21 - ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

21.4 - ORIGEM HISTRICA

A partir dos anos 70, com a tentativa das Empresas Ocidentais copiarem
prticas da gesto japonesa, sobretudo os Crculos de Controle da Qualidade
(CCQs).
21.5 - FILOSOFIA BSICA
Participao de todos e comprometimento individual com os resultados.
21.6 - CONCEITOS BSICOS
Conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos
gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de
administrar os trs recursos gerenciais: Capital, Informao e Recursos Humanos,
obtendo atravs dessa participao, o total comprometimento com os resultados,
medidos como eficincia, eficcia e qualidade.

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
21.7. FORMAS DE PARTICIPAO

Crculos de Controle de Qualidade CCQs.

Grupos de Melhoria Contnua ou Times de Qualidade.
Comisso de Fbrica.
Grupos semi-autnomos ou Clulas de Produo ou Times
de Trabalho Autnomos.
Conselho de Representantes de Empregados.

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
21.8 - OBJETIVOS
RESULTADOS A SEREM OBTIDOS ATRAVS DE EQUIPE(S)
Melhorar a qualidade do(s) processo(s).
Melhorar a produtividade.
Usar flexibilidade na utilizao de recursos.
Modificar o clima de trabalho.
Enriquecer as funes.
Outros objetivos a serem atingidos.

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
21.8 - CONDIES PARA IMPLANTAO
A. QUANTO AO USO DO PODER:

ESTRATGICO

Perda parcial do poder nos nveis superiores.

GERENCIAL
Delegao efetiva da autoridade.
OPERACIONAL
Negociao de reas de competncia.
Predisposio para autorizar gradualmente os
grupos.

B. QUANTO AS CONSEQNCIAS DO MODELO:

ESTRAT
GICO

GERENCIAL
EQUIPES

Conscincia da irreversibilidade do processo de

participao.

21.9 - ADMINISTRAO PARTICIPATIVA - IMPLANTAO

Como Implantar?
Em qual dos dois grupos sua empresa se enquadra? Conhea, as
principais caractersticas das empresas agrupadas segundo modelos
de gesto:
INTROVERTIDO (CONSERVADOR)

EXTROVERTIDO (PARTICIPATIVO)

Projetada para atuar em ambiente

estvel

Flexvel e adaptvel s mudanas do

mercado

A concepo e a execuo do
trabalho esto distanciadas

Aproximao da concepo e
execuo dos trabalhos

Trabalho especializado,
automatizado e rotineiro

A especializao visa a empresa

como um todo

Os setores operam de forma

independente

Os setores operam de forma

harmnica e coordenada

H, entre as pessoas, um nvel

mnimo ou inexistente de
relacionamento

O relacionamento interpessoal
condio para o ajuste da empresa
s mudanas externas

A cpula da empresa detm todo o

poder para decidir

As decises so tomadas de forma

participativa

A capacidade de reao lenta e

reativa

Capacidade de reao rpida e prativa

Reduzida capacidade de inovao

Grande capacidade de inovao

A implantao da administrao participativa envolve mudanas em

trs dimenses da organizao: comportamental, estrutural e
interfaces.

21.10 - O lado comportamental da participao

A administrao participativa, em primeiro lugar, a substituio dos
estilos tradicionais de administrar pessoas - autoritrio, impositivo,
indiferente, paternalista - por cooperao mtua, liderana, autonomia e
responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em
vez de mandar, so as palavras-chaves da administrao participativa
no que diz respeito ao comportamento dos administradores.

21.11 - O lado estrutural da participao

Alm dos aspectos comportamentais, a administrao participativa tambm
implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura
como um todo so organizados de modo que a participao dependa no apenas
das atitudes e disposies favorveis das pessoas, mas tambm e
principalmente do sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve
estimular as pessoas participao. Nas organizaes tradicionais ou no
participativas, acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a diviso do
trabalho e o prprio organograma so estruturados de maneira que o poder fique
concentrado no topo da pirmide.
21.12 - Administrao participativa de interface

Na organizao participativa, a administrao compartilhada em diferentes

interfaces e no apenas nas relaes com os funcionrios. Clientes so
consultados em determinadas decises sobre produtos e servios enquanto
fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistncia tcnica participam de
projetos de engenharia simultaneamente. A organizao procura ser um sistema
participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e tambm
aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informaes que possam
ajudar no aprimoramento de sua administrao

21.13 - NVEIS DE ADMINISTRAO

O estudo da administrao deve muito reflexo de Fayol, Sloan,

Barnard, Grove e os outros autores analisados nas sees anteriores.
O estudante tem muito a ganhar com a leitura crtica das biografias e
relatos de experincias dessas e de outras pessoas que so ou foram
gerentes. A maioria das pessoas aprende apenas com a prpria
experincia. Julgo-me um felizardo que aprende tambm com a
experincia dos outros (Bismarck). Outros exemplos que o estudante
de administrao pode e deve estudar incluem executivos como Lee
Iacocca, Akio Morita, Bill Gates e Ricardo Semler.
Estas pessoas, em sua maioria, como Fayol, Sloan ou Barnard, so
presidentes de empresas ou, de forma geral, pertencem alta
administrao. Embora o entendimento do papel dos executivos de
nvel mais elevado seja fundamental para o administrador, as
organizaes tm dois outros tipos de gerentes, cujo papel importante
estudar: os gerentes intermedirios e os supervisores de primeira linha.

Dois tipos de estruturas:

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 73)

21.14 - Alta Administrao

A composio da alta administrao depende do tamanho, da
complexidade e do grau de profissionalizao da organizao. Numa
empresa de grande porte, a alta administrao compreende o executivo
principal (presidente ou diretor geral) e os diretores, logo abaixo. Acima
do cargo do executivo principal, no h outros ocupantes de cargos
com poder executivo. No entanto, os executivos principais e os
diretores muitas vezes no administram sozinhos e compartilham sua
autoridade por meio de alguma forma de administrao colegiada. Por
exemplo:
a) O Presidente da Repblica, os governadores e os prefeitos dividem o
poder com o congresso, as assemblias e as cmaras de vereadores.
b) Os acionistas das empresas de capital aberto so representados por
um conselho de administrao, que tem poderes para nomear ou
destituir o executivo principal. Usualmente, o presidente do conselho
de administrao cuida dos interesses dos acionistas no longo prazo,
enquanto o executivo principal cuida do dia-a-dia dos negcios.
c) Os associados ou proprietrios de condomnios e clubes so
representados por um conselho deliberativo, que tem poderes para
nomear e destituir o sndico ou presidente.

d) Algumas empresas tm comisses de fbricas, conselhos de

representantes de funcionrios, ou mesmo conselhos de gesto, com
autoridade e responsabilidade para tomar determinadas decises por
conta prpria e outras por consenso com os executivos principais.
Na prtica, esses rgos colegiados fazem parte da alta administrao,
junto com os executivos.

21.15 - Supervisores de Primeira Linha

Os supervisores de primeira linha, como o prprio nome indica, ocupam
o primeiro degrau da administrao, quando se olha a escada de baixo
para cima. Eles esto na posio oposta dos executivos principais.
Esto na base da pirmide, cuidando dos especialistas, tcnicos ou
operadores, aquelas pessoas que desempenham o trabalho
operacional, fabricando peas, prestando servios, atendendo clientes,
ensinando alunos ou fazendo a manuteno de avies. No passado, os
supervisores de primeira linha eram chamados feitores, capatazes ou
lderes de turma. Os supervisores "tomavam conta" das pessoas,
dizendo-Ihes o que fazer, controlando o desempenho, disciplinando-as
quando cometiam alguma falta e at mesmo dando-Ihes permisso
para que fossem ao banheiro.

O supervisor tambm era chamado de mestres ou contramestre, uma

herana dos dias do artesanato, quando os artesos cercavam-se de
aprendizes a quem ensinavam o ofcio (da a denominao oficial). Os
oficiais especializavam-se gradativamente, at que se transformassem
tambm em mestres. Entre o papel de mestre e o de feitor, os
supervisores foram figuras importantes em toda a era industrial.
21.16 - Gerncia Intermediria

Entre os executivos e os supervisores de primeira linha, ficam os

gerentes intermedirios.
No passado, os gerentes eram chefes dos supervisores de primeira
linha. As grandes organizaes costumavam ter muitos escales
hierrquicos cheios de gerentes de departamento, gerentes de diviso,
chefes de seo e assim por diante. Com a mudana de conceitos a
respeito dos trabalhadores e dos supervisares de primeira linha, o papel
dos gerentes mudou tambm. Uma das mudanas mais importantes foi
a diminuio das hierarquias. As estruturas organizacionais "enxutas"
reduziram a gerncia intermediria a poucos nveis, mesmo nas
empresas de grande porte. Os gerentes intermedirios, em menor
quantidade, continuam sendo os elos entre os grupos operacionais de
trabalho e a administrao superior.

21.17 - PAPEL DO GERENTE

O estudo do papel e do trabalho dos gerentes um dos temas centrais

da teoria geral da administrao. Provavelmente, o mais antigo
estudioso da gerncia foi o historiador romano Plutarco, que viveu entre
os anos 46 e 120. Plutarco estudou biografias e comparou, dois a dois,
governantes como Csar e Alexandre, Rmulo e Teseu. Depois de
Plutarco, inmeros historiadores, filsofos e cientistas dedicaram-se a
estudar, entender e fazer proposies para a atuao dos dirigentes.
A figura da prxima lmina apresenta uma sntese desses autores e
suas idias. Abordaremos a seguir os estudos sobre gerente de Fayol (
processo administrativo) e de Andrew Groove ( princpios de
administrao de alta performance).

22 - HENRI FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO

provvel que, para muitas pessoas, administrar signifique planejar,
organizar, dirigir e controlar. a definio da escola do processo
administrativo. Essa a escola que define no apenas o processo
administrativo, mas o prprio papel dos gerentes, em termos dessas
quatro funes.
A personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas
idias foi o engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Ao lado de
Frederick Taylor e Max Weber, Fayol, como mostra a figura seguinte,
um dos integrantes da escola clssica da administrao. Em 1860,
Fayol foi contratado para trabalhar na corporao mineradora e
metalrgica francesa Comambault. Fayol passou toda a sua vida
nessa empresa, aposentando-se como diretor geral, em 1918. Em
1888, quando foi
promovida a essa posio, a empresa estava beira do desastre. Os
acionistas no recebiam nenhum dividendo desde 1885, as fbricas s
produziam prejuzos e as minas de carvo estavam quase exauridas.
Fayol conseguiu mudar esse quadro, fechando unidades deficitrias,
lanando novos produtos e adquirindo novas minas de carvo. Aos 77
anos, quando se aposentou, Fayol havia conseguido fazer uma
empresa extremamente bem-sucedida.

Nos ltimos anos de vida, Fayol dedicou-se divulgar princpios de

administrao, que se baseavam em sua experincia. Ele fundou o
Centro de Estudos Administrativos e coordenava reunies semanais
das quais participavam importantes industriais, funcionrios do
governo, escritores, filsofos e militares. Um dos resultados dessas
iniciativas foi a circulao de 2.000 cpias de um panfleto que
propunha a aplicao dos princpios de Fayol administrao militar.
Ele chegou a lecionar na Escola Superior de Guerra e suas idias
foram ensinadas na escola de suprimentos da Marinha francesa.

No ltimo ano de sua vida ele comentou as relaes entre suas idias e
as de Taylor, dizendo que deviam ser vistas como complementares.
Em 1926, o Centro de Estudos Administrativos fundiu-se com a
Conferncia da Organizao Francesa, criada para divulgar as idias de
Taylor, dando origem ao Comit Nacional da Organizao Francesa,
que se tornou a mais importante associao francesa dedicada ao
estudo da administrao.
Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livro Administrao Geral e
Industrial. Em 1929 o livro foi publicado em ingls, mas tornou-se
conhecido nessa lngua apenas em 1949, com o ttulo General and
industrial management. Segundo Fayol, nesse livro:
A administrao funo distinta das demais funes da
empresa,
como finanas, produo e distribuio. A administrao
compreende cinco funes: planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle.

22.1 - Funo Administrativa

De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos
os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre
exigem algum grau de planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estuda-la, o que
exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada.
Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou
sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa em seis
atividades ou funes distintas (Figura 11):
I - Tcnica (produo, manufatura).
II - Comercial (compra, venda, troca).
III - Financeira (procura e utilizao de capital).
IV - Segurana (proteo da propriedade e das pessoas).
V - Contabilidade (registro de estoques, balanos, custos, estatsticas).
VI - Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao
e controle).

22.2 - Papel de Gerente segundo Fayol

22.3 - Os princpios de administrao de Fayol

23 - PRINCPIOS DE ANDREW GROVE

O hngaro naturalizado americano Andrew Grove, Homem do Ano de
1997 da revista Time, um dos fundadores e foi presidente da Intel.
Formado em engenharia qumica, tem o ttulo de PhD pela
universidade da Califrnia. Como cientista, Grove teve participao
importante na histria dos microprocessadores e da indstria da
computao. Como executivo, Grove tem concepes originais sobre
a administrao: Em primeiro lugar, ele acredita que todos so
administradores. Em suas palavras, devem ser includos entre os
administradores...
[...] as pessoas que, embora no supervisionem algum diretamente, nem mesmo
ocupem algum cargo relevante, afetam e influenciam o trabalho dos outros. So
gerentes de tecnologia, que representam fontes de conhecimento, habilidade e
experincia para muita gente dentro da empresa. So como peritos ou
especialistas, que agem como consultores para outros membros da empresa: so
na verdade ns de uma rede mal definida de informao. Professores,
pesquisadores de mercado, especialistas em computador e engenheiros de trfego
modelam o trabalho de outras pessoas por meio de seu know-how, tanto ou mais
que o administrador tradicional com autoridade funcional. Assim, um gerente de
tecnologia pode legitimamente ser chamado de administrador mdio. De fato,
medida que nosso mundo torna-se cada vez mais orientado para a informao e a
prestao de servios, os gerentes de tecnologia vo adquirindo maior importncia
como membros da administrao

Para Grove, h trs idias bsicas que orientam a administrao de

alta performance: produo, trabalho de equipe e empenho individual.
23.1 - Produo
Todos produzem de alguma forma. H funcionrios que fabricam chips,
enquanto outros emitem faturas ou criam softwares ou anncios
publicitrios. Esta perspectiva bsica proporciona uma maneira
sistemtica de administrar, da mesma forma como a linguagem e os
conceitos financeiros criam uma abordagem comum para avaliar e
administrar investimentos. Produo, para Grove, a palavra que
define os resultados do administrador. O encarregado da fabricao de
bolachas de silcio, das quais se cortam os chips, produz bolachas bem
acabadas e processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um
grupo de projetos produz projetos completos, que funcionam e esto
prontos para entrar em produo. Administra-se uma faculdade, ele
produz alunos bem treinados e educados, que j completaram o
secundrio ou esto aptos a passar de ano. Se o administrador
cirurgio, seu produto ser um paciente totalmente curado e
recuperado.

Grove resume essa idia na seguinte posio:

23.2 - Desempenho Individual

Segundo Grave, uma equipe s trabalha bem quando cada um de seus
integrantes empenha-se ao mximo. O empenho, ou desempenho, de
uma pessoa na realizao do trabalho depende da capacidade e
motivao dela. Como a tarefa mais importante do administrador
obter o mximo desempenho da equipe, h duas formas de lidar com a
alta produtividade:
treinamento e motivao. Ambos so responsabilidades primrias do
administrador. Ao tratar de motivao, Grove recorre a Maslow, para
estabelecer a ligao entre a teoria da hierarquia das necessidades e
as motivaes dos funcionrios. Na figura seguinte encontra-se um
resumo das principais idias de Andrew Grove a respeito do papel dos
administradores.

24 - HABILIDADES GERENCIAIS
O desempenho de qualquer papel gerencial, seja na alta administrao,
na gerncia intermediria, ou em um grupo autogerido de trabalho,
depende da posse e aprimoramento de habilidades. Habilidades so
competncias para o desempenho de tarefas. Estudar as habilidades
gerenciais outra forma de tentar entender o papel dos gerentes.
24.1 - Habilidades Segundo Katz
Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Robert L.
Katz, retomando e aprofundando idias adiantadas por Fayol. Num
trabalho que alcanou grande repercusso, Katz dividiu as habilidades
gerenciais em trs categorias:
24.1.1 Habilidade Tcnica
A habilidade tcnica relaciona-se com a atividade especfica do
gerente. Os conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para
a realizao das tarefas que esto dentro do campo de sua
especialidade fazem parte de sua habilidade tcnica. Por exemplo, a
habilidade tcnica de um diretor comercial compreende conhecer os
produtos e suas aplicaes, preos de venda, canais de distribuio,

24.1.2 Habilidade Humana

A habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e suas
necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e
trabalhar com pessoas so a expresso da habilidade humana do
gerente.

24.1.3 Habilidade Conceitual

A habilidade conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar
com a complexidade da organizao como um todo e. de usar o
intelecto para formular estratgias. Criatividade, planejamento,
raciocnio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes da
habilidade conceitual.
Para Katz, conforme se sabe na hierarquia, a importncia da habilidade
tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual toma-se mais
necessria. Para um supervisor de primeira linha, que est diretamente
ligado ao trabalho operacional, o conhecimento tcnico muito mais
importante do que para um executivo da alta administrao (Figura
prxima).

Fonte: (KATZ apud MAXIMIANO, 2000, p. 78)

24.2 Habilidades segundo Mintzberg

Segundo Mintzberg, a formao de gerentes reside no
desenvolvimento das habilidades. Mintzberg acredita que seja preciso
ir alm da transmisso de conhecimentos e oferecer oportunidades
para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas
habilidades gerenciais. Ele identifica maior nmero de habilidades
que Katz, associando-as diretamente aos papis gerenciais que criou.
As habilidades propostas por Mintzberg so oito:

24.2.1 Habilidades de relacionamento com colegas

Para Mintzberg, nesta categoria est toda a capacidade de estabelecer
e manter relaes formais e informais com os colegas, especialmente
do mesmo nvel hierrquico, para atender a seus prprios objetivos ou
servir a interesses recprocos.
Algumas habilidades especficas nesta categoria so:
a) Construo de uma rede de contatos.
b) Comunicao formal e informal.
c) Negociao.
d) Poltica (compreenso e sobrevivncia dentro da estrutura de poder
das grandes burocracias).

24.2.2 Habilidades de Liderana

As habilidades de liderana so necessrias para a realizao das
tarefas que envolvam a equipe de subordinados do gerente: orientao,
treinamento, motivao, uso da autoridade. De acordo com Mintzberg,
as habilidades de liderana esto associadas intimamente com a
personalidade inata.

24.2.3 Habilidades de resoluo de conflitos

Esto includas nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar
conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decises para resolver
distrbios. A utilizao destas habilidades produz tenso. Portanto, esta
habilidade exige outra: a tolerncia a tenses.
24.2.4 Habilidades de processamento de informaes
Para Mintzberg, os estudantes de administrao devem aprender a
construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicaes,
como expressar eficazmente suas idias e falar oficialmente como
representante da empresa.
24.3 Habilidades de tomar decises em condies de ambigidade
Em sua maior parte, as situaes que o gerente enfrenta no so
estruturadas. So situaes imprevistas, que precisam ser diagnostica
das e que exigem do gerente a capacidade de decidir, em primeiro
lugar, se preciso decidir. Alm disso, o gerente no lida com uma
deciso de cada vez. Freqentemente, o gerente enfrenta inmeros
problemas e precisa tomar muitas decises em curtos perodos.
Ambigidade o que acontece quando o gerente tem poucas
informaes para lidar com essas situaes. Para Mintzberg, a
ambigidade inerente a muitas decises gerenciais.

24.3.1 - Habilidades de alocao de Recursos

Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para
atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a
quais atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos alocar
funcionrios. Assim, a habilidade de alocao de recursos fornece ao
gerente os critrios para a definio de prioridades a fim de que as
escolhas sejam as melhores.
24.3.2 - Habilidades de Empreendedor
Segundo Mintzberg, essas habilidades envolvem a busca de problemas
e oportunidades e implementao controlada de mudanas
organizacionais. Embora as escolas de administrao dediquem pouca
ateno a este assunto, possvel criar o clima para encorajar o
esprito empresarial.
24.3.3 - Habilidades de Introspeco
Habilidades de introspeco, para Mintzberg, relacionam-se com a
capacidade de reflexo e auto-anlise. Para mintzberg, a capacidade de
aprender com a prpria experincia est acima de qualquer outra
tcnica de aprendizagem.