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A Pessoa Certa No Lugar Certo

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Monografia de conclusão de Pós Graduação em Recursos Humanos
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO

Por: Sandra de Castro do Valle

Orientadora Profª Mary Sue Pereira

Niterói 2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito parcial para conclusão do curso de pósgraduação “Lato Senso” em Gestão de Recursos Humanos. Por: Sandra de Castro do Valle

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ter-me dado saúde e forças para concluir o curso, e aos meus amigos que tanto me ajudaram nas horas difíceis para que eu pudesse chegar até aqui.

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DEDICATÓRIA

....Dedico este trabalho a minha amiga Leni Eli Medeiros que, por muitas vezes, sabendo de minhas dificuldades física e financeira, sempre me incentivou com seu bom humor e exemplo de vida.

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RESUMO
O trabalho a seguir tem como objetivo, mostrar que sempre existe uma vaga certa para o candidato certo. Se alguns Processos Seletivos não estão acertando ao que se propõe, algumas decisões precisam ser tomadas com relação aos profissionais encarregados do processo. Hoje em dia as empresas necessitam de um RH atuante, com profissionais capacitados e ferramentas sempre atualizadas. Vai longe o tempo em que o “Setor de Recursos Humanos” exercia apenas a função de organizar a folha de pagamento, atualizar promoções de acordo com o ”quadro de cargos e salários” da empresa, contratar e demitir funcionários. O Departamento de Recursos Humanos tem como principal atividade, o Processo de Recrutamento e Seleção de pessoas, seja interno, externo ou misto. O Processo seletivo tem a responsabilidade de filtrar profissionais capacitados, para atender a vaga da área solicitante, utilizando com transparência todas as ferramentas que fazem parte desse processo. Existem muitos profissionais disponíveis no mercado, mas poucos são os qualificados, e as organizações a cada dia que passa, exigem mais e mais do mercado de recursos humanos. Vivemos a realidade trabalhista em que a “procura é maior que a oferta”. Qualquer falha no processo de seleção, por conta da grande demanda de profissionais no mercado, pode vir a acarretar sérios danos tanto para a organização quanto para o candidato. “O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis”. José de Alencar

METODOLOGIA

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Falar sobre os erros e acertos de um Processo Seletivo sempre foi meu objetivo desde o início do curso. As conversas que sempre ouvia na sala de lanches do local onde trabalhei, despertaram-me a curiosidade de saber como pessoas com objetivos e perfis tão contraditórios ao cargo que ocupavam, poderiam estar ali trabalhando, atendendo pessoas e “odiando” o que estavam fazendo? Como conseguiram passar por todo o Processo de Recrutamento e Seleção? Porque candidataram-se a vaga se não era o que queriam? Foi então que comecei a buscar maiores informações em livros, artigos postados na internet, revistas especializadas, etc. Procurei informações em todos os lugares onde poderiam estar para poder descobrir a resposta. Sempre que circulava pelo comércio, quando entrava em alguma loja para comprar algo, aproveitava o momento e entrevistava o vendedor, ou as atendentes dos consultórios por onde passava, amigos que trabalham na Empresa CONTAX (empresa de Call Center), e assim fui enriquecendo meu material para elaborar o trabalho a seguir.

SUMÁRIO

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INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - A História do Processo Seletivo CAPÍTULO II - O Recrutamento CAPÍTULO III – A Seleção CAPÍTULO IV – Técnicas de Seleção CAPÍTULO V - Ética no Processo CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ANEXOS ÍNDICE

08 11 15 27 34 42 46 54 49 48

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INTRODUÇÃO
Um profissional insatisfeito com o cargo que ocupa trabalha desmotivado; é comum encontrarmos no mercado em geral, pessoas certas em lugares errados impactando assim os resultados da empresa. Processo Seletivo bem estruturado não deixa passar Um este tipo de falha,

facilmente detectado durante o processo. Por esse motivo as empresas estão investindo cada vez mais na capacitação dos profissionais de RH, contratando psicólogos especializados em seleção de pessoas e, em alguns casos, terceirizando todo o processo. Por que selecionar pessoas? O diferencial competitivo das organizações é a qualidade de seu pessoal. Pessoas podem e devem ser aproveitadas de acordo com suas habilidades e competências. Chiavenato propôs em 1983 que a seleção de Recursos Humanos poderia ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais adequados aos cargos existentes da organização visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho no quadro de pessoal Esta afirmação sugere que o papel primordial do selecionador de pessoal fosse então, garantir enquanto estratégia de gestão de Recursos Humanos, a eficiência das atividades mediadas por organismos dentro das organizações, mantendo ou elevando a produtividade via seleção de perfil psicológico. O autor sugere ainda, um caminho para que os objetivos acima fossem atingidos, este visa caracterizar a seleção de pessoal fundamentandose em dados e informações a respeito de um determinado cargo a ser preenchido, ou seja, onde as exigências de seleção deveriam basear-se nas especificações do cargo cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão ao processo de seleção de pessoal, cruzando posteriormente, informações do ambiente (que compõe o cargo a exercer) x informações psicológicas de candidatos (na época chamado de personalidade, comportamentos, cognições, características pessoais, a depender da escola / abordagem

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teórica) para coleta de dados e finalmente, a escolha do candidato certo para o cargo certo. É imprescindível que se tenha a ciência da importância de não cometer erros durante a contratação. É preciso desenvolver um trabalho focado na necessidade de também realizar um Processo de Seleção especial e personalizado para cada cargo. Isso porque é durante esta fase que se consegue identificar, através de testes psicológicos de personalidade e de entrevistas, não só informações que vão dizer se o candidato preenche os requisitos da vaga, mas, principalmente, se ele se enquadra à cultura da organização. Dessa forma é possível erradicar uma série de falhas que venham a comprometer o processo de contratação, como também detectar os valores do profissional que no futuro poderão ser essenciais para a empresa. Um exemplo de benefício da fase de seleção é a verificação do nível de resiliência do candidato, ou seja, a sua aptidão para não só se adaptar a novas situações como também de prosperar durante as mudanças, reagindo prontamente a elas. Quando enfrenta dificuldades e mudanças, uma pessoa resiliente recupera seu equilíbrio mais rapidamente, mantendo seu alto nível de qualidade e de produtividade no trabalho, preservando sua saúde física e emocional. Detectar características de personalidade como esta, e outras também, no candidato é de fundamental importância, partindo do princípio de que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico: formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc., o que vai diferenciá-lo de outro candidato é quem ele é como pessoa, suas atitudes, uma vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém super qualificado se o seu comportamento é reativo, por exemplo. O Gestor de RH que tiver a consciência de que não dá para acertar sempre, pois o ser humano é muito complexo e encontrar talentos não é fácil, poderá confiar que, fazendo um trabalho sério, que possua como foco a qualidade no recrutamento e seleção, poderá atingir o objetivo máximo de tornar a empresa competitiva e lucrativa.

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Mais do que nunca, contratar e reter talentos são processos que exigem muito profissionalismo. Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair essas pessoas é o resultado de um sistema de recrutamento

CAPÍTULO I A HISTÓRIA

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Segundo Marcus Vinícius Rodrigues (Head-Hunter e Consultor de RH no que tange a Processo Seletivo e Prospecção de Profissionais) – Onde se inicia uma organização? É uma questão que em nada se assemelha à pergunta: “Quem nasceu primeiro, o ovo ou a galinha?”. Isso porque, para a primeira pergunta, possuímos uma resposta imediata e incontestável, ao passo que, para a segunda, ainda não se conhece a resposta. Toda e qualquer organização seja ela grande ou pequena, nacional ou multinacional, nasce com o desejo de uma pessoa ou grupo de pessoas a fim de realizar algo. Realizar algo com a finalidade de se obter o lucro (entidade com fins lucrativos), ou se obter algum benefício para a sociedade ou parte da mesma (entidade sem fins lucrativos). Mas, o que importa mesmo é o desejo de uma pessoa ou grupo de pessoas de realizar algo. E deste ponto, a organização cresce com a contratação ou admissão de novas pessoas. Logo, tudo se inicia e continua através do elemento humano. É esse o foco! Contratar! Admitir! Ser contratado! Ser admitido! Há bem pouco tempo atrás, o trabalho de recrutamento e seleção era feito pelo DP (Departamento de Pessoal) da Empresa. Não havia o Setor de Recursos Humanos. O método era simples: a empresa tinha um “banco” de cadastro de candidatos e, à medida que as vagas iam surgindo, o DP convocava o candidato para uma entrevista simples, sem muita complexidade, apenas provas básicas de português, matemática e conhecimentos gerais. Passando no processo, então o candidato entrava no “período de experiência”, sem nenhuma garantia trabalhista e, em algumas empresas, sem nenhuma remuneração. Era um período de aprendizado para o cargo. Mas as Leis Trabalhistas mudaram esta situação. Em uma economia cada vez mais globalizada, as técnicas tornam-se, cada vez mais parecidas, os produtos, cada vez mais similares, e então, o Fator Humano torna-se um item, cada vez mais decisivo no sucesso de uma corporação.

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As necessidades do mercado fizeram surgir o Profissional de Recrutamento e Seleção, exercendo ele um papel fundamental na formação do quadro de profissionais de uma empresa, utilizando métodos para avaliação do comportamento humano na identificação das características ideais às vagas em aberto. Durante muito tempo, todo o foco dos Processos Seletivos centravam-se em avaliar aspectos técnicos, descuidando de outros critérios que presentemente são reconhecidos como indispensáveis ao sucesso dos profissionais nas empresas e das próprias empresas no mercado. Entre eles, vale destacar postura, capacidade de comunicação, personalidade, adaptabilidade, resiliência, criatividade e o comprometimento com a atividade e com a organização. Sendo assim, podemos concordar que o Recrutamento e Seleção é um momento que propõe desafios para ambas as partes e requer dos dois lados preparo, conhecimento, vontade, atenção e maturidade. Mas é o RH que assume a dura tarefa de atender as exigências da empresa e de ser socialmente responsável no trato com o candidato. Tempos atrás apenas o conhecimento técnico era necessário para ser contratado. Hoje este paradigma vem mudando, pois a organização precisa mais do que um profissional qualificado tecnicamente, precisa de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a missão, a visão e aos objetivos da empresa. Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é comparar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparação. Diferente do passado, as áreas de recursos humanos nos dias de hoje, além de exigirem competência técnica dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito específicas às necessidades que demanda a vaga.

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Recrutar e Selecionar pessoas, não pode ser caracterizado como um simples processo de rotina dentro de uma organização. É muito mais que isso. Recrutar e Selecionar pessoas certas para o lugar certo garante o crescimento da empresa no mercado, em ambas diminui às a rotatividade, com o cria vínculos objetivo: de a responsabilidades produtividade. O processo de recrutar e selecionar pessoas evoluiu por força das necessidades das organizações que, impulsionada pela demanda do mercado, exige cada vez mais qualificação e especialização dos candidatos. O interesse do candidato pela aquisição de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes não podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo, durante o recrutamento. Prever as entrelinhas deste currículo e detectar quais são as características e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente é possível através do trabalho amplo da seleção. Atualmente algumas empresas optam pela terceirização por não terem em seu staff uma equipe disponível e capacitada para desenvolver tal trabalho, pois sabe-se o quanto são enxutas na área de RH. Ou seja, o mercado de RH cresceu tanto que fez surgir um novo ramo de negócios: a Terceirização de Processos Seletivos. “Mas delegar a contratação exige tanta responsabilidade quanto à de contratar diretamente - afinal, terceirizar também inclui escolher entre muitas. Em virtude dessa necessidade do mercado, a empresa deve buscar um parceiro que esteja sempre atualizando seus serviços, empregando em seus processos as mais recentes técnicas e metodologias, além de oferecer laudos que contenham os principais aspectos da personalidade do candidato, o que assegura a transparência do trabalho. Lembrando-se que é imprescindível a participação ativa da organização no processo seletivo também entrevistando e passando o candidato pela aprovação de outras pessoas da empresa e do setor solicitante.”(Alessandra Nanias – FGV) partes mesmo

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A tecnologia da informação – TI veio de encontro às necessidades do RH, no sentido de captação de talentos e a pesquisa do cargo no mercado (coleta de informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico). Modernamente as empresas estão fazendo benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem sucedidas no mercado no sentido de desenhá-los às novas demandas do mercado.

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CAPÍTULO II O RECRUTAMENTO
Segundo Chiavenato-2009 “Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização”. Recrutamento também pode ser definido como “o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização” (Schermerhorm). Existem muitas definições para Recrutamento, mas em todas podemos perceber a importância desse processo para os planos de crescimento e desenvolvimento da organização. O Recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O inicio do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, entre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. Dentro desse conceito, recrutamento é uma atividade de relações públicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia. (Chiavenato,2009). O Recrutamento tem como princípio básico, divulgar o perfil da vaga a ser preenchida. Ele é elaborado a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. Cabe ao recrutamento suprir a seleção de candidatos em quantidade e qualidade para um bom funcionamento do processo de seleção. Hoje o profissional de recursos humanos é obrigado a interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrário

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esse profissional não terá condições de assessorar corretamente o solicitante da vaga. O profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar todo o processo menos subjetivo e mais pragmático. Estes cuidados passam por: • • • • • Ter a descrição do cargo da vaga em aberto; Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto; Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante; Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado; Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área, bem como da equipe da vaga em aberto; • Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa para não contratar “um estranho no ninho”; e • Buscar sempre a participação do solicitante da vaga. Sem esta participação o processo seletivo ficará comprometido. Devemos entender que a tarefa de Recrutar e Selecionar profissionais é estratégica. Esta atividade deve ser entregue a área de Recursos Humanos e essa tem que estar preparada para assumir esse desafio. Recrutar e Selecionar pessoas no mercado, é uma atividade com metodologia própria e não pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importância.

2.1 – FONTES DE RECRUTAMENTO

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O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que venha atender especificamente as necessidades da empresa. Existem muitas empresas que possuem um banco de cadastro de profissionais em todas as áreas e disponibilizam essas informações às empresas interessadas. supridoras de recursos humanos, que são inúmeras. • • • • • • • • • Banco de dados de candidatos e indicação de funcionários Periódicos internos Contatos e divulgação em escolas, universidades e agremiações Comunicado em reuniões de gerência Agências de recrutamento (headhunters) Memorando do RH diretamente às chefias (papel ou eletrônico) Anúncios em jornais e revistas especializadas Painéis de comunicação institucional (inclusive meios eletrônicos) Internet ou recrutamento virtual através do site da empresa O recrutamento requer um cuidadoso planejamento. O RH precisa saber o que a organização precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, onde localizar as fontes e quais as técnicas de recrutamento deverão ser aplicadas. O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Mas a organização, além dessas empresas, precisa ir em busca de outras fontes

2.2 – RECRUTAMENTO INTERNO

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“O recrutamento é interno, quando a empresa procura preencher determinada vaga ou oportunidade por meio de remanejamento de seus próprios funcionários que são promovidos (movimentação vertical), ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda, transferidos com promoção (movimentação diagonal).” (Chiavenato,2009). É aquele que privilegia os próprios recursos humanos da empresa. Isto é, a divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação – memorandos ou cartazes -, em todos os quadros de avisos da empresa, ou ainda através de sistema informatizado – Intranet. O que diferencia este processo é o fato de que o candidato interno já conhece a empresa e está mais focado nas competências necessárias para ocupar outro cargo dentro da organização. No entanto, esta não é a única premissa, deve-se também levar em consideração as condições de igualdade entre o candidato interno e o candidato externo. O recrutamento interno exige o conhecimento prévio de uma série de dados importantes, tais como: • • • Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno; Resultados dos programas de treinamento que o candidato participou; A análise e descrição do cargo atual do candidato e do cargo que se está considerando; etc. Quando as empresas optam por um processo de recrutamento interno com critérios bem definidos e justos, vão estimular os seus colaboradores na busca da excelência, reconhecendo a melhoria dos seus conhecimentos, e o aumento de suas competências. Este método possui algumas vantagens face ao recrutamento externo, nomeadamente é mais econômico, mais rápido, e principalmente é uma fonte

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de motivação. Nem sempre a contratação do melhor candidato externo garante a excelência do seu desempenho, pois existem variáveis ligadas à sua adaptação à empresa e que podem influenciá-lo. O candidato interno já está alinhado aos valores, missão e visão da empresa, com isso o período de adaptação ao novo cargo é mais reduzido.

1 - VANTAGENS
As principais vantagens que o recrutamento interno pode trazer são: • É mais econômico para a empresa - a empresa evita despesas com anúncios, honorários de consultoria externa, custo da seleção, custo da admissão etc. • É mais rápido - neste caso, o empregado podendo ser transferido ou promovido de imediato, evita as demoras do recrutamento externo como: expectativa na resposta de um anúncio, a demora natural de um processo de admissão, exame médico admissional, etc. • É motivacional para os profissionais da empresa - talvez seja a vantagem mais importante neste processo, pois eleva a moral interna. Na existência de uma consistente política de recrutamento interno, promove-se um espírito de auto desenvolvimento, estimulando aos demais, aqueles não escolhidos, a busca da excelência. • Aproveita os investimentos da empresa em treinamentos - os custos com o treinamento são compensados com a diminuição dos custos com o recrutamento, seleção e integração dos profissionais provenientes do mercado. • Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal – os funcionários são estimulados e valorizam a empresa. • É uma maneira de reter talentos na empresa.

2 – DESVANTAGENS

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O recrutamento interno também traz algumas desvantagens, por isso todas as possibilidades devem ser analisadas criteriosamente pelo RH. • Podemos apontar como uma das principais desvantagens o conflito de interesses ou Egoísmo da Chefia: Esta pode "esconder" um (s) funcionário (s) de confiança para não "perdê-lo". • Depois da capacitação/treinamento do empregado, corre-se o risco de perdê-lo para outras empresas. Além disso, em alguns casos, os chefes preferem não transferir um profissional já treinado para uma posição onde será novamente treinado e substituído por outro que ainda deverá ser treinado. • Pode conduzir ao “princípio de Peter” Peter quando quando administrado as empresas

incorretamente.

Segundo

Laurence

promovem incessantemente seus funcionários, elas podem elevá-los à posição em que chegam ao máximo de sua incompetência. Na medida em que um funcionário demonstra certa competência em algum cargo, a organização premia seu desempenho e aproveita sua capacidade e o promove sucessivamente até o cargo em que o funcionário, por se mostrar incompetente, estaciona e a organização não tem meios de retorná-lo a posição anterior. (Chiavenato,2009) • Renovação de Idéias: O recrutamento interno é questionado pela falta de oxigenação, ou seja, pela falta de contratação de profissionais oriundos do mercado, que com suas experiências possam agregar novos valores e/ou idéias à empresa. • Se a Organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados. • Tende a criar uma atitude negativa nos empregados que não demonstrarem condições (ex.: chefes que não conseguiram “subir” mas preferem funcionários com potencial limitado para evitar futura concorrência).

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Chiavenato conclui que, “a idéia de que a organização pode admitir um aprendiz de escritório e promover todos quando o presidente se afasta, já foi enterrada há muito tempo. Isso provoca uma grande descapitalização do patrimônio humano da organização, ou seja, ela perde um presidente e ganha um aprendiz de escritório novato e inexperiente. Para não prejudicar o patrimônio humano, o recrutamento interno só pode ser efetuado na medida em que o candidato interno a uma substituição tenha efetivamente condições de no mínimo, igualar-se em curto prazo ao antigo ocupante do cargo.” No Recrutamento interno ou externo, outros fatores importantes precisam ser observados para que a seleção transcorra sem problemas, ou seja, só irá para o processo de seleção o candidato que realmente atender as necessidades do cargo. Caso contrário, muitos transtornos poderão ocorrer. Há três fatores com impacto nas capacidades potenciais individuais: a) atitude; b) competência técnica; c) capacidades cognitivas, estrutura de personalidade ou comportamental e interesses. • a) Atitude ou match organizacional - É o grau em que as atitudes, valores e ética do candidato vão de encontro aos requeridos pela função. • b) Competência técnica ou skills match – é o grau em que a experiência acadêmica, técnica e profissional vai de encontro aos requeridos pela função. Existem muitas funções que exigem competências técnicas e conhecimentos específicos. Muitas vezes considerar a experiência na função como o mais importante, é um erro em se tratando de conhecimento. • c) Capacidades cognitivas, estrutura de personalidade ou

comportamental e interesses ou job match. - o job macht mede o grau em que as capacidades cognitivas, interesses e traços de personalidade vão de encontro aos requeridos para o sucesso numa determinada função.

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Numa escala maior, um dos mitos comuns do recrutamento é que as pessoas inteligentes conseguem fazer qualquer coisa. A investigação em job match provou que as pessoas têm um maior desempenho quando estão completamente envolvidas nos desafios de uma determinada função. A não ser que sejam continuamente fornecidas de desafios intelectuais, as pessoas muito inteligentes podem ter um baixo desempenho. As pessoas falham ou têm baixo desempenho numa determinada função, não porque não a conseguem realizar, mas porque têm uma fraca adequação à função (job match).

2.3 – RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento é externo quando a organização procura preencher suas vagas com pessoas vindas de fora, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento (Chiavenato,2009). É o processo de captação de recursos humanos no mercado de recursos humanos, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. O recrutamento externo tem como objetivo buscar por profissionais com novos e atualizados ideais, almejando uma inovação para a empresa. O gestor e o recrutador devem fazer um acompanhamento muito minucioso dos processos de recrutamento, pois de nada adianta não ter custos com recrutamentos externos e recolocar um candidato interno erroneamente. A busca por novos profissionais no mercado de trabalho pode agregar em novos conhecimentos para a empresa, também se corre o risco de o candidato externo ter omitido alguma informação de bastante relevância para a empresa e vice-versa. Mas, com a grande rotatividade dos dias de hoje, o profissional que busca por uma colocação tende a expor um maior número de informações possíveis, e busca também informações das empresas. As principais técnicas de recrutamento externo são as seguintes:

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a) Consulta aos arquivos ou bancos de talentos: os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter um curriculum vitae (CV) ou uma proposta de emprego arquivada.

• b) Agências de recrutamento: consulta a empresas especializadas em recrutamento de pessoas.
• c) Anúncios em Jornais e Revistas especializadas.

• d) Viagens de recrutamento em outras localidades • e) Contatos com sindicatos e associações de classe: embora não apresente o rendimento dos sistemas já apresentados, tem a vantagem de envolver outras organizações no processo de recrutamento, sem elevação de custos. Em geral, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjugadamente. Os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da técnica ou do meio mais indicado para o recrutamento externo. Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um baixo custo de processamento. Há uma estreita relação entre a rapidez das técnicas de recrutamento e seu custo (Anexo I). (Chiavenato,2009) Em outros termos, o custo do recrutamento aumenta na medida em que se exige maior rapidez no encaminhamento dos candidatos.

1 – VANTAGENS
O recrutamento externo possui inúmeras vantagens, tais como: • a) Funcionário novo, estimula os antigos funcionários.

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• •

b) Traz novas competências para a organização; c) Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir a pessoa; com gabarito igual, ou melhor, do que já existente na empresa;

d) Uma das vantagens do recrutamento externo é a renovação de idéias. É positiva a entrada de novos profissionais para trazerem idéias renovadoras para a organização.

e) "Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimentos já efetuados pelos outros. Tanto que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo"

2 – DESVANTAGENS
O recrutamento externo também apresenta algumas desvantagens, que precisam ser observadas cuidadosamente pela organização. • Pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro da empresa, frustrando o pessoal interno quanto ao encarreiramento das pessoas; • Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. • Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos: isto significa custos operacionais. • Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. • É mais oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento interno.

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Geralmente afetam a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

2.4 – RECRUTAMENTO MISTO
Segundo Chiavenato, na realidade, uma empresa nunca faz apenas um recrutamento interno ou externo, ambos se complementam surgindo o Recrutamento Misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o funcionário deslocado para a posição (vaga), precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro funcionário, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: • Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. • Inicialmente, recrutamento interno seguido de recrutamento externo, a empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. • Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: é o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, porém existe preferência aos internos em caso de igualdade de condições entre os candidatos. O Gestor e o Recrutador devem fazer um acompanhamento muito minucioso dos processos de recrutamento, pois de nada adianta não ter custos com recrutamentos externos e recolocar um candidato interno erroneamente. Não tendo urgência no fechamento de uma oportunidade, o mais recomendável seria, principalmente em caso de incerteza ao fechar com um candidato interno, realizar a abertura de um processo de recrutamento paralelo mas com um público externo (recrutamento misto), para poder fazer uma

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comparação quanto ao perfil dos candidatos, e verificar se não vale a pena investir em treinamento e integração de um novo funcionário externo, portador de novos conhecimentos e com um outro ritmo, trazendo novas informações para empresa, que podem auxiliá-la na busca pela constante inovação. A busca por novos profissionais no mercado de trabalho pode agregar em novos conhecimentos para a empresa, também se corre o risco de o candidato externo ter omitido alguma informação de bastante relevância para a empresa e vice-versa. Com a grande rotatividade dos dias de hoje, o profissional que busca por uma colocação tende a expor um maior número de informações possíveis em seu currículo e, da mesma forma, buscar informações da empresa que está oferecendo a vaga.

CAPÍTULO III A SELEÇÃO
"Todos os homens são iguais, mas não existem dois homens semelhantes." Seleção de Pessoal é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios

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de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de trabalho. Também se pode definir como uma atividade de responsabilidade do RH da organização, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. Existem outras tantas definições como veremos a seguir. A maioria dos autores descreve que seleção é o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. “O processo de Seleção é uma série de passos específicos, para decidir que candidatos recrutados, ou seja, é nesse processo que ocorre a filtragem do candidato que realmente fará parte do quadro de funcionários de uma organização”. (Wether e Davis,1983,p.171) "Considera como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos àqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal". "É o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada tarefa ou esquema operacional". A tarefa da seleção na organização é a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustarse ao cargo vago. Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria prima básica: os colaboradores. Já no caso da seleção de colaboradores é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. O processo seletivo é fundamentado na exploração de três elementos essenciais a avaliação de potencial. São eles: • • Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não; Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do candidato e sua capacidade de raciocínio, além dos elementos relacionados à

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sociabilidade, à ética, à adaptação, ao ajustamento e a interação do candidato; • Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas, ou ainda, experiência acumulada. Nesse caso, são desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas específicas. A seleção dentro de uma organização tem como função básica, resolver problemas como a adequação do homem ao cargo e a eficiência do homem no cargo.

3.1 - O PROCESSO DE SELEÇÃO
Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: a) Exigências do Cargo > São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.

b) Características do candidato > É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas. Compõem-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada indivíduo, em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de dois instrumentos que são: a) Entrevista de seleção > Objetiva detectar dados e informações dos candidatos a vaga , subsidiando a avaliação do

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do processo seletivo. Atualmente a entrevista de seleção é considerada o instrumento mais importante do processo.

b) Testes diversos de aferição > Existe uma grande variedade de testes utilizados pelos selecionadores, como instrumentos acessórios à entrevistas de seleção. Quanto à finalidade, as organizações adotam, entre outros, os seguintes tipos de testes: • Teste prático: geralmente é utilizado para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. • Teste situacional: tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. • Teste psicológico: é o instrumento que permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar características específicas dos indivíduos. • Teste grafológico: análise da escrita (grafia) individual, através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços de personalidade • “Dinâmica de grupo: atualmente tem sido muito utilizado nos processos seletivos. Na técnica de dinâmica de grupo os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores), serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado” (Marras, 2000). Os procedimentos de um processo seletivo permitem identificar as características de cada pessoa e avaliar não apenas suas competências técnicas, mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivações

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profundas, suas reações em face das regras preconizadas pela empresa e sua capacidade de integração. As pessoas envolvidas no processo seletivo devem possuir uma autopercepção e uma autocrítica muito desenvolvidas, a fim de que não se deixem influenciar critérios pelos pessoais, seus valores pessoais, as preconceitos estratégias e e estereótipos os objetivos (impressões), levando-as a uma avaliação superficial, atrelada aos seus desconsiderando organizacionais.

3.2 – MODALIDADES DO PROCESO SELETIVO
A) Seleção como um processo de comparação “A fim de resguardar a objetividade e a precisão, a seleção, do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo de comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo(requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se apresentam” (Chiavenato – 2009). B) Seleção como um processo de decisão Em relação ao órgão de seleção Chiavenato, relata que o órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros. “Feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação” (Carelli). Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento:

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1) Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de rejeição. Nesse modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

2) Modelo de seleção: quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.

3) Modelo de classificação: é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

3.3 - SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
Hoje em dia a seleção por competências vem ganhando espaço nas organizações. Isso porque através dela, as chances de erro no processo de seleção diminui, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo. Entre as vantagens da seleção por competências destacam-se: • • Mais objetiva, processo sistemático; Maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;

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• • •

Maior garantia de uma contratação de sucesso; Maior adequação do profissional à empresa; Turnover mais baixo, maior produtividade. Hoje nas seleções para contratações se valorizam mais as

características pessoais do indivíduo do que as técnicas. As pessoas mais procuradas são as competentes com habilidades técnicas, políticas e comportamentais que atinjam resultados, compartilhem valores, planejem, liderem, organizem, controlem e satisfaçam os requisitos na execução de seu papel na empresa. Com a competitividade predominando nas organizações as empresas passaram a exigir mais de seus funcionários, sendo fundamental que se adéquem ao cargo, produzam e se relacionem bem. Por isso, a importância de pessoas qualificadas com aptidões e dons para desempenhar suas funções. As aptidões podem permanecer ocultas quando outros fatores não favorecem sua manifestação. Podem ser substituídas quando as condições psicológicas permitam ao indivíduo diversas condições de ajustamento. São divididas em sensoriais, motoras e mentais. Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do mercado de trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra "competência" tornou-se requisito fundamental para se conseguir um emprego. Identificando as competências se tem a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo. A seleção por competências é fundamentada em fatos reais e mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. É preciso analisar suas limitações nos aspectos que envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador. A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas pelo indivíduo. Depois de reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e

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escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicrométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação. Cabe a cada organização determinar os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os melhores resultados. Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficácia em alcançar resultados e atingir objetivos.

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CAPÍTULO IV TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Ultrapassar o recrutamento e seleção é demonstrar habilidades necessárias para lidar com o ambiente competitivo e exigente das empresas, formado por um mercado dinâmico e disputado, onde profissionais despreparados não possuem lugar ao sol. Por isso, os envolvidos no processo de agregar pessoa em uma empresa devem estar atentos ao desejo dos participantes, mas também ao fato de tornar este processo um momento de escolha adequada para a empresa e encaixe do perfil do profissional no lugar certo e da forma correta. Uma das técnicas de seleção mais utilizadas pelas organizações é a entrevista. A ampla utilização dessa técnica se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases do processo seletivo e a riqueza de informações, sensações e impressões sobre o candidato que a entrevista possibilita ao selecionador. Chiavenato aponta algumas vantagens e desvantagens da utilização da entrevista na seleção. Para o autor, a entrevista permite o contato face a face do entrevistador com o candidato. Essa interação direta possibilita ao selecionador enxergar o candidato em sua totalidade e avaliar suas reações com relação a algumas questões. Por outro lado, o autor também acredita que a entrevista é uma técnica altamente subjetiva, com grande margem de erro e variação. Dependendo do momento o candidato pode não se sair bem na entrevista, por isso a técnica não permite comparar vários candidatos entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experiência e treinamento do entrevistador, além de grande conhecimento a respeito do cargo disponível e suas características básicas. (Anexo 2) As decisões do entrevistador serão influenciadas pelas impressões que ele tem dos entrevistados, baseados nas atitudes, comportamentos, respostas e até mesmo na forma de se vestir de cada candidato.

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O entrevistador deve tomar consciência dessas impressões e evitar que elas influenciem suas decisões, deve evitar pré-julgamentos. Seguindo o planejamento realizado antes da entrevista e fazendo as perguntas adequadas, ele pode evitar ser influenciado e garantir o sucesso do processo de seleção. Provas ou testes de conhecimento ou capacidade, também são técnicas de seleção. Segundo Chiavenato (2009) “as provas de conhecimentos ou de capacidades são instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridos por meio de estudo, da prática ou exercício”. 1 - Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: • Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. São perguntas específicas objetivando respostas também específicas; • Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. São provas comumente realizadas para aferir conhecimentos adquiridos; • De realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, desenho, de manobra de um veículo, usinagem de uma peça, etc.; 2 - Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos: • • Provas gerais: são as provas de noções de cultura geral; Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. 3 - Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:

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Provas tradicionais: são as do tipo dissertativo e expositivo. Medem a profundidade de conhecimentos, mas também examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos.

Provas objetivas: são provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas fáceis;

“Os processos seletivos estão ficando também mais completos, inclusive em relação ao conhecimento técnico. Só uma entrevista técnica não é mais o suficiente. Testes práticos ou testes teóricos, sejam objetivos ou descritivos, estão sendo aplicados para confrontar o que está descrito no currículo com o que realmente integra o arsenal de competências do candidato. Costumo aconselhar assim: é melhor não ser escolhido do que não ser transparente e acabar sendo selecionado para uma oportunidade que nada tem a ver com o seu perfil. As duas conseqüências possíveis não compensam o aparente sucesso: ser demitido por inadequação ou ter que pedir demissão pelo cada vez mais freqüente – “não me adaptei”. (Giovana Strano) Os exames psicotécnicos são ferramentas precisas, técnicas e embasadas em muitos anos de pesquisas e estudos. Chiavenato (2009) explica que “o termo teste, designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimento,etc. Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, procurando a determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho”. No que diz respeito aos testes psicológicos, vale enfatizar que as considerações de Skinner (1985) acerca desses instrumentos, não deixam dúvidas quanto à sua objeção ao uso dos mesmos. Para ele, “estes testes são medidores de traços, e descrições em termos de traços obscurecem “o que o indivíduo fez e sob que condições ambientais”, pois pretendem indicar o que o indivíduo é”.

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Para Skinner (1995) o teste fornece a simples oportunidade de observação do comportamento. Note-se também que, para ele, um teste “pode permitir previsão do sucesso ou do fracasso em função na qual esses traços sejam importantes”. Durante muito tempo, todo o foco dos processos de seleção se centrava em avaliar aspectos técnicos, descuidando de outros critérios que presentemente são reconhecidos como indispensáveis ao sucesso dos profissionais nas empresas e das próprias empresas no mercado. Entre eles, vale destacar postura, capacidade de comunicação, personalidade, adaptabilidade, criatividade e o comprometimento com a atividade e com a organização. E é aqui que entram os temidos instrumentos da dinâmica de grupo e do exame psicotécnico. A utilização de testes enquanto meio de orientação de processos de tomada de decisão, e suas medidas resultantes, limitam sobremaneira a possibilidade de previsão e controle de comportamento. Em sua maioria, os testes psicológicos possuem como característica principal a ênfase na topografia do comportamento e orientam-se por métodos estatísticos na composição de um sistema classificatório para caracterizar indivíduos. Skinner (1995) considera que “a previsão do que um indivíduo médio fará é, frequentemente, de pouco ou nenhum valor ao se tratar de um indivíduo particular”. A falha em considerar as tradicionais testagens psicológicas para a seleção de pessoa está na negativa, ou ausência, de coleta de dados referentes ao ambiente em que o indivíduo atua / vive, ou seja, os testes tradicionais coletam dados da personalidade de sujeitos enquanto submetidos ao ambiente de testagem (aplicação de testes de inteligência, por exemplo), mas não coleta dados de suas relações com a família, amigos, empregos anteriores, lazer, etc. Ambientes pelos quais, determinados “traços da personalidade” somem. Esta informação pode ser compreendida pela análise do comportamento como mais um comportamento adaptativo que só ocorre dada determinada contingência.

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A Dinâmica de Grupo é mais uma ferramenta de seleção que, recentemente, vem sendo muito utilizada nos processos seletivos das organizações. A Dinâmica surgiu em 1914, tendo como seu criador o cientista comportamental, Kurt Levy, fundamentando-se de que o homem vive em grupos. Durante muito tempo a técnica de Dinâmica de Grupo vinha sendo utilizada somente na área de treinamento, mais precisamente para integração de pessoal, psicoterapia em grupo, cooperação, liderança, iniciativa, criatividade, aquecimento, etc. A aplicação da referida técnica, não se pretende dar soluções aos problemas que surgem. A finalidade é despertar nas pessoas a consciência de que os mesmos existem, e caberá a responsabilidade individual enfrentá-los e a procura da solução que os mesmos requerem. Ao animador do grupo cabe esclarecer as situações, levar as pessoas a interiorizar seus problemas, provocar uma sincera reflexão, despertar a solidariedade grupal e ainda criar um ambiente de compreensão e de aceitação mútua, de autêntica fraternidade e de acolhida, para que cada qual, sustentando psicologicamente, encontre resposta positiva às suas inclinações naturais de segurança, de reconhecimento, de aceitação e de valorização pessoal. Durante a dinâmica pontos importantes são avaliados como, por exemplo:

Liderança; Comunicação; Espírito empreendedor; Conhecimento profissional; Cooperativismo; Aptidões;

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Personalidade; Inteligência; E outros fatores variáveis. Alguns artigos postados na Internet denunciam que algumas

empresas, por não terem profissionais qualificados para o Processo de Seleção, transformam as dinâmicas e os testes psicológicos em experiências traumatizantes para os candidatos, não respeitando a figura humana e o profissionalismo dos mesmos.

REGRAS BÁSICAS PARA DINÂMICA DE GRUPO
São princípios práticos de Dinâmica de Grupo, Comunicação, Criatividade e Tomada de Decisão em Grupo, que visam ajudar os participantes a atuar de maneira eficiente e eficaz e a obter maior aproveitamento. As regras abaixo devem ser entendidas de maneira flexível. Elas interpenetram e se completam. Mas não são exaustivas. e objetivos. 01. Durante a Dinâmica todos são iguais. Títulos, posição hierárquica, social, cultural, etc., não são considerados. 02. Todos participam ativamente com oportunidade e responsabilidade iguais. Por isso, para o maior proveito pessoal e grupal, ninguém deverá recusar tarefas. 03. A pontualidade e assiduidade são compromissos assumidos para com o grupo. Qualquer participante faz falta. 04. Na Dinâmica não existem erros. Tudo é aprendizagem. 05. Guerra ao medo do ridículo e ao medo de errar. O grupo pode reformulá-las ou acrescentar novas regras de acordo com suas necessidades

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06. Ao avaliar, os aspectos positivos deverão ser ressaltados. Eles sempre existem. 07. Respeitar e aproveitar opiniões diferentes como fatores enriquecedores do grupo. 08. O tempo é precioso. Evitar dispersões desnecessárias e procurar chegar aos objetivos propostos. 09. Não fazer discurso. Simplicidade e objetividade é o foco. 10. Todos merecem ser ouvidos. Conversas paralelas devem ser evitadas. 11. Ao grupo, falar suficientemente claro e alto para que todos possam ouvi-lo e entendê-lo. 12. Antes de pensar em responder, saiba ouvir. 13. Antes de decidir, procure ver todas as soluções possíveis. Da quantidade surge a qualidade. 14. Aceitar questionamentos sobre suas posições. Quem não inovar, não sobreviverá. 15. Ao discutir em grupo, defenda sua opinião com clareza, sem "fazer média", mas também sem fazer imposições. 16. Evitar formas sutis de influenciar opiniões alheias ou de "manipular" o silêncio dos inibidos. Segundo Chiavenato (2009), muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas, dos testes de conhecimentos e testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao cargo a ser ocupado na empresa. Essas técnicas são utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, venda, compras, contatos, etc.

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Com a utilização dessa técnica, o erro na seleção poderá ser sensivelmente reduzido e, inclusive, o próprio candidato poderá verificar se está adequado ou não ao cargo pretendido. “A simulação promove retroação e favorece autoconhecimento e auto-avaliação”.

CONSIDERAÇÕES
O objetivo dessas “ferramentas de RH” é alcançar o melhor conhecimento possível do profissional que está sendo avaliado. Quando a empresa admite uma pessoa está admitindo toda a sua história e sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele. A finalidade do processo seletivo é identificar os indivíduos cujas características indicam que eles têm ótimas possibilidades de se tornarem colaboradores essenciais. satisfatórios. A preparação, a competência, a atitude profissional e a ética das pessoas envolvidas num processo seletivo são

CAPÍTULO V ÉTICA NO PROCESSO SELETIVO
A ética profissional está voltada para profissões, profissionais, associações e entidades de classe, atingindo empresas e organizações. Essa ética deve estar de tal forma entranhada que se torne parte da cultura.

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Códigos de ética nessas estruturas deixam a transparência necessária para que empregados e patrões se entendam. Assim, empregados sabem quais são seus deveres, mas também têm ciência sobre seus direitos. E isso torna a relação chefe/subordinado mais clara e fácil. Mas a atitude ética profissional deve começar antes mesmo que o indivíduo ingresse na empresa. É preciso que ela já seja colocada em prática no início da realização do processo seletivo. A empresa que valoriza a ética - e demonstra isso logo no processo de seleção -, já passa para o candidato uma imagem de confiabilidade e seriedade. Na mesma moeda, o candidato que é honesto, desde o princípio, também ganha mais pontos positivos e maiores chances de conquistar a vaga. Nos processos seletivos, essa ética precisa estar presente desde o momento em que o candidato aceita uma posição. A função deve ser analisada cuidadosamente e discutida, ponderando as possibilidades de execução ou não. Isso vale para as áreas de Recursos Humanos de forma geral, internas ou externas, que devem utilizar um velho ditado: "O que não se pode cumprir não se deve prometer". A partir dessa premissa, o RH deve sempre mostrar para o candidato o que realmente a empresa necessita dele como funcionário, e o que é a vaga. Dificuldades da função, desafios futuros, oportunidades de promoções, política de carreira e muitos outros pontos precisam ser colocados para que o candidato também tenha a capacidade de avaliar a vaga, e não ser o único avaliado. A promessa de um emprego inexistente e a criação de falsas ilusões já é uma demonstração de falta de ética da empresa. O mesmo pode ocorrer com o candidato que mente para conseguir a vaga e que futuramente pode se prejudicar por causa disso. É importante também que o RH não impinja a um candidato que ele não dará certo na função, ou mesmo que ele seja realmente a pessoa perfeita para a vaga, só para se livrar da pressão, efetuada pela diretoria da empresa no caso de um processo de seleção interno - ou do cliente - no caso de uma empresa de Recursos Humanos externa. Para o cliente, o melhor é sempre ter

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o conhecimento da verdade. Em processos seletivos transparentes, tanto a companhia como o candidato possuem muito mais chances de sair ganhando quando os dois estão a par da realidade. Ao final do processo seletivo, quando o candidato foi escolhido e a vaga preenchida, é fundamental que o RH dê um retorno aos que participaram do processo de seleção e não foram selecionados. Não só o agradecimento pelo tempo que o candidato dispensou no processo, como um feedback do motivo pelo qual não foi selecionado, são essenciais e demonstram o respeito que a empresa teve pela pessoa. E respeito também é ética. Na verdade, ética em processos seletivos é muito simples: é só seguir métodos e não enganar ninguém. Pelo pressuposto de Sócrates, "basta saber o que é bondade para que seja bom".

5.1 - A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA NO PROCESSO DE SELEÇÃO
A ética, uma preocupação crescente no universo corporativo, deve estar presente em todas as ações da empresa, seja com seus clientes, fornecedores, acionistas e comunidade, seja com seus colaboradores. Em muitas empresas, o comportamento ético em relação a seu público interno é o seu "Calcanhar de Aquiles". Por que isso acontece? Algumas direcionam seus esforços e foco no comprometimento ético para os públicos externos, e não priorizam seus colaboradores. Se a ética corporativa deve refletir os valores e a cultura da empresa, é preciso que ela seja percebida e sentida internamente. Nesse contexto, a adoção de um Código de Ética, amplamente discutido e divulgado, tem sido um dos caminhos a seguir. A área de Recursos Humanos tem ocupado um papel estratégico na coordenação da implementação de Códigos de Ética, por ter as pessoas como foco principal e por se relacionar com todas as demais áreas da empresa. Por isso, ela deve redobrar os cuidados para que os princípios éticos sejam aplicados também em todas as suas ações, a começar pelo processo seletivo. Mas como definir um processo seletivo ético? A resposta está basicamente em duas palavras: transparência e respeito. Ter claramente o

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status atual e a missão a ser cumprida, são variáveis imprescindíveis para um bom início da atividade de recrutamento e seleção. Isto é ético; ocultar a realidade é o oposto. A ética no processo seletivo já começa na divulgação das vagas, que precisa ser ampla, de forma a atingir todos os candidatos em potencial. O anúncio deve conter informações precisas, claras e corretas sobre a oportunidade de trabalho. Devem ser oferecidas oportunidades iguais às pessoas, independentemente de idade, sexo, religião, raça, origem, condição física ou de saúde, orientação sexual etc. Além disso, os candidatos precisam ser atendidos no horário marcado e informados sobre o objetivo e duração de cada etapa. Os atrasos devem ser comunicados, para que o candidato tenha condição de administrar sua agenda. Ao aplicar uma dinâmica de grupo, é imprescindível ao selecionador criar uma atmosfera propícia e agradável, bem como oferecer instalações adequadas para a sua realização. Na entrevista pessoal, uma das etapas mais importantes, o entrevistador deve ficar atento a perguntas estritamente pessoais, como "qual a sua religião?" ou "por que você optou por não ter filhos? Caso o candidato não queira responder à questão relatando um dado de sua vida pessoal, essa é uma opção dele. É preciso ter cuidado para não "invadir" a vida pessoal do candidato, isso porque, em casos de assédio moral, cada vez mais comuns hoje em dia, a responsabilidade recai também sobre a empresa. Cabe ao entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa as informações obtidas durante a entrevista, principalmente ao elaborar o parecer do candidato (relatório de conclusão da entrevista). Isso para evitar futuras distorções, já que esse relatório fica nos registros da empresa e pode ser mal interpretado por pessoas que não participaram do processo de seleção. A falta de retorno aos candidatos não aprovados, mesmo não caracterizando uma falha ética, deve ser evitada. Afinal, o processo seletivo gera expectativas e mobiliza as pessoas. Quando há condições de tempo, o

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ideal é que todo candidato receba feedback sobre o seu processo e saiba quais aspectos devem ser melhorados. Uma empresa ética e socialmente responsável dá atenção especial às pessoas que pertencem aos grupos que sofrem discriminação na sociedade. Os processos seletivos envolvendo portadores de necessidades especiais (PNE) devem explorar o perfil de competências desses profissionais. Ainda há muito que se conquistar nesse campo, pois, na prática, vemos que alguns insucessos nessas contratações estão no equívoco de contratar somente para cumprir a lei que estabelece quotas para esses profissionais sem uma atividade definida. A ética em recrutamento e seleção nasce, portanto, de um pleno e total entendimento do negócio, de suas fraquezas e fortalezas e da definição clara do perfil necessário e desejado. Não basta saber quais competências e conhecimentos específicos dos profissionais são requeridos; não basta saber das realizações e contribuições efetivas a empregadores anteriores; não basta ter acesso às referencias pessoais e profissionais; da mesma forma que não bastam as avaliações de atitudes e de valores. Acima de tudo, cabe a ética na prática de recrutar e selecionar – caso contrário coloca-se tudo a perder.

CONCLUSÃO
Todo o processo de Recrutamento e Seleção tem como objetivo identificar adequadamente, através dos métodos para recrutar e a ferramentas para selecionar, mão-de-obra que atenda as expectativas da empresa. Se desenvolve por meio de entrevistas estruturadas, testes psicológicos e/ou testes situacionais e dinâmicas de grupo. Elas devem oferecer uma complementação de informações entre elas e essas técnicas são alinhadas de acordo com o mosaico de competências a serem observadas nos candidatos. Com isso, podem-se recolher informações que permitam a avaliação do potencial e das habilidades desenvolvidas pelos indivíduos.

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Usualmente é conduzida uma pesquisa de referências profissionais para complementar e/ou corroborar os dados obtidos nas outras técnicas. Em seguida, é feita a comparação desses com as competências requeridas e a cultura organizacional da empresa para concluir sobre a possibilidade do desempenho desejável nas funções. Oferecer aos candidatos uma visão geral do cargo e suas respectivas responsabilidades, apresentando o passo a passo do processo seletivo, demonstra a seriedade e compromisso da organização com a ética e com a valorização humana. Tal procedimento conduz a um processo eficaz, reduzindo assim, a rotatividade e aumentando a produtividade no trabalho, bem otimizando o "trazer as pessoas certas" para a empresa. Portanto o RH da empresa deve buscar todas as informações necessárias para que ao contratar o funcionário, ele esteja adequado a função que irá exercer. E para que tenha um bom sucesso, deve criar um planejamento e ser bem seguido pelos profissionais encarregados do processo. Tal procedimento evitará que candidatos não compatíveis com o perfil, acabem por participarem do processo e, até mesmo por uma questão de “sorte”, passem na seleção e sejam admitidos na organização. Nesses casos a probabilidade de insatisfação por inadequação é absoluta para ambas as partes. (Anexos 3,4) Estamos vivendo uma era em que a necessidade de uma ocupação no mercado, tem uma prioridade maior que o próprio valor pessoal. Isso faz com que encontremos pessoas super qualificadas exercendo funções muito aquém de sua capacidade profissional. O contrário também existe. Tal situação em médio prazo traz para o profissional: insatisfação, baixo-estima, desmotivação, depreciação da empresa, doenças e, por consequência, absenteísmo. E para a empresa: queda na produtividade, custos operacionais, não cumprimento de metas, insatisfação do cliente final. Podemos então concluir que, por menor que seja a empresa, independente do ramo de atividade que opera, o processo de Recrutamento e Seleção precisa ser cuidadosamente elaborado, passando por todas as etapas

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e realizado por profissionais capacitados. Assim, como já foi citado anteriormente, a empresa evita transtornos para ambas a partes.

ÍNDICE DOS ANEXOS
Anexo 1 >> Gráfico: Relação entre rapidez e custo das técnicas de recrutamento Anexo 2 >> Artigo postado na Internet: 12 perguntas essenciais numa entrevista de seleção Anexo 3 >> Questionário de campo Anexo 4 >> Gráfico do resultado do questionário

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ANEXO 1
Relação entre rapidez e custo das técnicas de recrutamento Chiavenato.Idalberto,7ªedição,pág.90,fig 4.12

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ANEXO 2
ARTIGO POSTADO NA INTERNET
12 perguntas essenciais numa entrevista de seleção Willians Coelho A maior parte das perguntas realizadas durante uma entrevista de seleção deve ser específica para o cargo que será ocupado, além de ser adequada às características da empresa. No entanto, há algumas perguntas básicas que podem ser reveladoras do candidato para qualquer cargo ou empresa. Nelas, não há respostas certas ou erradas, pois o objetivo será compreender as características pessoais, as realizações do candidato, bem como os seus planos para o futuro. Caberá ao entrevistador avaliar se as respostas são interessantes para as necessidades e as características da empresa. São elas: 1. Por que você escolheu essa profissão? 2. Como você avalia o seu desenvolvimento profissional até o presente momento? 3. Quais são as suas principais limitações profissionais? 4. Qual é a sua meta profissional de longo prazo? 5. O que mais lhe irrita no ambiente de trabalho? 6. Qual foi a situação profissional mais difícil que você resolveu? Como? 7. Em seu último emprego, quais foram as suas realizações mais importantes? 8. Qual objetivo que você não conseguiu atingir em seu último emprego? 9. Dentre os gerentes com quem você já trabalhou, qual foi o melhor e o pior? Por quê? 10. Por que você saiu (ou deseja sair) do seu emprego atual? 11. O que você sabe sobre nossa empresa? 12. O que lhe faz querer trabalhar conosco?

http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Dicas/5292/12perguntas-essenciais-numa-entrevista-de-selecao.html

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ANEXO 3
QUESTIONÁRIO
As perguntas a seguir, foram feitas a funcionários do comércio em geral e de algumas empresas de ramos diversificados. O que todos têm em comum é o atendimento ao público. As respostas vieram comprovar que, por necessidade financeira, as pessoas aceitam qualquer tipo de emprego. Mas a insatisfação, com o decorrer do tempo, é latente e reflete no cliente final. Em um Processo Seletivo bem estruturado, esse tipo de erro dificilmente ocorreria. 1) Qual a sua idade? 2) É seu primeiro emprego? 3) Está satisfeito com seu trabalho? 4) Qual sua escolaridade? Total de pessoas entrevistadas: 75 pessoas 25 Vendedores do comércio varejista 10 Camelos (ambulantes) 20 Atendentes de Call Center 08 Recepcionistas de consultórios/laboratórios 12 Caixas de supermercados/farmácias Em um total de 75 (setenta e cinco) pessoas entrevistadas, cobrindo uma faixa etária de 20 a 55 anos, os resultados não foram tão surpreendentes, de acordo com a realidade econômica do país.

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ANEXO 4 GRÁFICO DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO
Faixa etária pesquisada
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 20 a 29 30 a 49 40 a 55 Call Center Consultório Vendedor Caixa Camelo

Empregabilidade

Empregabilidade
30 25 20 15 10 5 0 Call Center Consultório Vendedor Positivo Negativo Caixa Camelo

Nível de satisfação com o atual emprego

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18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Call Center Consultório Vendedor Caixa Camelô

Satisfação

Insatisfação

Escolaridade dos entrevistados

Escolaridade
20 15 10 5 0 E. Medio Incompleto E.Fundamental Completo E. Fundamental Incompleto Superior Incompleto Camelô Superior Completo Caixa E. Medio Completo Consultório

Call Center

Vendedor

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BIBLIOGRAFIA
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www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao Acesso em 27.jan.2009 CHIAVENATO, Idalberto: Planejamento, Recrutamento e Seleção de

Pessoal. 7ed.São Paulo, Manole, 2009. cap. 4 – 5. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. São Paulo, Makron Books, 1993. COELHO, WILIANS. 12 perguntas essenciais numa entrevista de seleção. Disponível em http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Dicas Acesso em 05.mai.2009 DRUCKER, P. O Melhor de Petter Drucker sobre Administração. São Paulo, Pioneira, 1998. Ética & Processo Seletivo, artigo da Revista Vencer – Ano VII, nº 83. Disponível em www.skywalker.com.br Acesso em: 29.jan.2009 LODI, J. B. Recrutamento de Pessoal. São Paulo, Pioneira, 1986. . MARRAS, Jean Pierre: Administração de Recursos Humanos do

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Strano,

Giovana.

Processo

Seletivo:

e

agora?

-

Disponível

em

www.baguete.com.br Acesso em 27.jun.2009 Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo – Disponível em www.umtoquedemotivação.com Acesso em 13.jun.2009 VIEIRA, É. Recursos Humanos, Uma Abordagem Interativa. São Paulo, CEDAS, 1994. WERTHER, W. Administração de Pessoal de Recursos Humanos. São Paulo, Mc.Graw-Hill do Brasil, 1983.

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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO AGRADECIMENTO DEDICATÓRIA RESUMO METODOLOGIA SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I A HISTÓRIA CAPÍTULO II O RECRUTAMENTO 2.1 – Fontes de Recrutamento 2.2 – Recrutamento Interno 2.3 - Recrutamento Externo 2.4 - Recrutamento Misto CAPÍTULO III A SELEÇÃO 3.1 – O Processo Seletivo 3.2 - Modalidades do Processo Seletivo 3.3 - Seleção por competência CAPÍTULO IV TÉCNICAS DE SELEÇÃO CAPÍTULO V ÉTICA NO PROCESSO SELETIVO 5.1 – A importância da Ética no Processo de Seleção 43 CONCLUSÃO ANEXOS BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ÍNDICE DE ANEXOS 46 49 54 48 42 28 30 32 34 16 16 22 25 27 15 02 03 04 05 06 07 08 11

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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito:

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