I iH ii11lt1i'i'l'I

U1,zv11 ll 11 1 1 lk i , 1 r111w11 nicft , ,m1 dh1, politica sau

r ul l11 nil rt, !N ii d111 111!. 111 .1 d1 11 1 rit 1111 ~,. 11 1 ~ 1 11111ducere, intrucat
:1rlsll.i li,l( i'i L ,, ,111111111 , 11 11 1liil1 1:r11(1 11""" " . l' l:1horcaza, aplica
~ l1111d1 /,l't1 '/i'i :-: l1.il q~ 111 : 111 gt11t 1v:1l ii 11/1ill.1ti srontalc.
!;) tii11 \a co11duc<.:111 s:iu ,. M:i 1wg1111L 11l1il' <.:st<.: acel mijloc
care nc va pcrmitc sa avansa m pc calca dczvollarii ~i sa
rcalizarn dczideratele propuse.
Prezenta lucrare constituie suportul de curs la disciplina
,,Management" integrata in programa de studliu a studentilor de
la facultatile ,,Cibemetica, statistica ~i inforrnatica economica"
~i ,,Finante" ale ASEM.
, .~
Scopul propus 1n aceasta lucrare consta 'in ini!ierea
studentilor economi~ti cu conceptiile de baza ale ~tiintei
manageriale. In vederea reahzarii acestuia, au fost stabilite o
serie de sarcini, cum ar fi: familiarizarea studentilor privitor la
esenta ~i continutul rnanagementului modern; informarea
privind evolutia ~tiintei mana geriale; cunoa~terea principalelor
tehnici ~i metode utilizale In conducerea un i ta~il or economice,
insu~irea proceselor de comu11 ica rc ~ i dccizionalc.
Procesul manage ria l c~ t c ulllil ro 111pl cx ~ i presupune
exercitarca unor fun c\ ii i111l'1d1p11Hl111l l' de planificare,
organi zare, motivarc ~i rn 11t1 ol 'Io.i ll .in ::-.11 laturi l~ i gasesc
refl ectarea In prczc nla h1 n :t1L' N11 l1ps1..;r 11 w1 11101ncntele ce tin
de fac torul unu111 ~ 1 :is pt1lvh h 1.ll 1 d1 . 11~ t i \' iL1 l t .1 lui In cadrul
colecti vului , c11111 .11 11 11111111.1 111 r .11 ii1. l( ill11.il:1 ; conflictul;
putcrca, a11to1il11 k :i ~ 1 i-. 1il11I d1 11 11 111 n e1.~ 1111~ 111 I 111111111 cchipa.
Prin an:-.1 1:111 s 111! 111 11 1 1111 1 1~ 111 1 i1,, 11q_11 111 .1 , lormarea ~1
de:t,VOll:ll l':I l.1 ..,l1ulc 11 \i II 111111 11i11.i1' e11il ifi l1 1 1_'.1 1 1.11_1 !.1\ i, aptitudini
~ i ali1t1d1111 11111 ~[1 1 1~ pi,~ 1111 11 ._ l,.' 1f 1l111 1..;1 L' ie1Ji v[i 11 :1r livitatii de
condtll'l'IL' Ill 111 ii l11 l1'll 1Y11ilii1l ti1 'li

Terna 1: Conceptul ~i caracteristica generalii

a managementului
1.1. Etimo logia

~i

continutul managementului
Managementu.l reprezinta un proces prin care se
actioneaza impreuna, cu ~i prin altii pentru a realiza in eel mai
eficient mod obiectivele organizatiei intr-un mediu in continua
schimbare .Management este un cuvant american, care nu
necesita a fi tradus In alte limbi, dar trebuie doar preluat ~i
utilizat atunci cand avem in vedere actul de conducere.
Termenul management a aparut initial in sfera afacerilor,
dar in prezent ~i-a largit semnificativ aria de cuprindere ~i se
utilizeaza in toate domeniile de activitate umana: invatamant,
cultura, medicina, sport etc., reprezentiind activitatea de
conducere, de administrare, de gestiune.
La origine, cuviintul latin ,,manus" - miina, adica miinuirea
haturilor la caii ce trag o caruta. In limbaj modem, ar sernnifica
manevrare sau pilotare.
In engleza ,,to manage" - a tine un cal de :frau, a
administra, a duce ceva la bun sfiir~it.
In :franceza ,,manager" - a dirija, a organiza o afacere sau
un serv1cm.
Se definesc dHeva sensuri ale notiunii management:
1. Managementul este un proces (activitate).
2. Managementul este un grup de persoane.
3. Managementul este o .rtiinfa .ri o arta.
Managementul ca proces este actul de conducere
nemijlocita a organizatiei, in scopul atingerii eficiente a
obiectivelor ei.
Conducerea rcprezinta un tip de interactiune, existent intre
doua elemente, unul dintre care se afla in pozitia de subiect de
gestiune, altul - obiect de gestiune. Subiectul genereaza
comenzi care sunt ni~te impulsuri ce contin intr-o forma vadita
sau codificata informatia despre cum ar trebui sa actioneze in
7

vii tor obicctul de gcsl i1111L. Obiectul prime~te comenzile ~i

activcaza in con l'o1 n1ilall' rn :t<:eslea. Taylor sus1tine ca anume
conduccrca esle accl gen spcc 1fi e de activitatc, care transforma
o gloata neorganizcita intr-un grup ercctiv ~i productiv.
Proccsul cstc un sistem de aqiuni interdepcndente. Astfel
procesul de conduccrc presupunc excrcitarca fuoctiilor de
conducere care formcazii ansamblul de actiuni interdependente
care se succed intr-o anumitii consecutivitate ~i sunt efectuate
de orice subiect conducator, care exercitii o influenta rationalii
asupra obiectului condus in vederea stabilirii obiectivelor ~i
realiziirii lor. Procesul de management este exercitat de ciitre
manager (conduciitor) care este subiectul procesului de
management. Obiect al procesului de management este
organizatia.
Maoagementul ca proces reprezintii ansamblul integral al
actiunilor de planificare, organizare, motivare ~i control
exercitate de ciitre sistemul conduditor. Deci ca proces
managementul presupune 4 fun ciii majorc:
1. Planificarea - stabilirca obicclivclor pentru viitor ~i
selectarea ciiilor de rcali zan.: a acestora .
2. Organizarca - repartiz;11 ca n:sponsabilitatilor ~i
resurselor ncccsarc prnl111 1valizarca sarcinilor,
crearca sistcmului ck: r o11dt1(T ll'
3. Motivarea ini!ic1c11 .111g.qri1ilrn 111 aclivitate, crearea
imboldurilor pc11l111 o IH l1 v1l.1k p1od11rliva.
4. Controlul
111f1s111 111 c;1, 1v;d11.111-.1 ~ i compararea
rezultatelor cu oh1 n l1 vd 1 p11 1 (11 ti:1:11l' , introducerea
masurilor con;r l1 Vl
Realizarca obi er Iiw lrn 1111..1111 .q i1: i i 111pl id i 111 iI izarea unor
resurse:
1. Resurse uma11c.
2. Resursc inl o1111,qw11 .il l
3. Resurse li 1rn11r111 1t
4. Res u rse nw IL' 11:1 It
fl

ProcesuJ d'! management presupune optimizarea

utilizarii resurselor umane, financiare, materiale ~i
informationale, in scopul atingerii obiectivelor organizatiei in
eel mai e:ficient mod.
Ca proces, managementul are o serie de trasiituri:
a. Este unitar - adica functiile managementului sunt
corelate ~i constituie impreuna un tot intreg.
b. Este tipic - adicii functiile lui sunt exercitate in toate
tipurile d1;: organizatii ~i toate nivelurile de conducere.
c. Este contextual - adica se adapteaza la situatia
concreta a sistemului sau organizatiei.
d. Este orientat spre conducerea oamenilor - anume
pentru o.ameni ~i prin intermediul oamenilor sunt
stabilite ~ i realizate obiectivele.
e. Este continuu.
Schematic, structura procesului de management ar putea fi
prezentatii astfel (figura 1.1.).
Ca grup de _persoane, managementul este organul de
conducere, care gestioneaza activitatea unei entitiiti socioeconomice (organizatii), deci totalitatea celor care exercitii
procese de managemen!tdar nu de executie.
Procesele de execufie presupun actiunea directa asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncii,
avand drept rezultat obtinerea unor produse sau servicii.
Procesele de management presupun actiunea unei parti din
forta de munca asupra celeilalte parti majoritare cu scopul de a
o atrage in mod organizat la realizarea obiectivelor preconizate.
Procesul de management reprezintii un ansamblu de interventii
prin care managerul exercitii functiile managementului.

..f.
.:;
-i: , ...
-

:!

'.C
'.l;;i. 0

>

~~...~u..c
;:;:> .~- ..;:i~
-

.:

""

:= :::u"' .-'-=!:!

~~

(J

::I -

i::

::> ow

c~Ollo ,,, ::o(/)

v
!.!:

-=e
Qi!

~cc
N

"' -G> ..
G>
C

C: N~

COj
G> "'

Cl- .........

4)

-= -

43 N :5
OfrE~>~~
""'c
~
(;) f/)'o( s::
.... ~""
s.;... ~
~~ ~ ~

.9

-~~

......s ==

0 c"'
0

:E ~ ~

]g

:;; 5

41

~;;;.

Qi!

-.=e ""~ ::; 8"'e ..

c:)

....1:1 . ===o
u
-'Q >

'!'S 0 - .:i
u0 a.90 :;:
!:: :i u
.;; .5 ~ ~

::E

;;;. E 8

I ll

'.)
..

"'=

.2
Oii ;:

~
.:9
> o._
-Q .c
>
s:: :::

-= .c "O
..

e --6

Qi~~
a.
() ..
::! .~ >

Q.

;=

5,_ ....
- C

i::
Q

c.

::i:

ll:I

Qi!

....:
....:
~
::z

.ac

Managementul ca stiintii. reprezintii ansamblul organizat de

cunotinte, concepte, principii, metode i tehnici prin care se
explica in mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc in
conducerea organizapilor. Managementul ca tiinta studiaza
fenomenul de conducere, adica procesul de influenta a subiectului
asupra obiectului, care are un anumit scop, se in:Iaptuiete dupa o
anumita schema (algoritm) i care se produce cu ajutorul unor
mijloace speciale. Elementele principale ale tiintei management
sunt:
1. Teoria
3. Tehnologia
4. Practica
2. Metodologia
Teoria constituie o forma de reflectare a realitapi in gandire,
o forma de cunoatere abstracta generalizatii intr-un sistem de
notiuni tiintifice, legi, categorii, principii.
Metodologia este sistemul de metode, moduri de cercetare
folosite amt in teorie, cat i in practica cu ajutorul carora pot fi
lntelese fenomenele i optimizate rezultatele. Metodele sunt
procedee folosite in realizarea scopurilor preconizate. Principalele
metode (instrumente) utilizate in activitatea de management sunt
cclc economice, administrative, organizatorice, socialpsihologice, matematice etc.
Tehnologia poatc fi reprezentatii prin algoritmul de realizare
al activitiitilor.
Practica - setul de cunotinte i deprinderi acumulate in
activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicate realizarile
tcorctice.
in aa mod managementul ca tiinta presupune elaborarea
w1or concepte,. principii, metode i tehnici de lucru c~cter
general, a caror utilizare poate i trebuie sa asigure folosirea
optima a potentialului disponibil.
Ca arta managementul reprezintii maiestria managerului de a
aplica la real:itiitile diferitelor situatii in condipi de maxima
cficienta cuno:?tintele teoretice. Anume capacitatea de a aplica
11

ceea ce ofera ~ Liin\a management de fapt este tocmai arta de a

conduce.
Tabelul 1.1
Caracteristicilc mam1gc111cntului ca ~1iinta ~i aita
$tiinta

Artii
1. Bazat pe ca li tii~i persona le, intui (ie,
talent, ca paci tii~
de reactionare, maiestrie, bun simt. '
2. Observarea evenimentelor ~ i

acumularea exoerientei
3. Folosirea \'n mod exclusiv a
exoerientei.
4. Rezolvarea problemei dupa metoda

\'ncercarilor si erorilor.
5. Orientarea prioritara pe termen scwt.
6. lnformatie limitatii ~i unilaterala.

Bazat pe ca litati personale ~i

ctm oa~ terea rea lita~ i

cu ajutorul mijloacelor stiintifice

Analiza proceselor, identificarea
princioiilor si le.~tatilor.
Corelarea experient:ei cu cercetarea.
Analizarea completii a ac~unilor
diversilor factor i de iniluenta.
Orientarea pe termen lung
lnformatie comnleta si comDlexa.

.
.~

J1f-cuftV?....

Deci putem spune ca in conditiile in care managementul se

de cuno~tinte de baza organizate (principii, metode,
tchnici) acesta este ~tiini, iar atunci cand ac:estea sunt aplicate
potrivit unor conditii specifice., pentru a ob~inc rczultate scontate,
managementul devine o arta.
Cert este faptul ca sirnpla c un oa~ lc rc a metodelor, a
principiilor ~i instrumcntclor de manageme nt nu pot asigura
succesul, dcoarccc cslc ncccsar sfi sc ~ ti c $i sa sc intuiasca cand ~i
cum sc fol oscsc loatc accslca .
Managcmcntul cslc o :~ tiin p i11tL:nli sc1plinara, care are
tangcnlc $i sc ba:.re:i:.r;11w o s e 11 t <k :;. t111q t cum ar fi :
Psihologia, ~ 11111 111 t . Il l M m 11p. 1 dt -.lud wrca ~ i prognozarea
;om prn 1;1111c 111til111 111d1 v 11 il rn , d l ll" 1111111 . l L1l'1011 i cc contribuie sau
folose~te

l 111p1 L:d1 r:'l <0 111p111L1111l nl1il 1;1 !1 11 1.d

Sodologin ~ l1 11q. 1
1upc, ustll' l t'. I l.11 i:,1 ~. 1i

1 11ro

;d 1rnl1 v 1d11l111 .

, ll1d i,1.

. 1 1 0 11 1po1l<tmcntul

1111111 11H l111 l11 log 1rn

I ''

studierea sistemelor sociale in care indivizii intra in relatii

rec1proce.
Economia - ~tiintele economice se ocupa de studierea
modului rational de utilizare a resurselor.
Dreptul - cunoaterea acestuia rezida in faptul ca toate
actiunile intreprinse trebuie sa se incadreze in limitele legale ale
societatii.
Praxiologia - ~tiinta care se ocupa de studiul activitatii
cficace ~i eficiente a oamenilor. in contextul de management se
refera la studierea practicii celor mai performante companii.

uman in
a co nducerii prin

1.2. Organizapa - obiect al procesului de management

Pentru ca un oarecare grup sa fie definit drept organizatie,
acesta trebuie sa corespunda catorva cerinte:
1. Existenta a eel putin 2 persoane care se considera parte a
grupului.
2. Existenta macar a unui scop comun pentru aceste
persoane.
3. Persoanele activeaza ilnpreuna, au un sistem comun de
dirijare ~i tind spre atingerea scopului. ..,.,
In acest mod, Organizafia poate fi defini~drept grup de
ameni, activitatea carora este coordonata con~tient pentru a
atinge scopuri comune.
Organizatia este o nopune cu caracter general care, la modul
practic, presupune colectivitati (grupuri) umane constituite pentru
a indeplini anumite scopuri. Organizatii sunt: intreprinderile,
institutele, socieratile tiinpfice, asociatiile, fundatiile, Colile,
armata, biseric.a, statul, familia etc. Unele organizatii sunt primare
(fa milia), cu relatii directe intre oameni, altele secundare
(lntreprinderea) cu relatii contractuale.
Scopul constituirii organizatiei poate fi profitul sau
nonprofitul, iar functionarea lor - legala sau ilegala. Ratiunea
aparitiei orga.nizapilor:
~

13

Terna 2: Etapele ~i evolupa managementului

ca ~tiinta

II

2.J. Etape in dezvoltarea conducerii

Dezvoltarea conduccrii poatc fi structura~m 2 etape majore:

conducerea empiriciii ~i conducerea ~tiintifica.

Conducerea empiricii pentru care este caracteristic utilizarea

experientei i intui!iei in procesul decizional, in coordonarea i

controlul activitatilor. ~aceastii etapa func!ia de conducere revenea
proprietarilor, neexistfmd diferenta dintre proprietar i conducator.
Conducerea empirica corespunde perioadei sale ini!iale.
Oamenii coordonau anurnite activitii!i, dar in stare latentii, Iara. o
forma concretii, bazandu-se pe elemente care tineau de bunul simt,
de experienta, de intui!ie. in mod obiectiv conditiile legate de
dimensiunea afacerilor in care se derulau activita!ile favorizau
manifestarea unui asemenea tip de management. in situatia cand
intreprinderile erau mic~ functiile managementului puteau fi
exercitate de proprietarii intreprinderilor.
Procesul firesc de concentrare i centralizare a capitalului a
condus la creterea dimensiunilor intreprinderilor i, in fmal, la
incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuate.
Progresul tehnic i tiin!ific, dorinta de a ob!ine un profit
ridicat au provocat modificari asupra rela!iilor de munca. Are loc
un proces logic de formare a unei noi meserii, cea de manager
astfe l ca sarcina conducerii a fost incredintata anume manage1ilorspecialiti in s lrui~i In principalelc dorrienii de activitate ale
lntreprindcrii. Treptat apare ~ i , lneepand cu sec. XX, devine
important ca raclcrul medi ator al managernentului intre interesele
membri lor orga ni:ratici ~ i cclc a le proprietarilor.
aceastii etapa
managerul nu ma i cste proprietarul capitalului. Separarea
proprietatii de actul de management a impus proprietarilor o
gestiune generala a ea pilalului , participand doar la adoptarea celor
mai importante decizii, iar acti vitatca de gestiune operativa este
incredintata manageru lu i.

!fl'

ldeile reforitoare la actul de conducere nu au aparut pe un

lcren gol,~u radacini milenare. Primele sugestii i ganduri
rcferitoare la actul de conducere au fost expuse inca in perioada
<kzvoltarii Egiptului i Babilonului antic, cand apar primele
l(mnatiuni statale.
Platon (424-342 i.e.n.) primul introduce ideea referitoare la
diviziunea muncii. Omul, afirma el, nu poate lucra i cu lemnul, i
ru fierul, i cu piatra, deoarece nu poate reui in toate.
Socrate, analizand munca unui bun comerciant, militar,
industrial}, sprune ca, in fond, ele sunt asemanatoare, principalul
rnnsta in faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar i a ob!ine
l ":t acesta sa indeplineasca intocmai indicapile primite.
Katon cell Mare introduce ideea despre planificarea formala,
<lcci existenta planului scris pentru un an inainte. Proprietarul de
ll.'renwri agricolle trebuie sa intocmeasca un plan in scris care este
11 rrnanat supraveghetorului de terenwri. Peste o anurnira perioada
proprietarul examinand terenwrile agricole trebuie sa observe ce s-a
hwt l}i ce a ramas de racut. Ulterior, el va cere de la supraveghetor
darca de seama despre lucrul efectuat, va compara rezultatele
1ll-ctive cu cele preconizate l}i va obtine explica!ii referitoare la
<:1uzcle neexecutarii.
T. Gobs dlemonstreaza ca motivul de baza al activita!ii umane
1slc dorinta de putere.
R. Oyen (1800-1828) face primele experiente cu caracter
<>c ial pentru a demonstra eficienta maswrilor de protecpe sociala a
l1 1cratorilor precum l}i rolul motivapei morale l}i relapilor informale
l.1 crcterea productivita!ii.
fuventatorul mal}inii de calcul Babbage expune conceppa
drviziunii muncii fizice l}i intelectuale.
Generaliziirile, teoretizarile, formulara de metode l}i tehnici i.111 imprimat managementului un caracter ~;tiintific i mai apoi,
pornind de la acest aspect s-a constatat ca poate fi disciplina de
111va~mant.

27

Astfcl, la lnccp11l11I sn \ \ 1, .i 1rn1lt11al '''"'"""''1111 .ytiin(~fica

cu urrnatoarclc tn1si11t111
- sc bazctv :1 p<..: p1og1 l~.1d ~11111 \1 1 111111 111'l"11 i, 11lil11a11d ~i
cuno~tin \c l1111111al L' tk alt l' d1 sn pl111l\
- ia In cv idi.;11 \~1 lcgik :;,1 p1111c1p11L: r:in: l.!c11crcaza
fcno1rn.:11clc;
- abordcaza rcalitatca lntr-un mod ob1ecti v;
- rccurgc la mctodc, Lchnici ~i proccdcc ale analizei
~tiiniificc.

Bazele managementului ~ tiin?fic au fost puse de amcricanul

F. Taylor, autor al lucrarilor ,,Principiile conducerii ~tiintifice" ~i
,,Conducerea atelierelor" ~i de francezul H. Fayol prin lucrarea
,,Administra?a industriala ~i gcnerala". Grupand teoriile elaborate
in domeniul ~tiintei conducerii, se diferenaza curentele principale
de gandire sau ~colile de management.
2.2. ~;koala clasica universala
Aceasta ~coala are trei componente.
1. Managementul
~tiiniific
(management tehnologic).
F. Taylor, G. Emerson, F.L. Gilberth, H. Gant ~. a.
2. Managementul administrativ. H. Fayol ( l841-1 925).
3. Managementul birocratic. M. Weber.
Managementul ~tiin(iftc punc acccntul pc crc~tcrea
productivita?i muncii prin intcnrn.:diul orga ni:1I1rii ra\ionalc a
muncii. Aceasta prcsupunc ln locui1 ct1 rnclodl'lor trndi\ionalc de
munca cu o seric de rcguli forn1ul<1 t<..: 111 111od ~ 1i i 11 \i l ir . /\ slfc l Taylor
a inaintat teoria ,,gestiunii :~tii11 ! 1f1 t'l''', h;11.1 t:1 pc 111\clcgcrea
mecanicistii a omul11i , a l<1rnh11 sr111 111 rn i .11 111:1!il\ a csentei
activitii~ii lui. Sarcinn 11 11111:igv11 1h11 rn w.l.i in '> prn 111 a p11 1d1H.:ti vita!ii
muncii, solu\io11a1L't1 pi 111 1,111011:il11. 11 l 1n1w1.1111111ilrn <k munca in
baza organi :tl11 ii ~ I 1111 \il 11l' ;1 1Iivi l.1\1h11 1In 11 1,111 1k 111uncitori.
InWal, In ra\ion;ili/illl'< I 11 11 11 11 11 .1 11 lt11 .llll l11 d .. 11 111 111 pcntru a
oferi informa\ii lu dnli111 ,11 l .i ,1 1i d1 11 1.1\1011.il 1h npu ;i\1uni la
solu?onarea sarcinii dall' I .i yl1 11 ,1 1111 .1 q11h 1.i 1.il11111.1ll/11rca va
1

,~H

duce la cre~terea beneficiului ~i va fi acceptata de muncitor nurnai

in cazul in care venitul lui la fel va cre~te. Astfel se propune
salarizarea ~i in funce de rezultatele muncii, dar nu numai de
timpul de munca. Adepi ~colii privesc la procesul de conducere ca
la un mecanism, in care managerii gandesc, iar muncitorii lucreaza. Maoagementul ~tiin?fic pune accentul pe gestiunea
producerii, adica se preocupa de ridicarea eficienrei la nivel mai jos
decat eel de conducere generala.
Principiile_dc baza care stau la temelia curentului dat sunt:
inlocuirea metodelor tradi?onale de lucru bazate pe experienta
prin rnetode ~tiintifice. Analiza proceselor de munca prin
descornpunerea in elernente componente. Evidenta stricta a
timpului de munca ~i normarea muncii.
- Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice;-..delimitarea
functiilor de conducere de cele de execu?er<livizarea procesului de
planificare a lucrarilor de eel de executare a lor.
V Selectarea salaria?lor in mod ~tiin~fic, antrenarea ~i instruirea
lor.
A Aplicarea salarizarii in acord - salariul de baza depinde de
volurnul de produc?e, iar prima - de nivelul de supraindeplinire a
planului.
Eforturile Jui Taylor au fost sustinute de clitre soi Franc ~i
Lilian Gilberth care, la fel, au fost preocupati de ra?onalizarea
muncii. 0 larg:i raspandire au capatat propuneri ~r referitoare la
optirnizarea muncii pietrarilor ~i chirurgilor prin inlaturarea
rni~carilor de prisos, (experiente de a glisi eel mai bun mod de a
indeplini un lucru oarecare).
Catre acest curent al ~colii la fel poate fi atribuit ~i H. Gantt,
care propune rmurnitul sau grafic utilizat in procesul de planificare.
Meritele ~;colii:
- Au fosi: efectuate cercetari ~tiintifice privitor la procesul de
executare a anurnitor lucrari ~i sarcini;
- A fost demonstrata ipoteza despre importanta salariului;
29

intreprinderea

Administrativii

- S-a dcmo11sti;1t 11c1:r;s 1t:t1 i;:1 "1 In I.ii ii i:.i i11-,1111i ri i

pcrsonalului .
Neaju nsu ri:
Nu sc lu;1 111 1,ilrnl 11111 1! \ llil ,111 1,il :d 111111illl1 ~~ i 11tvoi lc
mcrcu In <:1l~1L1l :ilv l11l'lo1lrn 11111 ,
Nu sc 1ccu11o~t1:a dil111.11\:i d111ti1 111d1 v111,
Managcrii apnx:iau i11suliri1.11t prnl1s1rn1al1s1111 il l11r1;"1tmilor
~i ignorau idcilc ~i propunc1 ilc 101.
Managementul ad miu isi.ndiv acorda alc11\ic 11u 111u11c ilori lor,
dar organiza~ei in 1ntrcgimc.
Adeptii ~colii priveau lntreprindcrca mansambl u, inccrcand sa
determine caracteristicile ~i legitatile organizatiei. SCOUl era
elaborarea unor principii (reguli) generale de conducere;utilizarea
carora va duce inevitabil la succes. Daca managementul ~tiintific
privea la o~ ca la m~ina care trebuie sa activeze in eel mai
productiv mod, apoi managementu~ministrativ prive~te la
organizatie ca la o ma~ina care trebuie bine reglatii, ca sa obtinem
efectul maxim.
Favol primul efectueaza o grupare sistemica a functiunilor
mtreprinderii (tehnica sau de producere, cornerciala, financiara,
contabila, securitate), delirnitand-o pe cea administrativa cu
principalele operatiuni administrative: prev:tziune, organizare,
comanda, coordonare, control.
Deoarece functia administrativa este consideratii de baza,
teoria lui Fayol poartii denumirea ,,administrativa". in aceastii teorie
se pleaca de la ipoteza ca existii o maniera idcala de organizare a
muncii. Organizatia - ma~ina ghidatii de legi wiivcrsale. Scopul
managementului este stabilirea acestora ~i respcctarea lor strictii.
Conform teoriei lucratorii trebuie specializati adanc. Coordonarea
~i planificarea in organizatie se efectueaza strict ~ i riguros.
Concornitent, responsabilitatea poartii un singur manager ~i tot el
centralizeaza adoptarea deciziilor.

Fayol inainteaza principiile conducerii ~tiintifice, care

trebuie utilizate in orice organizatie, indiferent de structura sa
intern a.
.. 1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cat mai mult
muncitori i se concentreaza asupra unei lucrari, cu atat
mai bine se dezvolta aptitudinile lor ~i, drept
consecinta, crqte productivitatea muncii.
2. Autoritatea ~i responsabilitatea. Dreptul de a adopta
decizii ~i responsabilitatea pe care le au cadrele de
conducen: reiese din imputemicirile formale.
3.
Disciplina in munca. Esenta disciplinei consta in
respectarea strictii a normelor ~i instructiunilor.
4. Unitatea de comanda - la executarea oricarei activitati
muncitorul trebuie sa primeasca dispozitii de la un
singur conducator.

30

31

prev1z1une

comandz~

j coordonare

control

Figura 2.1. F un ctille intreprinderii ~i m anagementului in

viziunea lui A.F ayol

"' 5.

II
1,,

II

11

I'

Unitatea de cond11ccrc
un sing11r ccnlru de
coordonare ~i un sing11r rlan de aclivi1 ;11 c pcnlni un
grup de muncilori .
6. Subordonarea
inlcrcsc lor pcrsonall' inlcrcselor
organizatie i.
7. Recompensarca personalului trcbui c s.~ fi e cal mai
echitabila penlru a sali sfa cc alal lirma, cal ~i
muncitorii.
8. Centralizarea - esle problema alingerii unui raport
optim dintre centralizare ~i descentralizare pentru
organizatie. Acest raport este in dependenta de
situatia concreta.
~ 9. Verigi scalare (ierarhie). Trebuie sa existe o veriga
clara a ierarhiei.
10. Ordinea - fiecarc obiect trebuie sa aiba Jocul sau, ceea
ce va duce, in final, la economisirea timpului.
11. Echitatea - atitudinea managerilor fata de muncitori
trebuie sa fie 'turesp~t~i prietenoasa.
o 12. Stabilitatea locurilor de munca ale personalului
conduce la cre~terea eficientei.
13. Initiativa trebuie sa fie incurajata ~i sustinuta.
Initiativa din partea subaltemilor poate servi ca sursa
de noi idei ~i rnijloc de recompensa pentru subalterni.
ot 14. Spirit de echipa - intelegerea ~i armonia din colectiv
este o forta uria~a.
Conform opiniei lui Fayol, gestiunea nu este un talent
innascut, dar o arta care poate fi invatata.
Managementul birocratic
Deoarece afacerile secolului XIX erau Inca marcate de
spiritul familial de conducere, amprenta personala era prezenta
in toate actiunile managerului. Astfel angajatul lucra pentru un
individ concret,dar nu in folosul organizatiei. Aspcctul negativ
al acestei practici consta in faptul ca resursele erau eel mai des
folosite pentru satisfacerea intereselor person.ale ale unui
32

individ; dar nu la realizarea obiectivelor companiei. M. Weber

sustine ideea potrivit direia intreprinderea trebuie gestionara in
baza spiritului de impersonalitate ~i rationalitate promovand
astfel eoneeptia bi1rocratiei.
Birocratia acorda ~tentia principala eonducer_ii rationale,
impersonate in baza determinarii clare a obligatiunilor ~i
responsabilitatilor lueratorilor, introdueerii rapoartelor formale,
a diviziunii gestiunii de proprietate.
Coneeptia biroeratiei rationale dupa M Weber presupune o
serie de caracteristici distincte:
t<> 1)
separarea conducatorilor de proprietari;
2) diviziunea muncii dupa principiul functional;
3) existenta biroului (oficiului) - baza materiala in care
condueatorul este dominant, unde sunt pastrate
documentele ~i unde are loc procesul de gestiune;
4) o structura clara dupa principiul ierarhic, dependenta
numarului de niveluri de conducere in functie de
numarul angajatilor;
5) responsabilitatea fiecaruia in fata superiorilor pentru
actiunile sale ~i ale subaltemilor;
6) loialitatea angajatilor fata de organizatie;
7) sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii
ce detem1ina drepturile ~i obligatiile angajatilor;
.. 8) corespunderea postului cu calificarea ~i recompensa
numai dupa nivelul de competenta;
' 9) constituirea sistemului intern de relatii in baza
principiilor formale, adica a posturilor.> dar nu a
personalitatilor;
10) angajarea personalului du pa principii formale in baza
concursului ~i aseensiw1ea in funetie de rezultatele
atinse ~i stagiu.
Avantajele biroeratiei in viziunea lui Weber:
- adoptarea rapida a deeiziilor;
- competenta inalta;
33

- stabilitatea;
- conflictualitatea mini ma ca re cste as igurata de unila tea
in dispozitie.

2.3. ~koala relatiilor um a n c/rc l aiion i~ lil or

Aceasta ~coala este orientata priorita r la idcnlll li carca rol ului
~i locului omului in procesul productiei materiale. Adep\ii ~colii
acorda cea mai mare atentie individului, grupurilor de persoane
~i comportamentului acestora. Activitatea factorului uman n~te
fenomenul de colectivitate in cadrul caruia exista un sistem
complex de relatii interumane care, in functie de natura ~i modul
de gestiune, pot contribui la crearea unui climat organizational
favorabil pentru o activitate efectiva.
E. Mayo considera ca atitudinea muncitorilor referitor la
schimbarea la care sunt supu~i e mai importanta decat conditiile
obiective ale schimbftrii. Se propune favorizarea colaborarii intre
indivizi in scopul de a rezolva problemele la nivel de grup ~i de a
functiona pe baza unor relatii informale. Relationi~tii
promoveaza principiul ca oamenii pot sa munceasca mai
productiv in conditiile cand li se satisfac nevoile psihologice ~i
sociale, astfel ca sarcina principala a managemlui este de a
cunoa~te aceste necesitati ~i a intreprinde masuri care ar
contribui la satisfacerea lor. Oamenii sunt resursa p1incipala a
intreprinderii, totul se face cu ajutorul oamenilor, astfe l ei
trebuie sa fie tratati in eel mai respectuos mod.
Idei generale:
- factorul uman este in prim-plan in orice forma de
organizatie;
- metodele de conducere trebuie sa asigure conditi i de
colaborare atat intre manageri, cat ~i intre ace~tia ~i
executanti;
- activitatea omului nu este determinata numai de
recompense bane~ti, ci ~i de satisfacerea unor anumite
cerinte de ordin moral;
34

- recunoa~terea influentei structurilor informale.

Mayo cu experienta de la Hotom, Maslow cu piramida
necesitatilor. McGregor cu teoria X ~i Y.
2.4. Scoala sistemica ~i cantitativa
Scoala cantitativa (~coala matematica sau a decizi ilor)
considera conducerea ca un sistem de modele ~i procese
matematice. Aceasta se concentreaza asupra proceselor
decizionale, solutionarea problemelor legate de decizie,
continutul ~i fundamentarea ei , elaborarea modelului
matematic fiind problema principala. Aparitia scolii este
conditionata de necesitatea de optimizare a procesului de
combinare al\ resurselor. Radacinile pomesc de la cercetarile
operationale intreprinse de matematicieni in procesul de
solutionare a problemelor practice legate de deplasarea unor
cantitati masive de incarcaturi . Amintim aici problemele
solutionate de programarea liniara cu referire la repartizarea
resurselor, problema transportului de marfuri, programarea
procesului de productie, teoria grafurilor.
Limitele ~colii date constau in faptul ca aparatul
matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin
social care apar in cadrul organizatiei.
Scoala sistemica nu este un set de principii ~i indicatii
referitoare la procesul de conducere, dar mai degraba un mod
de gandire referitor la organizatie. Astfel organizatia este
privita ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie,
sinergism ~i interdependenta subsistemelor. Organizatia este
compusa din subsisteme - diverse parti ale unui tot intreg in
care fiecare are sarcini ~ i functii interdependente cu celelalte.
Abordarea sistemica presupune ca managerul intelege modul in
care modificarea unui element din sistem va determina
modificarea altui element.
Organiza!:ia este un sistem deschis care are intrari ~i ie~iri,
iar in interior se desra~oara un proces de transformare a
35

resurselor in bunuri prin i11tcnrn.:diul unc i 1cl111olog1i . H11tropia

este o caracteristi ca a tutu1or sistc111clor <.:<.: tl' lkcta k 11di11\a lor
de epuizarc trcptata ~ i apoi de di spar i(i c. Li psa n:s111sc lor ~ i a
energiei din exterior va du ce incv itahil la 111o a1 Li.:a o rga11iza~ici,
daca nu va fi un monittn ing adccvat asup ra rncdiului.
~uf prcsupunc ca sistcmul ca ccva intcgru gc11crcaza
ie~iri mai mari decal ficcarc clement al ci in partc. Deci
subdiviziunilc firmei lucrand imprcuna au rezultatc mai mari
decat in cazul in care ar face aceasta de sine ~:tatator.
0 conceptie sistemica populara in an ii' 80 este teoria 7S.
Potrivit acestei teorii, o organizatie este efectiva ~i se formeaza
in baza a ~apte componente interdependente . Modificarea unei
componente impune ~i modificarea celorlalte componente.
Aceste componente sunt:
1) strategia - planurile ~i directiile de activitate,
2) structura - compo:zitia intema a organizatiei ce
reflecta subdiviziunile ~i relatiile,
3) sistemul- procedurile ~i procesele,
4) statele - grupele de personal,
5) stilul - maniera in care este gestionata organizatia,
6) calificarea - nivelul de aptitudini ale personalului,
7) valorile.

I<>

Terna 3: Mediul de activitate al organizatiei

3.1. Mediul exterior a] organizafiei
Asigurare:a unei functionalitati efective ~i eficiente
necesita cunoa~terea de catre manageri a tuturor variabilelor
endogene ~i exogene care influenteaza activitatea organizatiei.
Factorii din exteriorul organizatiei care actioneaza intr-o forma
sau alta asupra acesteia reprezinta contextul in care organizat]a
exista. Succesul organizatiei depinde de gradul in care
intreprinderea reu~e~te sa se acomodeze ~i sa controleze
influenta factorilor din mediul exterior.
Unitatea economica nu exista in mod izolat, ea este legata
prin multe fire invizibile de mediul sau ambiant. Astfel mediul
exterior (ambiant) este compus din totalitatea factorilor din
afara organizatiei care au influenta asupra derularii
evenimentelor din cadrul ei.
Relatiile organizatiei cu mediul ambiant sunt numeroase ~i
complexe ~i se materializeaza in schimburile pe care le are cu
acesta. Incapacitatea unitatii de a reac!]ona la influentele
exercitate de mediul ambiant ~i inexistenta schimbului de
produse sunt semne ale lipsei de viabilitate a organizatiei ~i
trebuie intervenit pana nu este tarziu.
Dupa modul de actiune asupra intreprinderii, distingem
doua grupe de factori care formeaza:
mediul exterior direct - factorii cu influenta directa
asupra firmei sau care intercepteaza influenta ei este
format din: consumatorii, concuren/ii, furnizorii,
organiza/iile statale, sindicatele.
mediul exterior general (indirect) - factorii cu actiune
indirecta asupra firmei manifestandu-~i influenta prin
intermediul mediului direct: mediul macroeconomic,
politic, social-cultural, tehnologic, interna/ional.

37