1

SUMRIO

GESTO PBLICA PARA EXCELNCIA................................................

1.1

PRINCPIOS E FUNDAMENTOS DA GESTO PBLICA PARA

03

EXCELNCIA.............................................................................................

04

1.2

MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA MEGP.............

10

1.3

PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA DO DESEMPENHO.................

12

1.4

FORMULAO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS NO MEGP ...

16

1.5

POLTICAS PBLICAS NO MEGP............................................................

18

1.5

RESULTADOS NO MEGP.........................................................................

18

PROJETO..................................................................................................

21

2.1

DEFINIO DE PROJETO........................................................................

21

2.2

ELEMENTOS DO PROJETO.....................................................................

21

2.3

TIPOLOGIA DE PROJETOS.....................................................................

22

2.4

GESTO DE PROJETO: FATORES CRTICOS DE SUCESSO..............

24

2.5

ESTRUTURA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

DE PROJETO.............................................................................................

25

MONITORAMENTO E AVALIAO DO PROJETO..................................

25

2.6.1 Definio....................................................................................................

25

2.6.2 Importncia................................................................................................

28

MONITORAMENTO DO PROJETO..........................................................

28

3.1

INDICADORES DE DESEMPENHO..........................................................

28

3.1.1 Definio....................................................................................................

29

3.1.2 Elaborao.................................................................................................

30

3.2

PROCEDIMENTOS DE MONITORAMENTO............................................

32

3.2.1 Quadro Lgico (Logical Framework/ Log Frame)......................................

32

2.6

3.2.2

Processo de Medida de Resultados PMR (Outcome Measurement

Process).....................................................................................................

34

3.3

COMUNICAO NAS AES DE MONITORAMENTO..........................

36

3.4

FERRAMENTAS DE APOIO AO MONITORAMENTO..............................

37

PROCEDIMENTOS DE AVALIAO DO PROJETO...............................

38

4.1

MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS DO PROJETO........................

38

4.2

QUADRO DE INDICADORES DE RESULTADOS.....................................

39

4.3

QUADRO DESCRITOR DE BASELINE......................................................

40

PLANO DE MONITORAMENTO E AVALIAO PMA.........................

41

5.1

FORMATAO DO PMA...........................................................................

42

5.2

INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS.............................................

45

REFERNCIAS.........................................................................................

48

1 GESTO PBLICA PARA EXCELNCIA

A estruturao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica - MEGP foi uma

resposta a compreenso de que um dos maiores desafios do setor pblico brasileiro
era de natureza gerencial.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica deve orientar as organizaes
na busca da transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes
comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras
e at mesmo com organizaes do setor privado.
Em 1997, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP
(hoje, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA)
optou pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases, cujos
fundamentos representam o estado da arte em gesto.
A adoo poca sem adaptao mostrou-se inadequada para parte das
organizaes pblicas, principalmente para as integrantes da administrao direta,
em razo da natureza dessas organizaes.
A estratgia utilizada pelo Programa foi a de adaptao da linguagem de
forma a respeitar a natureza pblica das organizaes, ao mesmo tempo em que
preservou as caractersticas dos modelos analisados como de excelncia em
gesto.
Desde ento, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem passado por
aperfeioamentos contnuos com o propsito de acompanhar o estado da arte da
gesto preconizado pelos modelos de referncia que lhe deram origem e as
mudanas havidas na administrao pblica brasileira.
A adoo de um Modelo de Excelncia especfico para a Gesto Pblica
tornou-se necessrio devido existncia de princpios, conceitos e linguagem
prprios das organizaes de natureza pblica, que impactam a sua gesto.

1.1 PRINCPIOS E FUNDAMENTOS DA GESTO PBLICA PARA EXCELNCIA

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os princpios

constitucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da
excelncia gerencial.
Princpios so proposies que contm as diretrizes estruturais de
determinada cincia, pelos quais seu desenvolvimento dever pautar-se.
A atual Constituio da Repblica Federativa do Brasil, no caput do seu
artigo 37, enuncia que a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos
princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
Percebe-se, ento, que a gesto pblica deve ser exercida obrigatoriamente
com observncia da:
Legalidade, isto , estrita obedincia lei, pois nenhum resultado poder
ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia
revelia da lei.
Impessoalidade, ou seja, no fazer distino entre as pessoas,
excetuando-se os casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a
confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e
devem ser disponibilizados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de
organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito
importantes.
Moralidade, isto , pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se
trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios
morais de aceitao pblica.
Publicidade, ou seja, ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos
dados, induzindo ao controle social.
Eficincia, isto , fazer o que precisa ser feito com o mximo de
qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer
maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do
gasto.
Orientados por esses princpios constitucionais, integram a base de
sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, os fundamentos

apresentados a seguir com base no disposto no Instrumento para Avaliao da

Gesto Pblica Ciclo 2008/2009:
1. Pensamento sistmico:
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente
externo, com foco na sociedade.
Na prtica, implica que as pessoas entendam o seu papel no todo (as interrelaes entre os elementos que compem a organizao a dimenso interna e a
dimenso externa). As organizaes pblicas so sistemas vivos, integrantes de
ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. O seu
sistema de gesto deve ser dinmico e capaz de contemplar a organizao como
um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratgias, observando o
alinhamento e a interconexo dos seus componentes, ou seja, a consistncia entre
os seus objetivos, planos, processos, aes e as respectivas mensuraes.
2. Aprendizado Organizacional:
Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento,
individuais

coletivos,

por

meio

da

percepo,

reflexo,

avaliao

compartilhamento de informaes e experincias.

Na prtica, a organizao deve buscar de maneira estruturada, especfica e
proativa, o conhecimento compartilhado, utilizar o erro como instrumento
pedaggico,

disseminar

suas

melhores

prticas,

desenvolver

solues

implementar refinamentos e inovaes de forma sustentvel. A evoluo da

organizao depende da preservao do conhecimento que ela tem de si prpria, de
sua gesto e de seus processos.
3. Cultura da Inovao:
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da
organizao.
Na prtica, implica em buscar e desenvolver continuadamente idias
originais, incorporando-as a seus processos, produtos, servios e relacionamentos e
romper as barreiras do servio pblico antiquado e burocrtico, visando a otimizar o
uso dos recursos pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade.

4. Liderana e constncia de propsitos:

A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao,
estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais, e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, a
promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida
pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e a assessoria
da organizao.
Na prtica, a alta administrao deve atuar como mentora, ter viso
sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries
de curto prazo, mantendo comportamento tico, habilidade de negociao e
liderando pelo exemplo. A sua atuao deve conduzir ao cumprimento da misso e
ao alcance da viso de futuro da organizao.
5. Orientao por processos e informaes:
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando em considerao as informaes disponveis.
Na prtica, implica em postura pr-ativa relacionada noo de antecipao
e resposta rpida s mudanas do ambiente percepo dos sinais do ambiente e
antecipao - com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A
resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do
exerccio do poder de Estado.
A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades
pela definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais
eficiente, realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades
redundantes, aumentando a produtividade.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os
obtidos externamente organizao, se transformam em informaes que
subsidiam a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses
conhecimentos do organizao alta capacidade para agir e poder para inovar.
6. Viso de futuro:
Indica o rumo de uma organizao. A constncia de propsitos a mantm
nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado

futuro desejado que oriente o processo decisrio e que permita organizao

antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui,
tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o
objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Na prtica, implica em pensar, planejar e aprender estrategicamente,
obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis. por meio da formulao
das estratgias que a organizao prepara-se para colocar em prtica sua viso de
futuro. O alcance dessa viso o resultado da implementao dessas estratgias
sistematicamente monitoradas para readequ-las e redirecion-las, quando for o
caso.
7. Gerao de valor:
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento do valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Na prtica, a organizao deve enfatizar o acompanhamento dos resultados
em relao s suas finalidades e metas, a comparao destes com referenciais
pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas,
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
8. Comprometimento com as pessoas:
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de
melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento,

de

oportunidade

para

desenvolver

competncias

de

empreender, com incentivo e reconhecimento.

Na prtica, implica em dar autonomia para atingir metas, alcanar
resultados e assumir riscos, criar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento
de competncias, reconhecer o bom desempenho, criar prticas flexveis e
produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional
participativo e agradvel.
9. Foco no cidado e na sociedade:
Direcionamento das aes pblicas para atender continuadamente as
necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos,
beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizaes pblicas.

Na prtica, admite que as organizaes pblicas tm obrigao de atender,

com qualidade e presteza, as necessidades e as demandas dos cidados usurios,
atuais e potenciais, e da sociedade de forma regular e contnua, devendo para tal
alinhar as suas aes e resultados a tais necessidades e expectativas e antecipar as
necessidades futuras deles, o que implica em estabelecer um compromisso com a
sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua misso institucional
considerando o interesse pblico. dever da administrao pblica garantir o direito
dos cidados de acesso aos servios pblicos de maneira contnua, em especial no
que se refere aos servios essenciais.
10. Desenvolvimento de parcerias:
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes com
objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias
complementares para desenvolver sinergias.
Na prtica, implica em desenvolver maior interao, relacionamento e
atividades compartilhadas com outras organizaes, visando a entrega de valor
agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas
competncias essenciais. Essas parcerias formalizadas por um dado perodo para
atingir um objetivo estratgico - podem ser com clientes, fornecedores, organizaes
de cunho social ou competidores, sendo baseadas em benefcios mtuos
claramente identificados.
11. Responsabilidade social:
Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com
garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo
tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos
ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de
atender suas prprias necessidades.
Na prtica, pressupe o reconhecimento da sociedade como parte
integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que
precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Consiste no exerccio
constante da conscincia moral e cvica da organizao.
O respeito individualidade, ao sentimento coletivo, liberdade de
associao, bem como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das
minorias devem orientar as relaes da organizao com as pessoas.

A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel, identificar os

impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos,
produtos e servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar tais
impactos. Deve tambm preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos
no-renovveis, racionalizar o uso dos recursos renovveis e ainda atender e
superar os requisitos legais e regulamentares associados aos seus bens, servios,
processos e instalaes.
Implica tambm no exerccio da cidadania mediante o apoio a aes de
interesse social como: educao e assistncia comunitria; promoo da cultura, do
esporte e do lazer e participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
12. Controle social:
Atuao que se define pela participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao
Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos.
Na prtica, a Administrao Pblica deve garantir visibilidade de seus atos e
aes e implementar mecanismos de participao social. Implica em disponibilizar
informaes sobre as aes pblicas em condies de serem entendidas,
interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social, bem como em tornar
acessveis aos cidados as informaes sobre o funcionamento da administrao
pblica.
13. Gesto participativa:
Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao
que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Na prtica, uma gesto participativa implementada dando-se s pessoas
autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperao, o compartilhamento
de informaes e a confiana para delegar. Em resposta, as pessoas assumem os
desafios e os processos de trabalho dos quais participam, tomando decises,
criando, inovando e gerando um clima organizacional saudvel.

10

1.2 MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA - MEGP

O MEGP a representao de um sistema gerencial constitudo de oito

partes integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com
a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de
desempenho e de excelncia em gesto. A figura a seguir representa graficamente o
Modelo, destacando a relao entre suas partes.

Figura 1 Representao Grfica do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

Fonte: Gespblica, 2008, p. 18.

A figura evidencia o relacionamento existente entre os blocos (setas

maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), demonstrando o enfoque
sistmico do modelo de gesto.
O primeiro bloco abrange os Critrios Liderana, Estratgias e Planos,
Cidados e Sociedade e corresponde ao planejamento.
Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as
necessidades dos cidados-usurios, os servios, os produtos e os processos so
planejados conforme os recursos disponveis para melhor atender ao conjunto
dessas necessidades.

11

O segundo bloco abrange os Critrios Pessoas e Processos e corresponde

execuo do planejamento.
Nessa etapa concretizam-se as aes que transformam objetivos e metas
em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses
processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados.
O terceiro bloco compreende o Critrio Resultados e corresponde ao
controle, pois serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios
dos servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das
pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o
desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco compreende o Critrio Informaes e Conhecimento e
representa a inteligncia da organizao. Consiste no processamento e avaliao
dos dados e fatos da organizao (internos) e daqueles provenientes do ambiente
(externos), que no esto sob seu controle direto, mas que de alguma forma podem
influenciar o seu desempenho. Isto permite organizao corrigir ou melhorar suas
prticas de gesto e, conseqentemente, seu desempenho.
A organizao pblica inicia o ciclo de melhoria contnua do sistema de
gesto do GESPBLICA pela auto-avaliao com o apoio da Rede Nacional da
Gesto Pblica. O ciclo do GESPBLICA objetiva construir organizaes de alto
desempenho em busca da excelncia em gesto. A figura a seguir mostra como
funciona esse ciclo.

Figura 2 Processo de Melhoria Contnua do GESPBLICA

Fonte: Gespblica, 2006.

12

1.3 PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA DO DESEMPENHO

As organizaes pblicas percebem hoje a necessidade de adotar

instrumentos de gesto de processos e sistemas que as tornem mais competitivas.
So esses instrumentos que possibilitaro a sua sobrevivncia em um mercado
globalizado. Dentre os mtodos utilizados destaca-se, pelo seu uso universal, o
Ciclo do PDCA.
Desenvolvido na dcada de 1930 por Walter A. Shewhart nos EUA, no Bell
Laboratories, o Ciclo do PDCA resultou da anlise estatstica do controle de
processos. Em 1950, ele foi adotado por W. E. Deming para desenvolver os
conceitos de qualidade total no Japo e se popularizou.
O Ciclo do PDCA projetado para sistematizar o planejamento e a execuo
das aes organizacionais em uma espiral crescente de melhoria. As prticas,
processos ou padres sempre podem ser reavaliados, permitindo melhorias ou
implantao de mtodos mais adequados, que favorecem a reduo dos custos e
aumentam a produtividade organizacional. Para ser eficaz, deve estar disseminado e
dominado

conceitual e

operacionalmente

por todos os colaboradores da

organizao.
Esse mtodo uma das ferramentas que permite a implementao do
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP. Ele est diretamente vinculado
s premissas da qualidade e da melhoria contnua.
O PDCA uma ferramenta de extrema versatilidade e pode ser aplicada em
toda a organizao. O ciclo apresenta quatro fases, representadas pelas respectivas
letras, que so as iniciais, em ingls, dos procedimentos a serem adotados: Plan,
Do, Check e Act. Sua dinmica se revitaliza a cada fechamento, que marcado pelo
incio de uma nova fase: planejar (definio de metas), fazer (efetivar o planejado),
verificar (acompanhar a eficcia da ao) e agir (melhorar os resultados),
reiniciando-se em seguida.

13

GESPBLICA

Agir

Planejar

Verificar

Educar/Fazer

Figura 3 Ciclo do PDCA

Fonte: Gespblica, 2006.

Na fase do planejamento (1 etapa), so especificados:

os objetivos da organizao;
as prticas a serem utilizadas para a obteno dos resultados;
a alocao dos recursos necessrios como: humanos, financeiros,
materiais e tecnolgicos e
os indicadores a serem empregados no acompanhamento do que foi
planejado.
Essa fase considerada por muitos estudiosos a mais importante do ciclo,
pois as definies que nela ocorrem orientam todos os procedimentos seguintes. a
etapa da eficcia e deve ser elaborada cuidadosamente.

Figura 4 Ciclo do PDCA: 1 Etapa

Fonte: Gespblica, 2006.

14

Na execuo (2 etapa), so implementadas as estratgias e aes

definidas no planejamento. Compreende dois momentos: o da educao e
treinamento e o da execuo em si. No primeiro, as pessoas so preparadas para
atuar utilizando as prticas e padres estabelecidos. No segundo, as atividades so
colocadas em prtica. a etapa da eficincia.

Figura 5 Ciclo do PDCA: 2 Etapa

Fonte: Gespblica, 2006.

A fase da verificao (3 etapa) est relacionada com a averiguao das

aes executadas e com a anlise crtica dos procedimentos adotados. Essa etapa
fundamental, pois orientar a correo das aes, das prticas de gesto ou dos
padres definidos. Nela ocorre a comparao dos resultados obtidos com os que
foram estabelecidos no planejamento.
Para realizar a comparao so utilizados indicadores (itens de controle),
definidos durante o planejamento, uma vez que estes variam conforme as
necessidades da organizao, seus objetivos e metas.

Figura 6 Ciclo do PDCA: 3 Etapa

Fonte: Gespblica, 2006.

15

A ltima fase a da ao corretiva (4 etapa), onde ocorrem os processos

de melhorias ou correes dos padres. As aes podem se restringir s melhorias
focalizadas, relacionadas ao aperfeioamento ou correo dos padres j
estabelecidos durante o planejamento. Podem, tambm, ser realizadas no mbito da
organizao, de forma mais ampla, alterando diretrizes ou prticas de gesto, ou
seja, alterando o prprio planejamento.

Figura 7 Ciclo do PDCA: 4 Etapa

Fonte: Gespblica, 2006.

Em resumo, o Ciclo do PDCA um instrumento verstil, possvel de

aplicao em diferentes situaes e nos mais variados nveis, promovendo a
eficincia e a eficcia.

16

1.4 FORMULAO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS NO MEGP

O Critrio 2 do MEGP aborda Estratgias e Planos, examinando como a

organizao, a partir de sua viso de futuro, da anlise dos ambientes interno e
externo e da sua misso institucional formula suas estratgias, as desdobra em
planos de ao de curto e longo prazos e acompanha a sua implementao, visando
o atendimento de sua misso e a satisfao das partes interessadas.
No item Formulao das Estratgias examina a implementao de
processos gerenciais os quais tm por objetivo a formulao das estratgias,
enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo
institucional da organizao. Tambm examina o processo de acompanhamento dos
ambientes internos e externos. Indaga sobre:
o processo de formulao das polticas pblicas, quando pertinente;
pedindo para que a organizao destaque como identifica o universo
institucional e os atores envolvidos nas polticas pblicas das quais
participa como formuladora e/ou executora, quando pertinente;
o processo de formulao das estratgias da organizao; pedindo para
que sejam apresentadas as principais etapas e as reas envolvidas no
processo;
a considerao dos aspectos relativos ao ambiente externo no processo
de formulao das estratgias, pedindo para que sejam destacados: a) os
aspectos considerados e b) como a organizao se relaciona com outros
rgos e entidades para estabelecer parcerias com o intuito de melhor
cumprir sua misso institucional;
a realizao da anlise do ambiente interno; pedindo para que seja
destacado como considerado o conhecimento da organizao.
a avaliao e seleo das estratgias; pedindo para: a) destacar as
principais estratgias selecionadas e o alinhamento com o PPA, a LDO,
LOA e com os objetivos da organizao e os respectivos aspectos
fundamentais para o seu sucesso e b) citar a forma como a organizao
insere o desenvolvimento sustentvel na sua estratgia visando atingir
resultados favorveis nas reas social, ambiental e econmica, quando
pertinente;

17

o envolvimento das reas da organizao e das partes interessadas,

quando pertinente, nos processos de formulao de estratgias e
a comunicao das estratgias s partes interessadas pertinentes para o
estabelecimento de compromissos mtuos.
No item Implementao das Estratgias examina a implementao de
processos gerenciais os quais tm por objetivo assegurar o desdobramento, a
realizao, o acompanhamento e a atualizao das estratgias da organizao.
Indaga sobre:
a definio dos indicadores para a avaliao da operacionalizao das
estratgias, o estabelecimento das metas de curto e longo prazos e a
definio dos respectivos planos de ao; pedindo para: a) apresentar os
principais indicadores, metas e planos de ao, destacando aqueles
relacionados reduo de custos e melhorias da qualidade dos servios;
b) destacar como so feitas as projees sobre os referenciais
comparativos utilizados pela organizao e c) destacar o envolvimento da
fora de trabalho na elaborao dos planos de ao;
o desdobramento das metas estabelecidas para as reas da organizao,
visando assegurar a coerncia entre os indicadores utilizados na avaliao
da implementao das estratgias e aqueles utilizados na avaliao do
desempenho dos processos;
o desdobramento dos planos de ao para as reas da organizao,
visando assegurar a coerncia com as estratgias selecionadas e a
consistncia entre os respectivos planos;
a alocao dos diferentes recursos para assegurar a implementao dos
planos de ao; pedindo para apresentar os principais recursos financeiros
e no-financeiros alocados;
a comunicao das metas, dos indicadores e dos planos de ao para a
fora de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas
e
a realizao do monitoramento da implementao dos planos de ao.
Nota: No primeiro tpico devem ser apresentados os principais indicadores
relacionados aos cidados-usurios, execuo dos programas e das
aes do PPA, sociedade, s finanas e ao oramento, s pessoas, aos
processos de suprimento e aos processos finalsticos e de apoio.

18

1.5 POLTICAS PBLICAS NO MEGP

O Critrio 4 do MEGP aborda Sociedade, sendo composto por trs itens:

Atuao Socioambiental, tica e Controle Social e Polticas Pblicas.
Com relao s Polticas Pblicas examinada a implementao de
processos gerenciais, que tm por objetivo a atuao da organizao nas polticas
pblicas do setor em que atua, quer como formuladora quer como executora,
incluindo sua avaliao e divulgao. Indaga sobre:
a identificao das necessidades da sociedade em relao ao setor de
atuao da organizao e a transformao delas em requisitos para a
formulao e execuo das polticas pblicas, quando pertinente;
a contribuio da organizao na formulao ou sua atuao na execuo
das polticas pblicas do setor a que pertence; pedindo para que sejam
apresentadas as principais polticas pblicas em que a organizao atua;
bem como destacados o nvel de atuao e os principais atores envolvidos
e como assegurada a participao da sociedade;
a divulgao das polticas pblicas e seus respectivos objetivos para a
sociedade; pedindo para destacar os principais canais de comunicao
utilizados;
o monitoramento e avaliao da execuo das

polticas pblicas, em seu

nvel de atuao; pedindo para destacar os indicadores de impacto e

demais indicadores utilizados e seu relacionamento com os requisitos
estabelecidos e
a avaliao da satisfao da sociedade e das demais partes interessadas
com a implementao das polticas pblicas, em seu nvel de atuao.

1.6 RESULTADOS NO MEGP

Sada ou resultado aquilo que deixa um processo. Processos entregam

sadas.
Resultados normalmente podem ser vistos ou sentidos nas entregas.
Sadas no tem valor por si s. O propsito ser atingido somente se as

19

sadas corretas forem entregues.

Resultado um nvel de desempenho. Pode ser associado com o processo
ou com a sada.
Resultados implicam em um determinado desempenho.

Falam sobre o

futuro.
Os resultados e conseqncias que atingem as metas so benefcios.
O relacionamento entre processos, sadas e resultados nem sempre fcil
de ser identificado.
Quando se age sobre os resultados:
melhora a entrega do servio;
melhora o oramento;
aumenta a responsabilidade;
conserva e aumenta o comprometimento e
melhora a satisfao dos clientes.
Os indicadores que medem resultados demonstram a conexo entre os
objetivos estratgicos e as metas.
A anlise dos resultados da organizao e do seu desempenho em relao
s vrias partes interessadas depende do sistema de medio adotado.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP composto de oito
critrios (partes). O Critrio 8 Resultados solicita a apresentao das
conseqncias objetivas da implementao das prticas de gesto requeridas nos
Critrios de 1 a 7, que enfocam a descrio dos processos gerenciais.
s organizaes pblicas so solicitados os seus resultados oramentriofinanceiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade, s pessoas, aos
processos finalsticos e processos de apoio e os relativos ao suprimento. A
avaliao dos resultados inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de
desempenho pela verificao do atendimento dos nveis de expectativa das partes
interessadas e pela comparao com o desempenho de outras organizaes.
Com base no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo
2008/2009, os resultados solicitados so:
Relativos

aos

cidados-usurios,

que

englobam

tambm

os

resultados relativos imagem da organizao. solicitado que os resultados dos

principais indicadores relativos aos cidados-usurios sejam estratificados por

20

grupos de cidados-usurios, segmentos de mercado ou tipos de produtos, quando

aplicvel.
Relativos sociedade, que abrangem tambm os resultados relativos
atuao socioambiental, tica, ao controle social e s polticas pblicas.
solicitado que os resultados dos principais indicadores relativos sociedade,
atuao socioambiental, tica, ao controle social e s polticas pblicas sejam
apresentados estratificados por instalaes, quando aplicvel.
Oramentrios e financeiros, que incluem os resultados referentes
estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade, quando pertinente. solicitado
que os resultados dos principais indicadores relativos gesto oramentria e
financeira sejam estratificados por unidades ou filiais, quando aplicvel. H uma
solicitao expressa dos seguintes resultados:
- de eficincia na aplicao dos recursos oramentrios e financeiros da
organizao;
- do indicador relao entre recurso executado X recurso planejado;
- do indicador cumprimento das metas planejadas X recursos executados;
- de desempenho na conservao do patrimnio e na arrecadao de
receitas decorrentes do seu uso, quando pertinente;
- da arrecadao de receitas decorrentes de recolhimento de taxas por
prestao de servios ou de impostos, quando pertinente e
- referentes ao desempenho financeiro e/ou valores econmicos, no caso de
empresas pblicas e sociedades de economia mista que atuam no
mercado.
Relativos s pessoas, que abrangem tambm os referentes aos
sistemas de trabalho, capacitao e ao desenvolvimento e qualidade de vida.
solicitado que os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas, aos
sistemas de trabalho, capacitao e ao desenvolvimento e qualidade de vida
sejam apresentados, estratificando-os por grupos de pessoas da fora de trabalho,
funes na organizao e, quando aplicvel, por instalaes. H uma solicitao
expressa dos resultados dos principais indicadores de:

21

- eficcia e melhoria dos sistemas de trabalho;

- avaliao, capacitao e desenvolvimento de pessoas e
- bem-estar e satisfao de pessoas.
Relativos aos processos de suprimento, que abrangem os referentes
aos produtos adquiridos e gesto dos processos de suprimento. solicitado que
os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e
gesto de relacionamento com os fornecedores sejam estratificados por grupos de
fornecedores ou tipos de produtos adquiridos, quando aplicvel.
Dos processos finalsticos e de apoio, que abrangem os referentes
ao produto/servio e gesto dos processos finalsticos e de apoio.

2 PROJETO

2.1 DEFINIO DE PROJETO

Segundo

norma

ISO

10.006

Diretrizes

para

Qualidade

de

Gerenciamento de Projetos, projeto um processo nico, consistindo em um grupo

de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo
limitaes de tempo, custo e recursos.
Para o PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo.

2.2 ELEMENTOS DO PROJETO

Todo projeto apresenta os seguintes elementos:

um objetivo: Um resultado final, uma sada ou um produto definvel, que
definido em termos de custo, qualidade e prazo do resultado das atividades do
projeto.

22

complexidade: Muitas tarefas diferentes so necessrias para que os

objetivos de um projeto sejam alcanados. O relacionamento entre todas essas
tarefas pode ser complexo, especialmente quando o nmero delas grande.
unicidade: Usualmente nico. No um empreendimento repetitivo.
incerteza: Todo projeto planejado antes de ser executado e, portanto,
traz em seu bojo um pouco de risco.
natureza temporria: O projeto tem um incio e um fim definidos, impondo
uma concentrao temporria de recursos, os quais so usualmente realocados
quando findam as suas contribuies aos objetivos do projeto.
ciclo de vida: Os recursos necessrios a um projeto mudam durante o
curso de seu ciclo de vida.

2.3 TIPOLOGIA DE PROJETOS

A tipologia de projetos d uma idia da natureza dos projetos e das

dificuldades de seu gerenciamento. A incerteza - que diz respeito ao alcance dos
objetivos do projeto de custo, prazo e qualidade -, afeta particularmente o
planejamento do projeto e a complexidade em termos de tamanho, valor e
nmero de pessoas envolvidas nele - afeta particularmente o controle do projeto.
Os projetos com alta incerteza so especialmente difceis de definir e de
estabelecer objetivos realsticos. Se os detalhes exatos de um projeto esto sujeitos
a mudanas durante sua execuo, o processo de planejamento torna-se difcil. A
incerteza inimiga do planejamento estvel. Quando ela alta, todo o processo de
planejamento do processo precisa ser suficientemente flexvel para lidar com as
consequncias das mudanas.
Os projetos com altos nveis de complexidade no so necessariamente
difceis de planejar, embora possam envolver esforo considervel; entretanto, seu
controle pode ser problemtico. medida em que os projetos tornam-se mais
detalhados, com muitas atividades, recursos e grupos de pessoas envolvidos, a
possibilidade de acontecerem coisas erradas aumenta consideravelmente.
Quando incerteza e complexidade encontram-se em alto nvel em um
projeto, a vida do seu Gerente - por mais preparado e habilidoso que seja - fica por
um fio, conforme demonstram as hilariantes Leis do Gerenciamento de Projeto:

23

Leis do Gerenciamento de Projeto

1. Nenhum projeto grande jamais instalado pontualmente,

dentro do oramento, ou com o mesmo pessoal que o
comeou. O seu no ser o primeiro.
2. Os projetos progridem rapidamente at que estejam 90%
completos, ento eles ficam para sempre nos 90%
completos.
3. Uma vantagem de objetivos vagos de projetos que eles
permitem que voc evite o embarao de estimar os custos
correspondentes.
4. Quando as coisas vo bem, algo vai dar errado.
- Quando as coisas no podem ir pior, elas vo piorar.
- Quando as coisas parecem ir bem, porque voc no
olhou com ateno suficiente.
5. Se se permite que o contedo do projeto mude livremente,
a taxa de mudana vai exceder a taxa de progresso.
6. Nenhum sistema nunca est completamente livre de
falhas. As tentativas de sanear as falhas de um sistema
inevitavelmente introduzem novas falhas que so ainda
mais difceis de encontrar.
7. Um projeto descuidadamente planejado vai tomar o triplo
do tempo esperado para se completar, um projeto
cuidadosamente planejado somente vai tomar o dobro do
tempo esperado.
8. Os grupos de projeto detestam relatrios de progresso
porque ele vividamente manifesta sua falta de progresso.
Sociedade Americana de Controle de Produo e Estoque

9.

24

2.4 GESTO DE PROJETO: FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Todo projeto inclinado a ter problemas e a falhar por diversas razes. H,

contudo, alguns pontos em comum nos sucessos e nas falhas dos projetos, que
permitem destac-los como Fatores Crticos de Sucesso:
Metas claras: Com a definio da filosofia ou misso geral do projeto e
comprometimento dos membros do grupo com as metas.
Gerente de Projeto competente: Com as necessrias habilidades
interpessoais, tcnicas e administrativas.
Apoio

da

Administrao

Superior:

Comprometimento

da

Alta

Administrao com o projeto.

Membros do grupo de projeto competentes: Com preparo para apoiar
tecnicamente o projeto, sendo providenciado treinamento se necessrio.
Adequada alocao de recursos: Disponibilizao na quantidade
requerida dos recursos necessrios: dinheiro, pessoal, logstica etc.
Canais de comunicao adequados: Disponibilizao de informaes
suficientes sobre os objetivos do projeto, o status, as mudanas, as
condies organizacionais e as necessidades dos clientes.
Mecanismos de controle: Uso de mecanismos de monitoramento dos
eventos reais e de reconhecimento dos desvios do plano.
Capacidade de retroalimentao: Todos os envolvidos com o projeto
devem ser capazes de rever o status do projeto e de fazer sugestes e
correes por meio de canais de retroalimentao formais ou reunies de
reviso.
Respostas a clientes: Todos os usurios potenciais do projeto participam
e so mantidos atualizados sobre o status do projeto.
Mecanismos de soluo de problemas: Um sistema ou um conjunto de
procedimentos capaz de solucionar problemas quando eles surgem
detectando a causa raiz.
Manuteno do pessoal do projeto: O envolvimento continuado do
pessoal-chave do projeto ao longo do seu ciclo de vida; evitando a
rotatividade de pessoal com risco do comprometimento da aprendizagem.

25

2.5 ESTRUTURA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

PROJETO

O Modelo de Gerenciamento de Projeto proposto por Slack; Chambers;

Harland; Harrison & Johnston (1996) categoriza as atividades de gesto de projeto
em cinco estgios:
Estgio 1 - Compreenso do ambiente do projeto:
So avaliados os fatores internos e externos que podem influenciar o
projeto.
Estgio 2 - Definio do projeto:
H o estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratgia para o
projeto.
Estgio 3 - Planejamento do projeto:
Ocorre a deciso de como o projeto ser executado.
Estgio 4 - Execuo tcnica:
Desempenho dos aspectos tcnicos do projeto.
Estgio 5 - Controle do projeto:
Garantia de que o projeto est sendo executado de acordo com o planejado.

2.6 MONITORAMENTO E AVALIAO DO PROJETO

2.6.1 Definio

Na linguagem corrente, monitorar significa acompanhar e verificar alguma

coisa, especialmente dados obtidos por algum sistema de medio; em outras
palavras, significa acompanhar o comportamento de processos ou sistemas,
visando detectar desvios.
Por sua vez, avaliar entendido como determinar o valor de algo, fazer a
apreciao, analisar, julgar, ponderar.
No mbito da gesto de projeto deve-se entender como:

26

Monitoramento: O acompanhamento contnuo e sistemtico das atividades

previstas, verificando se a execuo do projeto est acontecendo conforme o
planejado. O monitoramento acompanha o que est sendo realizado, com foco na
eficincia do projeto.
Avaliao: A anlise dos resultados obtidos por meio da realizao das
atividades do projeto, verificando em que medida os objetivos foram alcanados. A
avaliao mede os resultados e impactos, com foco na eficcia (ou efetividade) do
projeto.

Aes de MONITORAMENTO

Aes de AVALIAO

Entradas

Processos

Sadas

Resultados

Impactos

(Insumos)

(Atividades)

(Produtos)

(Benefcios
diretos)

(Benefcios
estendidos)

Figura 8 Cadeia de causas e efeitos na execuo de um Projeto

Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 130.

Em um projeto, as entradas envolvem os recursos humanos, os financeiros

e os fsicos necessrios ao seu desenvolvimento. Vrios processos, representados
pelos trabalhos e tarefas ao longo do projeto, so executados com o envolvimento
desses recursos. As aes finalizadas dos processos representam as sadas do
projeto, que podem ser: atividades concludas, servios prestados ou produtos
entregues. Essas aes realizadas contribuem para promover mudanas de
desempenho, ou seja, resultados, que, por sua vez, agregam benefcio ou valor ao
ambiente, em outras palavras, impacto.
As aes de monitoramento referem-se aos processos (atividades, tarefas)
desenvolvidos no projeto, com suas respectivas entradas e sadas. Elas
acompanham o trabalho realizado, o que inclui os recursos necessrios (entradas)
para o trabalho e os seus respectivos produtos (sadas). Assim, o monitoramento
mede a eficincia do projeto e deve responder s perguntas:
1. Tudo o que foi planejado foi realizado?
2. O que foi planejado foi executado bem?

27

As aes de avaliao referem-se anlise dos resultados e impactos

produzidos pelo projeto, verificando em que medida os objetivos foram alcanados.
Assim, a avaliao mede a eficcia do projeto e deve responder s perguntas:
1. Os resultados esperados foram alcanados?
2. Chegou-se onde se desejava? Se no, por qu?

Os procedimentos de monitoramento tm por base o Plano de Ao

do Projeto; enquanto os procedimentos de avaliao tm por base

o Escopo do Projeto.

Os processos de monitoramento e avaliao so interdependentes e

complementares. Ambos necessitam de dados e informaes sobre atividades e
resultados do projeto. Esses dados e informaes so obtidos por meio de
indicadores de desempenho.
O monitoramento, como processo de obteno de dados relativos ao que
est sendo feito ao longo de um projeto, constitui uma base imprescindvel para as
aes de gesto do mesmo. O monitoramento, em si mesmo, no uma funo de
anlise. Sua principal funo fornecer dados e informaes sobre as atividades,
produtos e servios para o processo de anlise ou avaliao do desempenho do
projeto. Dessa forma, monitoramento sem anlise dos dados obtidos no tem
sentido, porque significaria aplicao de recursos sem nenhuma conseqncia til
para a gesto do projeto. Igualmente, no existe avaliao sem monitoramento,
porque no haveria dados ou informaes para sustentar anlises, comparaes ou
julgamentos.
Projetos sociais e educacionais diferem em muitos aspectos de projetos em
reas no sociais. Dentre essas diferenas, cabe destacar a dificuldade de
avaliao dos resultados produzidos pelos projetos, porque, em sua maioria, tratamse de resultados intangveis, que apresentam dificuldades em serem verificados ou
observados diretamente. Muitos resultados requerem a utilizao de instrumentos
de medida ou avaliao sofisticados e complexos. Como consequncia, no raro, o

28

processo de avaliao fica, geralmente, reduzido simples verificao da entrega

de produtos ou servios tangveis, sem chegar verificao de resultados
efetivamente alcanados. O Plano de Monitoramento e Avaliao PMA contribui
para corrigir essa tendncia altamente prejudicial.

2.6.2 Importncia

Projetos de pequeno porte e de baixa complexidade so relativamente

fceis de acompanhar e avaliar. Neles, um Plano de Ao bem elaborado pode ser
suficiente para fornecer as informaes essenciais ao acompanhamento das
atividades e tarefas do projeto. Igualmente, a declarao de objetivos especficos e
dos resultados esperados, nesses projetos, pode ser suficiente para o processo de
avaliao.
Em projetos grandes e complexos, entretanto, em que o acompanhamento e
avaliao requerem dados e informaes sobre inmeras atividades e tarefas
interdependentes, alm de dados e informaes sobre resultados do projeto em
contextos abrangentes e complexos; indispensvel a adoo de mtodos e
estratgias especficas de monitoramento e avaliao.
A adoo dessas medidas visa a garantir a eficincia e a efetividade na
aplicao de grande volume de recursos fsicos, humanos e financeiros no
desenvolvimento de tais projetos.
O monitoramento e avaliao de um projeto tm por finalidade aumentar a
eficincia e efetividade dos recursos financeiros, fsicos e humanos empregados,
minimizando perdas e maximizando a obteno dos resultados esperados.

3 MONITORAMENTO DO PROJETO

3.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores

de

desempenho

so

indispensveis

no

processo

de

29

planejamento do monitoramento e avaliao de projetos. Indicador um termo

genrico dado medio fornecida por um determinado instrumento.

3.1.1 Definio
No contexto de gesto de projetos, um indicador de desempenho uma
medida (em geral quantitativa), que identifica caractersticas de impactos,
resultados, sadas, processos e entradas de um projeto.
Os indicadores de um projeto so medidas que revelam o quanto est
sendo cumprindo o seu Plano de Ao e como est o alcance dos seus objetivos.
Eles mostram o que observar ou medir para determinar se o planejamento est
sendo cumprido e se os objetivos esto sendo realizados. Para que tenham
significado prtico, necessrio que estejam relacionados a um patamar de
desempenho, ou seja, a um padro, que se deseja alcanar com as aes do
projeto.
Em um projeto, possvel definir indicadores para quantificar:
a) os recursos que esto sendo utilizados - indicadores de entrada;
b) o trabalho (atividades e tarefas) que est sendo realizado indicadores
de processo;
c) os produtos ou servios resultantes do trabalho realizado indicadores
de sada;
d) os resultados ou benefcios obtidos diretamente como consequncia dos
produtos e servios realizados indicadores de resultados e
e) os impactos ou benefcios estendidos, que ocorrem como consequncia
dos resultados, observados ao longo do tempo indicadores de
impacto.
Esses indicadores entrada, processo, sada, resultado e impacto
constituem a base para os procedimentos de monitoramento e avaliao de projetos
e so denominados indicadores de desempenho do projeto.
Em muitos casos, contudo, os principais indicadores de desempenho
considerados so os de sada e os de resultado, em funo do exposto a seguir:
Muitas vezes, o indicador de sada pode ser utilizado englobando os
indicadores de entrada e processo, uma vez que a realizao de produtos e
servios (sada) pressupe a realizao das entradas e dos processos
correspondentes.

30

Por outro lado, os indicadores de impacto expressam os benefcios ou

valores agregados pelo projeto ao longo do tempo, aps sua concluso. Referem-se
aos benefcios estendidos do projeto. Em outras palavras, os indicadores de
impacto traduzem uma medida do que se espera alcanar em relao ao objetivo
geral do projeto; enquanto os indicadores de resultado traduzem essa medida em
relao aos objetivos especficos. Acontece que as verificaes dos impactos do
projeto ocorrem somente algum tempo aps sua concluso e podem inclusive sofrer
a influncia de outros projetos paralelos, o que torna mais difcil sua avaliao. Em
vista disso, at o encerramento do projeto, a avaliao fica circunscrita verificao
dos resultados alcanados.

3.1.2 Elaborao

Os indicadores de desempenho devem ser estabelecidos de forma a

espelhar a realidade do projeto em todas as suas instncias.
Os indicadores refletem os dados necessrios medio do progresso do
projeto na direo dos resultados esperados, devendo ser estabelecidos
instrumentos de coleta para esses dados.
Os indicadores de um projeto devem ser construdos sob medida para as
suas necessidades, sendo aconselhvel a utilizao de indicadores j estabelecidos
e disponveis.
Nesse processo de construo devem prevalecer critrios de clareza,
quantificao, preciso, viabilidade econmica, abrangncia, facilidade de obteno,
adequao ao uso e confiabilidade.
A principal questo a responder quando da seleo de um indicador :

O que de mais relevante deve ser medido ou observado, de uma maneira

prtica e econmica, para verificar se um determinado resultado de um
projeto foi efetivamente alcanado?

31

A construo de bons indicadores impe que os resultados esperados

estejam claramente enunciados no projeto, bem como os produtos ou servios e
respectivos processos.
Um mesmo resultado pode ser verificado e quantificado por mais de um
indicador, mas, em nome da simplificao e da eficincia, deve-se dar prioridade ao
menor nmero possvel de indicadores que atenda s necessidades de
monitoramento e avaliao do projeto, ao menor custo possvel.
Dentre os critrios a serem utilizados na construo e seleo de
indicadores de desempenho podem ser destacados:
Mtodo de obteno: Um indicador pode medir um resultado de forma
direta ou indireta. O ideal que ele mea diretamente o resultado que se est
interessado em verificar. Na impossibilidade, mtodos indiretos podem ser utilizados
para obteno de dados sobre um indicador.
Objetividade: Um indicador objetivo aquele que no d margem a
ambiguidade sobre o que est sendo medido. Para isso, basta verificar se pessoas
diversas do a mesma interpretao para o indicador. A regra geral ter um
indicador para cada medida, no sendo recomendvel combinar muitas coisas para
serem medidas por um nico indicador.
Quantidade de Indicadores: A complexidade do resultado que se quer
medir, os recursos disponveis e a quantidade de informao necessria para
anlise que determinam a quantidade de indicadores do projeto. A regra geral
que o nmero de indicadores seja sempre o menor possvel.
Quantificao: Os indicadores quantitativos so expressos em valores
numricos, enquanto que os indicadores qualitativos so observaes descritivas.
Embora os indicadores quantitativos no sejam, necessariamente, mais objetivos,
sua preciso numrica favorece a concordncia e a interpretao dos dados, sendo
eles preferidos para medio de desempenho. Deve-se atentar, entretanto, que os
indicadores qualitativos podem agregar detalhes descritivos de resultados que
complementam, de forma valiosa, os dados puramente numricos.
Desagregao: H casos em que necessrio desmembrar os dados de
um indicador em funo de outras variveis. Quando as dimenses so essenciais
na avaliao de um resultado, esse critrio deve ser considerado.
A seleo de medida de desempenho precisa considerar se ela :
significante: consta de relatrios tangveis e importantes, que mostram

32

os resultados versus os objetivos e so usados pelos tomadores de decises e

pelas partes interessadas;
clara: entendida facilmente por gerentes, scios, parceiros e demais
partes interessadas;
legtima: aceita por todos que devem utilizar os dados;
consistente: definies claras e metodologia de coleta de dados bem
definida;
confivel: captura qual o processo da medio sem parcialidade;
granular: capaz de detectar mudanas no desempenho;
relevante: no se torna obsoleta facilmente, estabelece uma referncia
ou padro para o desempenho.
A possibilidade de comparao do indicador deve ser considerada, ou seja,
o quanto fcil obter dados similares de referenciais externos, sejam eles de
organizaes do mesmo ramo ou similares ou ainda de padro de excelncia.

3.2 PROCEDIMENTOS DE MONITORAMENTO

Vrias metodologias podem ser utilizadas no monitoramento de projetos e,

geralmente, a mesma metodologia aplica-se tambm para os procedimentos de
avaliao. Dentre elas, sero comentadas: o Quadro Lgico e o Processo de
Medida de Resultados.

3.2.1 Quadro Lgico ou Logical Framework ou Log Frame:

O Quadro Lgico uma metodologia que tem sido usada tanto para o
planejamento quanto para o monitoramento e avaliao de projetos. Uma de suas
caractersticas importantes a de reunir, em um nico quadro, a viso geral e os
principais elementos da estrutura de um projeto. Essa caracterstica facilita a anlise
da proposta e os mecanismos de monitoramento e avaliao. A execuo das
aes de monitoramento e avaliao requer, no entanto, detalhamento posterior,
sob a forma de um planejamento especfico.
No Quadro Lgico, pode-se verificar a hierarquia dos objetivos, bem como a

33

relao lgica de causa e efeito. Igualmente, pode-se observar que os impactos do

projeto esto relacionados ao seu objetivo geral, assim como os resultados esto
relacionados aos objetivos especficos.

SUMRIO

INDICADORES

MEIOS DE

HIPTESES

NARRATIVO

DE

VERIFICAO

CONDICIONANTES

DESEMPENHO
IMPACTOS DO
PROJETO

INDICADORES

(relativos ao
Objetivo Geral do

DE
IMPACTO

OU RISCOS
Fontes de
informao sobre o
desempenho do
projeto em relao
a seu objetivo
geral

Fatores externos
que condicionam a
realizao do
objetivo geral do
Projeto

Fontes de
informao sobre o
desempenho do
projeto em relao
a seus objetivos
especficos.

Fatores externos
que condicionam a
realizao dos
objetivos
especficos do
Projeto

Fontes de
informao sobre o
desempenho do
projeto em relao
a seus produtos.

Fatores externos
que condicionam a
obteno dos
produtos do Projeto

Fontes de
informao sobre o
desempenho do
projeto em relao
a seus processos
e recursos.

Fatores externos
que condicionam o
desempenho do
Projeto em relao
a seus processos e
recursos.

Projeto)
RESULTADOS
DO PROJETO

INDICADORES

(relativos aos

DE

Objetivos

RESULTADOS

Especficos)
SADAS DO
PROJETO

INDICADORES

(Produtos/

DE

Servios)

PRODUTOS

ATIVIDADES DO
PROJETO

INDICADORES

(Processos,
inclusive

DE
PROCESSOS

Recursos)
Figura 9 Estrutura bsica do Quadro Lgico
Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 138.

A leitura da primeira coluna do Quadro Lgico pode ser feita de cima para
baixo e de baixo para cima.

34

LEITURA DE CIMA

SUMRIO NARRATIVO

PARA BAIXO

Para realizar o
necessrio realizar os

Para alcanar os
necessrio obter as
Para obter os

necessrio realizar as

LEITURA DE BAIXO
PARA CIMA

OBJETIVO GERAL DO
PROJETO
(IMPACTOS DO PROJETO)
OBJETIVOS ESPECFICOS
DO PROJETO
(RESULTADOS DO
PROJETO)
SADAS DO PROJETO
(PRODUTOS/SERVIOS)
ATIVIDADES DO PROJETO
(RECURSOS/PROCESSOS)

ento alcanamos o
Se alcanarmos os

ento teremos os
Se obtivermos as
ento obteremos os

Se realizarmos as

Figura 10 Formas de leitura do Quadro Lgico

Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 139.

A segunda coluna do Quadro Lgico corresponde aos indicadores de

desempenho e a terceira coluna, aos instrumentos de coleta de dados.
Na quarta coluna relativa s Hipteses Condicionantes/ Riscos devem ser
registrados os fatores ou condies externas ao projeto que podem afetar
diretamente a realizao das atividades, as sadas, os resultados e impactos do
projeto. Por exemplo: Um fator condicionante que ocorre logo no incio da execuo
do projeto diz respeito liberao de recursos financeiros, sem a qual a sua
execuo no poder prosseguir.
Uma outra leitura que pode ser feita do Quadro Lgico a partir da ltima
coluna, referente Hiptese Condicionante/Risco, associando-a primeira coluna,
na mesma linha, numa relao do tipo: SE (condio) ... ENTO (efeito).
3.2.2 Processo de Medida de Resultados PMR ou Outcome Measurement
Process

Esta metodologia, adotada por alguns organismos internacionais, consiste

no uso de uma tabela que apresenta os objetivos geral e especficos de um projeto
e seus indicadores de desempenho de forma integrada e resumida. Assemelha-se a

35

um Painel de Controle, que consolida todas as informaes relevantes para o

gerenciamento do projeto, servindo como instrumento de apoio na sua monitorao
e avaliao.
O monitoramento do projeto feito com base nos indicadores de entrada (2
coluna), de processo (3 coluna) e de sada (4 coluna); enquanto que a avaliao
dele feita com base nos indicadores de resultado (5 coluna) e de impacto (6
coluna).

OBJETIVO GERAL DO PROJETO:

MONITORAMENTO

AVALIAO

OBJETIVOS

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

ESPECFICOS

DE

DE

DE

DE

DE

ENTRADA

PROCESSO

SADA

RESULTADO

IMPACTO

Figura 11 Estrutura bsica da Tabela PMR para Monitoramento e Avaliao

Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 140.

Para cada indicador dever ser determinado, entre outros:

o instrumento mais adequado para a coleta dos dados correspondentes;
o local onde sero coletados;
o momento em que sero coletados e
o(s) responsvel(is) pela sua coleta.
A Tabela PMR detalhada para obteno de indicadores de sada encontrase exemplificada em seguida. Essa tabela com os indicadores e seu detalhamento
representa os procedimentos de monitoramento do projeto, que pode ser feito
apenas com base no Plano de Ao, quando se tratar de projetos de pequeno porte.

36

SADAS

DO

PROJETO
(Atividades

INDICADORES

INSTRUMENTOS

FONTE

NVEL

DE

DE

DE

DE

DE

SADA

COLETA

OBTENO

DESAGREGAO

OBTENO

realizadas,

DE

Produtos,

DADOS

PERODO

RESPONSVEIS

Servios)

Figura 12 Exemplo da Tabela PMR para Monitoramento de Projetos

Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 141.

Comparando as duas metodologias, percebe-se que a Metodologia do

Quadro Lgico de carter mais geral, sendo mais adequada para uso na avaliao
de propostas de projetos, requerendo maiores detalhamentos se utilizada como
recurso de monitoramento.
A Metodologia do PMR contm o detalhamento que pode ser utilizado
diretamente nos procedimentos de monitoramento e, de certa forma, o PMR
representa um detalhamento dos elementos que compem o Quadro Lgico.

3.3 COMUNICAO NAS AES DE MONITORAMENTO

Uma das finalidades do monitoramento a obteno de informaes sobre

as condies em que se encontram os processos de implementao do projeto de
maneira a subsidiar aes gerenciais de controle, ajustando atividades de execuo
ao Plano de Ao ou adequando o prprio plano, quando for o caso, de acordo com
as necessidades observadas durante a execuo.
Uma questo crucial na gesto de um projeto diz respeito necessria
rapidez com que as aes de monitoramento devem suprir a Coordenao do
Projeto com informaes atualizadas e, se possvel, em tempo real. Isso impe a
necessidade de existncia de uma forte integrao entre a equipe que executa o
PMA e a Coordenao do Projeto.
O ideal que o monitoramento de um projeto fornea informaes on line,
ou seja, em tempo real, sobre os processos em andamento no projeto. Isso alm
de ser difcil, implica em custo, de maneira que se torna indispensvel investir na

37

mxima eficincia da comunicao entre a equipe executora e a gerencial, visando

a reduo ao mximo do tempo decorrido entre a ocorrncia de um fato relevante
no processo de implementao e a obteno e transmisso da informao
Coordenao do Projeto.
Para fazer frente a essa necessidade, h duas aes possveis: a adoo
de softwares de gesto de projetos e a integrao em rede dos diversos agentes
envolvidos na execuo do projeto.

3.4 FERRAMENTAS DE APOIO AO MONITORAMENTO

O uso de softwares de gesto de projetos facilita muitos procedimentos de

monitoramento e permite alcanar um bom nvel de automao. Dos softwares para
acompanhamento de projetos, o mais utilizado o MS-Project, que oferece vrias
funes de planejamento e gesto de projeto.
Muitas so as funes tpicas de um software de gesto de projetos como:
1. disponibilizao de informaes atualizadas dos indicadores de entrada,
processo e sada do projeto;
2. produo de elementos de visualizao do andamento do projeto como
cronogramas, redes etc.;
3. determinao e exibio do caminho crtico do projeto e subprojetos na
rede de tarefas;
4. emisso de relatrios sobre os indicadores de desempenho de
processos crticos e
5. relatrios de atividades e tarefas executadas.
H,

entretanto,

algumas funes

gerenciais

que

no

podem

ser

automatizadas na gesto de um projeto, pois requerem a interveno humana

como:
1. definio dos dados com suas respectivas fontes, que supriro o
software de gesto;
2. decises sobre as informaes geradas pelo software;
3. soluo de problemas e
4. comunicao com os vrios setores envolvidos no interesse da gesto
do projeto.

38

4 PROCEDIMENTOS DE AVALIAO DO PROJETO

Em muitos casos, os principais indicadores de desempenho considerados

em um projeto so os de sada e os de resultado, conforme j ressaltado. Os
indicadores de sada so os utilizados no monitoramento, enquanto os indicadores
de resultado so os utilizados nos procedimentos de avaliao do projeto. Assim, o
foco principal da avaliao a anlise dos resultados decorrentes das
diversas atividades desenvolvidas ao longo do projeto.
Os procedimentos de avaliao do projeto envolvem a elaborao da Matriz
de Resultados Esperados do Projeto; o Quadro de Indicadores de Resultados
e o Quadro Descritor de Baseline.

4.1 MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS DO PROJETO

Consiste em um quadro onde so relacionados os resultados esperados do

projeto relativos aos objetivos e que foram declarados no Escopo do Projeto. Parte
da categorizao dos resultados esperados segundo os principais componentes ou
segmentos do sistema em anlise.
Nas clulas da Matriz de Resultados so descritos os resultados
(benefcios

diretos)

impactos

(benefcios

estendidos)

esperados

como

consequncia imediata e de longo prazo, decorrentes das vrias atividades,

produtos e servios realizados no curso do projeto. A seguir apresentado um
exemplo de aplicao do instrumento.

39
RESULTADOS E IMPACTOS ESPERADOS
NO PROJETO DE EXPANSO DO ENSINO MDIO

COMPONENTES DO SISTEMA EDUCACIONAL

ORGANIZAO

CURRCULO

PROFESSOR

ALUNO

ESCOLAR

MATERIAL

COMUNIDADE

DIDTICO

1.Modificaes no
sistema
de
avaliao,
valorizando
o
processo
educativo

4.Flexibilizao
e
contextualizao
do currculo

7.Mudana da
atitude
de
transmisso
passiva
do
saber para a
construo
participativa do
conhecimento

10. Participao
ativa no processo
educativo
e
compreenso da
ao educativa
na sua vida

13.Livros
produzidos e
utilizados
como fonte
de incentivo
ao estudo e
pesquisa

2.Implementao
de
prticas
inovadoras entre
os professores e
alunos,
visando
mudanas
na
rotina da escola

5.Flexibilizao
da carga horria
das disciplinas

8.Adoo
de
uma
nova
posio
terico-prtica
em relao
avaliao

11.Ampliao da
conscincia de
sua
responsabilidade
como cidado

14.
Produo de
textos
didticos
pelos
professores

3.Aumento
da
presena e da
participao
dos
professores,
alunos,
funcionrios
e
conselhos na vida
escolar.

6. Atendimento
s
recomendaes
da LDB e dos
PCN.

9.Capacitao
e
autonomia
para o uso de
materiais
disponveis
e
elaborao do
prprio material
didtico

12.Aprendizagem
mediante o uso e
desenvolvimento
de
outras
habilidades
(sntese, anlise
etc.)

15.Atendimento
de
necessidades
da comunidade
em
consequncia
de um currculo
mais
contextualizado
16.Maior
envolvimento
da comunidade
no
planejamento e
execuo
do
trabalho
educativo
na
escola

Nota: As clulas em destaque apresentam benefcios estendidos do projeto, ou seja, referem-se aos
impactos.
Figura 13 Matriz de Resultados e Impactos Esperados no Projeto
Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 146, adaptado.

4.2 QUADRO DE INDICADORES DE RESULTADOS

A partir dos resultados expressos na Matriz de Resultados Esperados do

Projeto, a prxima etapa consiste em estabelecer os indicadores que evidenciem a
realizao de tais resultados, com a implementao do projeto, e em que medida
os mesmos foram alcanados.
Para cada um dos indicadores selecionados necessrio estabelecer:
instrumentos e procedimentos para a coleta de dados; fonte de obteno dos
dados; responsveis por essa obteno; momentos ou perodos em que tais dados
ou informaes devero ser obtidos e nvel de desagregao necessrio.

40

COMPONENTES

RESULTADOS

INDICADORES

ESPERADOS

INSTRUMENTOS

FONTE DE

NVEL DE

DE COLETA DE

OBTENO

DESAGREGAO

DADOS

PERODO

RESPONSVEIS

DE
OBTENO

Figura 14 Quadro de Indicadores de Resultados

Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 148, adaptado.

4.3 QUADRO DESCRITOR DE BASELINE

No contexto de avaliao, o termo baseline refere-se a um conjunto de

informaes obtido no incio do projeto e que ser utilizado como uma base de
comparao para medir os resultados alcanados com o projeto. Dessa forma, o
baseline refere-se ao diagnstico da situao inicial, no comeo do projeto;
funcionando como uma fotografia da situao inicial dos diversos agentes e
entidades sobre as quais o projeto atua.
O processo de avaliao requer uma base de comparao com a qual a
situao final do projeto possa ser comparada, objetivando a efetiva medio dos
resultados alcanados.
Normalmente no item Justificativa do projeto encontra-se a descrio da
sua situao geradora com a realizao de um diagnstico, que serve como fonte
primria de informaes de baseline. Essas informaes, contudo, dependem do
tipo de projeto: um projeto de desenvolvimento de algo novo poder ter poucas
informaes de baseline, enquanto que um projeto de interveno tender a ter
muitas informaes.
Descritores de baseline so todas as informaes relativas situao ou
problema gerador, anterior ao projeto.
Questionrios de entrada e anlise documental so instrumentos
utilizados frequentemente como fontes de informao de baseline. Esses
instrumentos s so necessrios nessa fase, se as informaes no existiam

41

quando o projeto foi iniciado.

O Quadro Descritor de Baseline apresenta os itens de informao de
baseline necessrios ao processo de avaliao, considerando os resultados
esperados com o projeto e os respectivos instrumentos. A seguir apresentado o
instrumento preenchido ilustrativamente.

ITENS DE INFORMAO

INSTRUMENTOS DE

DE

OBTENO DE INFORMAO

BASELINE

DE BASELINE

RESULTADO DE REFERNCIA

Capacitao e autonomia para o

Capacidade dos educadores para

Questionrio de entrada

uso de materiais disponveis e

produo de material didtico e

Anlise documental

elaborao do prprio material

realizao de pesquisas

didtico

Figura 15 Quadro Descritor de Baseline

Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 152, adaptado.

Os Itens de Informao de Baseline so obtidos no diagnstico da situao

inicial, considerando os Resultados Esperados com o Projeto.
Sobre os instrumentos de obteno de informao de Baseline que foram
destacados, cabe registrar que o primeiro a ser usado deve ser a Anlise
Documental, consultando-se toda a documentao disponvel. As informaes que
no puderem ser obtidas por esse meio devero, ento, ser objeto de
Questionrios de Entrada, cujo objetivo principal a coleta das informaes dos
participantes do projeto.
A utilizao da prtica de BENCHMARKING tambm uma maneira
complementar de avaliao dos resultados alcanados com projetos por meio de
comparaes com resultados obtidos em sistemas semelhantes, considerados de
referncia.
5 PLANO DE MONITORAMENTO E AVALIAO PMA

Os procedimentos de acompanhamento e avaliao de projetos so

geralmente conhecidos como Plano de Monitoramento e Avaliao PMA ou
Sistema de Monitoramento e Avaliao SMA. Seu objetivo fornecer aos

42

coordenadores ou gerentes de Projeto um conjunto de recursos metodolgicos que

facilitem as tarefas de acompanhar o andamento do projeto em suas diversas fases
e avaliar seus resultados.
A complexidade do PMA de um projeto est relacionada ao tipo, porte e
complexidade do projeto como um todo e, especificamente, ao que foi definido em
seu escopo. Projetos de grande porte requerem um PMA proporcionalmente maior e
complexo.
No Modelo Skopos de Plano de Projeto, os procedimentos de avaliao do
PMA baseiam-se nas definies do Escopo, principalmente no que se refere aos
resultados esperados. Por sua vez, os procedimentos de monitoramento devem
considerar tambm elementos do Plano de Ao, especialmente no que se refere
ao acompanhamento de aes, atividades e tarefas, com seus respectivos prazos
etc.
A execuo do PMA pode ser de responsabilidade da prpria equipe
executora do projeto ou de equipes externas. Sua elaborao est alicerada no
estabelecimento dos indicadores e dos respectivos instrumentos de coleta de
dados.

5.1 FORMATAO DO PMA

O PMA um instrumento de controle e avaliao que d suporte tomada

de decises baseadas em desempenho durante a execuo de um projeto. Ele
especifica os procedimentos de monitoramento e de avaliao, com detalhes de
prazos e atribuies para aplicao dos instrumentos de coleta de dados.
Em projetos pequenos e pouco complexos, o Plano de Ao pode ser
utilizado para monitoramento, tornando mais fcil e direta a tarefa de acompanhar a
execuo do projeto.
No que se refere avaliao, a Metodologia PMR - Processo de Medida de
Resultados adequada para uso em projetos simples ou complexos independente
do porte.
Quanto ao formato do PMA, no h um padro preestabelecido. O
importante que fornea informaes detalhadas sobre:

43

o que medir em relao s sadas (produtos, servios) e aos resultados

do projeto;
onde ser feito;
quando ser feito;
como ser feito e
quem far.
A seguir, so apresentados os esboos de duas planilhas com base na
Metodologia PMR, sendo uma aplicvel ao monitoramento do projeto e a outra
avaliao.

TTULO DO PROJETO
PLANILHA DE PROCEDIMENTOS DE MONITORAMENTO
ATIVIDADE(S): (Processos, trabalhos, tarefas etc. associados s Sadas, listadas na coluna 1)
SADAS

INDICADOR

INSTRUMENTO

FONTE

NVEL

PERODO

DE

DE COLETA

DE

DE

DE

SADA

DE DADOS

OBTENO

DESAGREGAO

OBTENO

Conforme

Detalhados

Plano de

parte

RESPONSVEIS

Ao

Figura 16 Planilha de Procedimentos de Monitoramento

Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 155.

TTULO DO PROJETO
PLANILHA DE PROCEDIMENTOS DE AVALIAO
OBJETIVO ESPECFICO: (Associado aos Resultados Esperados,listados na coluna 1)

RESULTADOS

INDICADOR

INSTRUMENTO

FONTE

NVEL

PERODO

DE

DE COLETA

DE

DE

DE

RESULTADO

DE DADOS

OBTENO

DESAGREGAO

OBTENO

Conforme

Detalhados

Escopo do

parte

Projeto

Figura 17 Planilha de Procedimentos de Avaliao

Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 155.

RESPONSVEIS

44

Ao delinear o formato do PMA, o mais importante a observar que ele

fornea aos Coordenadores dos Projetos as informaes que facilitem o
acompanhamento das atividades, a entrega dos produtos e servios e a avaliao
dos resultados.
O Diagrama a seguir mostra as inter-relaes entre elementos do Escopo,
Plano de Ao, instncias de execuo do projeto e o Plano de Monitoramento e
Avaliao PMA.

Figura 18 Inter-relaes entre Escopo, Plano de Ao, Instncias do Projeto e PMA

Fonte: Moura & Barbosa, 2009, p. 154.

Percebe-se que o PMA um instrumento de grande valor na gesto de

projetos, criando a necessidade de uma comunicao eficiente entre os
participantes, facilitando a tomada de decises, a soluo de problemas, as

45

correes de rumo, a reviso de escopo, a reviso do planejamento dentre outras

medidas que se faam necessrias ao xito do projeto.

5.2 INTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

A implementao de um sistema de monitoramento e avaliao de projetos

impe a definio dos meios para obteno de dados confiveis sobre processos,
produtos e resultados.
Um sistema de avaliao torna-se ineficaz se os dados necessrios
anlise no puderem ser obtidos ou o forem de forma imprecisa ou pouco confivel.
A deciso sobre que instrumento utilizar, como, onde e quando aplicar
levar em conta o porte e a abrangncia do projeto. Em projetos de pequeno porte
aconselhvel a adoo de instrumentos simples e de baixo custo.
Segundo os meios de obteno, os instrumentos de coleta de dados podem
ser:
Observao;
Anlise Documental e
Consulta Direta.
Cada um desses meios d origem a vrios tipos de instrumentos, que
permitem chegar a medidas de naturezas quantitativa ou qualitativa.

Alguns

desses instrumentos so apresentados a seguir em uma viso geral:

1. Questionrio:
um dos procedimentos mais utilizados. Tcnica de custo razovel, que
apresenta as mesmas questes para todas as pessoas e garante o anonimato, se
necessrio. Aplicada rigorosamente, reveste-se de elevada confiabilidade. Pode ser
desenvolvido para medir atitudes, opinies, comportamento, condies de vida
entre outros aspectos. Pode ser aplicado individualmente ou em grupos, por
telefone, e-mail, sites na Internet ou pelo correio. Pode incluir questes abertas,
fechadas, de mltipla escolha, de resposta numrica, do tipo sim ou no etc.
O desenvolvimento de um questionrio compreende: justificativa, definio
dos objetivos, redao das questes, definio do formato, reviso, teste de
validao do instrumento e reviso final.

46

2. Entrevista:
um mtodo flexvel de obteno de informaes qualitativas sobre um
determinado contexto. Requer um bom planejamento prvio e habilidade do
entrevistador para seguir um roteiro, com possibilidades de fazer ajustes durante
sua realizao. Por levar mais tempo que a aplicao de um questionrio, seu custo
pode ser mais elevado se o nmero de pessoas a serem entrevistadas for muito
grande. Tem, contudo, a possibilidade de fornecer uma informao que seria difcil
de ser obtida com o questionrio.
Na estruturao de um roteiro para entrevista deve-se: adaptar a linguagem
ao nvel do entrevistado; evitar questes longas; manter um referencial bsico
(objetivo) para a entrevista.
3. Observao Direta:
Baseia-se na atuao de observadores treinados para obter determinados
tipos de informaes sobre resultados, processos, impactos etc. Requer um sistema
de pontuao bem preparado e definido, treinamento adequado dos observadores,
superviso durante aplicao e procedimentos de verificao peridica para
determinar a qualidade das medidas realizadas. um procedimento de custo
elevado e difcil de ser conduzido de forma confivel pela subjetividade envolvida.
4. Anlise Documental:
Uma fonte importante de informao para os projetos so os registros
existentes na prpria organizao, sob a forma de documentos, fichas, relatrios ou
arquivos em computador. O uso de registros e documentos j disponveis reduz
tempo e custo de pesquisas para avaliao.
H, contudo, que atentar para algumas dificuldades na realizao desse
procedimento:
nem sempre todos os dados esto completos;
alguns dados disponveis esto excessivamente agregados;
mudanas de padres com o tempo inviabilizam a comparao entre
dados obtidos em pocas diferentes e
muitos dados s so disponveis para uso confidencial.
5. Grupo Focal:
um grupo de discusso informal, de tamanho reduzido (em torno de 12
pessoas), cuja reunio tem durao de at 90 minutos, visando a obter informao
qualitativa em profundidade. Compem o grupo pessoas com caractersticas

47

semelhantes entre si e com conhecimento sobre o assunto em questo.

Os participantes so incentivados a conversar entre si, trocando
experincias, relatando necessidades, observaes, preferncias etc.; sendo a
conversao conduzida por um moderador que prima por manter a discusso dentro
do tema de interesse.
O objetivo principal desse procedimento revelar as percepes dos
participantes sobre o assunto em questo, sendo aconselhvel seu uso nos
estgios exploratrios de uma pesquisa ou quando h necessidade de ampliar a
compreenso a respeito de um determinado aspecto de um projeto.

48

6 REFERNCIAS

* BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto.

Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA. Curso para
Auto-avaliao da Gesto Pblica. Braslia: MP, SEGES, 2006.
* ______. Prmio Nacional da Gesto Pblica - PQGF: Instrumento para Avaliao da
Gesto Pblica - Ciclo 2008/2009. Braslia: MP, SEGES, 2008.

* CASAROTTO FILHO, Nelson; FVERO, Jos Severino; CASTRO, Joo Ernesto

Escosteguy. Gerncia de Projetos/ Engenharia Simultnea. So Paulo: Atlas, 1999.
* CLEMENTE, Ademir (org.). Projetos Empresariais e Pblicos. 2.ed. So Paulo: Atlas,
2002.
* DINSMORE, Paul Campbell. Gerncia de Programas e Projetos. So Paulo: Pini, 1992.
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Sistema de Medio do Desemepnho Global: Relatrio do Comit Temtico. So
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* KEELING, Ralph. Gesto de Projetos: Uma Abordagem Global. So Paulo: Saraiva,
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* MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Administrao de Projetos: Como Transformar
Idias em Resultados. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.
* MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. So Paulo: Atlas, 2001.
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* PAGE-JONES, Meilir. Gerenciamento de Projetos: Guia Prtico para Restaurao da
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* SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1996.
* VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gesto de Projetos. Rio de Janeiro: Campus: 2000.
* WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: Planejamento, Elaborao,
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* XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como Definir e
Controlar o Escopo do Projeto. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

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