0 saber fazer das pessoas que a compéem e nunca é demais formar e desenvolver as competéncias de cada um. fundamental que as pessoas estejam motivadas para a formasio, que devera set integrada no projecto de empresa, ‘Tsazex para oiinterior da empresaas opinides dos clientes, fornecedorese outras. entidades externas, 0 que poderi fazer-se através de inquéritos, entrevistas pessonis. Para sto éimportante que o cliente posse apresentat reclamagbes, assegurando: -se que as queixas chegam/s pessoas certas, actuando rapidamente para resolver 1 problemas ¢ tomando medidas preventivas para que no volte a acontezet. | cbec-list a Segui apresentada permite identificaralgumas questdes importantes que se colocam em relagio ao cliente. ‘uadede dos Produtos em Geral | Relogéo Quatdade /Praco Nivel de Assistincia Prestada pelos chefes de Produto Rapides no Atendimento de Encomendas Ccopacldade do Servo de Clientes para Resolucdo foe Probleme [cumprimento de Prozos de Envega Correspondéncia entre Produtos Encomendados © Prost Recobisos ualdade de aslsténcs dos Servic Técncoe Pronto de Resposta dos Serics Técnicos Informacio quanto & Ublzac do Produto “Teatamento das Reclamacs Melnorla Continuada dos Prosi Actuals Reputacio da Marca Apreciacao Global do Service de Empresa = Chssifcarto 37 Bom 3 Sint 2 Merloere(82 Gostio das Oneracées - Una abordagem Ileorada 3.3 Custos de Obtengao da Qualidade E de todo o interesse conhecer 0 custo minimo de fabrico de um dado produto, com base no qual se pode determinar 0 custo suplementar inerente & qualidade desejada, sabendo que © custo da qualidade é tanto mais elevado, quanto mais apertadas sia as tolerincias, custo de Producao 005 Of OAS 0.2025 Toleranciae Fig. 3.3 — Relagdo custo-olerincia A qualidade de um produto ou servio pode ser definida em termos de qualidade do seu projecto e da qualidade da sua conformidade com esse mesmo projecto. ~ Qualidade do Projecto refere-se a0 valor inerente do produto no mercado ¢ é, deste modo, uma decisio estratégica para a empresa; ~ Qualidade da conformidade refere-se a0 grau com que as especificagées do- projecto slo atingidas. A conformidade também tem implicagdes escratégicas, ‘mas a execugio das actividades envolvidas na procura da conformidade tém uma natureza difria F possivel encontrar diferencas ou niveis de “qualidade de projecto”, isto é diferencas de especificagdes para a mesma utiliagio funcional, e defini uma. Geostio de Qualiade 63 ‘gualkdade de conformidade”, ou seja, um indice de exactidio com que o produto fabricado se adapta ao projecto. Para ambas as nogdes pode ser determinado um nivel primo por estudo econémico, exemplificado respectivamente ros grificos das figuras 34. € 3.5. Em relagio a figura 34, que telaciona o valor de Qualidade com 0 seu Custo, a qualidade de projecto indicado com o nivel 2é a mais econémica, Com feito, acima desse éptimo, oaumento de custo C para adquitir onivel 3de Qualidade maior do que o correspondente valor de mescado D do produto acibado, Por outro Jado, abaixo desse éptimo, a reducio de custo A na fabricagio é excedida por uma maior reducio da qualidade B do produto. Custo em € \ custo da qualidade ! { PrecisSo absolute Nivel da Qualidade do Projecto Fig. 34 Valor da Qualidade do projecto eo teu eutto Verifica-se através da figura 3.5, que o aumento da conformidade reduz as perdas devidas a produtos defeituosos. Por outro lado, o custo do controlo necessirio a ter conformidade cresce numa relacio geométrica com a perfeicio atingida. Por conse- ‘quéncia, 0 éptimo econémico é sempre inferior aos 100% de perfeicio.64 Ges ots Qperaydes- Ue abordagern negra custo Custo das perdas ‘otal devidas a defeitos > y 5 Custo bisico de fabrico Gusto do controle de qualidade x, ~ 100% de ‘aeratios Grau de conformidade sem Sefaitos Fig. 35 ~ Grau de conformidade e o custo total Actuslmente, no entanto, para além dos custos de conformidade consiceram-se ‘0s custosde nio conformidade, resultando a acco sobre a qualidade duma actuaglo sobre o conjunto. Os Castos de Obtengio da Qualidade (COQ) sio assim classificados: venue [Pe cman {eo sou tn comin Gestdo da Qualiade 65 [No quadro seguinte detalham-se um pouco mais os custos anteriormente posi- __DEFINICHo DE QuALIDADE | MEDIDA DF CONFORMIDADE = << | PREVENCAO ——o ‘ZERO DEFEITO Ld Fig. 3:7 ~ Eatratégia da qualidade A definigio de Qualidade pretendida posiciona o objective ¢ é estabelecide de ‘uma forma precisa, nomeadamente a patti dos seguintes critérios ~ Desempenho — Caractesistcas primérias do produto; ~ Fiabilidade~ Probabilidade de um produto funcionar durante um dado periodo em condigdes definidas; - Durabilidade ~ Quantidade de uso em termos temporais que é retirado do produto (ntimamente ligado a fiabilidade); ~ Servico — Rapidez, cortesia, competéncia, garantia, reparagdes ripidas; ~ Estética ~ Sentimento de belo; - Conformidade — Grau em que o produto cumpre a especificagio. Medida Mede-seaquilo quese especifica, Umaespecificagio ¢ oconjunto de caracteristicas quintificéveis de um produto ou servico. Deve traduzir fielmente as necessidades dos clientes ¢ deve estar em permanente revisio, uma vez que qualquer que seja a actividade da empresa, a tendéncia é para a segmentacio cada vez mais fina dos mercados. A partir da especificagio sio medidas as no conformidades, que poderio consisirem reembolsos, reclamagdes, etornos refugos ouem erros, modificagdes, efeitos, prazos de pagamento, facturas mal redigidas ¢ reunides longas.(68 Gesibo das Operapdes- Una aboréagom integrada Exempios de Especificagio de Servigo Numa companhia de aviagéo: - Tempo de espera para receber a bagagem inferior a 20 minutos; - Numero de malas extraviadas menor que 100 por semana, Num departamento comercial: = Tempo de resposte aos clientes a podidos de informagao recebidos por fax ou carta: menos de 24 horas. Prevengao. ‘A partir da medida ¢ estabelecida a prevengio de forma a diminuir progressiva- mente os eros, A prevengio assenta essencialmente em: ~ Perceber claramente as especificacBes (requisitos); ~ Cumprir as especificagdes (requisitos) muito se-iamente; = Atengio; ~ Conhecer todos os aspectos do trabalho em profundidade; ~ Fazer bem a primeira vers - Trabalhar com intengio de melhosia continua. ‘A prevengio deve ser realizada por todos os departamentos ¢ tem como pilar fandamental o autocontrolo que consiste er transformar cada funcionério, em cada posto de trabalho, no responsivel pela Qualidade dos produtos (ou servigos) que produ, 3.5 Identificagao e Resolugdo de Problemas e Ferramentas da Qualidade (Os problemas surgem-nos permanentemente ¢ a nossa atitude deve ser resolvé- los permanentemente. Uma abordagem sistemitica consiste na Identifcagio € Resolugio de Problemas (IRP) que utiliza a seguinte sequéncia: 1° Identificar Problemas 2 Seleccionar Problemas 3° Detectar Casas 4° Encontrat e Escolher Solugdes 5° Aplicar Solugdes Gesizo da Qualdese 69 3.5.1 Identificar problemas. O Brainstorming {Quando um grupo retine para identificar problemas, a sua primeira tarefa seri ‘ehborar uma lista das 4reas de problema da qual se fari a seleccio do problema a solucionar. A elaboragio dessa lsta podera ser estabelecida de acordo com as técni- os de Brainstorming. ‘A “lista de areas de problemas” assegura que os membros do grupo estio ‘ccnscientes delas. Esta lista nfo & rigida, pois podera ser revista a0 longo do proces- so i medida que se for obtendo informagio adicional. Um exemplo de uma possivel listagem de éreas de problemas é a seguinte: ‘de Problemas + Principalmente quando s8o repetdas frequentemente Custos Excessivos * Os tempos de execugo sto multo longos? + Os consumos de matérias primas sao muito elevados? + Os refugos sio muito importantes? + Hé etectivs a mais? Estrangulamentos Encontrar causas de falta de fuidez no escoamento dos produtos. * Os tempos de espera sao excessivos? + Materials © métodos de trabalho slo as causas’? + Qualidade de matéras primas 6 a causa? Defeltos na Qualidade * Delicércia de operagao? + Material inadequado? Movimentagto * © agrupamento de operagdes permite einer a movimentaglo? + 0 fuxo do maori iformagae ocrrenormalmonte? + xa cupleagio de operagoes? Cconsumos e Dasperdicion +O cansimo de ceros materials 6 muito grande? + Os despericios podem ser reciados? Condigées de Trabalho * Exstom concigaes de trabalho perigesas? Burocracia init + Formulries ites + Pedi de auoizagéo muito numerosos Oportuntdades de Metnoria Néo Exploradas70. Gostdo das Operagdes - Ua abordsgem Inewrada (© Brainstorming ¢ um modo de gerarideias ctiativas para a permanente melhoria da qualidade. E executado em trés fases: a primeira diz respeito & quantidade de ideias que o grupo pode gerar;a segunda exige uma revisio das ideias»a eliminacio de outras que nio se colocam; a terceira engloba uma revisio mais apurada e um agrupamento por prioridade das ideias, de modo a que o grupo acredite que ajuda a empresa a atingir 0 objectivo da Qualidade. Podem ser utilizados 3 métodos para concretizar o Brainstomning ‘A) A Roda da Mesa ‘Apés ter sido apresentado um tema especifico, o Guia da Sessio pede, porordem, a cada um dos membros do grupo que apresente uma ideia que se re'acione com o tema apresentado. Todas as ideias slo escritas em flp-char, pelo Guia oa qualquer um dos membros do grupo. Se algum dos membros do grupo nio tiver qualquerideia para presenta, dira simplesmente: “Passo”. Daproximavez,¢ possivel que este partcipante jf tenha alguma ideia. As ideias sio solicitadas até que ninguém tenka mais nada a acrescentar.Basicamente este método de Brainstormingestimula bastante umainteracgio entre o grupo. B) Roda Livre Ao contsitio dométodo “A Roda da Mesa”, o método de Roda Livre proporciona ‘20s membrosdo grupo apresentarlivremente as suasideias. Apés ter sido apresentado ‘um tema, 0s partcipantes sio encorajados a apresentar 20 acaso, tantasideias quantas desejarem, até que ninguém tenha mais nada dizer. As ideias lo escritasem fip.charts por um dos participantes. © Folha de Papel Este método ¢ nitidamente diferente dos métodos de “A Roda da Mesa” ¢ “Roda Livre”. Neste caso, o lider pede a cada membro do grupo para escrever num papel 0 maximo de ideias que possa imaginar. Apés terem terminado, 0 Guia recolhe os papéis e escreve todas as ideias num flip chart ara obtengio de consenso interessa seguir alguns principios de que se destacam: + Encarar como naturais ¢ titeis as diferenas de opinido, e so como um obsticulo; + Bvitar discuti para impr do “Seguir a Sua Prépria Opinio”; + Evitar “Mudar a Sua Opiniao” com o tinico objectivo de evitas conflitos, + Bvitar téenicas de “Reducio de Conflitos”. Uma decisio por consenso permite: + Aum grupo explorar desacordos em ver de os evitar; Gestio da Quaicace 71 «+ Que todos os membros do grupo sejam ouvidos e, + Umm aumento da informacio disponivel a todo o grupo. 4.5.2 Seleccionar Problemas ‘Ap6sidentificago de problemas convém reduzir "a lista de problemas" a fim de ‘gromar mane-javel, o que pode ser realizado através da uilizacio de filtros baseados lem critérios, como por exemplo, Grau de importincia, Urgéncia, Tendéncia de “Agavamento, Recursos, Vantagens, Tempo. Naselecgio de problemas so utilizados, fundamentalmente, as seguintes técnicas: ~ Histograma ~ Diagrama de Pareto - Anilise Multicrtério = Anilise de Modo de Falhas e seus Efeitos (Amfe) ~ Fluxograma Histograma Um histograma uma representacio grifica da relagio entre valores medidos para uma determinada grandeza e a frequéncia com que esses valores ocorrem. Em geral apresentam-se sob a forma de barras paralelas, normalmente verticais, que mostram a cvolugio de determirados acontecimentos. No exemplo seguinte, apresenta-se um hhistograma realizado com valores obtidos para o tempo de resposta a pedidos de tum determinado tipo de informagio por parte do cliente. Ohistograma permite visualizar qual éo valor mais frequente para esse trabalho, ce qual é a dispersio ot variabilidade do mesmo. «0 so 40 30 Frequéncias ° 203 4 5 6 7 8 ‘Tempos de resposta em horas Valores medidos Fig. 38 - Histograms72 Gest das Operapées - Uma abordagem Integrada Omiimero deintervalos determina o tamanho dosintervalose quantas ocorréncias cabertia cada, Seguidamente, escolhe-se a escala que se quer usar na vertical (eixo Y) ‘© uma vez desenhado o histograma, calculam-se as medidas de tendéncia central: ~ Média-a média de todos os tempos de resposta, que €ontimero total dos tempos, dividido pelo mimero de pedidos; = Mediana:0 ponto médio de disteibuigio de dados. E este o ponto onde 50% de todos os dados ficam abaixo ¢ acima desse ponto no grifico; - Mada; 0 nimero de tempos de resposta mais observado. Este tipo de grificos fornece uma enorme quantidade de informacio, baseada na estrutura do gréfico. Se a maior parte dos miimeros e das barras estiver no centro do grifico, é porque hé uma pequena variagio no processo da qualidade. Se as barras estiverem espalhadas a0longo do eixo horizontal X,entio hiuma grande variabilidade no proceso da qualidade. Diagrama de Pareto (© Diagrama de Paretto € atribuido a Vilfredo Pareto, um economista italiano que vviveu no século XIX. Os dados sio dispostos num grifico semelhante ao de barras mas por ordem decrescente de valor acumulado, da esquerda para a direita. Isto €, 0 de maior valor & esquerda e assim sucessivamente até 20 de menor valor que ficari localizado no extremo direito. Os Diagramas de Pareto podem ser usados com ousem. linha cumulativa. Quando se usa linha cumulativa, esta representa a soma das barras. verticais num movimento da esquerda para a direita. A anilise de Pareto evidéncia uais sio os problemas que necessitam da nossa atengio, priositariamente. Pode ser aplicado a aspectos da produgio que devem ser melhorados, designadamente, defeitos, tempos em excesso, redugio de custos, et Exercicio 3.1 -Diagrama ce Pareto, ‘No quadro seguinte é apresentado o nimero de aparchos rejeitados na veriicago, dum total de 2165 interuptores. Descrigba da DaraRS TW de Aparelnos Percentage —Parcentagem™ Defeituosos dott!) Ponderada, “Teta bate no mio 198 Nau contacts eléeten 103 ‘Chassis mal roscados. 16 TAL a6 Estabelega um Diagrama de Pareto. Gostio da Qualidade 73 solugae ‘0s dados da tabela podem ser visualizados num grifico de barras em que no exo orizortl abeissas) se descrevem os varios tipos de defetos, comegando pelo que aparece ver mais frequéncia eno elxo vertical (ordenadas) Indica-ee © ndmero de aparelhos fejetados. Num segundo ebxo vertical (& dirita) pode inscrever-se a percentage de dofeltuosos, a6 100% 400 1 Do | 75% g 300 i / i | | tom 2 200 hort = otf & Poiod 8 | a) = 100 NEES RNG %, Fig. 39 - Diagrama de Pareto + No exemplo 0 detelto mais trequente é “tecla bate no micl’ + Alinna quebrada representa a soma dos defettos ~ nha cumuiativa. + Um diagrama de Pareto permite uma visualizaglo répida de qual o problema que ‘davernos abordar em primeiro lugar.74 Ges us Operaydes- Ui abe negra Como construir um diagrama de Pareto Pave f - Elaborar uma Listayem para Recolher Dados Porexemplo tratando-se de organizar os dados por tipo de reclamacio do cliente. Reclamacées ne “Tempo de Resposta a3 Pecas em Falta 12 ‘Tempo Perdido 2 Nao Ficou Bem Preparada Fa Outra 2 Tor 79 Fare 2— Organizar os Dados da Listagem COrdenar 0s dados por sequéncia do maior para o mais pequeno e & soma; ~ Caleular as percentagens. Reclamagies Ne Percentagem “Tempo de Resposta a 3a Nao ficou bem preparada 5 19% Pegas em Falta 2 15% “Tempo Perdido 7 3% outa 2 3% TOTAIS 79) 00% Fase 3 ~ Representar Graficamente os Dados - Tragar linhas horizontal e vertical (em papel de grifico, de preferéncia); ~ Determinar a escala vertical apropriada para o niimero de ocorréncias regis- tando-as. esto da Ounidare 75 ‘Fas 4 — Construit um Grifico de Barras Colocando a Grandeza Maior no Extremo Esquerdo “ 1 de ocorénces(recamagbes) WAY Fig. 3:10 - Histograma ‘Fare 5— Tragar Uma Linha Cumulativa ~ A-escala vertical no lado direito do grifico é utilizada para percentagens € € geralmente em miltiplos de 10%; ~ Alinha cumulativa € construfda pela soma sucessiva das percentagers. No- ‘exemplo, o tempo de resposta é 54%. O ponto seguinte é determinado pela soma de 19% (aio ficou bem reparada) com 54%, © acumulado é portanto 73%; - Eassim sucessivamente. IN de ocorrncias (relamacées) Fig. Ml = Diagrama de Pareto76 — Gestéo das Operagces - Uma abordegem Inegrada Andlise Multicriterio Paraautilizacio do método multiritério,o primeito passo consisteem dete-minar uais os critérios relevantes na seleccio de problemas (ver causas) cordem de importincia ¢ atribuindo-lhes ponderacio. De seguida sio classificados os problemas numa escala determinada utilizaado os czitérios existentes. agrupando-0s por ‘TOTAIS a ee come rng eaceoenl ra eolEeS Fuga de Sieo 50) 4 @ 4 | Porta avereda "Neste exemplo o problema mais rlevante so as fugas de dle. A Andlise do Modo das Falbas e seus Efeitos (Amfe) ‘A Anilise do Modo das Falhas eseus Efeitos (Amfe) on, no original, Fea Failure Modes and Effcts Anas), é um ingcrumento de planeamento sistemntico e analitico -que tem por objectivo identificar, no produto ou servigo e no respectivo processo, -eventuais falas que poderio ocorrer, querna produglo, quer na uilizagio, incluindo aspectos de seguranca, ‘A Ame, relativamente a cada componente elementar obtido na decomposicio ‘de um produto, sub-conjunto ou conjunto, analisa o seguinte conjunto de acces: - Enumerafalhas potenciais eos modos como um componente (sub-conjuntoou conjunto) pode deixar de cumpris a sua missio; - Identifica potenciais efeitos dis falhas (conjunto de consequéncias que podem resultar para o utilizador); Gostae da Quateiade 77 | Bxemina a$ causas potenciais das falhas (defeito potencial susceptivel de produzir o modo de falha); _ Desereve 0s mecanismos de controlo que petmitam reduziras possibilidades de ocorténcia das falhas; ‘Valotiza o efeito duma falha; Decide sobre acges correctivas; Rewvalia, “Avalotizagio do efeito duma filha ¢ efectuada atribuindo indices, numa escalade 1010.8 - Probabilidade de ocorréncia ~ O; - Gravidade ou severidade ~ G; ~ Probabilidade de nio detecgio— Prd. O indice de criticidade (IC) sera o resultado de Ox G x Pad, cujo valor total permitici ordenas os problemas e decidir pela respectiva acgio correctiva, De seferir que é precisamente pelo facto de se estabelecerem prioridades nos potenciais tipas de falhas, que o AMFE é muitas vezes designado, também, por |AMDEC (Anilise Modal de Falhas, seus Efeitos e sua Criticidade). indice de ocorréncia (©) é baseado numa probabilidade percebida ou cstimada e classificada numa escala de 1 a 10. PREVENCAQ indice de OcoRRENCIA isco da causa se produzir e provocar 0 MODO Fig. S12- indice de ocoreéncia78 Gestio das Operaeses - Uma abordagom Inegrade indice de no detecgio (Pad) é baseado na probabilidade de a falha chegar 40 cliente, ser petcebida ou estimada sendo classificada numa escala de 1 a 10. PREVENCAO Indice de DETECCAO Pa ‘causa (ou © modo) produziu-se. ‘Avalar 0 risco de passar despercebica, Fig. 313 - Indice de nio detecsi0 O indice de gravidade ou severidade (G) é baseado na consequéncia para o cliente da falha e é classificada numa escala de 1 a 10, PRevenco . e ‘CRITERIO 1 ‘0 cients no dé pela fata. 2 3 | NBo hé efeito detective! no funeionaments do epareo. reEERGY [+7 * [core merce, ‘Aborrecimenta para o cliente ‘ = ele nota a5 consequéndias. 7-8 | Insatistagso forte do cliente. © apareho (ou parte) nao indice de funciona. NBQ ho rscos para GRAVIDADE 2 segurencs, | Consequéncia para 910 | fod per em causa spaces © CHENTE, surenga. Fig 3.14 «nice de gravicade ppecert© oF i ° s vfefnido, procurando assegurara conformidade com as especificacées de concepsio. AF. Gest da Quaivase 79 “A Amfe pode ser tilizada na fase de concepeio de um produto (Amfe de design), lo prever as falhas potenciais em consequéncia de insuficiéncias nas ‘cas dos produtos e, desta forma, promover alteragbes tinda antes de se 1 produslo. Procura também preversitagdes de falhas potenciais durante a servigo (Amfe do processo) ainda antes do processo estar totalmente 43.15 representa esquematicamente a metodologia de aplicayio da Amfe. OIC varia entre 0 € 100, Em geral, deve ser tomada uma acco correctiva quando o valor ultrapasse 100 Fig. 315 ~Metodologia na apticasio da AVFE ‘Se bem que os conceitos e 2 I6gica da Amfe sejam, implicitamente, praticados pelos projectistas ¢ pelos responsiveis da produgio, este instrumento tornado cexpiicito tem a vantagem de apresentar uma metodologia sistemética, documenta ¢ lsciplinada que permite a paricipagao colectiva na procura zermanente de melhoria. dos produtos ¢ servigos.00 Geostto das Oper - Una stand heats esto do Qualsoae 9 Fluxograma (© fluxograma representa uma sequéncia de acontecimentos e facilita a introdt de possiveis alteragdes. Este método é stil quando 0 processo necessita 335.3 Detectar Causas e Encontrar Solugdes Na deteeso da causa slo partiulatmente adaptados diagramas de causa-efeitoe diagrams de correlagio. analisado passo a passo. ‘Um fluxograma simples usa trés simbolos: Diagramas de Causa-Efeito - “Actividades ‘Bates diagramas sao também conhecidos por diagramas de espinha de peixe em ade jmude da sua aparéncia, ou por diagrama de ISHIKAWA (em virtude de ter sido Pontos de Decisio ‘rndo por Kaora Ishikawa). A sua ulizagio permite agrupar as causas que estio na Circuito forigem co problema a estudar. ‘O mais simples decter diagramas tem um efeito finale tenta determinar as cansas, sepurancdoasemviras categorias, As categoria padrio ma requentementelizadas ‘Go: materais, métodos, miquinas, mio de obra, instalagdes/circuitos e outras. Por exemplo, 0 processo para solugio de problemas pode ser representado pelo seguinte flaxograma: == oe = Sy SET Fe Ee Rt bl eee ee Fig. 517 - Diagrama Causa-Efeko cole outro ate Problema tN" << Probleme ser > M2» precios | reside? Se ¥ other mais ‘A construgio do diagrama de causa-efeito ¢ realizado percorrendo os seguintes, assos: 1° Passo Definir a caracteristica da qualidade que se quer controlar e melhorar. 2*Pasio Escrever a caracteristica de qualidade do lado direito. Tragar uma recta com uma seta da esquerda para a direita << ‘Fig. 3.16 - Fluxograma aplicado a Identitcasio e Resolugio de Problemas82 Gostdo das Operaptes - Uma abortagem Inegada Paso Descrever os factores mais importantes que podem causar o defeitoe tracar setas em direcgio A seta principal. Os factores mais importantes costumam agrupar-se, ta como jé reterido, em materiais, métodos, méyuinas, mao de obra, instalagdes/ circuitos, 4 Passo Sobre cada seta secundaria, sto descritos os factores detalhados que podem ser considerados como causas. Para cada uma cas setas agora representadas podem apontar-se novas setas. Poreste processo, ¢ ficilimaginar um elevado mimero de causas que por sua vez influenciam as causas principais. Materiais Métodos: Instalag3o. Ng ecireutos AY Maquinas Mao-de-obra Fig. 3:8 Diagrama Causa feito Um diagrama causa-efeito é um guia para dscussio, que 86 seri proveitosa. ‘quando o diagrama de causa-efeito que lhe serve de ponto central é conhecido por cada um dos participantes que pode avaliar a situasio e fazer progredir a discussio. As causas sio procuradas rapidamente € 0s resultados sio escritos no diagrama. Este diagrama pode utilizat-se para identificar uma area que precisa de ser melhorada, como 0 tempo de resposta para pedidos de servig, lidar com queixas de clientes ou (0s métodos utilizados para medir a satisfagio do dliente. A utilizagio dos diagramas causa-efeito deve ser incentivada afixando-os junto dos postos de trabalho e convidando todos sugeri: possiveis causas e solugdes. Diagrama de Correlagao Um diagrama de correlacio utiliza-se para estudara possibilidade de existéncia de ‘uma relagio entre duas variéveis. Uma aplicacio irteressante é procurar verificar se Gestéo da Quaicade 83 “est lguma ela entre una hipotética causa eum efeto. Atavés de um diagrama sro sepa provar que uta varidvel causa aoutea, mas pde em evidéneia a existéncia ijeuma possivel relagio entre as duas e qual o grau dessa relagio. (O diagrama de corselacio constréi-serepresentando numa escala horizontal (eixo “jos xx) cs valores de uma variével, e na escala vertical (eixo dos yy) 0s valores da segunda varivel. Um diagrama de conelagio tipico represents-e como segue: Variavel 2 Variével t Fig. $19 Diagrams de corelagfo pico Uma relagdo negativa ocorre quando X diminuie Y aumenta:ogrificovaidolado superior esquerdo para o inferior dircito. Uma relagio positiva ocorre quando Y umenta quando X aumenta: 0 grifico vai do lado inferior esquerdo pata o superior dircito. Nio existe relacio quando os pontos estio todos espalhados pelo grifico. ‘Quando se observa um grafico deste iltimo tipo, 6 se pode dizer que Xe Y nio-estior sclacionados e que um nio interfere com o outro. Sio precisas técnicas estatsticas adicionais para determinar a causa/efeito. a x wi oe : xx il x a) «x y é . g x a ex EIKO Exo X EixoX Relaclo Negativa RelacéoPosttiva ‘Inexsténcla de Relacso ig, 5:20- Exemploe de Relagio84 Gost dae Oparnpte Luma sbordagem Integra Encontrar e Escolher Solucées ‘Apés detectarsausas,o passo seguinte conaiste em cacolher solugSes,0 que pode ser realizado através de ponderacio e plausibilidade, ou de andlise de custo-beneficio, de anilise de consequéncias e da aceitacio previsivel. E uma andlise que no essencial € suportada pelo senso € conhecimento da equipa e dos decisores. Aplicar Solucées ‘Trata-se de avaliar se a solugio resolve © problema efectivamente, para o que poderio tomar-se virias medidas: + Fazer um uso correcto do elemento de analise * Utilizar experiéncia e testes * Clatificar as tarefas do grupo de trabalho Na implementagio de solugdes € conveniente no mudar tudo de uma s6 vez, introduzindo mudangas progressivas e, testando a solucio em pequera escala. fundamental obter luz verde da direc¢io 0 apoio dos operadores, devendo os resultados ser subsequentemente controlados. Controlo Estatistico de Qualidade (CEQ) 3.6.1 Fundamentos Como se sabe, 0 controle das pesas a 100% foi-se tomando com 0 tempo ¢ com. ‘aumento das sires de fabrico uma impossibilidade em virtude dos elevados custos aque implicava. Surgiu assim em sua substituigio 0 Controlo Estatistico de Qualidade (CEQ) que controle por amostragem e niio a totalidade do lote. Ou seja, para o controlo de pecés, em vez de se avaliar a totalidade, procede-se a0 controlo de uma parte ou uma amostra, Contudo, o igor pretendido para tal generalizacio (grau de confianga e margem: de erro) depende do mimero de controlos efectuados (dimensio da amostra) e dos desvios observados (desvio-padsio), em cada uma das medig6es. ‘Num procesio de produgio, quando se mede uma série de objectos sensivelmente: Lidénticos, observa-se sempre uma dispersio em cada caracteristica. Os limites que a especificagio técnica impée & dispersio das caracteristicas constituem a incerteza tolerada. No CEQo campo de anslise édividido em classe e, para um dado lote, é retirada, uma amostra que é aferida (medindo as caracteristicas prOprias a verificar — controlo Gesu us Quads 85 « vatiiveis, ou medindo, simplesmente o niimero de pecas boas — controlo por Pipatos)-Aamostra pode nio tera mesma qualidade que olote, no entanto existem “iris formas de determinar a dimensio da amostra ¢, peralelamente, existem leis natemiticas estabelecendo a sua afinidade ao lote, “As curacteristicas medidas disteibuem-se, entio, segundo aquilo que se denomina “gstibuigan de frequéncia e que, quando o processo € exclasivamente definido pelo caso, € uma curva de Gauss (ou distribuigio normal) que deve situar se dentro da -especificagio. ‘A equacio desta curva é: “Acurra de Gauss é simétrica e tem a sua méxima distrbuigio no centro. F(u) io 36 36 H Variivel recuzida Fig. 321 - Curva de Gauss (ou distibuisio nermal) A letra grega 6 (sigma) usa-se para representar um “pirimetro de distribuicio’ isto é um valor que permite obter matematicamente a forma de distribuigio. O parimetro 6 é denominado desvio-padrio = Raiz Quadrada da Variincia, Se realizarmos diversas medigdes de uma pega que esta sendo produzida em série, porexemplo,o didmetro dum veio dum motor eléctrico numa das suas extremidades cuja cota nominal é de 15mm, provavelmente registar-se-io medidas iguais ¢ diferentes que, apresentadas sob a forma de um grifico, corresponde frequentemente ‘uma curva de Gauss. Por exemplo, em 70 medigdes foram obtidos os registos a seguir apresentados com a respectiva curva de distribuicio:186 Gestio das Operagées - Uma abordagem Integrada Medida (@ mm) 2 Zu ; z £0 z é 14,80 14,90 14,95 15,00 15,05 15,10 15,15 Medidas Fig. 422. Histograms da dstbuisto das 70 medigBes [No entanto, o aspecto da curva-normal pode vasiar, ainda que conservando sempre determinadas caracteristicas. A campfnula pode alargat-se ou achatar-se em fungio dos valores serem ou nio muito concentrados em torno da média (fig-7.24).. Fig. 325. Diferentestipos Curva de Gauss (ou dstbuigfo normal) Gostio a Qualdade 87 éa ruiz quadrada da média dos quadrados das diferencas entre os valores das observagées individuais e o valor da média aritmética X, ,ou seja,€a ruiz quadrada da vvariancia: o (eX HK? + lores das medidas das pecas individuais; ‘média aritmética das medidas de todas as pegas. Quando um produto comporta um conjunto de peras, a dispersio das caracteris- ticas do produto é Fangio da das pegas. Esti demonstrado que a média do conjunto {igual j soma das médias e que a varidincia do conjunto, quadrado do desvio-padrio, 6 igual d soma das variincias, Considere-se, por exemplo, um conjunto constituldo por 3 pegas em que as espessurasde cada uma s40€ ,€,,¢, As disperses sio normais eos valoresdo desvio- 0 desvio-pad:io do conjunto é: 0, =o? +03 +03 =0,3 = 0,0138 mm Sea tolerincia de cada pega tiver sido fixada em 66 (seis vezes 0 valor do desvio- padtio), ou seja em 0,048 mm, quando as distribuigdes se aproximam dallei normal, pode fixar-se a tolerancia do conjunto de acordo com a regra seguinte: PY+T +. st Seadistribuicio no seguira lei normal, tolerincia deve ser fixada de acordocom aregta do pior caso, 3.6.2 Controlo por Variaveis Este método pode incidir sobre medidas tomadas ao longo de um lote caja fabricacio vai decorrendo, on incidir sobte os valores médios das amostragens parciais que constituem a amostra total (por exemplo retirar 5 pegas de 10 em 10 minutos durante 1 hora, determinando a média de cada 5 pegas). No controlo por variaveis sio utilizados, essencialmente Diagramas Ke Diagra- ‘mas R. O 1° baseia-se no estabelecimento de cartas de controlo da média ¢ 0 2° no estabelecimento de cartas de controlo de amplitude. As etapas fundamentais na elaboragio destes diagramas sio:88 Gostlo das Oporagdes - Uma abordagem Inegrada 1 - Bxtraccio da amostea II - Medi¢io da amostra III -Gileulo de ¥e Re de ¥ eR IV - Determinagio dos limites de controlo ¢ Elaboragio do Diagrama I Extracpio da Amostra Realizada por varias formas tais como: (a) extracgio de pecas consecutivas em. intervalos fixos; (b) extracgio casual de um determinado mimero de pecas de pequenos lotes consecutivos; (c) extraccio de amostra com o auxilio da tabela de simeros casuais, I~ Medigio da Amastra Nestafase,as medidas sio executadas através de um conjunto de instrumentos de medida e de acordo com a tolerincia em causa, sendo de seguida registadas num quadtro. II ~ Céleulo de % @ Rede X eR F €amédia de cada amostra e R a amplitude de cada amostra. Se tivermos 20 ‘amostras cada uma com 5 pecas, determinamos amédia ¥ de cada amostra e depois ‘a média das médias . De igual forma se caleulam os diagramas R. IV’ ~ Caleul dos limites de controle « Elaboragao do Diggrama Com baseem ¥ € R so determinados os limites de controlo. Dewena Y | _Dagrema [ies ~ inte wo convotomperor | Fa azn) [04x B [er tiate do conrlo ner | = (aa) [03x 8 .A2, D4, D3 sio coeficientes calculados por tabela (Quadro 3.5), dependentes do ‘imero ée pegas que compéem a amostra. 1s Valores =I ur Observardes Figura 324 - Diagrama de controlo por vrdveis Gestéo de Quatciade 69 Cconstantes para Céleulo dos Limites de Controlo dos Graficos Ye R ‘Mimero de | Factorparao | Factores para o Grifice opeervacéesna | Grétco ¥ Ler tes. ‘amostra i Ds De 2 7,880) @ a8 3 41,023 0 2574 4 0,728 0 2,282 5 0,577 o 214 6 0,483 ° 2,004 7 0,418 0,078 i924 8 0,373 0,136 11864 8 01337 0,184 B16 10 0/308 0,223 4777 Exercicio 32 ~ Construgao de dagramas Ye R Um centro de maquinagem esta a produzir continuamente pegas, sendo em cada hora rolradas @ pecas para controlo, 0 registo das medigbes ofectuadas 6 0 seguinte, vow Prete] wae | Anvince com _[ 8 [ee [am 10400 980 [2,0 ss 2000 | 200 12400 020 | 390 00 00 | 290 15400 “970| 390 00 950 [270 TH00 a0 [290 Determine os lirites de controlo@ elabore os diagramas ¥ eR, ‘Solagio: CClculo dos limites de control. Diagrama ¥ a tabola de constantes para céiculo dos limites de control: =X+ (A,X B) = 10,73 + (0873 x 2,83) = 20,78 == (Ax R) = 18,73 - (0,373 x 2,83) = 16,6790 Geso das Operagées - Uma abordagem Intsgraca Dagrama A a tabela de constantes para célculo dos limites de control: pics en Diagrama A 500-] mplituce 2.00 Gestéoda Quaicade 91 96.3 Controlo por atributos ase tipo de controlo é diferente do controlo por variéveis, sendo realizado por “calibre ou por exame vista. Trata-se simplesmente de aceitar ou rejeitar uma peca tendo em conta a avaliagZo de um dado atributo, Uitliza-se quando 0 aimera de aracerisicas a controlar em cada peca é elevado, quando hi necessidade de uma maior economia ou quando 0 processo esti sob controlo. “Tal como no processo anterior, a amostragem realiza-se sobre uma fracgio do Jove, Com base na dimensto do lote €definida a dimensio da amostrae, com base na gimensio da amostra eno NQA (nivel de Qualidade aceitavel), édefinido o numero de aceitagio “C” (que se encontra estabelecido em tabelas), Se o nsimero de defeitos é inferiot a C procede-se & aceitagio. Por exemplo, para uum lote de 250 pegas em que se exige um NQA de 1%, a dimensio da amostra é de 40 pegas € 0 mimero maximo de pecas defeituosas aceitaveis na amostra é de 1, ral como se deduz da utlizagio da tabela seguinte e |s abeagss oneal me 4g |§ {eos tes ore ag : Nimere do ceiagte Hl as FP LEED scmotaineseronavonome | FE) BB iéo na ames al 6 |= ° oT | s z ao Ifo s[sTe[e[ | 16 1[1 [22] [is | od 2 || |e tee te [sf [ao A oe Ee ETT wl ol 40 tTefatelats [2] oo ol etss Poll (Tst2[s[s [el sell ss sal fits tretetelele [efoto wl 25 zfo[ sf ele frolr| 4] ras PP oad paso | |e f 2] «| ole || 12] 4] ef sso Pound = od aes ||| 23 [spe [ae] se] 7] 20 [25] 206 Ps cont soo V2] 4 [7 [s0[ 4] 16] 22] 27 vod ago[+ ]3(5|0[ +4] 20] 20/0 [LU] —tnapeceso nce Wstttetstatsretey, | wma ate se "= Ne eo tem dese icuars epeeco 91092 Gostdo das Operagdes - Uma abordagem Inegrada Este método pode ser concretizado por amostragem simples ou dupla. Sendo no primeiro caso de mais ficil aplicasio, exige no entanto a inspecgio a um maior nnimero de pecas. Quando se trata de amostragem dupla utiiza-se a seguinte sequéncia: AMOSTRAGEM DUPLA Love eae ° no de pss neo esas No od cas deteronesteror Sftuceasmtor goatee ir setae fer hee rpeor ou Sfgunnt igual mee Extrair uma 2° Amostra Be amests No de pecas defeituosas N° de pecas defetuosas (1229 amostras) | (12 e 28 amostras) Inferior ou igual a"Cy" malar do.que °C," REJEITAR O LOTE ‘ACEITAR O LOTE. _| Fg. 3.26 -Sequéneia para uma amostragem dupa Diagramas para o controlo por atributos Para o controlo por attibutos podem ser utilizados os diagramas “p” ¢ “pa”. Estes diagramas devem ser utilizados para amostras superiores a 50 € so adequados para uma visio global da qualidade, niio devendo ser interpretados como controlo das caracteristicas das‘pecas. Representam graficamente a relacio entre o riimero de pegas defeituosas ¢ 0 mimero total de pesas inspeccionadas por meio de controlo por attibutos, em numerosos lotes sucessivos produzidos nas mesmas condigdes e do mesmo fornecedor ou mediante o mesmo processo de fabrico. Ceti us Qua 93 Diagrama Calculaese 0 valor médio dividindo © mimero total de pegas defeituosas de- teciadas mum determinado nimero de amostras, pelo nimero total de pesas jnspeceionadas: 9° toral de pecas defeituosas 7 otal de pecas inspeccionadas Os limites de controlo, considerando os céleculos para 3 desvios padtdo, sia cealculados através das expresses: a [pil—p) LCS = p+3. pte a [pa-p) Lcr=p-3. jec=p 0 “n” representa o niimero de pegas que constitui cada amostra Seas amostras nio sio constituidas pelo mesmo mimero de pecas, mas apresen- tam vatiagSes, pode edoptar-se para “n” um valor médio: Total de pegas inspececionadas istic) = N° de amosteas reicio 3.3 - Construpao de diagrama “p” No quadro soguinte so apresentados os registos de um controlo por atnibutos: To Pepas Peas a inepoccionadas | reeds 72800 60.00 200 205) oH 58.00 1,00 0.02, Hoo 62.00 72.00 2400 70,00 1.00 “aH00 | 65,00 74.00. 1 sH00 63,00 5.00 16H00 60,00 200 "1409 59.00 0.00 ‘Determine 05 limites de controlo e elabore o diagrama “p ‘Solugso- ‘Calulo dos limites de controlo NP total de pecas defoltuosas = 27 'N* de pecas inspeccionadas = 49584 Gest das Oporapbes- Ua abordagem Inegrada total de pecas defeiosas _ 27 = 005 Diegrama “pn” (niimero de pegas defeituosas): E semelhante ao precedente, mas ao invés de uma relagio indica © mimero -fectivo de pesas defeituosas enconteadas em lotes ou amostras sucessivas © diagrama “pn” somente deve ser utilizado para amostras com a mesma, dimensio. Gesiéo da Qualiade 95 Os limites de controlo sio calculados através das expresses: Les =pn+3ypni(l-p) ici=pn-3\pn(l-p) No quadro seguinte sé apresentados os registos de um controle por atributes: Yoo Pega Inspeccionadas ‘o9H00 0H00. "H00 "2H00 "400 15H00 16H00 1700. Pras eetadas 200) 7,00 3.00 3,00 4.00 7.00, 2.00 0.00, 3|g|s/s|s|a|3|s Datermine os limites de controle elabore 0 dlagrama ‘pn’. Solugao: Cloulo das limites de controle. IN total de pecas deteituosas = 19 'N" de pegas inspeccionadas = 480 N' de pegas de cada amostra = 60 total de pecas defeituosas —_ = 2-008 1 toval de pecas inspeccionadas — 480 n= 08x60 =2,4 n+3 yp n(I—p ) = 0,04x60+ 3x/0,04x60 (1— 0,08) = 2,40+ 341,51 = 6,93 LCI =p n—3 pn (1p) ~ 0,04x60~31/0,04x60 (10,04) = 2,40~3:1,51 21396 Gestéo das Operapses -Ume abardagem Integrace “Tragado dos dlagrama pr’ so 3 N° da amostra Fig. 327 - Diagrama de Controle 3.7_Abordagens Integradas @ Qualidade 3.7.1 Métodos Taguchi ‘© japonés Genichi Taguchi sustenta que, mais do que procurar constantemente assegurar a qualidade através do controlo dos equipamentos e produtos, é na fase de concepsio dos produtos ¢ dos processos que se pode obter elevada qualidade. A metodologia compreende um leque de técnicas conducentes a experiéncias para a determinacao da melhor combinacio, entre 0 menor custo e a maior conformidade, das variaveis do produto e do respectivo processo, Por exemplo, na fabricagio de um novo produto pode encontrar-se uma fase do processo com oito variaveis (velocida- de, ingulo de corte, profundidade, etc) o que correspondem mais de 5,000 combina- ‘sOes de execucio, Encontrara combinagio que conduz execugio do produto com 1 maior uniformidade ao mais baixo custo nio pode ser conseguido sem intmeras tentativas ¢ erros, Gesifo de Queltiade 97 ‘Toguchi desenvolveu uma metodologia, constituida por modelos matemiticos que incorporam visas téenies estasucas, que permite contomar o problema {bealirando-se em poucas combinagdes que tepresentam as varias dimensdes do processo € do produto. ; ‘Um outro conceito sobre a qualidade desenvolvido por Taguchi é baseado na suncio de perda de qualidade (gual os}, conforme representado na figura seguinte. Especificagdo Especificagio Especificagio Caracteristica inferior nominal superior === eid Fig. 328 - Funglo peeda de qualidade ‘A perda de qualidade decorre das perdas que advém do desvio das catacteristicas funcionais do produto em relagio aos valores especificados. I considetado, neste caso, que a perda de qualidade é definida para os produtos apenas ap6s a entrega 20 clente, sendo que todos os custos anteriores 4 entrega, tal como 0s produtos defeituosos e nao entregues, sio um custo e nfo “perda de qualidade para o cliente”. Sabendo-se que 2 vatiablidade na obtencio de uma determinada especificagio depende de vitias perturbagées (rufdos) internos ¢ externos cujos parimetros sio Aificeiscaros ouimpossiveis de controlar (como por exemplo, temperatura ambiente, hhumidade, ferramentas manuais, etc), haveré, por conseguinte, que procurar condi- ‘Ges 20 nivel da concepgio e da producio que minimizem os desvios das caracte- sisticas funcionais em relagio aos valores especificados. ‘Ouse, segundo Taguchi interessa procurara robustez.do produto oudo proces- $0 de forma a torni-los imunes 20s “ruidos”.A forma de conseguir qualidade e dar98 Gost das Overs Uns abun gral robustez é fazer incidir a atengio sobre as varias fases do ciclo de vida do produto ~ Sistema Integrado de Qualidade ~ designadamente: = Naconcepsio do produto; ~ Naengenharia de producio; Na produgio € aperagies. ‘Sio especialmente as duas 2 primeiras fases (affine), que tornam as caracteristicas funcionais do produto menos sensiveis as perturbagées (ruido). Objective Investigaclo: estudo de materials, ‘componentes.... Daterminagdo dos factores controlivels ‘que minimizam os efeitos das Perturbacdes das caracteristicas funcionais Gestao de Quaidade 99 sgesenta na implementagio de um sistema baseado na mensuracio e monitorizagio de process, para que os desvios ‘normalidade'sejam evtados a0 maximo, por forma equ a8 consequéncias adversa que dai possam advirsejam igualmente evitadas ‘Para exemplificar a légica do "6 Sigma” tomemos 0 exemplo de uma pega cujo comprimento €L. A pega éutllizivel se o comprimento estiver compreendido entre LAL ¢L + AL (em que AL € a tolerincia). Em geralo processo é regulado de formaaquese tenha AL =36,sendo AL uma restricio € 6 ajustado (as méquinas estio mais ou menos afinadas). Esta situagio ‘conduz uma taxa de defeituosos de 0,3%, ou seja, 3.000 pecas para uma produgio ide um milhio de pecas. Se se melhorar 0 processo de forma a que se tenha AL = 66 ter-se~i uma taxa de refugo de 2x 10%, ¢ entrando em linha de conta com eventuais descentrangens de + 1,5 6 ter-se-d uma taxa de defeituosos de 3,4 pegas em cada milhio, valor correntemente aceite pela abordagem 6 0. ‘No quadro seguinte sio apresentados os valores de defeitos em partes por milhio Eoncopsio do Produto os produtes — (ppm) para os diversos limites de especificagies. Concepcdo. | necucto de variagi das caracterisicas ie | funcion fe tolerincias apertadas = Como proceso centrado | Com descentragem + 1.50 | Concepyso | Déterminacko dos processos de produco que e e ‘oncepsze | podem produziro produto dentro dos mites Tite an 05 (ppm) | Percentagem | Defeltos (ppm do Sistema | especificados 20 mais baixo custo Especiicacio | Percemtagem | Pefetos (ppm) | Percentagem | Defetos (ppm) Concepsso | Determinacso dos nivels de operacio do £1 sigma 68,27 317.300 30,23 697.700 Engenharia de’ | processo de fab‘ico de forma a que os = de produsSe | Parémetros { pardmetros do produto sejam minimizados £2 sigma 95,45, 45.500 69,13 308.700 Concepcéo | Determinacio das condigées operatérias que 1 Ge, | minimizam a sona do csto dessa variogio © £3 sigma 9973 ee aoe 68 Toleréncies Tos ioe cise prod t4sigma_ | 99,9937 63 99,3790 6.210 Produgio € | Controle 6o Operacées | Processo, | Fixacdo e controle do nivel de qualidade sigma 233 (Controle de | Feedback, | cesejado. 2280 Seems os? Scr qualidade | mspecaes, 6sigma | 99,9999998 | 0,002 99,999660 34 3.7.2 Seis Sigma © termo “6 Sigma”, estatsticamente, representa a varia¢io minima desejada no decorrer dos processos que tém impacto sobre o cliente. Entende-se assim que 20 reduzir a probabilidade de falhas e defeitos é optimizada a relagio com o cliente € consequentemente o desempenho da empresa. A aplicagio desta metodologia Fonte: Breyfoge et (200. Os pressupostos em que assenta 0 6-Signa sio basicamente: (Oesforco continuo para eduzira variagio do ourput do processo em tornodo valor-alvo é a chave do sucesso; ~ Osprocessosde fibricoe de ejeicdo podem ser medios, analisados,melhorados econtrolados;100 Gestéo das Operagdes- Uma abordager Ilegrada - Para concretizar a melhoria da qualidade, toda a organizagio deve estar empenhada, em particular a gestio de topo. Seis Sign surgiu no final da década de 1980, quando a Motorola deu inicio a um, programa demelhoria da qualidade que designou por eis Sigma, e que posterior mente vvrias empresas aplicaram, designadamente, Allied Signal, GE, Kodak, Bombardier, ABB, Lochheed Martin, Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, IBN. Bxemplos de aplicagio do Seis Sigma: Ano | empresa Beneficios Entre 1987 © 1597; =" Crescimento de cinco vezes nas vendes; 1986 | Motoroia | Aumento de iucros anuals de 209%; = Economia acumulada em US$ 14 bilhoes; = _Aumentos anuais de 21,396 no valor das accées. Enire 1994 ¢ 1999: = Economias anuais de US$ 600 milhGes; = 0 tempo de ciclo (do projecto até 8 entrega) diminuly e 42 para 33 meses; 41994 | Allied Signal_| _ 0 valor de mercado da empresa cresceu 28% ao ano. Em 1998: =" Aumento produtividade em 656; = _Margem de lucro recorde de 13%. Entre 1995 ¢ 1997 = Redugo de mais de US$ 2 bilhdes nos custos com consequente aumento de rentabilidade, 1995 | GE (Entre 1996 e 1997, foram investides US$ 400 milhoes para formacio de 5.000 executivos e 80.000 empregados fa estratégia Seis Sigma) Entre 1999 e 2000 1999 | kodak =" ReducBo de mais de US$ 100 milhées na certiicacdo de projectos. Fonte: Breyfoge oa 2001) Ariente (2008) No Caso da GE, os conceitos-chave na utilizagio do 6-Sigma sio os seguintes: ~ Critico para a Qualidade - atributos mais importantes para o cliente; ~ Defeito- entregar o que o cliente no quer; - Capacidade do Proceso - aquilo que 0 processo pode entregar; ~ Variagdo - 0 que o cliente vé e sente; ~ Operagio Estavel - processo consistente e previsivel que melhora 0 que cliente vé ¢ sente; ~ Projecto pata Seis Sigma (DFSS - Design for Six Sigma) - conceber € desenvolver sistemas de forma a satisfazer as necessidades dos clientes e a capacidade do processo, Geostéode Quaade 101 “A uslizagio da expressio “processo 6 Sigma” resulta da nogio de que se existe seis desvios padeio entre a média e o limite da especificagio e, em tetmos priticos, ‘penhumitem esta fora do especificado. Este nivel Sigma é, dete modo, também uma medida de capacidade de um processo. ‘De notar que a fundamentagai do termo “proceso 6 Sigma” reside no conceito ‘agora exposto€ no no de simples desvio pudrio que também é medido em sigmas, ‘A filosofia do programa Seis Sigma tem como conceito central estabilizar 0 cocesgo antes de o melhurar ¢ enfuiza umn contiolo estatistivo da qualidade que fenta definir padrées da exceléncia operacional, tendo em vista aleancar operagoes ‘coin nfo mais de 3,4 defeitos por um milho, Segundo Pande, Neuman ¢ Cavanagh (2001) existem trés estratégias na flosofia ‘Seis Sigma para aleancar tais objectivos: )estratégia de melhoria de processo, em que se procura desenvolver solugdes com finalidade de eliminar as causas dos problemas de desempenho de uma ‘empresa sem, no entanto, interferir na estrutura bisica do processo; b)estratégia de concepsio ¢/ou redefinigéo do processo, em que o objectivo é desenvolver de raiz c/ou substituir uma parte ou todo o proceso por um novo; Esta abordagem, relativamente recente, € denominada por Projecto para Seis Sigma (Design for Six Sigma — DFSS). 6 estratégia de gestio de processo, em que as exigéncias do cliente sio claras € regularmente actualizadas, os processos sio documentados ¢ getidos com mediges em todas as suas etapas. Seis Sigma encontra-se, por conseguinte, orientado essencialmente para a prevengiio, tendo em vista uma melhoria continua e a obtengio de altos padres de desempenho, com utilizasio dos variados principios e técnicas comprovadas no Aambito da qualidade através do seguinte modelo simples de melhoria dedesempenho conhecido pela sigla DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Contro) Tig. 329 ~ Mudeto de deseavalvimente do 6a ~ Definit: definiros objectivos ¢ ambito da actividade a melhorar e seleccionar as caracteristicas do oxfputque podem set quotas de mercado, redugio do nivel de defeitos, aumento de produgio, ...102 Gestéo das Oporagica- Um abordagem Incgrada ~ Medi :avaliar as especificagées e valida o sistema de medida estabelecendo _meétricas vilidas ¢ confidveis para ajudar a monitorar o progresso no sentido de: aleangat os objectivos definidos no passo anterior; determinara situagio actual (ponto de pastida); ~ Analisar : definir os objectivos de desempenho ¢ analisar as fontes de vatiabilidade; ~ Incrementar :levantaras causas potenciais identficar condigdes operatorias apropriadas com novas solugGes criativas mais econémicas ou mais ripidas; ~ Controlar : determinar a capacidade do processo ¢ implementar processos de controlo ¢ institucionalizar o novo sisteme aperfeigoado. Para cada uma destasfases utilizam-se, entre outros, os seguintes instrumentos: Vatu Sram Diagrams de Cau et [Seas de nas ‘Andie Maire “Tete de pases « ANOVA (dasize se Vena) Designo experiment Fig. 5.30 Instrgmentos utlzados no DMAIC A implementagio de um programa Seis Sigma ¢ obtida por intermédio de uma infra estrutura composta por cinco tipos de participantes:, - Champions: Gestores de nivel hierirquico elevado na organizacgio, que centendem a ferramenta € esto comprometidos com o seu sucesso, definindo linhas de orientacio e que tém a responsabilidade de apoiar os projectos € remover possiveis barreiras para o seu desenvolvimento; ~ Master black-belts: profissionais que actuam em tempo integral que lideram tecnicamente 0 programa, sendo mentores dos black belts © prestando-lhes assisténcia técnica na aplicagio correcta dos métodos e que assessoriam os champions, ~ Black-belts: profssionais com orientagao técnica que participam na condugio dos projectos Seis Sigma e que terio de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas; Gesido de Qualls 103 _ Green-belts:lideres dos projectos capazes de formar e facilitar equipas e de getiros projectos desde a concepgio até conclusio, apoiados pelos ak bls faa condugio dos projectos Seis Sigma; _ Yellow-belts: profissionais do nivel operacional da empresa, que sto treinados nos fandamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos black belts _grean Belts na irnplementacio dos projectos. (Pot vezes denominadas pot White Belts) nem todas as organizacdes incluem estes intervenientes. Sponsor/Process Owner: gestores /coonéenadores funcionais ¢/ou de processo e que tém a responsabilidade de identificar, propor e apoiar projectos Scis Sigma na cua esfera de reepontabilidade. | Back Bo | Green Bot Projet Fig, 3.3 Infscestratura de implementagio do 66 Segundo Pyzdck (2003), 0 mtimero de funciontios dedicados em tempo integral 0 Seis Sigma nao ¢ elevado. Os programas Seis Sigma maduros, tals como os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outras, em em média, ‘Vode sua forca de trabalho destinada & posigio de black-bels. Em geal existe um aster black-belt para cada dex black-bells, ou cerca de um master black-belt por mil fanc/onatios. Em geral um blark-beltcompletara entre cinco e sete projectos por ano. ‘As equipas de projectos sio lideradas por green-bels, que, 20 contririo dos black- Jellse dos master black-belts, nto sko empregados em tempo integral no programa Seis Sigeta. Os blak-belts sio funciondtios altamente prezados € com frequéncia sio recrutados para ocupar altos cargos de geréncia em outras partes da empresa.104 Gost das Operagsos - Uma abordagem Integra Ainda segundo Pyzdck, a implementagio de programas Seis Sigma scr melhor sucedida com a focalizagio em reduzido nimero de proyectos com alta alavancagem, devendo cumprit-se os seguintes passos: *+ Passo 1: Todo o processo de melhoria do desempenho deve iniciat-se pela gestio de topo a quem deve ser dada formagio sobre os principios e ferramentas necessarias para preparar a organizacio para o sucesso, o que lhes permitiré orientar © desenvolvimento da infra-estrutura de implementacio do programa Seis Sigma, Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organizacio ¢ cultivar um ambiente propicio 4 inovacio e & criatividace: redusio dos niveis hierir- quicos, eliminacio de procedimentos que barra a experimentagio ea mudanga, etc; + Passo2: Devem ser desenvolvidos sistemas para estabeleceruma comunicacio iis préximacom clientes, funcionatiose fornecedores,oqueincluio desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliaeinformacdes a respeito deles. Também hi estudos para definir 0 ponto de partida do Seis Sigma e para identificar eventuais obsticulos politicos, culturais e organizacionais 20 sucesso; + Passo 3: Deverio ser avaliadas com rigor as necessidades de formacio por formaa garantir que os nfveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionatios e efectuadas acgdes de formacio “de cima para baixo” em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas ¢ filosofias; + Passo 4: Devera ser desenvolvida uma estrutura para a melhoria continua de: pprocessos, junto com um sistema de indicadores para monitorar 0 progresso € 0 sucesso. A mensuracio do Seis Sigma deveri focalizar metas estratégicas, propulsores de negécios e principais processos; + Passo 5: Os processos empresariais a seremmelherados deverio ser escolhidos ppela gestio de topo e por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os niveis da onganizacdo. Esta sclecgfo de projectos Seis Sigma écrteriosa,em fungio do valor gerado, do alinhamento com os objectives esteatégicos e 0 grau de exequibilidade. Os projectos Seis Sigma deverio ser conduzidos para melhorar 0 desempenho empresarial ligado a resultados financeitos mensuraveis o que requer conhecimento das limitagdes da empresa; + Passo 6: Os projectos Seis Sigma deverio ser conduzidos individualmente por fancionatios, as equipas deverio serlideradas por gren-biltse apoiadas eassistidas por Plack- belts 3.7.3 Programas de Qualidade Total Quando se atinge uma cultura de Qualidade Total, toda a cadeia produtiva e todas 4s teas funciona, desde o design até 20 mercado sio envolvidas na Qualidade. Evoluir para a Qualidade Total significa que: todas as fungdes da empresa esto Gestio a Qualitade 105 jnplexdas; todos os empregads sio agentes da qualidade; todos os meios (de todas +r ane8es) so ulizados; toda a empresa éimplicada durante todo o ciclo de vida do -prodto. Tasicamente, para caracterizar um programa de Qualidade Total € necessério: + Una Politica de Qualidade + Quatro Conceitos - Definigéo de Qualidade 3 ~ Zero Defeitos + Prevengio ~ Medida de Nao Conformicade + TrésPrincipios —---Envolvimento da Gestio - Adesio do Pessoal - Melhoria Racional de Qualidade + Um Plano de Acgio P. Crosby posiciona da seguinte forma um programa de Qualidade Total Pasto Um — Envolimento da Gestdo = Compromisso real sem ambiguidade = Definigio precisa da Qualidade = Nio hi excepBes — Executar como especificado Pasvo Dois~ A E-guipa de Melboria ~ Estabelecer regras para a formacio do grupo = O grupo tem como missio coordenar e encorajar = O grupo deve ser representativo de todas as funcdes da empresa -O presidente do grupo deve ter acesso a cipulas Passo Trés~ Medir a Qualidade ~ O que medir - Afixar grificos de tendéncia ~ Medi 2 Nao Qualidade Passo Quatro — Castos da Qualidade ~ Identificagio de custos ~ Afixagio de custos - Prevengio de defeitos Passo Ginco— Descoberta da Qualdade - Preocupagio de toda a gente - Promogio do programa - Memorandos Paso Seis— Acjbes Comnetivas ~ Modo sistematico de resolver definitivamente os problemas - Técnicas de seleceio de problemas Paso Sete— O Planeamento ZD (Zero Defites) ~ Examinar as actividades a executar para langar 0 programa ZD108 Gest des Operapbes- Uma avordagen integra asso Oito~ Formagio de Colaboradares ~ Definira formacio que 0s colaboradores necessitam para desempenhar ‘8 seus papéis. ~ Conhecimento do conceito ZD asso Nove ~ O Dia Zero Defetos - Criar um acontecimento que leve & compreensio que houve mudana, Paseo Deg — Fetabeloimenta de Ohjetvos = Consequéncia logica da medida da Qualidade ~ Transformar compromissos em accio Passo Onge ~ Eliminagio das Causas de Ero ~ Dar aos empregados meios para resolver os problemas - Diagrama causa-efeito - Encontar solugées Passo Doge — O Reconbeinento = Avaliagio - Recompensa Passo Trese— Conselbas de Qualidade = O trabalho de grupo Passo Catorge— Fazer Tudo Outra Vex - O programa nunca acaba, ATIBM implementou o seu programa de Qualidade Total utilizando 9 Passos: rogrania 1, Comoromisso da Direoodo * Poltica da Qualidade + Formagio dos gestores, * Mudanga do atitude = 2. Comités de Qualidade Custos da obtengo da Quelidade 4, Sensiblizagio dos Colaboradores + Formagao dos Métodos: 5, Medir a Qualidade ‘+ Relagdo Cliente-Fomecedor 6, Zoro Deteitos * Fixagdo de Objectives ‘+ Arrangue 7. Melhor + Eliminagdo das Causas Grupos de Melhorla 8. Reconhecimento dos Méritos 8. Recomegar Gesiio da Qualdade 107 Bibliogratia Mb Casadei, M., Giuliani, A. Spers, F. and Pizzinatto, N. (2005), Pres de madanga i ctudo de cas do Sve Sigma, r# Revista PAB, Curitiba, v8, 0.1, p 81-92, jan. jun, ona 2005 pecyforle 11 F, 2003), Implementing six sges: smarter solutions using sats! methods, Jolin Wiley & Sons, Toe acyl Ll, F Cupello,J.and Meadows B 2001, Manage Si Signa, Joh Wiley & Sons, ne Chace Jacobs © Aquilano, Operations Mangement for compete advantge with global caes 110 ‘cition), MacGraw-Hil, 2006, Cocbett,C Montes Sancho, M. Kirsch, D, The Finanial Lupa of 180 9000 Certifcaton in the ile States-anenpiical anayt, Management Science, vol 51,107, July 2005, pp.1046-1059. 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Cancaos Fandamentals de Benchwarkng, Monitor, Lisboa, 1998, Phadke,M, “Introduction to Robust Design (Taguchi Method)", subcontratar Entre 2.000 ¢ 4.000 unidades _Uilizar Equipamento “A” ‘Acima de 4,000 unidades Utiizar Equipamento *B* 5.2.2 Arvores de Decisio A favore de decisio € um modelo que nos permite simplificar de uma forma sistemitica 0 estado dum problema. Como sabemos, 6 estamos confrontados com. sua decisio quando existem, pelo menos, duas alternativas, Cada uma das possiveis Aecises (alternativas) a tomar pode considerar-se um “ramo” de uma drvore de ecisio, Por exemplo: Vou ao cinema ver um filme ou fico em casa a ver um DVD? Tomada uma. ‘decisio, cada uma das alternativas pode conter virios desenlaces (muitas das vezes incertos), podendo por sua vez dividir-se em sub-ramos:Fig. 5. Arvore de Decisfo © conjunto forma uma estrutura hierérquica onde fica esquematicamente representado o.universo de decisdes e desenlaces que podemenfrentar-se. As érvores de decisio podem ser muito complexas em estrutura mas sio sempre elaboradas partir de trés elementos simples: ‘Uma estrutura hierirquica: existe estrutura hierérquica quando existe um sé tronco principal do qual saem ramos. Cada ramo, por sua vez, constitui uma estrutura hietirquica, Este tipo de estrutura decorre do facto de as aevores de decisio descteverem sequéncias de acontecimentos no tempo em que os primeiros condi- cionam os seguintes. Uma colecgio de atributos: nos pontos onde o tronco se divide ou onde os ramos se sub-dividem, aparecem as variéveis do problema. Estes atributos so de dois tipos: Decisdes: que o gestor pode tomar numa dada altura. Sao geralmente repre- sentadas por rectingulo, Ocorréncias: so acontecimentos incertos (podem ocotret vitias hipéteses) que ‘ gestor no domina mas acerca dos quais conhece as probabilidades de ocorséncia. CCostumam representar-se por culo Representemos numa arvore de decisio as alternativas, ocorréncias e desenlaces possiveis referentes a 2 projectos: \Capacicase 141 Desenleces ~ §.000 (8/10) ~~ 6.000 (2/40) (2.000) (1/10) — $.000 (2/10) ~ = 7.000 (6/10) 8.000 (1/10) Aplicando o ctitério do Valor Esperado: Projecto X Projecto Prob, _|_tuero_ |" V.ESp. Prob. tucro. e/10 | x 5.000 | = 4.000 3/10 | x(2.000) 210 | x6.000 | = 1.200 2y10 | x 5.000 6/10 | x 7.000 420 _| x 8.000 Total [5.200 ‘Total [Nesta caso, utilizando o critério de valor esperado a alternativa a escolher seri 0 Projecto Y” jf que o seu valor esperado é superior 20 do “Projecto X”. ‘A-empresa MAR tem um novo produto para langar no mercado, existindo 9 altemativas, para a sua concieizagéo: + Construir uma fébrica de raiz, com um investimento total de €300,000, com uma capacidade de produgao de 100.000 unidades por ano; + Ampliar @ actual fébriea, com um lnvestimento de €200.000 que permitiré uma capacidade de produgdo de 80.000 unidades por ano; + Subcontratar a fabricagio dos produtos. Estudos de mercado indieam 3 cenérios possiveis: + Procura devada, que corresponderia nos préximos 5 anos a vendas mécias anvals de 100.000 unidades, com uma probabildade de acontecimento de 0%142 Gostéo das Opeapses - uma abordagem inegrada *+ Procura média, que corresponderia nos précimas 5 anos a vendas médias anuais de {50.000 unidades, com uma probabilidade de acontecimento de 30%: + Procura baixa, que corresponderia nos présimos § anos a vendas méci 10.000 unidades, com uma probabifdade de acontecimento de 20%, asl de "Nofinal do 1" anode langamento, conhecido o candrio de acetagéo pelo mercado do nova produto, a empresa poderd sempre ampllar ou constuir uma tbrica de raz, cas0 N80. tenha, feito anteriormente, 0 que, contudo, levaré um ano ¢ realizar. O acréscimo do Investment da ampliar para a construgio de uma fébrca de raiz€ de € 100.000, ‘As margens de comercilizagao do produto sa as seguintes: + Produgao propria: € 2/unid + Subcontratagao: € 1/unid Considerando como vida ut do projecto, equipamentos e Instalagées, um perfodo da 5 anos, quo opgao tomar? Souigso: CComecemos por “agar” a arvore de decisao: BEE BEEBE son at oka ig Copacidade 143 ota: néo se acmiteahipolese de consruruma abica dora, com capandad para 100,000 Mdadestane, uando & procuta se regstar média (oracure de 60.000 unidades/ano) © £0 (Ups inidlalmente optado pela subcontatagéo, ‘A figura acima mostra adrvore de ecisdo ja com os tiversos valores elativos acada uma, es aliratvas © possvels desenlaces, cujo calcuo (em mihares de euros) se passa a desorever: Valorizagdo da alternativa “construitfébricader Caso‘ procura venha a ser elevada, 2 margem total, a0 im de § aros, ord de 100.000 ‘yodades vendidas x €2/unidade (margem) x6 anos, a que correspond o valor total de 1.000 spanares de eUr0s. ‘Caso a procura venha a ser média, a margem total, a fim de 5 anos, sord do 60.000, uridades vendidas x €2/unidade x § anos, a que corresponde o valor taal de 500 mil euros. ‘Caso a procura venha a ser baixa, a margem tolal, a0 fim de 5 anos, seré de 10.000 vidades vendidas x €2/unidade x 8 anos, a que corresponde o valor tlal de 100 mi euros. (0 valor especado em A, tendo em conta as probablidades de acontecimento de cada um des desenlaces possiveis, seré de: EA" = 1,000 x05 + 500 x 0,3-+ 100x0,2 = "500 + 150 +20= 670 como o investimento & de $00 mil de euros, 0 valor desta alternativa {670-300 = 370 Valorizagdo da alternative “empliar a actual tabrica”: caso a procura venha a ser elevada, no 1° ano a margem sera de 80.000 unidades \ondidas x €2/unidade (marger) @ que corresponde um valor de 160 mil euros. Ou seja, ‘apesar da procura ser de 100.000 unidades, a capacidade correspondente & ampliagéo é Inferior procure. Contudo, depois de se contrmara procura elevada, a empresa pode, aind ‘dscldrse por construr uma nova fabriea com acréscimo de investimenio de 100 mil euros @ ‘que levard mals um ano a concretizar-se, Caso opte por esta dacisdo, as margens totals dos restantes 4 anos sardo de 160 mil euros no 2" ano e de 600 mileuros nos restantes Sans qu \daduzido do investimento de ampliagSo, corresponde a um resultado de 660 mil euros. Caso se decida por manter a ampliagdo, as margens totais nos restantes 4 anos serd de {640 mil euros. Assim, caso a procura venha a ser elevada, pode-se, desde j, admit que a Montagem (luxe tear, de secco homogénea em sesso homogénea) Cada produto final ter de passar por todas as operagbes do processo de produgso, ou +8), por uma das 5 méquinas de Corte, por uma das 7 maquinas de Tomo, por uma da 3 ‘quinas de Fresa e por uma das 5 miquinas de Tratamento de Supertce.A Montagem & ‘ta, paratodos o8 calgoe produzidoe, por uma pequena linha de montagen que nla evolve: ‘aguinarla nem investimentos relevantes e que pode ser sempre equilibraca edimensionada ®onsoante 6 output dos fabrics.189 Gastio das Onerages - uma abardagem intgrada Namero de | Tempo de execusio por | Percentagem Operasio | “Méquinas | peca(em minutos) | de rejeigio Corte 5 2 3% Tone 7 3 5% Fresa 3 1 2% hoerae 5 25 7% ‘A empresa labora actualmente a um turno, 5 dias uteis por semana, 8 horas utels «ia. Os trabalhadores tém um hordriode novehoras,com uma hora pararefeigao.Amanutengac ‘epreparagso das maquinas fazem-se em horas extraorindvias.A empresa excluivalaboragig Por turnos.. (Qual 6 capacidade actual da tébrica,trabalhando em horério normal, sem investiments ‘adioional? } Caso a enpresa queira invest, qual € a opera¢do mais carenciada de uma nova ‘maquina?Se nessa secga0 instalar uma maquina de capacidade Igual a qualquer das ‘existentes, ¢ admitindo que uma politica de qualidade poderd reduzir as rejeipSes a zero(em lodas as secpdes homogéneas), qual serd a capacidade, em horério normal? Solugéo: Calcule-se a capacidade actual da fabric: 8°60" 97/2 1164 processamentos iteis/dia 8°60". 95/8 1064 processamentos iteis/dia Fresa = 3°8°60".96/1 = 1411 processamentos utelsiaia T.Superticle= 5°8'60°.9372.5 = 892 processamentos tes/dia ‘A capacidade actual da tébrica, trabalhando apenas em horério normal, sem recurso ‘a horas extrordndrias, 6 de 892 calgosia (O estranguamento esté no tatamento de superficie, Deverd entio adguirr-se mais uma maquina de tratamento de superticie. ‘Tratamento de Supertice = 6°8°60/2.5 = 1182 processamentos Uteis/dia ‘Agora, sard 0 Tomo que serd o estrangulamento © a capacidade do sistema sord: 1.064 processamentos iteissia, 5.3.2 O Processo de Melhoria Continua Goldratt apresenta uma metodologia para abordagem a um processo de melhor dos sistemas designado pelo processo dos 5 degraus (Fine Focusing Steps), confos representado na figura seguinte: Capacidade 151 5. votar aodegrau 1 af» 4 uulizago méxima dats) x Restigdo(Ges) do sistema &> 3, Ajustamento do restarte ‘stleme 9 nova stuaeae ‘dle} Resrgdotbes) 2, Mehora das) RestgGo(Ges) do sistema 1 dentcagbo dais) _posnio(@es) co sistema Fig. 58 ~ Five Focusing Steps Iientificaeto das Restricées Como jéfoireferido anteriormente,arestricio dum sistema pode serdo tipo fisico (equipamentos, materiais, etc), de gestio (politcas, regulamentos, procedimentos, ‘ic ou humano (comportamentos, qualificagdes, etc), sendo necessitio identifica. “hase, também, de priorizé-las de acordo como respectivo impacto nos objectivos do sistema. As restrigGes fisicas sio as de mais facil identificacio, quer por observacio directa, quer através da discussio com o pessoal directamente operativo, no que concetne aos restantes tipos de resttigdes a sua identificacio jé poder requerer 0 envolvimento e a colaboracio de outras ‘reas funcionais da organizacio. ‘Melhoria das Restricdes Identficada(s) a(6) estrigio(Ges), deve proceder-se & sua melhoria, procurando liminar as suas ineficiéncias. Tratando-se de uma restriglo fisica, modificagées nos equljpamentos, redesenho dos dispositivos auxiliares de posicionamento, montagem € movimentacio de matetiais ¢ formacio dos operadores, entre outros, sao freas, susceptiveis de introducio de melhoria, por forma a aumentar a capacidade e desempenho, sendo, contudo, pot vezes necessirio acompanhar tais medidas com alteragdesno controlo e procedimentosantesutlizados para regular o comportamento do sistema. Tratando-se de restrigdes de gestio ou de carfcter humano, caso niko Possum ser alteradas, deverio ser (se possivel) substituidas de forma que suportem 4 melhotia pretendida152 Geostio das Operagdes- uma atordagem itegrada Ajustamento do Sistema Por forma. suportara maxima eficiéncia da restrigio entretanto jé modificada, necessidade de zjustar todos os restantes componentes do sistema (no resttigd devendo o desenpenho destes ser subordinada A restricao, ou se as activid ‘gama e velocidade de todas as testantes partes do sistema deverio ser conduzidos sentido de satisiazer os novos requisitos da restti¢io. Hi, no entanto, que ter. atenglo que qualquer parte do sistema que no seja resttigio, contem uma cap produtiva para cpoiar a restricio melhorada, uma capacidade “escondida” (que permite uma protecgio face a roturas no sistema) ¢ uma capicidade dis normalmente no utilizada. Qualquer utilizagio da capacidade superior & necessés para suportar a restrigio melhorada no provocara aumento de oxfputs mas so ‘aumentos de stocks desnecessérios. Utilicagao méxima da restrigdo ‘Apés oajustamentode todos os restantes componentes do sistema (no restr haverd, entio, que procurar aumentar a utilizacio do sistema (maior capacida produtiva ou de dstribuigo, maior mercado, etc.). Como aumentou a capacidade. testrigio,a utilzagiode todos as restantes partes do sisterna seri, também, melhora Eventualmente, seri encontrada uma nova restti¢éo no sistema. Voltar ao 1° degrau ‘Tendo em conta que a TOC é um processo de melhoria continua, o proces recomega de novo com a identificagio da nova restri¢io (caso no tenha si encontrada no degrau anterior), nfo permitindo que seja a “inéria” a encontrila 5.3.3 O Modelo OPT (Optimized Production Technology) © modelo OPT (Optimized Production Tecbnolegy) que, conforme referido, d origem & TOC, baseia-se em que o desempenho dum sistema é consequéncia do fl de bens materiais, sendo determinado pelos estrangulamentos ¢ assenta seguintes nove regras: 1. E mais importante equilibrar o fluxo (balanceamento) do que a capacida: 2. Onivelde utilizagio deum ponto de nao estrangulamento (aio restigio) € determinado pela sua propria capacidade, mas pela restrigio do sistema; 3. Afectagio e utilizagio de um recurso nao sao sinénimos; 4, Uma hora perdida num estrangulamento € uma hora perdida por todo sistema; 5, Uma hora ganha num ponto de nio estrangulamento é uma miragem; Capacidade 159 (Os pontos de estrangulamento determinam os stocksexistentes 0s oufputsdo- sistema, 47, -Asquantidaces transfetidas de stocks entre postos de trabalho podem nio ser -¢,em muitos casos, no devem ser iguais as quantidades processadas;, 8, As quantidades processadas devem ser variadas € no fixas; 9, A programacio deve ser estabelecida de acordo com todas as restrigoes -simultaneamente, Os prazos de execugio slo o resultado de uma programacto ‘enio podem ser pré-detetminados. Una empresa produz dois tpos de cadeiras para secretes, ue designa por Normal” "Execute" Para a produgéo das cadeiras, a empresa tom intaladas as sees de Serralharia (8), Piva (), Estofaria () Acabamentos (A) (0s eusios «tempos unis para a produgso de cada tipo de cadeta slo apresentados no quadto seguinte: Custos unitaros (E) Materiais, Componentes Tempo labora¢ao (minutos): ‘Serralharia (S) Pintura (P) Estofaria (E) Acabamentos (A) 60 50 ‘A capacidade instalada de cada uma das secgdes corresponde_a 8,600 minutos/semana (Os pregos de venda unitrios © as vendas previstas semanais so as seguintes: Tipo “*" | Tipo *N~ | rego de venda unterio (©) 150 20 Procure semanal (unidades) 50. 100 © exsto de tuncionamento da fabrica durante uma semana 6 de €13.000, Qual a melnor solugao em termos de mix 6e producto? Solugéo: Pressupondo que 6 possivel realizar toda a produgio correspondents &procura prevista, 08 resultados somanais da empresa serlam:154 Gestio das Operapdes- uma abordayem ifegrada Cadeiras [Tipo | Tipo“W"| Total ‘Wiimero e vendas 30 100, braze de venda unitirio (€) 150 120 Vendas totals 7.300 | ~¥2.000—| 1.500 —| Waaterals (und) 35 20 ‘Componentes (€/unid.) 5 - (luni) 30 20 = Cstos totais (mat.+comp.) (| 4.500 [2.000 | (800) Contribulgso (€): Unita 120 100 Total 6.000 | 10.000 | 46.000 Gusto de funcionamente (43.000) Resultaco 3.000 No entanto, serd que existe capacidade para tal produgto semana? Céleulo da Capacidade requorida: Para a produgio preconizada, podem fazer-se os seguintes célculos: Produgio | Tempo unitéro Tempo total Gp. | Seerso |__semanal in) (a Max. | Ott Se Ne oN [Total | (ein | 30-00" [~a0 | —40 .000-| 9,000 | 9.600" | 63%] $0 -100_|~60—| “60 ‘S.000_[s.000—| 9.000 | 96 '30_[ 100100 | 70 7.000-|-42.000_| 9.600 _[ 133% 50_| 100-60 | 50 5.000 | 8.000 | 9.600| 63% Verica-se assim que tal produce no seria possivel uma voz que a secgio ‘E (€stotaria) no tem capacidade sufciente, sendo esta, consequentemente, a restrigao (estrangulamento) do sistema. ‘Atendendo a que no podem produzir-se todas as unidades susceptiveis de serem \endidas, qual deve ser eno w nin de produtos a fabricar? Conforme se vertica no Quadro anterior dos resutados semanais, a cadeira do tipo" presenta maior contibuigdo (€120) do que a cadeira do tipo “N"(€100). ‘Uma solugdo serd satistazer toda a procura prevista da cadeira“X" produziraté aolimite dda capacidade restante a cadeira"N’. [Neste caso, atondendo a que a restrigdo (estrangulamento) se encontra localizad na ‘secqdo °E", para produzir 50 cadeiras "X" somente seria possivel produzr 65 cadelras "N ‘conforme calculos seguintes: ‘Capacidade = 9,600 min Disponivel = 4.600 min : 70 min = 65 cadeiras "N° Capacinde 155 ‘0 resultado semanal com a produgdo de tal mix de produits, &: cadeiras Tipo "x” | Tipo“ | Total Wamero de vendas 50 65 Prezo de vende unitrio (€) iso_| _120 Vendas totais 7.500_| 7.800 | “15.300 Waters (/unic.) 35 20 Componentes (€/inis.) s “ Some (€/uni, 20 20 ‘Gosios totals (mat comp.) (€) | 1.00 | 1300 | 2-800) ‘Gusto de funcionarnento (13.000) Resutade (500 cesta solupdo, como @ evidente, nd ¢ desejavel, por apresentar um resuitado negatvo. Procuremos, agora, uma solugio baseada na abordagom TOC, que passa por optimizar’ ‘oestrargulamento, ou Sela, @ secqao"E”. De acordo com 0 quadro seguinte, pode caloular- tse a contribuigéo de cada um dos tipos de cadeiras relaivamente ao tempo de utiizago da resiigto (song *E. Cadeiras__| Tipo" | Tipo WN rage de verde untars E 150 120 Custo (mat.+comp.) (€) 30, 20. Contrbuigao (€) 120 007 “Tempo restrieéo (ai 100. 70, ‘Contr, Temp. Restrig-(@/min) | 4,2 Laz Nesta perspectiva, a cadeira’N" é prferivel& cadelra "X ‘Ase'm, pata produ2ir 100 cadeiras do tipo"N’, somente serd possivel produzir 26 cadeiras “1, conforme célculos seguintes: 000 min 9.600 min {600 min : 100 min = 26 cadeiras °X" Disponivel 0 resultado semanal com & produc de tal mix de produtos, ser: cadeiras Tipo"X" | Tipe" | Total ‘Nimero de vendas 26 100 Preze de venga unitiro (€) | _i50 320 Verdes totais 3.900 | 12.000 | “15.500 Materials (€/unid.) 35 30 Componentes (€/und.) 5 ~ ‘Soma (€/urd. 30 20 _ ‘Custos totals (mat. comp.) (€) |__780__| 2.000 | ~(2.780) ‘Gusto de funcionamento (13.000)186 Gostto das Operaye - uma abordagen negra ‘Tendo como referéncia o exercicio anterior, em conformidade com a Teoria Restrigdes (Theory of Constraints - TOO), uma ver identificado o estrangulamento degrau), ha que: * Realizar esforgos no sentido de proceder 4 sua melhoria, por exemplo, atra de modificagSes nos equipamentos, redesenho dos dispositivos auxiliares posicionamento, montagem ¢ movimentacio de materiais e formacto ‘operadores, entre outros, por forma a aumentar a capacidade (2° degrav); + Ajustara produgio de todas as restantes secgdes & nova capacidade da secga “BY (8° degrau); + Simular um aumento de utiizagio da nova capacidade e, eventualme encontrar uma nova restrigio no sistema (4° degrau); + Voltar ao 1° degrau. 5.4 Capacidade nos Servi Embora 0 planeamento de capacidade dos servigos, na maioria dos casos, poss ser efectuado como se de um produto se tratasse, sendo, por conseguinte, aplici grande parte da metodologia instrumentosanteriormente referidos,devem consderar. -se algumas diferencas fundamentais relativamente a um produto: * Os servigos contém, na sua generalidade, maiores atributos intangiveis do qi tangiveis; *+ Grande parte dos servigos ¢, frequentemente, produzido “A vista” do cliente simultaneamente “experimentados” pelo utilizador, + Os servigos nio podem ser executados para “stock”. Desta forma, ha que ter em conta: ~ Maior focalizacio em aspectos intangiveis; (forex: atendiment, instalagies, prontiddo) ~ Reduzida possbilidade de se detectarem anomalias antes da sua utiizacio pel cliente; (por ex: no corte de cable) - Programacio mais dificil, o que coloca restrigdes em termos de flexibilidade de capacidade; (or ex: cagada de clientes a nm restaurante) - Sigaificativa importincia da localizagio dos servigoss (Gor ex: aginias bacirias,postos dos cor) Copacilade 157 Poroutto ado, nfo ¢ ficil encontrar nedidas de capacidade que veconhegam os “exes sinos de onput de diferentes organizages, No caso especifico dos servigos, a ipacidade torna-se mais dificil de defini. Como nos servigos nio € possivel emazevar produto, a capacidade deve ser dimensionada e gerida em intima ligacto { procua aconselhando-se a ulizagao de las de espera. Em certas crcunstincis, pic perder clientes se obrigado a posicionar o servigo na maxima capacidade, que acarreta custos que podem ser elevados (A forma como € desenvolvido um servico esti muito dependente da maior ou ‘enor interferéncia do cliente com 0 desenvolvimento do servigo, sendo usual “dhssifiearem-se 0s servigos de acordo com o grau de contacto do diente com o servgo, ou seja, 0 nivel de envolvimento do cliente no sistema de producio do ‘ervigo, designadamente: contacto interno, médio e reduzido. Num sistema de contacto intenso, onde o servigo é realizado no momento © a procurn é varidvel (quando nao existam marcagSes) em que s6 previsivelmente po- “desi ser definida, a capacidade deve ser fixada por forma a corresponder a uma procum que evite a perda de vendas. Num sistema de contacto reduzido, atendendo 0 facto ce melhor se poder planear e programar o servico ¢, também, recuperar sras05, a capacidade do sistema jé pode ser dimensionada para valores médios da procura, Bibliogratia Aopind, Ravi, Chopra, Sunil, Deshmukh, Sudhakar, van Mieyeho, Jat, Managing Basins es flv, Titan Zemel-Presice Hall, 1999. Aaulano,N,, Chase, R. e Davis, M., Fandanenalof Operations Manageme, Iin/ McGraw Hil, 1998 Bouman, LH. ¢ Peter, RB, MithdsSeutfignes de Gestion Inds, Dumond, 1962. Buieahek,R, Baynat, Be Dallery, Y, "Production Capacity of Flexible Manufacturing Systems sith Fixed Production Ration" in Infernal JoraofFlibl\Mannfacaring Sens, 0.14, 1°3, Jl 2002, pp 203-225 Caléeney, R., "Reverse Management of a Make-to Stock Queve” in Maeyfactaing & Sumce Operations Manage, vol, 1°, Winter 2002, pp6 Chase, Jacobs, F, Aqulano, N, Operation Management or Compete ideutay, 1th editor, MeGraw-Hillewin, 2008, Golda, E. M,, Cox, },. The Goo, Avraham Y. 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