Costos Basados en Actividades

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
DEDICATORIA
El presente trabajo est dedicado a todas

aquellas personas a las que realmente
estimo.
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INTRODUCCION
El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los ltimos tiempos ha perdido
validez, ya que la eficiencia productiva no re remite nicamente a la maximizacin de la
produccin y a la minimizacin de los costos.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al
ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social.
El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son
los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede
basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el oren
empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
Los sistemas denominados Activity Based Costing ABC se han desarrollado para facilitar modos
ms precisos de asignacin de los costos indirectos de los recursos de apoyo a las actividades,
procesos, productos, servicios y clientes. Los sistemas ABC reconocen que muchos de los
recursos empresariales no se necesitan para la produccin fsica de productos, sino para facilitar
un amplio aparato de actividades de apoyo que posibilite la produccin de una variedad de
productos y servicios para grupos diversos de clientes. El objetivo ABC no es distribuir costos
comunes entre los productos. El objetivo es medir y luego establecer el precio, de los recursos
utilizados por las actividades que apoyan la produccin y entrega de productos y servicios a los
clientes.
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DEFINICION
ABC (sigla en ingles de Activity Based Costing o Costeo Basado en Actividades) es una
herramienta prctica que permite a las empresas contar con informacin de costos precisa para la
toma de decisiones. Desde un punto de vista tcnico, ABC es un conjunto de procedimientos
destinados a cuantificar los costos de las actividades que se desarrollan en una empresa; esa
informacin permite a la Direccin una gestin ms eficiente y racional y una mayor exactitud para
determinar y asignar los costos de los productos y servicios que ofrece.
Es sistemtico, mtodo de causa y efecto asigna el costo de actividades a los productos, servicios,
clientes o cualquier objeto del costo. ABC CBA est basado en el principio que los productos de
actividades de consumo. Los sistemas de los costos tradicionales asignan costos basados en el
costo del trabajador, material directo, crdito u otros mtodos simplistas. Como resultado, los
sistemas tradicionales tienden al costo indirecto de fabricacin, los productos de volumen altos,
servicios y clientes y costo de volumen bajo.
ABC es un subconjunto de ABM. ABC mejora el clculo de los costos rastreando los gastos a las
actividades y rastreando las actividades a los procesos comerciales, los productos, los servicios,
clientes, canal de distribucin, etc.
El ABC es un sistema de informacin gerencial para la gestin integral que permite conocer el flujo
de las actividades realizadas en la organizacin, consumiendo los recursos disponibles
incorporando costos a los objetos de costo al nivel de desagregacin que se desee (producto,
canal de distribucin o cliente) el ABC controla todos los costos que se incorporan al producto,
pero no todos ellos le proporcionan un valor que el cliente pueda percibir. El ABC va ms all de la
labor tradicional de la contabilidad de costos y se convierte en una fuente primaria de informacin
para mejorar los procesos de negocios y la planeacin futura adems de eliminar o reducir las
actividades que no agregan valor.
DEFINICION DE LA METODOLOGIA ABC

Es un procedimiento que propende por la correcta relacin de los costos indirectos de produccin
y de los gastos administrativos con un producto, servicio o actividad especficos, mediante una
adecuada identificacin de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilizacin de bases de
asignacin y su medicin razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo. Los costos
resultantes de la aplicacin del sistema tradicional y del sistema de costeo basado en actividades
son diferentes y las variaciones corresponden a actividades operativas no cuantificadas
debidamente en los sistemas de costos tradicionales y cuya falta de proporcionalidad estn
definidas por uno de los siguientes aspectos: Diversidad en el volumen de produccin. Diversidad
por tamao de producto. Diversidad por complejidad, en el sentido que los productos complejos
pueden consumir ms labor directa. Diversidad de insumos, en el sentido que algunos requieren
ms tiempo para ser manipulados o maquinados. Diversidad de montaje, que depende del
producto o servicio que se genera. Por definicin, esta metodologa exige la acumulacin de los
recursos de costos identificables y directos por producto, actividades o procesos operativos, de
servicio o de apoyo, de tal forma que permite evaluar adecuadamente al responsable de los costos
directos causados durante su proceso.
USOS DE LA CONTABILIDAD DE ACTIVIDAD
La contabilidad de actividad se usa para dirigirse muchas necesidades comerciales. Los ejemplos
que incluyen son:
Costo de servicio compartido.
Men-basado precio.
Costo del proceso y mejoramiento.
Mejora continua.
Medidas de rendimiento.
Benchmarking.
Anlisis del valor.
Economic Value Added (EVA).
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POR QUE LAS ACTIVIDADES?

Las actividades constituyen unos soportes poderosos para gestionar una empresa, son varias las
caractersticas de las actividades que las convierten en unos instrumentos de gestin altamente
eficaces.
Las actividades son acciones

Un sistema de gestin estructurado en actividades garantiza que los planes sean transmitidos al
nivel en el que la accin puede ser tomada. Las actividades son lo que la organizacin hace. Para
hacer cambios, se debe cambiarlo que las personas hacen. Por tanto, los cambios deben ser
efectuados fundamentalmente en las actividades.
Por el contrario, la prctica tradicional de acumular los costos por componentes de costo (mano de
obra, maquinaria y equipo, suministros, viajes y dems) no proporciona la informacin detallada
que es necesaria para identificar los campos requeridos.
El sistema de contabilidad de costos convencional, que captura el costo total de la mano de obra a
nivel departamental, no proporciona un concepto preciso de la forma en que se utiliza la mano de
obra. Para imputar fielmente los costos a los productos es necesario dividir los costos en
actividades con modelos nicos de comportamiento del costo.
El modelo de comportamiento del costo del diseo del nuevo producto est relacionado con el
nmero y la complejidad de los diseos de nuevos productos. El control de configuracin, por otra
parte, conlleva la especializacin y clientelizacin del producto para satisfacer las especificaciones
de los pedidos individuales. El modelo de comportamiento del costo del control de configuracin
est relacionado con el nmero de pedidos nicos y con la complejidad del cambio requerido. La
prctica tradicional agrupara tales actividades distintas, incluso aunque tengan diferentes modelos
de comportamiento del costo. El anlisis de actividades preserva la naturaleza individual de estas
dos actividades.
Las actividades mejoran la precisin del costo de los productos

El costo del producto computado en funcin de la asignacin general de la mano de obra directa,
de horas maquina o del costo de los materiales distorsiona el costo del producto porque asume,
errneamente, que el empleo de otros factores de produccin son proporcionales al factor directo.
La contabilidad por actividades distingue entre los productos fabricados en pequeos y en grandes
lotes. Imputa los costos de las actividades relacionadas con la preparacin a la orden de
produccin que genera la demanda de tales actividades. El costo de las actividades relacionadas
con la preparacin se distribuye, por tanto, a los productos que genera el lote. En consecuencia,
los productos de bajo volumen de produccin incurren en un costo de preparacin relativamente
alto, mientras que los productos de alto volumen incurren en un costo d preparacin relativamente
pequeo.
Las actividades son generadoras de costos

Los inductores de costos son factores que originan costos en las actividades subsiguientes. Con
frecuencia, el control del coso se enfoca al punto de ocurrencia del costo sin una consideracin
adecuada de los inductores del costo.
Las actividades resaltan el rea que genera el costo, tales como el diseo del producto, e indican
donde se requiere la accin
Las actividades facilitan la evaluacin de alternativas

Determinar el costo y el rendimiento de una actividad permite una comparacin con otras
divisiones otras empresas dentro de la misma industria y que realizan la misma actividad. La
mayora de las operaciones eficaces en funcin de los costos se pueden estudiar para determinar
un conjunto de prcticas ptimas que pueden ayudar a otras divisiones en la mejora de las
operaciones.
La contabilidad por actividades evala las actividades para determinar si estas se llevan a cabo
eficazmente en funcin de los costos en comparacin con alternativas tanto internas como
externas a la empresa. La contabilidad por actividades facilita la comprensin y asimilacin de las
nuevas tecnologas de proceso.
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La introduccin de una nueva tecnologa (tales como la clula de produccin flexible o el sistema
de control de produccin informatizado) cambia los factores de produccin y el rendimiento de las
actividades. La contabilidad por actividades identifica el impacto d estos cambios al estar enfocada
sobre la forma en que las actividades son ejecutadas.
Las actividades orientan la estrategia corporativa

Las actividades son lo que una empresa hace. Los fines estratgicos representan lo que la
empresa quiere alcanzar. El conocimiento de los fines corporativos permite a una empresa
determinar lo que esta haciendo y como sus actividades se relacionan con tales fines.
Las actividades y la mezcla de productos que la direccin ha elegido para vender deben ser
evaluadas continuamente para asegurar que las actividades contribuyen al logro de los objetivos
corporativos. La pobre estructuracin de las actividades de una empresa conduce a errores en los
plazos, a proyectos sin terminar, a clientes descorazonados y a costos que aaden valor.
Un objetivo corporativo comn es el ser un productor de bajo costo. Sin embargo, los directivos
que afirman mantener esta posicin raramente conocen el grado de precisin que tienen los
costos de su propio producto, y mucho menos como son estos en comparacin con los costos del
producto de los competidores.
Las actividades complementan la mejora continua

En las operaciones diarias, muchas de las actividades no aaden valor y son secundarias para el
objetivo de la organizacin. La deteccin de este tipo de actividades proporcionada por sistemas
de gestin de costos constituye una base para la mejora continua.
El anlisis de actividades proporciona la informacin necesaria para identificar actividades
redundantes duplicadas y despilfarradoras junto con los factores que gobiernan el costo. Entender
las actividades proporciona una base par determinar si es necesario continuar realizando una
actividad o si es necesario reestructurarla. La mejora continua tiene varios objetivos:
Eliminacin de los despilfarros.
Mejora del rendimiento de las actividades que aaden valor.
Sincronizacin del tiempo de espera en la introduccin de nuevos productos y en el ciclo
de produccin.
Mejora de la calidad.
Eliminacin de las desviaciones en los procesos corrigiendo la fuente de la variacin.
Simplificacin de las actividades.
Las reducciones de costos continuas no se producen automticamente con la experiencia o con el
paso del tiempo se requiere una atencin constante de la direccin en todas las materias con el fin
de conseguir aumentos de productividad y reducciones de costos. Con mucha frecuencia el costo
del producto, y consecuentemente el precio, dejan de estar en lnea con los competidores y los
productos dejan de ser rentables sin que los directivos hayan detectado el problema o sin haber
adoptado la accin apropiada hasta que es demasiado tarde.
Existen diversos impedimentos para la mejora continua. En primer lugar, existe un nfasis
excesivo en los costos de produccin directos. Es mucho ms importante concentrarse en los
costos totales de la empresa. Los gastos generales y otros costos de apoyo pueden perturbar la
estructura de costo de la empresa, las actividades de apoyo tienden a sobre acumularse en las
pocas buenas cuando no hay presiones para poner a prueba el rendimiento y el ejercicio del
sentido comn.
En segundo lugar, la inflacin acta contra la mejora continua, la inflacin proporciona un falso
sentido de seguridad que permite a las empresas traspasar los costos elevados a los clientes y
eludir el tratamiento de los problemas de costos fundamentales. Es fcil subir los precios cuando
el costo aumenta automticamente con la inflacin. Esto, a su vez, conduce a una falta de
disciplina en el control del costo.
La contabilidad por actividades proporciona informacin crucial para la mejora continua. Genera
una valiosa informacin acerca de las actividades operativas que los directivos pueden usar para
eliminar el despilfarro.
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La contabilidad por actividades apoya la mejora continua por medio de la gestin de los procesos
de negocio.
Las actividades son compatibles con la gestin de la calidad total

La gestin de la calidad total (total quality management, TQM) significa perfecta calidad en
productos y servicios. Este enfoque de gestin pone el acento en la importancia de la calidad en
cada aspecto de las operaciones. La TQM tiene dos objetivos: hacer las cosas correctas la
primera vez y trabajar para la mejora continua. La TQM subraya la necesidad de asumir todas las
funciones de la produccin como proceso y procura mejorarlos. El modelo tradicional del costo del
producto, el cual acumula la mano de obra, el material y el costo por producto y de forma separada
ms que por proceso, no es compatible con la filosofa de la TQM; el efecto de un cambio del
proceso en el costo del producto no se puede determinar fcilmente. Las actividades son procesos
y, por tanto, compatibles con la TQM.
La contabilidad por actividades es eficaz en funcin de los costos

Un sistema de gestin de costos debe ser tan complejo como necesario para conseguir las
utilidades requeridas, aunque no tan simple como para no proporcionar suficiente informacin para
apoyar la excelencia de la empresa. Un sistema de gestin de costos debera ser tan simple como
sea posible, pero no el ms simple. Los directivos que simplifican las operaciones de produccin y
eliminan el despilfarro no desean introducir un sistema de clculo del costo del producto que sea
excesivamente costos de disear, de implementar y de operar. Los costos del sistema de
contabilidad por actividades no deben exceder las utilidades del sistema.
La contabilidad por actividades facilita la comprensin de un entorno complejo de negocio
mediante su descomposicin en actividades individuales. Las organizaciones estn
experimentando cambios continuamente: la evolucin de la tecnologa, la filosofa de la direccin,
los productos y dems. La contabilidad por actividades esta estructurada para apoyar el cambio. A
medida que las actividades y los factores de produccin cambian, se captan las nuevas
actividades como sus costos y rendimientos asociados.
La contabilidad por actividades puede ser aplicada a una organizacin entera, a sus operaciones
de produccin, a un departamento o a una clula de trabajo. El enfoque de actividad permite un
sistema de gestin de costos flexible que separa la estructura de la organizacin de las funciones
realizadas. La separacin de las actividades de la organizacin facilita un procedimiento de
acumulacin de costos flexibles y adaptables para apoyar los mltiples objetivos de informacin y
de presentacin de los datos.
En trminos generales, el sistema de contabilidad por actividades se implementa primero como un
sistema de gestin independiente ms que como un sustituto del sistema financiero. Esto evita la
necesidad de cambiar el modelo de contabilidad, el cual sigue siendo aceptable para el auditor y
para terceros.
Las actividades con comprendidas fcilmente por los usuarios

Las actividades son identificadores naturales por que con fcilmente comprendidas por diversos
grupos. Por tanto, las actividades proporcionan un medio efectivo para la comunicacin entre el
personal de contabilidad y el personal de operaciones debido a que las actividades corresponden
a eventos y plazos de produccin familiares.
Las actividades vinculan la planificacin y el control

La realimentacin de informacin es esencial para el control. Es crucial que la planificacin
(estratgica, de apoyo a la decisin, de inversin, etc.) y el control (contabilidad de costos) est
ligado, por que los directivos necesitan informacin para hacer los ajustes necesarios para lograr
la realizacin del plan o para efectuar modificaciones al plan. Anticipar problemas es un aspecto
esencial.
La contabilidad por actividades proporciona un marco lgico que asegura que el sistema de control
sea consistente con los sistemas de planificacin. Las actividades forman el denominador comn
que vincula los procesos de planificacin y control. En un enfoque de gestin por actividades, el
sistema de apoyo a las decisiones de la empresa y la gestin de costos estaran basados en la
actividad.
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El conocimiento del costo de una actividad ayuda en la planificacin y en la elaboracin del
presupuesto. Cada unidad organizativa es analizada para determinarlas actividades actuales y el
costo por salida de la actividad. Esta informacin representa el nivel actual de servicio. De esta
forma se puede identificar el impacto en el presupuesto de los cambios en el nivel de servicio.
Las actividades integran las medidas financieras y no financieras de

rendimiento
La ventaja competitiva aumenta cada vez ms en aquellas organizaciones que gestionan el
rendimiento no financiero por medio de la reduccin del tiempo de espera y la mejora de la
calidad. Desafortunadamente, en la actualidad, la atencin aparece demasiado centrada en el
rendimiento financiero a corto plazo. Un sistema de contabilidad por actividades proporciona un
vehiculo para evaluar el rendimiento total de una actividad, incluyendo tiempo, calidad y
flexibilidad.
En una contabilidad por actividades, el rendimiento se mide como el costo por salida, el tiempo
para realizar la actividad, y la calidad de la salida. Las medidas de rendimiento so controlan para
determinar su tendencia, y a las persona encargadas de cada actividad se les hace responsable
de mejorar continuamente el rendimiento.
Las actividades subrayan las interdependencias

Las actividades estn interrelacionadas. La comprensin de las entradas y de las salidas de las
actividades clarifica la conexin entre las actividades. Tal conocimiento proporciona una idea del
rendimiento de una actividad al subrayar su conexin con las actividades que desencadenan la
ejecucin de la propia actividad de manera que la accin correctiva pueda ser aplicada sobre la
causa original del costo.
Las actividades facilitan la gestin del ciclo de vida

La contabilidad del ciclo de vida se define como la acumulacin del costo y del rendimiento de las
actividades que se acontecen en todo el ciclo de vida de un producto, desde el nacimiento hasta
su abandono. El concepto de ciclo de vida es significativamente diferente al de las prcticas
convencionales, las cuales cargan a una cuenta de gastos muchos costos del periodo actual en
lugar de aplicarlos a productos futuros.
La contabilidad del ciclo de vida requiere la separacin de las prcticas contables y del riesgo. En
la actualidad, el riesgo se gestiona cargando los costos como gasto a medida que se incurren. El
modelo tradicional de contabilidad de costos distorsiona los costos de los productos al cargar a
una cuenta de gasto una importante porcin del costo del producto antes de comenzar la
produccin, es una practica comn, y conservadora, anotar como gasto la investigacin, el
desarrollo, y todos los dems costos de preproduccin, a medida que se producen.
Este tipo de contabilidad, al tratar como gastos las actividades por las cuales se estima obtener
una utilidad futura, dificulta la evaluacin del xito o del fracaso de tales gastos. Las inversiones
importantes se efectan en estas actividades, pero el modelo convencional no mide el rendimiento
de tales inversiones. Adems, fomenta la idea de que muchos de esos gastos son discrecionales,
cuando el xito en los mercados actuales exige continuas inversiones en investigacin, desarrollo
y marketing.
La mayora est de acuerdo en que gestionar un producto para facilitar la produccin es ms
eficiente cuando se afecta durante la fase de investigacin y desarrollo de la vida de un producto.
Los problemas se resuelven de una manera ms sencilla y ms eficiente en ese momento que
cuando el producto se est fabricando.
Segn el modelo convencional, estos costos de preproduccin impactan directamente sobre las
utilidades actuales, los que anima a muchos directivos a acelerar el paso de muchos productos a
produccin para que reflejen un rendimiento positivo a corto plazo. Finalmente, registrar como
gastos incurridos muchos de los costos de estos productos significa que se desconoce el costo
real de un producto y que el producto puede que est vendiendo con prdidas mientras que la
contabilidad de empresa reporta utilidades.
Las actividades mejoran el apoyo a la toma de decisiones

La contabilidad por actividades proporciona informacin que da una imagen realista del impacto de
una serie de decisiones relativas al consumo de actividades actuales. Esto ayuda a los directivos a
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determinar la mezcla o gama de la lnea de produccin, a fijar precios de venta, a desarrollar una
estrategia de hacer o comprar a evaluar las nuevas tecnologas, y adoptar otras decisiones
importantes.
FINALIDAD DEL MODELO ABC

Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades son: Medir los costos de los
recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad. Describir y aplicar su
desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial. Ser una medida de
desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y eliminar el desperdicio en
actividades operativas. Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin
de utilidades, control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas. La metodologa
para la definicin de un costo total de un producto o servicio se basa en la identificacin primaria
de los costos directos de los mismos, en el anlisis de las actividades para asignarlos a cada uno
de los productos objeto econmico de la empresa. Con base en esta metodologa se debe tener
en cuenta que las actividades constituyen la base de una cadena de valores que conforman los
procesos y stos pasan a formar parte del producto final.
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teoras sobre la finalidad del modelo, dentro de las
ms utilitarias se pueden extractar:
Producir informacin til para establecer el costo por producto.
Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin.
Anlisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la
direccin.
Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos.
BENEFICIOS
Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son significativos los costos
generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo adems de los productos.
Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y para la
evaluacin del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para
mejorar la estimacin de costos.
LIMITACIONES
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
La informacin obtenida es histrica.
La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin juicios
cualitativos.
En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas.
EVALUACION DE ABC
La tradicional asignacin de los costos indirectos sobre la base de las horas de mano de obra
implica de la reduccin de la mano de obra directa da como resultado un decremento
correspondiente en costos como ingeniera, recepcin y compras.
Sin embargo, automatizar un proceso de produccin no reduce el numero de notificacin de
cambios en ingeniera, de embargues recibidos o el numero de ordenes de compra colocadas. La
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asignacin de los costos indirectos sobre la base de los generadores de costos graduados por el
volumen da como resultado una informacin sea desencadenado por las unidades de produccin
o vare en proporcin a estas ultimas. De tal modo, algunas asignaciones de costos requieren de
bases no relacionadas con las unidades porque el volumen no impulsa a los costos. En lugar de
ello, el generador de costos es la complejidad y la diversidad del proceso.
Fuerzas del ABC

Los sistemas tradicionales de costeo dejan de reconocer que los costos no relacionados con el
volumen varan con transacciones como las inspecciones realizadas, el numero de cargas de las
maquinas y la cantidad de programas.
ABC no supera las distorsiones inherentes en la informacin tradicional de costos la cual se basa
en asignaciones de costos escalonadas de manera descendente usando solo generadores de
costos impulsados por el volumen. ABC reconoce adems la relacin causal entre los generadores
de costos y las actividades de produccin. Al centrar la atencin en los generadores de costos de
las actividades incluidas en los procesos de la empresa, los administradores pueden entender y
actuar sobre las causas de los costos, y no sobre sus sntomas.
Las empresas con altos costos indirectos, diversidades notorias en sus productos y amplias
variaciones en el tamao de los lotes de las corridas de produccin tienen un nmero significativo
de probabilidades de beneficiarse del uso del ABC. Los sistemas ABC proporcionan mucha
informacin acerca de las actividades de produccin y de los recursos que se requieren para llevar
a cabo estas actividades. Al proporcionar esta informacin, ABC ofrece una asistencia capaz de
mejorar los procesos de los trabajos, puesto que proporcionan mejor informacin para identificar
las actividades que requieren de una gran cantidad de trabajo. De tal modo, los administradores
pueden mejorar la calidad de los datos que revelan cules son los productos y los servicios que
realmente cuestan.
La informacin que proporciona ABC motiva de una manera importante a las empresas para que
evalen sus actividades de produccin y para que observen cules son las que no aaden valor a
los productos y pueden ser eliminadas. En una operacin comn, los trabajadores utilizan una
gran cantidad de tiempo que no aade valor a los productos antes de que puedan empezar un
trabajo realmente productivo. Sin embargo, no puede esperarse que los trabajadores de la mano
de obra directa tengan responsabilidad sobre el mantenimiento de las maquinas y las operaciones
de carga arranque de las mismas, a menos de que estn adecuadamente capacitados para ello.
Adems, identificar meramente las actividades de que no aaden valor a los productos no
ocasiona una reduccin en los costos; los administradores deben reducir los recursos excesivos o
dirigirlos hacia reas ms productivas.
Como sucede con los medios tradicionales que se usan para asignar los costos indirectos sobre
generadores de costos basados en el volumen, un sistema ABC proporciona datos relevantes slo
si los costos de cada actividad de produccin son homogneos y estrictamente proporcionales a
su generador de costos. Los dos supuestos que dan fundamento ABC son:
Los costos de cada grupo de costos son generados por actividades homogneas.
Los costos de cada grupo de costos son estrictamente proporcionales a la actividad.
El supuesto de homogeneidad es violado si los costos son generados por dos o ms actividades
que no se encuentren correlacionadas y si slo de usa una de las actividades para asignar todos
los costos a los productos. El resultado de lo anterior son asignaciones de costos arbitrarias. La
presencia de costos no lineales viola el supuesto de proporcionalidad.
Debilidades de ABC
Los crticos argumentan que ABC deja de motivar a los administradores para que piensen en la
posibilidad de cambiar los procesos de trabajo a fin de lograr que la empresa sea ms competitiva.
Adems, se preguntan si ABC vincula de manera explicita y sistemtica las actividades de
produccin con la satisfaccin que desea el cliente. Al usar la informacin ABC, los
administradores pueden suponer que la estrategia de abandonar los productos ms nuevos y de
bajo volumen a favor de la expansin de productos ms maduros que tienen mrgenes ms altos
mejorar la rentabilidad de su empresa. Sin embargo, esta estrategia de reduccin de costos a
corto plazo o de mejoramiento de los mrgenes de utilidad puede ser contraria a las exigencias de
los clientes. En el corto plazo, los administradores pueden requerir una mayor cantidad de tiempo
y de sus presupuestos desarrollando y mejorando la calidad de productos ms novedosos.
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Del mismo modo, ABC tambin puede ocasionar informacin engaosa con relacin a una
supuesta disminucin de los costos del manejo de rdenes de venta mediante eliminacin de las
rdenes pequeas que generan mrgenes ms bajos. Aunque esta estrategia reduce el nmero
de rdenes de venta (el generador de costos), puede ser que los clientes quieran una entrega
frecuente de lotes pequeos en forma espordica. Si existen empresas competitivas que deseen
satisfacer sus necesidades, las utilidades a largo plazo pueden verse perjudicadas al eliminar las
rdenes pequeas. En lugar de lo anterior, si los clientes prefieren ordenar con base en lotes de
tamao pequeo, los administradores debern estudiar las actividades involucradas para definir si
algunas de ellas no aaden valor.
ABC no se ajusta de manera especfica a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
ABC fomenta la asignacin de los costos o relacionados con el producto (como investigacin y
desarrollo) a los productos mientras que los costos comprometidos con los productos (como la
depreciacin de la fbrica) no se asignan a los productos.
Por consiguiente, la mayora de las empresas han usado ABC para la elaboracin de anlisis
internos y, al mismo tiempo, han continuado usando su sistema tradicional de costos para la
preparacin de informes externos.
Poner de relieve la informacin que produce ABC puede ocasionar que los administradores
fomenten constantemente la reduccin de los costos. Los crticos argumentan que ABC no
fomentan la identificacin y la eliminacin de las restricciones que crean demoras y excesos. Un
nfasis excesivo en la reduccin de costos sin considerar las restricciones no crea un ambiente
donde se pueda aprender acerca de los problemas. Para que una estrategia global de
mercadotecnia a largo plazo sea exitosa se requieren nuevas formas de reducir los costos de
manufactura o que se atiendan las exigencias de los clientes en la forma en que ellos lo desean.
Esto puede significar lneas de productos ms variados o productos ms pequeos que
inicialmente cuesten ms. Los administradores deben mantener una actitud de apertura mental
con relacin a cambiar sus procesos de trabajo mediante la eliminacin de las demoras y de las
variaciones encontradas en los procesos.
Adems, si la meta de una empresa es competir como un productor a bajo costo de bienes y
servicios, habr definido un nicho de mercado muy estrecho para ella pues slo puede haber un
productor de bajo costo. En lugar de lo anterior, un mejor en toque consiste en crear una
diferenciacin respecto de la competencia. Adems, un programa de reduccin de costos
frecuentemente rechaza todas las decisiones tendientes al mejoramiento de la calidad sin
considerar el costo de las quejas de los clientes.
En lugar de centrar la atencin en la eliminacin de todos los procesos costosos sin considerar su
efecto en los clientes, los administradores deben usar los datos de ABC para eliminar las
actividades que no aadan valor a los productos y los desperdicios detectados en estos procesos.
Calcular los costos de los generadores de costos que se basan en las actividades de produccin
debe ayudar a alas empresas a mejorar sus operaciones mediante la identificacin de los
desperdicios.
VENTAJAS DE ABC SOBRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES

Continuo perfeccionamiento a travs de la eliminacin de costos de actividades que no
adicionan valor.
Contabilidad basada en actividades.
Metas determinadas por el mercado.
Mejor monitoreo de los costos, teniendo en vista los objetivos de los informes gerenciales.
Como alternativa de solucin a los problemas que plantean los mtodos tradicionales de costeo
surgi el denominado COSTO BASADO EN LAS ACTIVIDADES. La asignacin de costos por este
mtodo tambin se da en dos etapas donde la primera tambin consiste acumular los CIF por
centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan ms centros que en los mtodos
tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan ACTIVIDADES. En la segunda
etapa los costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el nmero de actividades que se
requieren para ser completados.
El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestin de costos divide la empresa
en actividades. Una actividad describe lo que la empresa hace, la forma en que el tiempo se
consume y las salidas de los procesos. La principal funcin de una actividad es convertir
RECURSOS (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas.
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Histricamente se han cargado los costos a los productos as:
Materiales Directos
Mano de Obra
Directa
Costos Indirectos de
Fabricacin
Centro de Costos
Productos
Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (RECURSOS) pero estos
recursos no los consumen los productos sino unas actividades que se realizan para poder
elaborarlos. El producto consume ACTIVIDADES y las actividades a su vez consumen recursos.
Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino
todo aquello que consuma actividades.
Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay que
asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con produccin.
RECURSOS
ACTIVIDADES
OBJETO DE COSTEO
PRODUCTOS
SERVICIO
Comparacin de ABC y de los sistemas tradicionales de costeo

Ignorar los niveles de los generadores de costos se convierte en un problema serio cuando existe
diversidad en los productos o en el volumen. La diversidad en los productos ocurre cuando los
productos consumen actividades e insumos en diferentes proporciones.
LIMITACIONES DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE COSTOS

El costeo tradicional de productos distribuye slo los costos de manufactura a los productos.
Distribuir el costo de los materiales y mano de obra directos a los productos no representa un
desafo particular; se pueden distribuir mediante las atribuciones directas o un rastreo de costos
muy preciso, y la generalidad de los sistemas tradicionales de costos se disea para tener la
certeza de realizar esta atribucin o rastreo. Los costos indirectos, por otra parte, implican un
problema diferente. La relacin fsica observable de insumo producto que existe entre mano de
obra directa, materiales directos y productos, no estn disponible para los costos indirectos; de all
que su distribucin deba basarse en el rastreo de bases de costo y (quizs en su distribucin). En
un sistema tradicional de costos nada ms se usan las bases unitarias de actividades fue de
distribuir los costos a los productos.
Las bases unitarias de actividades son factores que causan cambios en el costo cuando se
modifican las unidades producidas. Su uso exclusivo con objeto de distribuir costos indirectos a los
productos supone que los costos indirectos consumidos guardan una alta correlacin con el
nmero de las unidades producidas, medidas en trminos de factores como horas de mano de
obra directa, horas maquina o costos de materiales.
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Estas bases de actividades distribuyen los costos indirectos a los productos mediante tasas en
toda la planta o por departamentos.
Tasas en toda la planta y por departamento

La figura repasa el enfoque tradicional de distribucin de costos indirectos. El panel A ilustra las
tasas en toda la planta y el panel B, las tasas departamentales, utilizando dos departamentos.
Para las tasas en toda la planta, los costos indirectos se acumulan primero en grupo en toda la
planta grande (primera etapa de distribucin de costos); se distribuyen al grupo agregando los
identificados en el diario general. Dado que se han asignado todos los costos indirectos a la
planta, la distribucin del grupo se realiza con total precisin.
A. Tasas en toda
la planta
COSTOS
INDIRECTOS
Atribucin directa
GRUPO EN TODA LA
PLANTA
Base Unitaria
PRODUCTOS
B. Tasas
departamentales
COSTOS
INDIRECTOS
GRUPO DE
DEPARTAMENTO A
Atribucin directa
Rastreo directo
Distribucin
Base Unitaria
PRODUCTOS
GRUPO DE
DEPARTAMENTO A
Base Unitaria
PRODUCTOS
En un sentido, cabra argumentar que los costos se distribuyen a una macroactividad muy amplia:
la produccin.
Una vez que se acumulan en este grupo, se calculan con una tasa en toda la planta con base
individual, la cual suele ser las horas de mano de obra directa. Se supone que los productos
consumen recursos indirectos en proporcin a la mano de obra utilizada; por ello, en una segunda
etapa se distribuyen a los productos multiplicando la tasa por el total de horas de mano de obra
directa utilizada para cada producto. En el caso de las tasas departamentales, se distribuyen a
departamentos individuales de produccin, creando grupos de costos indirectos departamentales.
En la primera fase los departamentos son objetos de costo, y los costos indirectos se distribuyen
por medio de atribuciones directas, rastreo de costos y distribucin.
Aunque se realiza un esfuerzo para distribuir estos costos externos mediante factores causales
(rastreo de la base), algunos costos indirectos se distribuyen usando vnculos supuestos
(asignacin). Una vez que los costos se distribuyen a los departamentos individuales de
produccin, las bases de base unitaria, como horas de mano de obra directa (para departamentos
intensivos en mano de obra) y horas maquina (para departamentos intensivos en maquinaria)
sirven para establecer las tasas departamentales. Se supone que los productos que pasan por los
diversos departamentos consumen recursos de costos indirectos en proporcin a las bases de
base unitaria de stos (horas maquina u horas de mano de obra directa usadas), de manera que
en la segunda etapa, los costos indirectos se distribuyen a los productos multiplicando las tasas
departamentales por la cantidad de la base utilizada en los departamentos respectivos. El total de
costos indirectos distribuidos a los productos es la suma de las cantidades recibidas en cada
departamento.
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Inadecuacin de las tasas en toda la planta y departamentales

Las tasas en toda la planta y departamentales se han utilizado durante decenios y an lo siguen
siendo en muchas organizaciones; sin embargo, en algunos ambientes no trabajan bien y pudieran
causar importantes distorsiones en el costo de productos. En empresas que operan e el ambiente
avanzado de manufactura, las distorsiones de costo de productos pueden ser particularmente
dainas. Este tipo de ambiente se caracteriza por estar constituido por empresas comprometidas
en una intensa competencia (por lo general a nivel mundial), el mejoramiento continuo, una
administracin enfocada hacia la calidad total, satisfaccin total del cliente y tecnologa avanzada.
A medida en que las empresas en este ambiente adoptan nuevas estrategias para alcanzar la
excelencia competitiva, es frecuente que sus sistemas de contabilidad de costos deban cambiar
para mantenerse al paso. En concreto, la necesidad de tener costos exactos ha forzado a buena
cantidad de empresas a examinar sus procedimientos de costos. Los sistemas de costo que han
funcionado en el pasado quiz ya no sean aceptables.
Costos indirectos relacionados no unitarios

El uso de tasas, ya sea en toda la planta o departamentos, supone que el consumo de recursos de
costos indirectos en que incurre un producto nada ms est relacionado con las unidades
producidas.
Diversidad de productos
ABC no incluye los costos del manejo de materiales como un aparte de los costos directos de
fabricacin y los asigna a los departamentos de produccin. En lugar de ello, ABC llega a una tasa
de aplicacin por cada desplazamiento del material o parte de alguna otra base relacionada con
las transacciones.
Diversidad del volumen

La complejidad de la lnea de productos y el manejo especial que se requiere en el caso de
productos especiales de bajo volumen ocasionan fuertes cantidades de costos indirectos en las
plantas modernas capaces de elaborar una cantidad mltiple de productos.
Proceso de asignacin de dos etapas

Tanto los sistemas de costeo tradicionales como los que se basan en las actividades de
produccin usan un proceso de asignacin de dos etapas. Expresamos el volumen para el nivel de
capacidad seleccionado en cualesquier generadores de costos relacionados con el volumen, o no
relacionados con l. En la primera etapa, asignamos los costos a los centros de costos ya sea a
travs de cargos directos o de alguna base de asignacin apropiada como el espacio arrendado.
En la segunda etapa del sistema tradicional basado en el volumen, asignamos los costos a los
productos usando horas-mquina u otras bases que varen directamente con el volumen de los
productos manufacturados. En la segunda etapa de un sistema ABC, imputamos los costos
provenientes de las actividades a los productos basndonos en la demanda del producto por esas
actividades.
ABC en la adquisicin y el manejo de los materiales

Los contadores pueden usar el costeo basados en actividades para asignar cualesquiera costos
adicionales por concepto de manejo de materiales en los que se haya incurrido debido a la
naturaleza de un pedido. Este enfoque puede representar una estrategia de fases capaz de
introducir ABC en el sistema de contabilidad de costos.
Existe un fuerte argumento para aplicar los costos de adquisicin y de manejo de los materiales al
costo de los materiales directos o para incrementar la tasa de aplicacin de los costos indirectos
de fabricacin en el caso de pedidos que requieren de manejos adicionales.
Problemas con la exactitud del costeo

La exactitud de la distribucin de costos indirectos puede mejorarse, ya sea que se utilicen tasas
en toda la planta o tasas departamentales. El problema principal con ambos procedimientos es el
supuesto de que las horas maquina u horas de mano de obra directa impulsan u ocasionan todos
los costos indirectos.
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Costeo de productos por actividades: descripcin general

Un sistema de costos basado en actividades rastreo primero los costos a las actividades y
despus a los productos; por lo tanto, tambin es un proceso de dos etapas, pero en la primera,
rastrea los costos indirectos a las actividades ms que a una unidad de la organizacin, con la
planta o los dos departamentos. En ambos tipos de costeo, ya sea tradicional o de actividades, la
segunda etapa consiste en distribuir costos al producto; sin embargo, un sistema ABC destaca la
atribucin directa en el rastreo de bases (aprovechando la relacin causa-efecto), en tanto el
sistema tradicional tiende a ser intensivo en distribucin (ajeno a las relaciones causa-efecto); as
pues, la principal diferencia en el calculo con los dos mtodos se encuentra en la naturaleza y
numero de base de costo utilizadas.
El costeo basado en actividades usa ambas bases, unitaria y no unitaria. En trminos prcticos,
stas deben explicar un alto porcentaje de la variabilidad del costo de las actividades y reflejar tina
relacin de causa y efecto.
Este criterio puede sujetarse a prueba preparando formulas de costo para cada actividad y
aplicando las bases de actividad con alto ndice de confiabilidad, de acuerdo con el mtodo de
mnimos cuadrados: por lo general, el nmero de bases es mayor que el nmero de bases
unitarias que suelen usarse en un sistema tradicional.
Como resultado el mtodo ABC da mayor exactitud en el costeo de productos. Desde la
perspectiva de la administracin, un sistema ABC ofrece ms que una simple informacin exacta
del costo de los productos; proporciona informacin acerca del costo y desempeo de actividades
y recursos, y puede rastrear costos con exactitud a los objetos diferentes o productos, como
clientes y canales de distribucin.
La capacidad de un sistema ABC de proporcionar elementos estratgicos de juicio y para el
mejoramiento de procesos, es de suma importancia y debe considerarse desde el punto de vista
contable.
Costos de recursos
(costos indirectos)
Atribucin directa
Base de recursos
Actividades
Bases unitarias y no
unitarias
Productos
Procedimiento de la primera etapa

En la primera fase del costeo de actividades, se identifican las actividades, se asocian los costos
con las actividades individuales y las actividades y sus costos asociados se dividen en conjuntos
homogneos. La identificacin de actividades requiere un listado de todos los diferentes tipos de
trabajo, como manejo de materias, inspecciones, ingeniera de procesos y mejoramiento de
productos. Una empresa puede tener cientos de actividades diferentes. Una vez que se define una
actividad, se determina el costo de desarrollarla. En este punto la empresa podra determinar la
base de actividad asociada con cada actividad y calcular las tasas de costo indirectos por actividad
individual.
En un ambiente promedio, esto podra significar literalmente producir cientos de tasas de costos
indirectos, mtodo bastante aplicado de distribuir costos indirectos a los productos.
Con objeto reducir el nmero de tasas de costos indirectos requeridas para hacer ms eficiente el
proceso, las actividades se agrupan en conjuntos homogneos basados en caractersticas
similares:
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Lgicamente relacionadas.
Poseen las mismas proporciones de consumo para todos los productos.
Los costos se asocian con cada conjunto homogneo al sumar los costos de las actividades que
las conforman.
La agrupacin de los costos indirectos asociados con cada conjunto de actividades se llama grupo
de costos homogneos. Como las actividades dentro de un grupo de costos homogneos tienen
las mismas proporciones de consumo, una sola base de actividad puede dar las variaciones del
costo del grupo. Una vez que se define el grupo, se calcula el costo por unidad de la base de
actividad dividiendo el costo del grupo entre la capacidad prctica de la base. Este costo recibe el
nombre de tasa de grupo. Su clculo completa la primera etapa, de manera que en ella se
producen cinco resultados:
Identificacin de actividades.
Distribucin de costo de actividades.
Agrupacin de actividades relacionadas para formar conjuntos homogneos.
Suma de los costos de las actividades agrupadas para definir los grupos de costos
homogneos.
Calculo de las tasas del grupo (de costos indirectos).
Procedimiento de la segunda etapa

En sta se rastrean los costos indirectos de cada grupo a los productos mediante las tasas de
grupo computadas en la primera etapa y midiendo la cantidad de recursos consumidas por cada
producto. Esta medicin es la cantidad de la base de actividad utilizada por producto. Los costos
indirectos distribuidos de cada grupo de costo a cada producto se calculan como sigue:
Costos indirectos aplicados (al producto) = Tasa de grupo x uso de la actividad
FASES PARA IMPLEMENTAR EL ABC

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que
conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la
empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencia en forma adecuada las actividades
que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo
ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de
ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los
que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de
costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano
de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final. En los
estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a
continuacin se relacionan las ms comunes:
Actividades
Homologar productos.
Negociar precios.
Clasificar proveedores.
Recepcionar materiales.
Planificar la produccin.
Expedir pedidos.
Facturar.
Cobrar.
Disear nuevos productos, etc.
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Procesos
Compras.
Ventas.
Finanzas.
Personal.
Planeacin.
Investigacin y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de eficiencia, necesitan
ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de
los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el
costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de las actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr
ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor,
as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el
proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil
aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen
decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo
afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores
suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a
conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir
costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los
inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la accin
frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de
valor propuesta.
MEDIDAS DE ACTIVIDAD
Una medida de actividad es una entrada, una salida o un atributo fsico de una actividad.
ACTIVIDAD
Cuentas por pagar
MEDIDA DE ACTIVIDAD
Facturas
Cheques
Cuentas a cobrar
Pedidos de clientes
Nmero de clientes
Control de inventario
Cantidad de nmero de piezas
Planificacin y control de materiales
Cantidad de nmero de piezas
Compra
Cantidad de pedidos de compra
Recepcin y almacn de piezas
Cantidad de pedidos de compra
Inspeccin de material entrante
Cantidad de inspecciones
Control de calidad
Cantidad de inspecciones
Evaluacin de proveedores
Cantidad de proveedores
Certificacin de proveedores
Cantidad de proveedores
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Caractersticas de la medida de actividad

La medida de actividad ideal es sencilla de comprender, fcil de medir, fcil de extraer de las
fuentes de datos existentes, y es relacionada directamente a los factores de produccin de la
actividad. Es importante que una medida de actividad est disponible econmica y prcticamente.
Debe existir una relacin directa entre los cambios en el volumen de medida de una actividad y los
factores de produccin. La distincin entre fijo y variable tiene importantes implicaciones que
influyen en las medidas de la actividad. Los cambios en los recursos pueden producirse de
manera escalonada dependiendo de la aptitud de los factores para ser influidos a corto y largo
plazo y de su capacidad. Cuando los cambios afectan fundamentalmente a la forma en que se
realizan las actividades debe reexaminarse la suficiencia en la medida de actividad.
Las medidas de la actividad se extienden ms all de las medidas de produccin directas. Para
algunas actividades, el nmero de horas de mano de obra directa continuara siendo una medida
apropiada de la actividad. Sin embargo, existen muchas otras medidas de actividad distintas de las
horas de mano de obra en un departamento.
Mediante la determinacin de la salida y de los usuarios de la informacin de la actividad, el
director puede determinar si existen actividades especficas que se hallan sujetas u orientadas a
prioridades de corto y/o largo plazo. Una definicin precisa de las actividades actuales y de los
resultados buscados es fundamental para la consecucin de dichos resultados.
Conocer el costo por actividad ayuda en la planificacin y en la reelaboracin del presupuesto.
Cada unidad organizativa es analizada para determinar las actividades actuales y el costo por
actividad. Esta informacin representa el nivel actual de servicio. El impacto en el presupuesto de
los cambios en el nivel de servicio se identifica fcilmente.
Medida de actividad o inductores de costos

Si bien la medida de actividad representa el factor por el cual los costos de un proceso dado
varan ms directamente, la medida de actividad no es el inductor de costo. El inductor de costo es
el factor cuya ocurrencia origina un costo. La medida de actividad es una variable dependiente en
el sentido de un anlisis de regresin. Los inductores de costo son, las causas primeras del costo
y deben ser eliminadas de la actividad realizada.
ANALISIS DE ACTIVIDADES
El anlisis de actividades identifica las actividades relevantes de una empresa para establecer una
base clara y concisa para la especificacin de las operaciones del negocio y para la determinacin
de su costo y de su rendimiento. El proceso de analizar el uso del tiempo se conoce como anlisis
de actividades. Este anlisis permite entender cmo funciona una empresa, con el fin de mejorar
el rendimiento empresarial, incluyendo en ello la utilidad, la calidad y la oportunidad.
Especficamente, el anlisis de actividades se utiliza para:
Comprender el costo y el rendimiento actual de las actividades relevantes.
Proveer una base para determinar las actividades alternativas para reducir costos y/o
mejorar el rendimiento.
Proveer una base para mejorar los mtodos con el fin de aumentar la eficiencia de las
actividades actuales.
Identificar las actividades discrecionales, secundarias y de valor aadido nulo.
Identificar problemas organizativos transversales.
El anlisis de actividades es la base de gestin por actividades. La gestin por actividades es la
organizacin consistente y eficaz de las actividades de la empresa con el fin de utilizar sus
recursos de la mejor manera posible para alcanzar sus objetivos. El propsito es modificar las
operaciones diarias, escasamente planificadas y externamente determinadas, para convertirlas en
actividades orientadas a los fines sistemticamente planificadas. La gestin por actividades
reasigna el tiempo y sistematiza los mtodos de trabajo para mejorar la eficacia de las actividades,
incluso en un entorno dinmico. Los marineros tienen un viejo proverbio: No importa en qu
direccin sopla el viento; lo importante es cmo se colocan las velas.
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Una visin general del anlisis de actividades

El anlisis de actividades se emplea para descomponer una organizacin grande y compleja en
procesos elementales y en salidas de las actividades que sean comprensibles y tratables. El
anlisis de actividades se basa en el argumento de que un sistema completo es demasiado
grande para ser gestionado, pero no sus componentes individuales.
El anlisis de actividades consiste en una auditoria de la empresa en que las empresas funcionan
en un momento determinado. As mismo, lleva a la planificacin de las actividades, la cual
determina los recursos requeridos para soportar un nivel dado de servicio de la actividad y seala
cmo los procesos del negocio pueden ser mejorados mediante la eliminacin de actividades
redundantes y despilfarradoras.
Un objetivo del anlisis de actividades es mejorar la utilidad y el rendimiento de la empresa
mediante la emulacin de las mejores practicas de una actividad realizada en varias
organizaciones. Semejante determinacin de las mejoras prcticas slo es posible si las
actividades son definidas claramente entre las divisiones y los departamentos de una empresa.
Una comparacin del costo y del rendimiento entre varias organizaciones que realicen una
actividad comn puede servir para detectar similitudes muy tiles en la prctica de tales
organizaciones. Esta comparacin es imposible sin una precisa definicin de la actividad.
Agregacin y descomposicin
El proceso de combinacin de actividades dentro de las funciones se conoce como agregacin. La
agregacin de actividades comunes a una funcin proporciona una base para orientar la atencin
de la direccin hacia las reas de alto costo, que de otro modo quedaran ocultas en numerosas
actividades individuales. Las funciones son anlogas al bosque, es decir, lo que uno ve en lugar
de los rboles (actividades).
El proceso de divisin de una actividad en tareas se conoce como descomposicin.
Esencialmente, esto supone mirar en el interior de la actividad para modelar las operaciones
detalladas de sus tareas internas. Las tareas, al ser los elementos de trabajo de las actividades,
representan un nivel apropiado para introducir el cambio. La mejora del rendimiento se consigue
mejorar descomponiendo las actividades en tareas y luego reestructurando las tareas.
Qu es lo que se analiza?
El anlisis de actividades procura suministrar la siguiente informacin:
Actividades: lo que una empresa hace tareas especificas que conforman la asignacin
de funciones; su importancia y oportunidad relativa en la consecucin de los fines
corporativos.
Entrada/salida: la transaccin que desencadena la actividad (entrada) y el producto de la
actividad (salida)
Con independencia de la tcnica de anlisis de actividades utilizada, siempre debe obtenerse la
misma informacin bsica, tal como la naturaleza de las actividades las entradas, las salidas y las
tecnologas.
Entre la informacin esencial que debera ser asociada con una actividad se incluye:
Unidad de la organizacin (centro de costos).
Proceso de negocio.
Factores de produccin.
Material directo.
Mano de obra directa.
Horas de mano de obra.
Calificacin laboral.
Tecnologa directa.
Tipo de mquina.
Nmero de mquinas.
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Capacidad (horas mquina).
Unidad de capacidad.
Descripcin de la entrada/salida.
Fuentes de entradas y destino de la salida.
Cantidad por unidad de capacidad.
Instalaciones.
Gastos generales imputables directamente.
Tiempo.
Transcurrido.
Proceso.
Indicador del valor aadido y del valor no aadido.
Calidad.
Entradas/salidas.
Frecuencia.
Unidad de medida.
Fuentes de entradas y destino de la salida.
Volumen.
Es importante determinar los patrones de carga de trabajo de la actividad. El patrn de frecuencia
de la actividad determina si la mayora de las entradas se producen ciertas veces al da, al mes o
al ao. Entender los patrones de frecuencia de la actividad es un aspecto importante para fijar los
niveles de servicio y determinar la capacidad de la actividad.
La evaluacin no slo debera estar limitada al costo sino que adems debera incluir las medidas
de rendimiento. El rendimiento incluye el rendimiento del sistema, como pueden ser las
caractersticas tcnicas (capacidad, tamao, peso), y la eficacia del mismo (disponibilidad,
dependencia, etc.) el eje del anlisis de actividades es la eficacia del sistema.
Se deben definir las medidas de rendimiento para cada actividad significativa. La finalidad de las
medidas de rendimiento es controlar la forma en que la actividad se ejecuta en trminos de la
calidad de su salida, de su oportunidad (habilidad para entregar la salida en el tiempo programado)
y de su flexibilidad (habilidad para enfrentarse a cambios en el volumen, alcance, mezcla,
tecnologa y necesidades).
Los recursos (factores de produccin) utilizados para ejecutar una actividad no se asigna durante
la fase del anlisis de actividades. El clculo del costo de las actividades se realiza despus de la
definicin de la actividad. Calcular el costo de las actividades supone determinar los recursos tales
como capital, personas, material, tornos, fresadoras, programas de aplicacin y ordenadores
personales, etc. Utilizados como soportes de una actividad.
En el momento del anlisis, las actividades son analizadas tal cmo existen no cmo deberan
existir, cmo existieron en el pasado, ni cmo existen en organizaciones similares-. Si el anlisis
de actividades no refleja la realidad del negocio, ser imposible construir un sistema de gestin de
costos viable.
El anlisis de actividades se ocupa de los hechos informacin acerca de las actividades, no
acerca de los empleados individuales -. Un anlisis de actividades ptimo debe ser el resultado de
un anlisis profundo; en caso contrario, no podr ser una fuente objetiva de informacin acerca de
las mismas.
La actividad debe ser considerada una caja negra y el anlisis de actividades slo debe ocuparse
de lo que la actividad hace, no de cmo funciona.
Metodologa del anlisis de actividades

El anlisis de actividades es una herramienta de comunicacin que proporciona un conjunto de
informacin estructurada sobre lo que una empresa hace. Para ser un componente til del proceso
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de toma de decisiones, las definiciones de las actividades deben proporcionar una representacin
lgicamente consistente y fiel de la totalidad de la empresa.
Paso 1
Determinar el alcance de las actividades
Paso 2
Determinar las unidades de anlisis
de actividades
Seleccionar un
enfoque de
actividades
Seleccionar
una tcnica
de recogida
de datos de
las
actividades
Determinar alcance
Determinar las
unidades de actividad
Proceso
Funcin
Obsevacion
Organizacin
Entrevista
Panel de expertos
Diario/cuaderno de
trabajo
Paso 3
Definir las actividades
Paso 4
Racionalizar las actividades
Paso 5
Clasificar las actividades como
primarias/secundarias
Paso 6
Crear el mapa de actividades
Paso 7
Finalizar y documentar las actividades
Cuestionario
Definir las
actividades
Racionalizar las
actividades
Clasificar
actividades prim/sec
Crear mapa de
actividades
Finalizar las
actividades
DETERMINACION DE ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA

MANUFACTURERA
Para operar eficazmente, todas las diferentes actividades de un negocio deben ser coordinadas;
esto requiere organizacin, la estructura organizativa es el medio por el cual una empresa
coordina las actividades de diferentes elementos energa humana, activos fsicos, tiempo, y
dinero- para alcanzar los objetivos corporativos. La organizacin es la agrupacin de actividades
para facilitar el flujo de informacin, la realizacin del trabajo y el control. Tal agrupacin vara de
un negocio a otro y de una empresa a otra, pero siempre incluye las funciones bsicas.
Tradicionalmente, existen 5 grupos principales de funciones en una empresa industrial:
Marketing y ventas.
Produccin y control de calidad.
Investigacin y desarrollo de ingeniera.
Finanzas y administracin.
Apoyo a la produccin y logstica.
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Marketing y ventas
La funcin de marketing y ventas aparece en las organizaciones de diferentes formas. Una
empresa puede tener una nica funcin de marketing que incluya marketing y ventas, o bien
puede tener dos departamentos separados. La misin de la funcin de marketing es dirigir el flujo
de los bienes y servicios del productor al usuario.
En trminos sencillos la funcin de marketing determina las necesidades del consumidor o del
usuario e informa al mercado acerca de los productos de la organizacin. La funcin de venta
concluye la transaccin, indica a la produccin qu fabricar y cundo y a dnde enviar, y
proporciona el servicio necesario al cliente para resolver cualquier problema con el producto.
Existen varios tipos de estructuras organizativas de marketing. Muchos departamentos de
marketing se organizan por lneas de produccin. Otros se organizan geogrficamente de manera
que un departamento dado se encarga del marketing en una regin especfica. Existen otros que
se organizan de acuerdo con las cuentas de clientes ms importantes. Estas diferentes formas de
organizacin no cambian, de ninguna forma, la misin bsica ni las actividades realizadas;
solamente cambian la asignacin de responsabilidad para realizar la actividad.
El marketing determina la demanda para los productos existentes e identifica las necesidades de
los nuevos productos. Esto se realiza por medio de la sub-funcin investigacin de mercado. El
grupo de investigacin de mercado evala las necesidades del mercado y las traduce en
requerimientos tales como pueden ser las caractersticas exigidas para un producto dado. La
investigacin de mercado reexamina el uso real y potencial del producto, identifica las
caractersticas o especificaciones de la demanda percibida y verifica aquellas que son
absolutamente esenciales para la comercializacin del producto.
Una segunda misin del marketing es comunicar a los compradores potenciales qu productos o
servicios tiene la empresa para ofrecer y a qu precio. Las actividades de publicidad y promocin
constituyen las actividades clave de comunicacin. A travs de estos elementos, la empresa
puede mantener o expedir la cuota de mercado.
Otra actividad de marketing consiste en prever y planificar el nmero de unidades de productos a
ser producidos para atender la demanda. Los costos y las proyecciones de las unidades de ventas
estn ntimamente interrelacionados.
Finalmente, la funcin de marketing procesa pedidos, maneja la informacin de producto,
mantiene una red de distribucin y programa las fechas de entrega.
Produccin y control de calidad

La funcin de produccin supone el suministro de los materiales necesarios, la transformacin de
los materiales en productos terminados y el envo de los productos terminados a los clientes. La
funcin del control de calidad asegura que todos los materiales que entran a la planta, as como
todos los productos terminados que salen de la misma, lo hacen conforme a las especificaciones
establecidas.
La funcin de produccin integra las actividades directas de produccin, las cuales se pueden
organizar de muchas formas dependiendo de factores tales como el volumen de produccin, la
diversidad de las operaciones, la distincin entre operaciones nicas o multiplanta, la proximidad
de plantas, etc.
Las operaciones de produccin

La funcin de gestin de materiales regula el movimiento de las materias primas, los suministros y
los productos terminados a travs de la planta. Las actividades centrales de la gestin de
materiales incluyen:
Control de produccin.
Coordinacin del cambio.
Recepcin y envo.
Compra de suministros y materiales.
Control de inventario.
El control de produccin informa a las operaciones de produccin qu equipo se necesita para
elaborar una parte o pieza dada. Programa la secuencia de las operaciones y determina
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econmicamente las cantidades del lote. El control de produccin comprueba la disponibilidad de
inventario y pone en funcionamiento la compra de materiales y de suministros. Programa las
fechas en que las piezas terminadas arribarn al depsito o almacn y estarn disponibles para la
expedicin.
La recepcin y el envo son dos puntos dentro de la planta a travs de los cuales pasan los bienes
tanto cuando entran en la fbrica como cuando lo dejan.
La funcin de aprovisionamiento, supone la compra, la recepcin, la inspeccin y el almacenaje de
materias primas. Juega un papel importante en la seleccin de proveedores y subcontratistas y en
la negociacin de los precios y de los tiempos de espera. Compras notifica al control de
produccin los tiempos de espera y el control de produccin, a su vez, los utiliza para planificarlos
programas de produccin.
El grupo de control de inventario determina qu cantidad de productos o materiales estn a mano
y dnde se encuentran almacenados.
El subgrupo de ingeniera de produccin incluye las siguientes actividades:
Ingeniera industrial.
Ingeniera de produccin.
Ingeniera de planta.
Diseo de mquinas.
Investigacin y desarrollo de ingeniera

La funcin de investigacin y desarrollo, desarrolla nuevas ideas para productos y materiales. La
funcin de ingeniera disea los nuevos productos y modifica los ya existentes. La investigacin y
desarrollo y la ingeniera permiten la conexin entre el marketing y la produccin, las necesidades
del mercado se utilizan para determinar orientacin de la investigacin y los productos que deben
ser producidos. Los deseos de los consumidores, tal y como son percibidos por el marketing, se
traducen en diseos, nmeros de pieza, en listas de materiales, en dibujos y en especificaciones
que se utilizan en la produccin para fabricar los productos.
Se supone que la funcin de investigacin y desarrollo se sita a la vanguardia de las tecnologas
que son relevantes para los negocios de la empresa. En particular, se espera que la investigacin
y el desarrollo mantengan la capacidad para resolver problemas tcnicos especiales y que
intervenga activamente en la fase inicial del desarrollo de nuevos productos. Durante esta fase,
esta funcin debe experimentar y acreditar un nuevo concepto de producto y desarrollar unas
directrices generales para la ingeniera, todo ello en el marco de los costos y rendimientos,
objetivos determinados por el mercado.
La funcin de investigacin y desarrollo incluye actividades principales:
Investigacin bsica.
Investigacin aplicada.
La funcin de ingeniera de producto traduce las especificaciones de producto en un diseo de
producto. A continuacin, desarrolla y depura el diseo hasta qu ste encaja dentro los lmites de
costo, rendimiento y productividad deseados. Finalmente, registra toda la informacin en informes
de ingeniera, pliegos de especificaciones, listas de materiales y dibujos.
La prueba de laboratorio se efecta para apoyar las actividades tericas de investigacin e
ingeniera. El grado de sofisticacin del laboratorio puede variar con la naturaleza y la complejidad
de los productos de la empresa, pero siempre es una parte inseparable del ciclo de investigacin y
desarrollo. El personal del laboratorio normalmente disea y elabora las instalaciones de prueba,
realiza la prueba y recoge los datos de la misma. Asimismo, proporciona asistencia en el diseo
de pruebas, la seleccin de los instrumentos y la interpretacin de los resultados de las pruebas.
Con frecuencia el laboratorio tiene el taller modelo donde se construye el hardware de las
instalaciones y del prototipo.
La funcin administrativa tcnica es una funcin administrativa y de servicios dentro de la
investigacin e ingeniera. Comprende el espectro completo de servicios preliminares y de apoyo
donde se desarrollan y mantienen todos los dibujos y planos necesarios, se estructuran las listas
de materiales y se elaboran los nmeros de pieza. Esta funcin tiene a su cargo el mantenimiento
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y la distribucin a todos aquellos que lo necesitan de los planos originales, las listas de materiales
originales, los datos de la estructura del producto y los informes finales de las pruebas.
Adems, el grupo de administracin tcnica gestiona el desarrollo y mantenimiento del software de
investigacin y del equipo informtico y mantiene y gestiona la biblioteca tcnica.
La funcin de ingeniera incluye las actividades siguientes:
Ingeniera de nuevos productos.
Cambios de ingeniera.
Pruebas de laboratorio.
Administracin tcnica.
Finanzas y administracin
La funcin de finanzas y administracin recoge y procesa los datos financieros y de rendimiento.
La funcin de finanzas proporciona la planificacin financiera necesaria ara gestionar el flujo de
caja para cumplir con las obligaciones financieras de la empresa. El departamento financiero
coordina los pagos de prstamos, los pagos de dividendos y los desembolsos de bienes y
servicios comprados. La funcin financiera elabora todos los informes financieros peridicos;
gestiona el sistema de planilla, las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar prepara los planes
de utilidades. Adems, administra el presupuesto y proporciona directrices y asistencia durante el
ciclo de presupuesto.
Un importante sub-funcin financiera es la contabilidad de costos. La contabilidad de costos
compila los gastos de produccin y conserva los datos del costo del producto.
El sistema de informacin de gestin (management information systems, MIS) es responsable de
adquirir y mantener la computadora central y el equipo perifrico, as como en desarrollar y
mantener el software utilizado como soporte del equipamiento informtico y de los programas de
aplicacin. Y el ordenador normalmente se utiliza para procesar los datos en el marco del sistema
de informacin de gestin, el cual puede incluir aspectos tales cmo el anlisis de desviaciones de
calidad o la gestin de un banco de asistencia y capacidades; o tambin puede utilizarse para
gestionar el plan de necesidades de materiales (MRP) en su totalidad, comenzando con las
previsiones de ventas y el programa maestro y finalizando con la carga de trabajo o del centro de
mquinas.
El grupo de finanzas y administracin a menudo incluye la funcin de las relaciones laborales y la
gestin de personal. Es responsable de aspectos tales como la contratacin de personal, la
formacin de los empleados, la evaluacin del rendimiento, la gestin de indemnizaciones, el
asesoramiento de los empleados, las vacaciones, la administracin del plan de salud, etc. Adems
proporciona asistencia en la negociacin y administracin de contratos laborales.
Costeo basado en actividades, en manufactura

Muchos administradores de empresas manufactureras modernas (y empresas automatizadas de
servicio) piensan que es inadecuado asignar todos los costos basados en medidas de volumen. La
utilizacin de horas de mano de obra directa o costo, o incluso horas mquina, como el nico
causante del costo rara vez cumple con el criterio de causa efecto deseado en la asignacin de
costos. Si muchos costos son ocasionados por causantes del costo que no se basan en volumen,
debe considerarse el costeo basado en actividades (ABC).
Recuerde que cuando diseamos un sistema de costeo basado en actividades, los contadores
identifican actividades importantes de gastos indirectos (procesamiento de mquina, ensamble,
inspeccin de calidad, etc.). Despus asignan los costos de recursos de gastos indirectos
utilizados para desempear esas actividades que usan los causantes del costo. Por ltimo,
asignan los costos agrupados de cada actividad a los productos que usan los causantes del costo.
En efecto el sistema ABC ha tomado un gran grupo de costos de gastos indirectos y lo ha divido
en varios grupos, cada uno asociado con una actividad clave.
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ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LOS DEPARTAMENTOS DE

SERVICIOS A LAS ACTIVIDADES
Los costos de los departamentos de servicios no pueden asignarse a los departamentos de
produccin, por medio de cargo directo o de un conductor de costo que refleje una relacin causaefecto entre el departamento de servicio y el departamento de produccin. Estos costos comunes
de los departamentos de servicios incluyen la programacin, la ingeniera de producto, la
administracin de planta, los sistemas de informacin, las compras, el manejo de materiales y
gastos a nivel de planta, tales como impuestos predial, la depreciacin del edificio, los seguros, la
calefaccin, consumo de energa elctrica, etc. Se argumento anteriormente que, a efectos de
control de costo y responsabilidad de costos, estos, aparentemente costos comunes no debern
asignarse a centros de produccin.
Los sistemas de costos basados en la actividad facilitan un mecanismo para el establecimiento de
relaciones causales entre actividades y gastos que en los sistemas de costos tradicionales se
tratan como comunes o conjuntos.
ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LOS DEPARTAMENTOS DE

SERVICIOS: FIJOS Y VARIABLES
Se supone que los recursos que estn bajo el control del departamento de manejo de materiales
del directivo son fijos, segn la definicin convencional del trmino. El y las doce personas de su
departamento vienen a trabajar cada da y esperan que se les pague tanto si las recepciones de
materiales y componentes se producen como si, o si los materiales tienen que transportarse a la
planta o no. Esta situacin es tpica de muchos departamentos de apoyo y de servios para
conseguir personal, espacio, equipo y tecnologa. El suministro de estos recursos no se modificara
con las fluctuaciones a corto plazo de la demanda de servicios de estos departamentos de servicio
y de apoyo.
Sin embargo, algunos de estos departamentos de apoyo pueden tener una mezcla de recursos
comprometidos y de recursos cuyo suministro puede variar con la demanda de sus servicios.
CONDUCTORES DE COSTOS DE LA ACTIVIDAD

Los inductores de costo (cost drivers) se puede definir como aquel factor cuya incurrencia da lugar
a un costo, este factor representa una causa principal de la actividad, por tanto pueden existir
diferentes inductores en un centro de costos. Tambin es factible definir un inductor de costo con
un factor utilizado para medir cmo se incurren en un costo y/o cmo conducir a cada objeto de
costo una porcin de costos de cada actividad que ste consume. Para la seleccin adecuada de
un inductor debe existir una relacin de causa-efecto entre el driver y el consumo de ste por parte
de cada actividad y cada objeto de costo, adems de ser constante dentro de un lapsote tiempo
especfico, ser oportuno, de fcil manejo y medicin.
La segunda etapa de un sistema de costo basado en la actividad asigna el costo de la actividad a
los productos. Esta asignacin se efecta mediante la seleccin de los conductores de costos de
la actividad que relacionan las actividades con las demandas de los productos individuales.
Ciertamente, los conductores de costos no son exclusivos de los sistemas ABC. Los sistemas de
costos tradicionales utilizan conductores de costos simples, tales como nuevos soles de mano de
obra directa, horas de mano de obra directa, horas mquina, unidades producidas o materiales
procesados para la distribucin de los costos de los centros de costos de produccin a los
productos.
Seleccin de los conductores de costos de la actividad

La seleccin de un conductor de costo de la actividad refleja un intercambio subjetivo entre la
precisin y el costo de la medida. A causa del gran nmero de relaciones de actividadesproductos, los diseadores intentan economizar en el nmero de los diferentes conductores de
costos de la actividad.
Los diseadores del sistema ABC pueden elegir entre diferentes tipos de conductores de costos
de la actividad:
De transaccin.
De duracin.
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De intensidad o de imputacin directa.
De transaccin
Tales como el nmero de preparaciones, el nmero de recepciones y el nmero de productos,
miden la frecuencia con que se desarrolla una actividad. Los conductores de transaccin se
pueden utilizar cuando todos los outputs tienen esencialmente las mismas demandas sobre la
actividad.
Los conductores de transaccin son el tipo de conductor de costos ms barato, pero tambin
pueden ser los menos precisos, debido a que se supone que se requiere la misma cantidad de
recursos cada vez que se desarrolla una actividad.
De duracin
Representa el montante de tiempo requerido para desarrollar una actividad. Los conductores de
duracin se deberan utilizar cuando existe una variacin significativa en el montante de la
actividad necesitada para diferentes outputs. Los conductores de duracin pueden no ser precisos.
De intensidad o de imputacin directa

Utilizan una imputacin directa son los conductores de costos de la actividad ms precisos, pero
tambin los ms caros de implementar; en efecto, requieren de un sistema de costo por pedido
para proceder a un seguimiento de los recursos utilizados cada vez que se desarrolla una
actividad. Se debera utilizar solamente cuando los recursos asociados con la prestacin de una
actividad son caros y variables cada vez que se desarrolla la misma.
DIFERENCIA ENTRE COSTOS DRIVERS, DRIVERS DE RECURSOS Y

DRIVERS DE ACTIVIDAD
COSTO DRIVER.- La causa de actividad y su costo; cualquier factor causa el aumento o
disminuye en la ocurrencia de una actividad o nivel de esfuerzo exigido al realizar la actividad. Hay
a menudo varios costos drivers para una sola actividad.
DRIVER DEL RECURSO.- Son los medios por analizar los recursos que se consumen por una
actividad en particular a esa actividad.
DRIVER DE ACTIVIDAD.- Los medios para analizar un costo de actividad al objeto que consume
esa actividad. El objeto puede ser un producto, un servicio o un cliente, dependiendo de los que se
est intentando establecer el costo.
DISEO DEL SISTEMA PTIMO

Un sistema de costo basado en la actividad tiene capacidad para relacionar cualquier asignacin
de costo con el suceso o evento econmico subyacente, utilizando muchas estimaciones para as
poder considerar un objetivo que representa el costo actual de los recursos utilizados cada vez
que se fabrica un producto, se presta un servicio o se sirve a un cliente.
El objetivo debera ser lograr el mejor sistema de costo que equilibre el costo de los errores
cometidos por estimaciones imprecisas con el costo de las medidas. Los sistemas de costos
tradicionales son baratos de aplicar, pero conducen a grandes distorsiones en la informacin del
costo de las actividades, procesos, productos, servicios y clientes.
PASOS EN LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE COSTOS ABC

El sistema consta de los siguientes pasos a saber:
Anlisis de los procesos a valor

Este paso inicial en la implementacin del sistema de costos ABC, se relaciona con el anlisis de
todas las actividades requeridas para producir un bien o un servicio, para lo cual se deben
identificar aquellas actividades que agregan valor o no lo agregan. Se entiende que una actividad
agrega valor a un producto o servicio cuando su eliminacin o disminucin de su frecuencia puede
afectar negativamente la satisfaccin de los consumidores. Se concluye entonces que las
actividades relacionadas con el proceso productivo agregan valor al producto, mientras las
actividades intermedias tales como: almacenamiento, inspeccin, movimiento de materiales,
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limpieza y preparacin de maquinaria y equipo, traslado de productos terminados, esperas,
almacenamiento de productos terminados, etc.; no agregan valor por tanto se debe tomar la
decisin de eliminarlas o reducir su intensidad con el fin de obtener un flujo de produccin ms
eficiente, ahorros de tiempos y dinero que conllevan a la reduccin de costos. Dos actividades se
pueden llevar a cabo en este primer paso:
Diseo del mapa de actividades o diagrama de flujo

Consiste en identificar las diferentes actividades que integran las operaciones en un organizacin
y especficamente, consiste en detallar cada paso en el proceso de manufactura desde que se
reciben los materiales hasta que el producto es totalmente terminado y vendido, lo cual implica
analizar todas las operaciones necesarias que se generan en la planta de produccin y dems
reas para lograr la satisfaccin del cliente. El flujo grama deber contener los diferentes pasos
representados por crculos, tringulos o cuadros adems del tiempo relacionada con cada
actividad identificada.
Analizar si cada actividad identificada en el diagrama de flujo agrega valor o no

Como se insinu anteriormente, si la eliminacin o reduccin en la intensidad de la actividad afecta
negativamente las expectativas de los clientes, entonces dicha actividad s agrega valor y no se
podr eliminar o reducir; pero si ocurre lo contrario se deber eliminar o reducir tal actividad.
Identificacin de los centros de actividad

Los procedimientos que se deben adelantar con el fin de identificar las actividades en cada rea
funcional de la empresa son:
Entrevistas con los responsables del rea.
Cuestionarios detallados que deben responder los responsables de cada rea.
Reportes de las actividades desarrolladas por los responsables de una rea en un lapso
de tiempo.
Posteriormente se deben reagrupar las actividades por grupos o tareas ms significativas para
racionalizar la informacin de gestin. El agrupar las actividades facilita el proceso de asignar sus
costos a los productos ya que en la practica sera demasiado dispendioso tratar cada actividad
como un centro separado, por tanto; el criterio a utilizar entre otros sera el de identificar las
actividades que estn estrechamente relacionadas entre s y conformar con ellas un centro de
actividad que ser consumido en forma mas o menos igual por un determinado objeto de costo.
Las actividades se pueden agrupar en cuatro niveles generales:
Actividades a nivel de unidades

Se relaciona con el proceso productivo y se generan a partir de un volumen de produccin que
fluye a travs de la planta de produccin.
Actividades a nivel de lote

Surgen cada vez que un lote es procesado e incluyen tareas tales como: colocacin de rdenes de
produccin, de compra, preparacin de maquinaria y equipo, recepcin, transporte y
almacenamiento de materiales. La cantidad de centros de actividad a nivel de lote depende de la
complejidad del proceso de manufactura. Los costos para este nivel se asignan al lote y luego al
objeto de costo.
Actividades a nivel de lnea de producto

Se generan cuando se requiere apoyar la fabricacin de una lnea de producto especfica.
Actividades a nivel de planta o capacidad

Se generan cuando se requiere apoyar el proceso general de manufactura. Estas actividades se
relacionan con la produccin total y no con unidades o lotes especficos. Incluyen costos tales
como: gerencia de planta, seguros, impuestos, depreciaciones, arrendamientos, servicios pblicos,
etc.
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Asociacin de los recursos con los centros de actividad

Los recursos se traducen en costos que se deben asociar con los centros de actividad, para lo
cual se deben distinguir dos tipos de costos: directos e indirectos. Los costos directos se
identifican directamente con el centro de actividad, mientras que los costos indirectos son
comunes a varias actividades; en este caso es necesario emplear un driver de recursos (inductor
de costos) para ser asignadas a ellas.
Asignacin de los costos de actividades a los objetos de costo (seleccin

de los drivers o inductores de costo)
Este paso se relaciona con la asignacin de los costos desde los centros de actividad a los objetos
de costo. Esto se logra mediante el uso de inductores o promotores de costo (driver de actividad),
este es un factor que sirve para conducir a cada objeto de costo una porcin de costos de cada
actividad que este consume. Para seleccionar un driver debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Facilidad de obtener informacin relacionada con el inductor.
Debe existir una muy buena relacin de causalidad entre el inductor y el consumo de ste
por parte de cada objeto de costo.
ETAPAS DEL SISTEMA DE COSTEO ABC

El sistema de costeo ABC esta basado en dos etapas, la primera carga costo generales a pools de
costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers
para asignar los costos de los pools a las lneas de productos.
Instrumentacin del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la
transformacin de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que
es sabido que toda la actividad y proceso consume un costo, como as los productos y servicios
consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la
mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que
por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relacin directa con los productos, con el sistema de costos
basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en
costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma ms eficaz de la
transformacin del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.
Despus de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de
acuerdo a su nivel de causalidad para la obtencin de los productos y servicios en:
Actividades a nivel interno del producto (unit level).
Actividades relacionadas con los pedidos de produccin (batch-level).
Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (product-level).
Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin (product-sustaining).
Actividades relacionadas con la investigacin y el desarrollo (facility-level).
Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (customers-level).
Asignacin de los costos

La metodologa del costeo basado en actividades se considera que cada producto-objeto
econmico de la empresa, adems de recibir todos aquellos costos directos operativos causados e
identificados plenamente en desarrollo del mismo, debe absorber los costos y gastos causados
por las reas o procesos operativos y administrativos, denominados procesos de apoyo, por
cuanto las actividades de stos constituyen una serie interrelacionada de tareas o labores que
permiten convertir tales recursos bsicos en resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los
productos finales. Es de tener en cuenta que cuando las actividades generadoras de costos se
encuentran directamente correlacionadas con la elaboracin de los productos o la generacin de
los servicios, debido a la interrelacin entre las actividades subyacentes, el costo de stas se
puede tratar como si fuese un costo indirecto variable, esto es, asignarse a los bienes o servicios
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generados durante el periodo, de acuerdo al consumo directo del producto o servicio en la
actividad generadora de costo, como sera el costo de la depreciacin de la maquinaria. Bajo esta
metodologa tambin es conveniente considerar que si el sistema productivo elabora los productos
o servicios mediante rdenes de trabajo, algunas actividades generadoras de costos se originan o
causan en determinados momentos del proceso productivo, como sucede con los costos
incurridos al iniciar un lote de produccin, en donde se presentan algunas actividades plenamente
identificadas con la orden, como son, la emisin de rdenes, la manipulacin de material y el
montaje de las mquinas, por lo que tales recursos se deben asignar directamente a los bienes
producidos o servicios prestados como un mayor valor de la orden de trabajo. De esta manera el
sistema de costeo basado en actividades clasifica inicialmente los diferentes conceptos de costos
en actividades generadoras u operativas y administrativas o de apoyo, y luego mediante un
procedimiento de redistribucin, los costos y gastos incurridos en estos procesos, los de apoyo
operativos y administrativos, se aplican a los productos o servicios de acuerdo con las
necesidades o exigencias ocurridas durante el proceso productivo. Para efectuar la redistribucin
se requiere que aquellos costos y gastos de los procesos de apoyo o administrativos, no
relacionados o identificados directamente con el producto o servicio, se asignen teniendo en
cuenta un procedimiento que fije los valores sobre las actividades realizadas y no sobre el
volumen de produccin elaborado durante el periodo. Para dar cumplimiento a este procedimiento,
la asignacin se debe efectuar mediante dos etapas como son: asignacin o distribucin directa de
los costos y gastos, y asignacin o distribucin de los costos y gastos de los procesos de apoyo en
los productos finales.
En un sistema de costeo ABC, se asignan primero el costo a las actividades y luego a los
productos, llegando a una mayor precisin en la imputacin.
Etapas para la asignacin

PRIMERA ETAPA: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o
pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.
SEGUNDA ETAPA: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos.
Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de
recursos consumidos por cada producto. El clculo de los costos asignados desde cada pool de
costo a cada producto es:
Costos generales aplicados=Ratios de pool*Unidades utilizadas de cost-driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de unidades
producidas. El resultado es el costo unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene
el costo unitario de produccin.
Factores de asignacin
Los factores de asignacin, estn relacionados con las etapas frente a su diseo y operatividad de
forma directa. Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de
distribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un cost-drivers para
cada pool de costo. Esos factores representan el mecanismo bsico de un sistema ABC.
PRINCIPALES ELEMENTOS DEL MODELO ABC

Esquema conceptual del modelo ABC
El modelo ABC utiliza un proceso en dos etapas para asignar costos a los objetos:
Los recursos son asignados a las actividades segn su uso.
Los costos de las actividades son asignados a los productos o clientes.
Esquema prctico del modelo ABC

Listado de los recursos (Fabricante)
Se obtiene de los recursos de la empresa a partir de los datos de la contabilidad general.
Posteriormente, se procede a la agrupacin de aquellos conceptos de costo con comportamiento
homogneo, en bolsas de costo.
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Listado de los recursos (distribuidor)

Aplica el mismo procedimiento descrito para el fabricante.
Factores de imputacin de los recursos

Dado que las actividades que realizan tanto el fabricante como el distribuidor consumen recursos
de la empresa, es necesario identificar los factores que miden dicho empleo de recursos, para
conocer el costo de las actividades.
Calculo del costo de las actividades/sub-actividades (crticas)

En primer lugar, hay que sealar aquellas actividades y sub-actividades crticas que son realizadas
por la empresa.
Calculo del costo de actividades/sub-actividades (sobre utilizacin de recursos)

A continuacin, atendiendo a la utilizacin de cada recurso, se calcula qu parte de su costo se
imputa a las distintas sub-actividades.
Calculo del costo total de las actividades/sub-actividades

El costo de cada sub-actividad se obtiene por la adicin del costo de todos y cada uno de los
recursos utilizados para llevarla a cabo.
Identificacin de generadores de costo

El trasvase del costo de las actividades hasta los objetos de costo, se efecta mediante el uso de
los generadores de costo. Cuando dos o ms actividades, o varias sub-actividades dentro de una
misma actividad, poseen un mismo generador de costo, conviene agruparlas para simplificar el
proceso de clculo.
Calculo del costo de los productos (fabricante)

La forma de obtener el costo de los productos con el modelo ABC es por medio del conocimiento
de las actividades que se precisan para su fabricacin o distribucin.
Calculo del costo de los productos (distribuidor)

La forma de obtener el costo de los productos con el modelo ABC es a travs del conocimiento de
las actividades que se precisan para su obtencin o distribucin.
Calculo del costo de los productos

El costo imputable a cada producto, resultar de la agregacin del costo de las actividades
necesarias para producirlo o distribuirlo, segn consideremos la actividad de un fabricante o la de
un distribuidor/operador logstico.
Imputacin de costos segn la contabilidad tradicional

La contabilidad tradicional tiende a imputar los costos en funcin de criterios ms o menos
arbitrarios.
Anlisis de rentabilidad comparado: ABC vs. Contabilidad tradicional

El anlisis de rentabilidad de los productos considerando los costos proporcionados por un
sistema ABC, arroja resultados muy diferentes a los que se obtienen utilizando los mtodos
tradicionales.
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

La mayora de las tres tcnicas comunes para definir y analizar las actividades es como sigue:
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Entrevista
Tcnicas de entrevistas confan en preguntarle a un experto en la actividad o proceso las
preguntas especficas para el trabajo que se realiza dentro de su rea. Estas entrevistas se usan
para determinar:
Los rendimientos del proceso.
Rendimiento por cliente.
Medida de calidad para el rendimiento.
Actividades que exigieron rendimiento para producir.
Los recursos consumidos por actividades.
Cmo las actividades agregan valor.
Costo drivers de las actividades.
Grupo de trabajo
Las tcnicas del taller de grupo utilizan las sesiones activas con las personas que realmente
realizan la actividad, recoger la informacin anotada anteriormente. Utilizando los grupos de
trabajo mejora comprendiendo el proceso, actividades, y oportunidades hacer las mejoras al
mismo tiempo. Tpicamente estas sesiones activas incluirn el entrenamiento en adelante como se
usan ABC y ABM, as como las tcnicas especificas para definir las actividades y figura el acuerdo
general de grupo.
Tcnica de grupo nominal.
Cartografa del proceso.
Afinidad de diagramacin.
Historia entablada.
Inteligencia.
Anlisis de causa-efecto (espina diagramacin).
Observaciones especficas
Las actividades son analizadas a travs de la observacin especfica utilizando tiempo-estudio y
otras tcnicas de medida de trabajo para definir las actividades y recursos consumidos por
actividad. Estas tcnicas tienen las desventajas relacionadas a su impacto en las personas y al
realizar los estudios del trabajo. Las personas tienden a comportarse diferentemente cuando el
estudio los puede llevar a una pobre o incorrecta definicin y anlisis de una actividad. La
observacin especifica se usa el mejor como para seguir adelante agrupar el anlisis para
confirmar informacin proporcionada por el grupo o para desarrollar los datos ms precisos. Slo
debe usarse cuando el grupo entiende la necesidad por l y hay acuerdo general para usarlo.
TECNOLOGIA PARA EL ABC

El sistema de costos basado en la actividad, activity based costing o ABC, no ha tenido hasta
ahora el desarrollo apropiado. Pero en la actualidad, y con las nuevas tecnologas de soporte
bsicamente el desarrollo de software, el sistema puede convertirse en una herramienta til. La
aplicacin exitosa de ABC permite combinar la informacin financiera tradicional con la no
financiera, y brindar una ayuda estratgica en la planificacin. El sistema permite lograr tres
objetivos: obtener mejor informacin sobre los procesos de la empresa, optimizar el uso del
personal, y dar a la organizacin una orientacin hacia el mercado. Una reciente encuesta revel
que los ejecutivos de finanzas y operaciones de corporaciones de Amrica del Norte no estn
satisfechos con los sistemas de anlisis y administracin de costos disponibles.
El gran problema, indicaron, es relacionar los costos con las actividades individuales, lo que va en
contra de la capacidad de tomar decisiones. La ventaja del ABC es que puede integrar toda
informacin necesaria para llevar adelante la empresa. As, las organizaciones pueden extender la
administracin de costos para que reflejen las actividades mediatas, como la fabricacin y las
ventas, finanzas, procesos.
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Nunca como ahora, el manejo adecuado de la informacin fue tan esencial para las empresas. Del
mismo modo, las organizaciones deben optimizar el uso de su personal, capital y activos, al
tiempo que se orientan hacia el mercado. Estos tres elementos informacin, nacionalizacin y
orientacin al mercado representas las ventajas competitivas del activity based costing o ABC, el
concepto de costos basados en la actividad. Un sistema que hasta ahora no haba alcanzado todo
su potencial, el ABC finalmente est dando nuevos pasos en funcin del desarrollo de tecnologas,
especialmente software. El siguiente artculo describe estos avances y las ventajas que para las
empresas tiene instrumentacin. Nuevas tecnologas estn emergiendo para aprovechar la
capacidad del ABC de mejorar el rendimiento de las empresas.
Aunque hace muchos aos que conocemos el concepto del costo basado en la actividad, en este
momento vemos resurgir el inters por l entre los gerentes financieros. Esto se debe a que estn
emergiendo nuevas tecnologas que aprovechan la capacidad del ABC para mejorar el
rendimiento de las empresas, creando un rol ms estratgico y de mayor valor agregado para los
gerentes de finanzas. Desde una perspectiva histrica, el ABC es un modelo relativamente nuevo
para manejar la informacin de costos, y muchas organizaciones se encuentran todava en el
periodo de transicin entre el modelo tradicional de costos de materiales/mano de obra/gastos
generales y un enfoque basado en los costos estndar o en los recursos. Algunos de los primeros
en adoptar el ABC hoy se estn desangrando en medio de tecnologas de soporte, y han llevado
a su punto mximo la buena disposicin de la organizacin a comprometerse con un entorno
laboral basado realmente en la actividad. Como resultado, el ABC atraves tiempos difciles para
cumplir su promesa. Y quienes apoyaron los proyectos de ABC generalmente los ejecutivos de
finanzas que trabajan con el personal dedicados a los sistemas de informacin cargaron con la
culpa cuando el mtodo no estuvo a la altura de las expectativas que haba generado.
El desafo del ABC

Las cuestiones culturales y tcnicas son las principales razones por las que el ABC no siempre
produjo resultados espectaculares pero, al mismo tiempo, son stas las reas en donde se reside
su mayor potencial para el xito futuro. En el pasado, muchas organizaciones vieron al ABC como
algo que naca en el departamento de finanzas. Se le considero como el nuevo TQM (gestin de
calidad total). Pero, sin liderazgo por parte de la alta gerencia, el apoyo de toda la empresa y
cambios fundamentales sobre cmo debe funcionar una organizacin, resulta imposible
aprovechar el autentico valor del ABC. En realidad, el ABC no debe considerarse como un sistema
financiero, sino como parte de un sistema de gestin global basada en la actividad (ABM).
Mientras el ABC determina cunto cuesta algo, el ABM determina cmo una actividad puede
impulsar a la empresa. El ABC podra utilizarse para identificar los costos relacionados con tomar
un pedido a un cliente. Una organizacin podra imputar los gastos de telfono, los sueldos de sus
empleados, los gastos de procesamiento de papel y otros componentes de importancia para llegar
a un costo final. El ABM podra entonces determinar qu pasos seran necesarios dar para deducir
el costo o mejorar los procesos comerciales primordiales. La organizacin podra considerar
tambin un mtodo diferente para recibir las rdenes de compra, o cambiar su estructura de
precios para que reflejara mejor sus cotos implcitos. Un ABM exitoso, es una solucin que atae a
todas las funciones y que combina la informacin financiera tradicional con la informacin no
financiera para brindar una ayuda estratgica para la planificacin, funcionamiento y evaluacin de
una empresa. Es una herramienta analtica para la toma de decisiones. La estimacin del costo, el
clculo del presupuesto, las ordenes de compra, y en realidad, cualquier otra funcin puede estar
basada en la actividad. Antes, la falta de herramientas tecnolgicas adecuadas limitaba el xito de
los sistemas financieros basados en la actividad.
Una ventaja competitiva

Los beneficios de un ABC eficaz van ms all de la administracin financiera y llegan hasta el
corazn mismo de una organizacin. Generalmente, un sistema basado en la actividad tiene tres
beneficios esenciales. En primer lugar, el ABC y el ABM ayudan a las organizaciones a obtener
mejor informacin sobre sus procesos y actividades, mejorando en forma continua la eficiencia de
las operaciones. En segundo lugar, una organizacin puede racionalizar y optimizar el desarrollo
de su personal, de su capital y de sus restantes activos. En tercer lugar, la nueva organizacin
basada en la actividad se torna ms gil y orientada hacia el mercado, lo que redunda en una
posicin ms competitiva.
Un sistema basado en la actividad puede alinear la informacin de la organizacin con la misin y
las operaciones comerciales de la misma, en lugar de hacerlo con las transacciones financieras.
Destruye las barreras que separan la informacin financiera del resto de los datos. De esta forma,
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se toma la informacin financiera siguiendo los mismos lineamientos de la informacin operativa,
de marketing o de cualquiera otro tipo. Y como es uno solo el sistema que maneja todos los tipos
de informacin, operarlo es ms rpido, ms sencillo y menos costoso.
El ABC permite a una organizacin manejar su estructura de costos globales sin perder de vista
los detalles del funcionamiento diario. Permite comprender la informacin de costos de toda la
empresa. Las organizaciones pueden extender la administracin de costos para que refleje las
actividades mediatas, como la fabricacin y las ventas. Y lo que resulta ms importante, pueden
comprender la relacin que existe entre las actividades y los costos. El resultado es un sistema de
gestin comercial amplio, y no slo un sistema contable. Las empresas con visin estn
capitalizando las nuevas tecnologas que sirven de soporte a sus requisitos de informacin
basados en la actividad, mejorando sus operaciones y logrando una rentabilidad importante de la
inversin en tecnologa.
APLICACIN DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES EN UNA

ADMINISTRACIN DE SISTEMA DE ACUMULACION POR RDENES
DE TRABAJO
Sin importar la naturaleza del sistema de produccin de una empresa, siempre habr recursos que
sern compartidos entre diferentes productos. Los costos de estos recursos son parte de los
gastos indirectos y deben tomarse en cuenta en el sistema de contabilidad de costos de la
empresa. En muchos casos, la trascendencia de los gastos indirectos es lo suficientemente fuerte
para justificar la inversin en un sistema de costeo que proporcione informacin exacta de costos.
Ya sea que esta informacin se use para la valuacin de inventarios, el costo de rdenes de
trabajo o la planeacin y el control de costos, con mucha frecuencia los beneficios de costos ms
exactos exceden los costos de instalar y mantener el sistema de costos. Como hemos visto, el
costeo basado en actividades generalmente incrementa la precisin del clculo de los costos,
porque se centra en las relaciones de causa y efecto entre el trabajo desempeado (actividades) y
el consumo de recursos (costos).
Ilustracin del costeo basado en actividades en un ambiente de sistema de

acumulacin por rdenes de trabajo
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Todas las actividades son indirectas
DISEO DE PRODUCTO
PRODUCCION
Materia prima directa, gastos indirectos de
fabricacin
LINEA DE NEGOCIOS
Todas las asignaciones que hace el
ABC de costos indirectos de
presupuestados son: primero, a la lnea
de negocios, con base en el consumo
que sta hace de los causantes del
costo relacionado.
Despus, se determina una tasa
presupuestada de aplicacin de gastos
indirectos.
MARKETING
DISTRIBUCION
Asignaciones totales ABC unidades

totales presupuestadas = tasa
presupuestada de aplicacin de gastos
indirectos.
SERVICIO A CLIENTES
Pgina 32
CASO PRCTICO
CALZADO NIDECH S.A.
La empresa Calzado NIDECH S.A. se dedica a la fabricacin de calzado en general. Las ventas
del 2007 fueron S/. 12, 000,000.00.
Actualmente ofrece tres lneas de productos:
Zapatos para caballeros.
Botas.
Sandalias para damas.
El administrador del negocio desea conocer el costo total de cada lnea de producto a fin de
determinar que productos son competitivos y lanzarlos a los mercados internacionales.
La estructura organizacional del negocio es la siguiente:
DIRECCION
GENERAL
PRODUCCION
INGENIERIA
ALMACEN Y
EMBARQUES
Los gastos indirectos de fabricacin durante el mes de Agosto de 2008 fueron los siguientes:
Departamento
Produccin
S/. 1,050.00
Almacn y embarques
S/.
650.00
Ingeniera
S/.
300.00
S/. 2,000.00
A continuacin se presenta la informacin recopilada al entrevistar a los encargados de cada
departamento integrante de la organizacin.
Entrevista 1
Responsable
Jefe de produccin
Personal que depende del rea
86 personas en produccin (85.7%)

14 personas en preparacin (14.3%)
Actividades que realiza

Es responsable de efectuar la preparacin de las mquinas.
Es responsable de la produccin del producto.
Factor determinante del trabajo
En ambas actividades del jefe de produccin opina que el tiempo es el factor que dispara
su trabajo.
Pgina 33

Entrevista 2
Responsable
Jefe de almacenes
30 personas en recepcin (61.5%)

20 personas en embarques (38.5%)

Es responsable de la recepcin de los materiales.
Es responsable de los embarques del producto.
En la recepcin de los materiales lo que dispara al trabajo es el N de recibos de
materiales.
En los embarques lo que dispara al trabajo es el N de envos.
Entrevista 3
Responsable
Jefe de ingeniera
10 personas

Es responsable del diseo de los tipos de calzado.
El disparador del trabajo de departamento de ingeniera lo constituye el N de rdenes de
diseo para cada lnea de producto.
Se utilizaron 1,000 horas de MOD para la produccin de 25 pares de zapatos, 50 pares de botas y
10 pares de sandalias. Las horas de MOD requeridas por cada par de calzado son:
10 horas para zapatos de caballero.
15 horas para botas.
5 horas para sandalias.
Los costos de MP y MOD son:
ZAPATO
BOTA
SANDALIA
MP
S/. 5.00
S/. 20.00
S/. 50.00
MOD
S/. 5.00
S/. 15.00
S/. 10.00
Las actividades involucradas en el desarrollo del producto son:

Preparacin de maquinaria.
Uso de la maquinaria.
Recepcin de materias primas.
Ingeniera de la produccin.
Embarques.
Pgina 34

Adicionalmente se tiene la siguiente informacin.
Con base en la informacin anterior y suponiendo que la empresa tradicionalmente asigna sus
gastos indirectos en funcin de las horas de mano de obra, se pide:
Determinar el costo unitario indirecto basndose en el costeo tradicional.
Obtener el costo de cada actividad.
ZAPATOS
BOTAS
SANDALIAS
Tiempo de preparacin por corrida
5h
5h
5h
Tiempo de operacin total
20h
30h
10h
Nmeros de recepcin de materias primas
5 recibos
10 recibos
5 recibos
Nmeros de rdenes de ingeniera
2 rdenes
2 rdenes
2 rdenes
5 envos
15 envos
5 envos
Productos por corrida
25
50
10
Nmeros de corridas en el mes
Nmeros de envos
Determinar el costo unitario indirecto de cada producto basndose en el costeo por actividades.
DESARROLLO
Bajo un enfoque tradicional se crea que si una empresa era intensiva en uso de capital, los gastos
indirectos deban ser asignados con base en las horas mquina:
SISTEMA COSTEO TRADICIONAL
ZAPATO
BOTA
SANDALIA
MATERIA PRIMA
S/. 5.00
S/. 20.00
S/. 50.00
MANO DE OBRA
S/. 5.00
S/. 15.00
S/. 10.00
INDIRECTOS (En base a MOD)
S/. 20.00
S/. 30.00
S/. 10.00
TOTAL
S/. 30.00
S/. 65.00
S/. 70.00
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

Preparacin
S/.
150.00
Mquina
S/.
900.00
Las horas MOD fueron 1,000, por lo

tanto, la tasa de asignacin de los
GIF de:
Recibo
S/.
400.00
S/. 2,000.00/1,000 horas de MOD=

S/. 2/ horas de MOD.
Ingeniera
S/.
300.00
Embarque
S/.
250.00
TOTAL
S/. 2,000.00
Pgina 35

ASIGNACIN DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN CON BASE EN LAS HORAS DE
MOD
HRS. MOD/KG
TASA DE ASIGNACIN
GIF ASIGNADOS
ZAPATO
10
S/. 2/HR. MOD
S/. 20.00
BOTA
15
S/. 2/HR. MOD
S/. 30.00
SANDALIA
S/. 2/HR. MOD
S/. 10.00
Y cuando se tena un uso intensivo en mano de obra, los gastos indirectos se asignaban sobre la
base de horas de mano de obra.
Actualmente, la lgica del costeo por actividades nos indica a que lo anterior es inadecuado y es
mejor identificar directamente cada actividad con los productos sobre una base de causa-efecto.
SISTEMA DE COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES
ACTIVIDAD
COST/DRIVER
COSTO TOTAL
1. Recepcin de materias
N de recepciones
S/. 400.00
Primas costo unit. de la activ.
S/. 400/20 recepciones = S/. 20 recepcin
Zapato
(1 corrida) (5MP) = 5
Bota
(1 corrida) (10MP) = 10
Sandalia
(1 corrida) (5MP) = 5
CORRIDA
PRODUCTO
N DE
RECEPCIONES
GASTO
ASIGNADO
UNID. POR
CORRIDA
COSTO POR
PAR
ZAPATO
S/. 100.00
25 PARES
S/. 4.00
BOTA
10
S/. 200.00
50 PARES
S/. 4.00
SANDALIA
S/. 100.00
10 PARES
S/. 10.00
TOTAL 20
INGENIERA DE PRODUCCIN
ACTIVIDAD
COST/DRIVER
2. DISEO DE INGENIERA
N DE ORDENES DE INGENIERA
COSTO UNITARIO DE LA
ACTIVIDAD:
S/. 300/4 ORDENES S/. 75 ORDEN
COSTO TOTAL
S/. 400.00
Pgina 36

CORRIDA
PRODUCTO
N DE
RECEPCIONES
GASTO
ASIGNADO
UNID. POR
CORRIDA
COSTO POR
PAR
ZAPATO
S/. 150.00
25 PARES
S/. 3.00
BOTA
S/. 150.00
50 PARES
S/. 3.00
SANDALIA
S/. 0.00
10 PARES
S/. 0.00
TOTAL 4
ACTIVIDAD
COST/DRIVER
COSTO TOTAL
3. PREPARACIN DE LA MAQUINARIA
TIEMPO DE PREPARACIN
S/. 150.00
COSTO UNITARIO DE LA ACTIVIDAD:
S/. 150/15 HORAS = S/. 10 HORA
CORRIDA
PRODUCTO
N DE
RECEPCIONES
GASTO
ASIGNADO
UNID. POR
CORRIDA
COSTO POR
PAR
ZAPATO
5 HORAS
S/. 50.00
25 PARES
S/. 2.00
BOTA
5 HORAS
S/. 50.00
50 PARES
S/. 1.00
SANDALIA
5 HORAS
S/. 50.00
10 PARES
S/. 5.00
TOTAL 15
ACTIVIDAD
COST/DRIVER
4. USO DE LA MAQUINARIA
HORAS MAQUINA
S/. 900/60 HORAS

HORAS MQUINA
COSTO TOTAL
S/. 900.00
S/.
15
CORRIDA
PRODUCTO
N DE
RECEPCIONES
GASTO
ASIGNADO
UNID. POR
CORRIDA
COSTO POR
PAR
ZAPATO
20 HORAS
S/. 300.00
25 PARES
S/. 12.00
BOTA
30 HORAS
S/. 450.00
50 PARES
S/. 9.00
SANDALIA
10 HORAS
S/. 150.00
10 PARES
S/. 15.00
TOTAL 60
Pgina 37

ACTIVIDAD
COST/DRIVER
COSTO TOTAL
5. EMBARQUE DE MERCANCA
N DE ENVIOS
S/. 250.00
S/. 250/25 ENVIOS = S/. 10 ENVIO
CORRIDA
PRODUCTO
N DE
RECEPCIONES
GASTO
ASIGNADO
UNID. POR
CORRIDA
COSTO POR
PAR
ZAPATO
S/. 50.00
25 PARES
S/. 2.00
BOTA
15
S/. 150.00
50 PARES
S/. 3.00
SANDALIA
S/. 50.00
10 PARES
S/. 5.00
TOTAL 25
INTEGRACIN DEL COSTO DEL PRODUCTO CON BASE EN ACTIVIDADES

ACTIVIDAD
ZAPATO
BOTA
SANDALIA
RECEPCIN DE MATERIA PRIMA
S/. 4.00
S/. 4.00
S/. 10.00
DISEOS DE INGENIERA
S/. 6.00
S/. 3.00
S/. 0.00
PREPARACIN DE MAQUINARIA
S/. 2.00
S/. 1.00
S/. 5.00
USO DE LA MAQUINARIA
S/. 12.00
S/. 9.00
S/. 15.00
EMBARQUE
S/. 2.00
S/. 3.00
S/. 5.00
TOTAL
S/. 26.00
S/. 20.00
S/. 35.00
A continuacin se indicar en una tabla la forma en que cada actividad es identificada

directamente a los productos por medio de un cost/driver.
ANLISIS COMPARATIVO DEL GASTO INDIRECTO:

PRODUCTO
BASE TRADICIONAL
COSTEO POR ACTIVIDADES
% DE VARIACIN
ZAPATO
S/. 20.00
S/. 26.00
30%
BOTA
S/. 30.00
S/. 20.00
(33%)
SANDALIA
S/. 10.00
S/. 35.00
250%
Ejemplo: en el caso de las sandalias se piensa que es un producto que no requiere mucho
esfuerzo en su transformacin, o sea, un costo S/. 10.00 y vemos que, al costear por actividades,
nos indica que las actividades necesarias para que llegue a un cliente es por un monto de S/.
35.00.
Pgina 38
BIBLIOGRAFIA
Costos ABC, ABM y ABB edicin 2002, CPC Mario Apaza Meza, Entrelneas S.R.L.
Pgina 39
INDICE
INTRODUCCION................................................................................................................................ 2
DEFINICION ....................................................................................................................................... 3
DEFINICION DE LA METODOLOGIA ABC ....................................................................................... 3
POR QUE LAS ACTIVIDADES? ...................................................................................................... 4
Las actividades son acciones ........................................................................................................ 4
Las actividades mejoran la precisin del costo de los productos .................................................. 4
Las actividades son generadoras de costos .................................................................................. 4
Las actividades facilitan la evaluacin de alternativas .................................................................. 4
Las actividades orientan la estrategia corporativa ......................................................................... 5
Las actividades complementan la mejora continua ....................................................................... 5
Las actividades son compatibles con la gestin de la calidad total ............................................... 6
La contabilidad por actividades es eficaz en funcin de los costos .............................................. 6
Las actividades con comprendidas fcilmente por los usuarios .................................................... 6
Las actividades vinculan la planificacin y el control ..................................................................... 6
Las actividades integran las medidas financieras y no financieras de rendimiento ...................... 7
Las actividades subrayan las interdependencias .......................................................................... 7
Las actividades facilitan la gestin del ciclo de vida ...................................................................... 7
Las actividades mejoran el apoyo a la toma de decisiones........................................................... 7
FINALIDAD DEL MODELO ABC........................................................................................................ 8
BENEFICIOS ...................................................................................................................................... 8
LIMITACIONES .................................................................................................................................. 8
EVALUACION DE ABC ...................................................................................................................... 8
Fuerzas del ABC ............................................................................................................................ 9
Debilidades de ABC ....................................................................................................................... 9
VENTAJAS DE ABC SOBRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES ................................................. 10
Comparacin de ABC y de los sistemas tradicionales de costeo ............................................... 11
LIMITACIONES DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE COSTOS ................................................... 11
Tasas en toda la planta y por departamento ............................................................................... 12
Inadecuacin de las tasas en toda la planta y departamentales ................................................. 13
Costos indirectos relacionados no unitarios ............................................................................ 13
Diversidad de productos .............................................................................................................. 13
Diversidad del volumen ................................................................................................................ 13
Proceso de asignacin de dos etapas ......................................................................................... 13
ABC en la adquisicin y el manejo de los materiales .................................................................. 13
Problemas con la exactitud del costeo .................................................................................... 13
Costeo de productos por actividades: descripcin general ......................................................... 14
Procedimiento de la primera etapa .......................................................................................... 14
Procedimiento de la segunda etapa ........................................................................................ 15
FASES PARA IMPLEMENTAR EL ABC .......................................................................................... 15
Actividades .............................................................................................................................. 15
Procesos .................................................................................................................................. 16
IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES ............................................................................................. 16
MEDIDAS DE ACTIVIDAD ............................................................................................................... 16
Caractersticas de la medida de actividad ................................................................................... 17
Medida de actividad o inductores de costos ................................................................................ 17
ANALISIS DE ACTIVIDADES .......................................................................................................... 17
Una visin general del anlisis de actividades ............................................................................ 18
Agregacin y descomposicin ..................................................................................................... 18
Qu es lo que se analiza? ......................................................................................................... 18
Metodologa del anlisis de actividades ...................................................................................... 19
DETERMINACION DE ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA ......................... 20
Marketing y ventas ....................................................................................................................... 21
Produccin y control de calidad ................................................................................................... 21
Las operaciones de produccin ............................................................................................... 21
Investigacin y desarrollo de ingeniera ...................................................................................... 22
Finanzas y administracin ........................................................................................................... 23
Costeo basado en actividades, en manufactura.......................................................................... 23
ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS A LAS
ACTIVIDADES.................................................................................................................................. 24
Pgina 40

ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS: FIJOS Y
VARIABLES...................................................................................................................................... 24
CONDUCTORES DE COSTOS DE LA ACTIVIDAD ....................................................................... 24
Seleccin de los conductores de costos de la actividad.............................................................. 24
De transaccin ......................................................................................................................... 25
De duracin ............................................................................................................................. 25
De intensidad o de imputacin directa .................................................................................... 25
DIFERENCIA ENTRE COSTOS DRIVERS, DRIVERS DE RECURSOS Y DRIVERS DE
ACTIVIDAD ...................................................................................................................................... 25
DISEO DEL SISTEMA PTIMO.................................................................................................... 25
PASOS EN LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE COSTOS ABC .................................... 25
Anlisis de los procesos a valor................................................................................................... 25
Diseo del mapa de actividades o diagrama de flujo .............................................................. 26
Analizar si cada actividad identificada en el diagrama de flujo agrega valor o no .................. 26
Identificacin de los centros de actividad .................................................................................... 26
Actividades a nivel de unidades .............................................................................................. 26
Actividades a nivel de lote ....................................................................................................... 26
Actividades a nivel de lnea de producto ................................................................................. 26
Actividades a nivel de planta o capacidad............................................................................... 26
Asociacin de los recursos con los centros de actividad............................................................. 27
Asignacin de los costos de actividades a los objetos de costo (seleccin de los drivers o
inductores de costo) ..................................................................................................................... 27
ETAPAS DEL SISTEMA DE COSTEO ABC .................................................................................... 27
Instrumentacin del ABC ............................................................................................................. 27
Asignacin de los costos ............................................................................................................. 27
Etapas para la asignacin ....................................................................................................... 28
Factores de asignacin............................................................................................................ 28
PRINCIPALES ELEMENTOS DEL MODELO ABC ......................................................................... 28
Esquema conceptual del modelo ABC ........................................................................................ 28
Esquema prctico del modelo ABC ............................................................................................. 28
Listado de los recursos (Fabricante) ....................................................................................... 28
Listado de los recursos (distribuidor) ....................................................................................... 29
Factores de imputacin de los recursos .................................................................................. 29
Calculo del costo de las actividades/sub-actividades (crticas) .............................................. 29
Calculo del costo de actividades/sub-actividades (sobre utilizacin de recursos) .................. 29
Calculo del costo total de las actividades/sub-actividades...................................................... 29
Identificacin de generadores de costo ................................................................................... 29
Calculo del costo de los productos (fabricante) ...................................................................... 29
Calculo del costo de los productos (distribuidor) ..................................................................... 29
Calculo del costo de los productos .......................................................................................... 29
Imputacin de costos segn la contabilidad tradicional .......................................................... 29
Anlisis de rentabilidad comparado: ABC vs. Contabilidad tradicional ................................... 29
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES .................................................................................................. 29
Entrevista ..................................................................................................................................... 30
Grupo de trabajo .......................................................................................................................... 30
Observaciones especficas .......................................................................................................... 30
TECNOLOGIA PARA EL ABC ......................................................................................................... 30
El desafo del ABC ....................................................................................................................... 31
Una ventaja competitiva ............................................................................................................... 31
APLICACIN DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES EN UNA ADMINISTRACIN DE
SISTEMA DE ACUMULACION POR RDENES DE TRABAJO .................................................... 32
Ilustracin del costeo basado en actividades en un ambiente de sistema de acumulacin por
rdenes de trabajo ....................................................................................................................... 32
CASO PRCTICO ............................................................................................................................ 33
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 39
INDICE ............................................................................................................................................. 40
Pgina 41

Costos Basados en Actividades

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COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

El presente trabajo est dedicado a todas

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

DEFINICION DE LA METODOLOGIA ABC

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

POR QUE LAS ACTIVIDADES?

Las actividades son acciones

Las actividades mejoran la precisin del costo de los productos

Las actividades son generadoras de costos

Las actividades facilitan la evaluacin de alternativas

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Las actividades orientan la estrategia corporativa

Las actividades complementan la mejora continua

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Las actividades son compatibles con la gestin de la calidad total

La contabilidad por actividades es eficaz en funcin de los costos

Las actividades con comprendidas fcilmente por los usuarios

Las actividades vinculan la planificacin y el control

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Las actividades integran las medidas financieras y no financieras de

Las actividades subrayan las interdependencias

Las actividades facilitan la gestin del ciclo de vida

Las actividades mejoran el apoyo a la toma de decisiones

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

FINALIDAD DEL MODELO ABC

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Fuerzas del ABC

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

VENTAJAS DE ABC SOBRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Comparacin de ABC y de los sistemas tradicionales de costeo

LIMITACIONES DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE COSTOS

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Tasas en toda la planta y por departamento

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Inadecuacin de las tasas en toda la planta y departamentales

Costos indirectos relacionados no unitarios

Diversidad del volumen

Proceso de asignacin de dos etapas

ABC en la adquisicin y el manejo de los materiales

Problemas con la exactitud del costeo

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Costeo de productos por actividades: descripcin general

Procedimiento de la primera etapa

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Procedimiento de la segunda etapa

FASES PARA IMPLEMENTAR EL ABC

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Cantidad de nmero de piezas

Planificacin y control de materiales

Cantidad de nmero de piezas

Cantidad de pedidos de compra

Recepcin y almacn de piezas

Cantidad de pedidos de compra

Inspeccin de material entrante

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Caractersticas de la medida de actividad

Medida de actividad o inductores de costos

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Una visin general del anlisis de actividades

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Metodologa del anlisis de actividades

COSTOS ABC ACTIVITY BASED COSTING COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES