Resumen de Libro Como Hacer Reingenieria

Resumen del Libro:
Cmo hacer Reingeniera.

Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein.
ndice
Captulo 1. Marco de Referencia.
El concepto de Reingeniera nace de la Guerra de Estados Unidos de Norte
Amrica y Espaa en el ao de 1898, cuando despus de un anlisis de
disparos se detecto de 9,500 disparos slo 121 hicieron impacto, por lo que en
la poca era muy bueno.
Pero para 1899 en practicas de tiro durante un tiempo aproximado de 25
minutos contra una embarcacin esttica, dieron al blanco 2 impactos dentro
de las velas del buque de que era vctima de las prcticas.
Tiempo despus del ao de 1902 en prcticas semejantes se haca blanco
dentro de un cuadrado de 50 pulgadas cuadradas la mitad de las veces que se
haca un disparo.
Todos estos disparos se hacan desde 1 milla de distancia (1.6 kilmetros) lo
que demostraba que los cambios hechos en tan solo 3 aos haban llevado de
1.3 % a 50% de efectividad, y todo esto s provocado por un oficial de la
artillera naval de nombre William Sowden Sims, quien en virtud del uso del
proceso de Reingeniera, modific la forma radical.
En la poca de principios de siglo, Sims, fue ignorado muchsimas veces por
razones polticas, sociales, orgullo y de tradiciones, argumentndole que no
era factible. Hasta que llego a las manos de el que fuera presidente de Estados
Unidos de Norte Amrica, Teodoro Roosevelet, quien al leer dicha informacin
tomo la informacin proporcionada por Sims y la puso en practica, de tal suerte
que tiempo despus se convirti en Almirante.
Sims, cambio la forma en que operaban directamente la tcnica y maquinaria
que rodeaba el envo de proyectiles a travs de la Reingeniera, sin utilizar
tecnologa adicional y sin la necesidad de aumentar el personal y mucho
menos, la necesidad de incrementar los costos.
Escribiendo libros como:
Reingeniera e innovacin decisiva no son cosa nueva.
Los avances decisivos ocurren por una visin.
La terquedad organizacional es siempre el obstculo nmero uno.
Es indispensable el patrocinio de la alta administracin.
El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un contrario
El benchmarking tiene sus limitaciones.
La ambicin puede ser un motivadora tan poderoso como el dolor o el temor.
La perseverancia es la mayor virtud.
Una mejora d e 3 000 por ciento es posible.

Aprender sobre reingeniera.
Histricamente est demostrado que Quien no aprende de sus errores, est
condenado a repetir la historia nuevamente, por lo que la reingeniera no es la
receta perfecta para solucionar todos nuestros problemas, pero s es una
herramienta poderosa de mejoramiento continuo.
Definicin de Reingeniera.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos
de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organizacin.
Definicin de Proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten
insumos en productos (cambiando el estado de las entidades de negocios
pertinentes).
Definicin de Flujo de Proceso.
Es la ruta que debe seguir un proceso para poder efectuarse.
Importancia de los Procesos.
Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya que dependiendo del
nmero de puntos de control, revisiones, autorizaciones y otros procedimientos
que intervienen dentro de un procesos se puede obtener un nivel ptimo de
trabajo hasta un nivel psimo.
Es en esta parte donde entre en juego la Reingeniera de procesos, la cual

se encarga de detectar los puntos ms vulnerables dentro de la organizacin,
para fortalecerlos; pero primero es necesario descomponer los procesos entre
los Estratgicos como los No estratgicos. Los procesos Estratgicos pueden
proporcionarnos el ser capaces de alcanzar los objetivos primarios, o ser de
alto impacto, todo dependiendo de la naturaleza de proceso mismo.
Los procesos son estratgicos ya que partes importantes e indispensables nos
dan los medios para alcanzar los objetivos, metas, el posicionamiento y
estrategia declarada de una compaa.
Cuando examinamos los procesos estratgicos de reingeniera de procesos
apreciamos el gran valor de los sistemas, polticas y estructuras existentes
dentro de la organizacin, ya que sin estas es casi imposible trabajar en forma
adecuad, ms sea dicho en este momento, no de la forma ms ptima.
Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los sistemas de
procesamiento y administracin de informacin, por una parta, hasta sistemas sociales y
culturales por otra.
Las polticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las reglas
escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a
cmo se ha de realizar el trabajo.
Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos
de trabajo, los departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades y otras
formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.
Un punto muy importante que se debe tomar en consideracin antes de
plantear un proyecto de reingeniera es que los procesos no pueden ser
modificados si antes no se ha previsto que se modifiquen tambin los
elementos que lo sustentan. Por lo que es vital localizar, identificar y calificar en
forma clara y precisa a todos y cada uno de los elementos que intervienen
dentro del procesos general de la empresa hasta los ms mnimos detalles de
operacin dentro de una unidad departamental.
Utilizando la reingeniera de procesos se desea llegar a alcanzar las metas de
superacin de las etapas actuales para un rendimiento a su mxima expresin,
al identificar todas las partes que integran en engranaje de la empresa en
cuestin.
Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser rpido, claro est perfectamente
bien establecido, por que los ejecutivos actuales presentan normalmente necesidades de
cambios inmediatos, que requieren una velocidad de reaccin muy alta, para lo cual el
rediseo rpido es factor vital.
Los programas que se contemplan dentro de la reingeniera debern ser inmediatos y en

forma radical.
El rediseo del proceso estar basado en realzar las actividades dndoles un valor
agregado y eliminando los excesos o sobrantes.
Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es necesario identificar:
Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de nuestro esfuerzo
de reingeniera.
Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a cavo para producir
los bienes o servicios de nuestro negocio.
Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los

procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para
nuestros clientes.
Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, polticas y estructuras

organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratgicos de valor
agregado.
Una definicin de rediseo rpido y radical.

Tendencias de Reingeniera.
Segn encuesta de 1992, 1993 y 1994 se identific que las existen varias
tendencias con respecto a la reingeniera.
La reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus
metas estratgicas.
La competencia, la rentabilidad y la participacin son las cuestiones que con mayor

frecuencia mencionan altos ejecutivos para apelar a la reingeniera de procesos.
La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un

ao o menos.
Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniera si se puede afectar

por lo menos el 10 % de sus ingresos o gastos; casi el 90% de los ejecutivos apelarn a
la reingeniera si va a afectar al 25% de ingresos o gastos.
Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniera son nter departamentales y

transfuncionales; el consenso es que entender los mercados y a los clientes es el proceso
ms crtico de redisear para la mayora de los ejecutivos.
Las metas de la empresa, talas como aumento de rentabilidad, aumento de satisfaccin

de los clientes, disminucin de los costos y aumento de ingresos, son ms importantes
para los ejecutivos en la reingeniera que las metas de procesos tales como aumentar la
precisin y la rapidez.
El impacto organizacional de la reingeniera y el tiempo que se tarda en redisear son

ms importantes cuando los ejecutivos estn pensando en patrocinar un proyecto de
reingeniera.
La reingeniera y los programas de mejora incremental
Reingeniera significa radical. Por lo tanto lo que se espera de una reingeniera
es un cambio radical. La forma continua incremental est ms de acuerdo con
la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La reingeniera incremental marca de manera extrema que el objeto es mejorar
lo que una organizacin ya est haciendo, como lo pueden ser: Calidad,
Automatizacin, Reorganizacin, Reduccin o Rectificacin del tamao.
En ocasiones esta fuera de las manos de quienes hacen los planes de
reingeniera incremental ver su conclusin ya que muchos factores estn fuera
de su control absoluto.
La reingeniera de procesos se diferencia de los programas de mejora
incremental continua en varias formas importantes:
No slo automatizacin, aun cuando con frecuencia utiliza tecnologa en formas

creativas e innovadoras.
No slo reorganizacin, aun cuando casi siempre requiere cambios organizacionales.
No slo reduccin del tamao, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.
No slo calidad, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.
No slo calidad, aun cuando casi siempre se enfoca en la satisfaccin del cliente y en
los procesos que lo apoyan.
La mala fama de la metodologa.
Ante todo, vemos que la gente gusta de trabajar a su libre albedro, por lo que
es comn ver mucha resistencia al uso de mtodos de trabajo, que impliquen
un orden especfico por:
Ante todo, vemos restricciones indeseables inherentes a la serie de reglas que nos dictan
lo que hay que hacer, cmo tenemos que hacerlo, y cundo.
Luego, damos por sentado que las metodologas son inflexibles y que tienen un foco
muy estrecho; nos inclinamos a cree que nos hacen buscar soluciones o resultados
finales con lupa.
Finalmente, y esto es lo ms importante, las metodologas se consideran bsicamente

faltas de imaginacin. Puesto que imponen un proceso paso a paso, no ofrecen
oportunidad de pensar realmente, y no es sa la clave para encontrar una avance
decisivo?.
Esto se debe a que la mayora de las personas prefieren trabajar conforme se
les van ocurriendo las ideas o con la filosofa de la pgina en blanco, ya que el
orden, disciplina y metodologa de trabajo no es su fuerte.
Este forma de trabajo resulta estril a menos que se implementen puntos de
revisin, circuitos de retroalimentacin y registros explcitos de las actividades.
Esto no quiere decir que todas las metodologas sean milagrosas y capaces de
generar cambios por s mismas.
Por las razones antes mencionadas, existe una metodologa que se llama
Rpida Re, que no es estricta y en cierta forma parte de una estructura de
trabajo bajo un calendario de trabajo dinmico que ofrece a los analistas a
encontrar el cambio radical que ha de ser el factor decisivo en el cambio.
La parte mas fuerte de esta metodologa consiste en estimular el pensamiento
en lugar de suprimirlo. En la Rpida Re el equipo de reingeniera se ve
precisado en entender, pensar y cuestionar los asuntos tales como:
Estrategias corporativas de proceso.
Expectativas y percepciones de la clientela.
Aspectos de valor agregado de los procesos claves.
Potencial de cambio radical.
Deficiencia de los procesos actuales y el potencial de cambio radical.
Visin de lo que puede ser si se satisfacen las expectativas del cliente y se eliminan las
deficiencias.
Oportunidades de combinacin e integracin del procesos.
Aporte de los procesos de apoyo
Utilizacin de la tecnologa para hacer posible el cambio radical.
Reestructuracin organizacional y administrativa de procesos.
Posicionamiento y capacitacin de recursos humanos.
Subdivisiones y alternativas de implementacin.

Como seleccionar una Metodologa.
Qu es exactamente una Metodologa?
Una metodologa es una manera sistemtica o claramente definida de alcanzar
un fin. Es tambin es un sistema de orden en el pensamiento o la accin.
Por tanto las especificaciones para una reingeniera de procesos exitosa
pueden ser:
Empezar por desarrollar una clara explicacin de las metas y las estrategias
corporativas.
Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de estas estrategias y

metas.
Referirse a los procesos ms bien que a las funciones y ponerlos de acuerdo los
procesos y las metas corporativas.
Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los proceso de apoyo que
contribuyen a dicho valor.
Hacer uso apropiado de tcnicas para asegurar la calidad de las informacin de los
resultados de la reingeniera de procesos.
Proporcionar lo necesario para el anlisis de las operaciones corrientes e identificar los

procesos que no son de valor agregado.
Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical

ms bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar
y evaluar esas visiones.
Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnologa sean las bases
para poner por obra los cambios.
Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman decisiones
informacin y argumentos convincentes.
Desarrollar un plan de implementacin factible para especificar las tareas, los recursos y
la programacin de los hechos despus de la aprobacin.
Qu se puede esperar de usar la metodologa correcta para la
reingeniera de procesos?
Cualquier metodologa debiera ser suficiente gua para dar rumbo a la
reingeniera de procesos.
La reingeniera comienza con la premisa de que el trabajo ha cambiado radicalmente

desde los tiempos de la revolucin industria.
La jerarqua piramidal de administracin que se necesitaba para supervisar y controlar a

trabajadores que no saban otra cosa que su propia tarea sencilla resulta hoy ineficaz.
En cualquier proceso de reingeniera, buscamos cambio radical.

Lo que no har una metodologa de reingeniera de procesos.
Ninguna metodologa de este tipo debe ser un sustituto del pensamiento y
tampoco es un mtodo de anlisis substituto.
Debidamente estructurada una metodologa se disea para guiar la
reingeniera de procesos, por que la reingeniera de procesos tiene el objetivo
de obtener resultados ptimos en corto tiempo.
Criterios de Seleccin.
Una metodologa es una gua especfica que nos da un rumbo, por lo tanto es
muy importante seguirla lo ms cerca posible para obtener resultados
excelentes, por lo que es necesario evaluar que abarque los siguientes puntos:
Que sea apropiada para el trabajo de que se trata.
Que sea lo suficientemente flexible como para prestarse a una serie de aplicaciones.
Que sea conocida en el mercado con buena reputacin.
Que se pueda aprender rpidamente con un corto entrenamiento.
Que fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte de la reingeniera
de procesos.
Que identifique problemas especficos y oportunidades definiendo un punto de partida.
Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando as al rediseo de la

estructura administrativa y de los controles esenciales.
Que brinde oportunidad y gua para el anlisis, estimulando al equipo de reingeniera

para que cuestione todos los aspectos de los procesos y sus actividades, tales como son
hoy y como sern despus de redisearlos.
Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un proceso

rediseado con un plan de calificacin y clasificacin.
Que determine medidas validas de rendimiento para evaluacin de caractersticas de

proceso.
Que produzca resultados prcticos identificando planes de accin, responsabilidades,

prioridades, etc.
Que produzca resultados factibles.
Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitacin, gua y revisin por
terceras personas.
Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de

reingeniera.
La metodologa Rpida Re.
La Rpida Re, se compone de varias tcnicas administrativas las cuales
trabajan en conjunto y se componen de:
Las tcnicas administrativas actuales (modelacin de proceso, medida del desempeo,

anlisis del flujo de trabajo, etc.)
No hay necesidad de inventar una tcnica nueva, pues ya existen.
La metodologa Rpida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes

tcnicas para desarrollar y analizar informacin.
La metodologa resultante tiene un valor que supera al de todas las tcnicas arraigadas.
Prospectos de Rpida Re.
Rpida Re es una metodologa de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos.
Etapa 1 Preparacin.
ES bsicamente el levantamiento previo de informacin sobre las metas y los
objetivos que se buscan alcanzar.
La bsqueda de metas.
La facilitacin.
La formacin del equipo.
La motivacin.
La gestin del cambio.
La autoevaluacin.
La evaluacin ambiental.
La administracin del proyecto.

Tarea
Tcnica administrativa
1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo
1.3 Capacitar al equipo
1.4 Planificar el cambio
Facilitacin
Bsqueda de metas
Formacin del equipo
Motivacin
Gestin de cambio
Administracin del proyecto
Etapa 2 Identificacin.
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos
estratgicos y crticos, tanto de valor agregado como los medulares.
La modelacin de clientes.
La medida del rendimiento y el anlisis de tiempo de ciclo.
La modelacin de procesos.
Los programas de integracin de proveedores y socios.
El anlisis del flujo de trabajo.
La correlacin organizacional.
La contabilidad de costos de actividades.
El anlisis del valor del proceso.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.

Tarea
Modelacin de Clientes
Medida del rendimiento
2.2 Definir y medir rendimiento
Anlisis de tiempo de ciclo
2.3 Definir entidades
Modelacin de procesos
2.4 Modelar procesos
Anlisis de valor de procesos
Programas de integracin de proveedores y

socios.
Anlisis de flujo del trabajo
2.7 Correlacionar organizacin
Correlacin organizacional
2.8 Correlacionar recursos
Contabilidad de costos de actividades
2.1 Modelar clientes
2.5 Identificar actividades
2.6 Extender modelo de procesos
2.9 Fijar prioridades de procesos
Anlisis de valor de procesos
Etapa 3 Visin.
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los
estructura como visiones de cambio radical.
El anlisis de flujo de trabajo.
El anlisis del valor del procesos.
El benchmarking.
La visualizacin.
La gestin del cambio.
Tarea
3.1 Entender estructura del proceso
Anlisis de flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del procesos
Anlisis de flujo de trabajo
Anlisis de valor del proceso
Benchmarking
3.3 Identificar actividades de valor

agregado
3.4 Referenciar rendimiento
3.5 Determinar impulsores del rendimiento

Anlisis del flujo del trabajo
Visualizacin
Programas de integracin de proveedores y

socios
3.8 Visualizar el ideal (interno)
Visualizacin
3.9 Integrar visiones
Visualizacin
3.6 Calcular oportunidad
3.7 Visualizar el ideal (externo)
3.10 Definir subdivisiones
Visualizacin
Etapa 4 Solucin.
Esta se divide en 2 etapas bsicamente, las cuales se efectan en forma
simultanea:
Diseo tcnico
o
Anlisis de flujo de trabajo.
La ingeniera informtica.
La medida del rendimiento.
La automatizacin estratgica.

Tarea
4 a.1 Modelar relaciones de entidades
Ingeniera informtica
4 a.2 Reexaminar conexiones de los

procesos
Anlisis de flujo del trabajo
4 a.3 Instrumentar e informar
4 a.4 Consolidar interfaces e informacin
4 a.5 Redefinir alternativas
4 a.6 Reubicar y reprogramar controles
4 a.7 Modularizar
4 a.8 Especificar implantacin
4 a.9 Aplicar tecnologa
4 a.10 Planificar implementacin
Automatizacin estratgica
Automatizacin estratgica
Diseo social.
Facultar a los empleados.
Las matrices de destrezas.
La formacin de equipos.
Los equipos de trabajo autodirigidos.
La reestructuracin organizacional y la diagramacin organizacional.
La especificacin de los cargos.
El sistema de compensacin por homologacin.
Las recompensas y los incentivos a empleados.

Etapa 5 Transformacin.
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena
produccin de los nuevos procesos.
La modelacin de procesos.
La ingeniera informtica.
Las matrices de destrezas.
La formacin de equipos
La mejora continua.
La medida del rendimiento.
LA gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.

Tarea
5.1 Completar diseo del sistema
5.2 Ejecutar diseo tcnico
5.3 Desarrolla planes de prueba y de

introduccin
5.4 Evaluar al personal
Matrices de destrezas
5.5 Construir sistema
Formacin de equipos
Capacitacin justo a tiempo
5.6 Capacitar al personal

5.7 Hacer prueba piloto del nuevo
procesos
5.8 Refinamiento y transicin
5.9 Mejora continua
Mejora continua
Capitulo 2. Metodologa
Las cinco etapas de Rpida Re.
Rpida Re consta de cinco etapas: Preparacin, Identificacin, Visin, Solucin
y Transformacin. El final de cada etapa representa un hito importante del
proyecto de reingeniera. Las etapas se dividen en 54 tareas.
La rpida Re es configurable a casi cualquier proyecto de reingeniera, por lo
que es fcil adaptarla a cada proyecto.
Una gran ventaja de esta metodologa, es que est permite que muchas tareas
puedan desarrollarse en forma simultanea y algunas otras permiten el
adelantarse a otras, por lo que el desempeo general es muy superior a
medida en que los especialistas y analistas se adentran y experimentan sus

capacidades.
Capitulo 3 Las 5 etapas.
Aqu se propone movilizar, organizar y estimular a las personas que realizaran
la reingeniera, ya que produce una mandato de cambio; una estructura
organizacional y constitucin para el equipo de reingeniera; y un plan de
accin.
Los puntos que resuelve esta etapa son:
Cules son los objetivos y expectativas de los altos ejecutivos?
Cul es su nivel de compromiso en este proyecto?
Cules deben ser las metas de este proyecto?
Cun atrevidas podemos hacerlas sin sacrificar el realismo?
Quines deben estar en el equipo?
Qu combinacin de destrezas y capacidades deben estar representadas en el equipo?
Qu habilidades de reingeniera tendrn que aprender los miembros del equipo?
Qu necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo y confianza?

La etapa 1, Preparacin.
Reconocer la necesidad: La necesidad de reingeniera se reconoce por lo
general como resultado de un cambio en el mercado, o en tecnologa, o
ambiental.
Desarrollar consenso ejecutivo: Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un
proyecto de reingeniera, el paso siguiente es forjar un consenso en su favor.
Capacitar al equipo de reingeniera: Esta tarea capacita al equipo para
acometer su misin. Incluye definir las expectativas de la administracin;
desarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender el mtodo; escoger las
herramientas manuales o automatizadas que se van a usar en el proyecto;
adoptar una terminologa comn y finalmente, asumir la responsabilidad del
proyecto.
Planificar el cambio: Es desarrollar el plan global para el resto del proyecto.
Este plan debe ser bastante detallado para la etapa siguiente.
La etapa 2, Identificacin.
Esta tiene como propsito desarrollar y comprender un modelo de negocio con
procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes,
procesos, rendimiento y xito, para identificar plenamente los ngulos de la
empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado que
pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta esta
etapa se incluyen:
Cules son nuestros principales procesos?
En dnde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes
proveedores?
Cules son nuestros procesos estratgico de valor agregado?
Cules procesos debemos redisear en el trmino de 90 das, de un ao,

posteriormente?
En forma popular las organizaciones estn estructuradas en torno a sus reas
funcionales o productivas, por lo que es comn encontrar la mayor
concentracin de recursos, procedimientos, sistemas de la misma forma por lo
que es difcil que los empleados identifiquen y entiendan:
Qu procesos existen.
Como se relacionan entre s.
Como corresponden los procesos a funciones y organizaciones.
Qu quiere decir rendimiento del proceso.
Cunto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cunto las perjudica.
Qu personas toman parte en cada procesos.
Qu recursos se necesitan para cada proceso.
Dnde y cundo empieza y termina cada proceso.
Qu procesos son puramente internos y en cules intervienen socios del negocio tales
como clientes y proveedores.
Qu procesos agregan valor a los productos o servicios de una compaa, y cules son
de apoyo o administrativos.
Cules procesos son importantes para la estrategia de una compaa.
Tarea 2.1: Modelar Clientes.

En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y
deseos y se identifican las diversas iteraciones entre la organizacin y sus
clientes.
Es conveniente iniciar la reingeniera de procesos con el cliente, ya que el
objetivo virtual que persigue la empresa est totalmente ligado a la satisfaccin
de este.
Posteriormente es necesario calificar al cliente con la lista de sus necesidades,
requerimientos, observaciones, etc.
En segundo plano esta la identificacin de los clientes, tanto por el volumen de
compras como de frecuencias.
Tarea 2.2: Definir y Medir el Rendimiento.
El rendimiento es una parte hasta cierto punto abstracta en algunos mbitos,
ms sin embargo con un poco de pericia es posible cuantificar y medir el
rendimiento de casi cualquier proceso administrativo, por lo que es muy
necesario plasmar dichos rendimientos en porcentajes, tablas comparativas y
en los casos que se pueda, una estadstica de antes, durante y despus de la
reingeniera de procesos.
El objetivo principal que sostiene esta tarea es el poder medir en una tabla
comn el rendimiento de los procesos.
Tarea 2.3: Definir Entidades.
Para esta tarea, es muy importante identificar las entidades con que existe una
relacin directa de las organizaciones. Por que una entidad es una cosa
abstracta que se realiza en uno o ms casos especficos.
Las entidades tiene atributos que las diferencian unas de otras y existen
atributos que las relacionan entre s.
Otro tipo de atributo de las entidades son los estados en los que se encuentran
y los pasos subsecuentes entre estos as como su evolucin.
Existen en la metodologa Rpida Re, 3 estados bsicos generales.
El primer propsito es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del
negocio en una forma nueva, en trminos de procesos en lugar de funciones.
El segundo propsito es ofrecer un mtodo seguro de identificacin de los

procesos que existen en una empresa en base al anlisis detallado del cambio
de estado de las actividades existentes en los procesos.
El tercer propsito se identifica como a inicio de la identificacin de la
informacin, que es el motor bsico de obtencin de bases para generar una
anlisis para cada caso.
Tarea 2.5: Identificar Actividades.
Aqu es donde se ven a detalle las principales actividades que son necesarias
para efectuar la modificacin de las estructuras establecidas y poder proponer
las nuevas estructuras que al ser de cambios radicales, permiten mejorar los
procesos para darles un valor agregado.
Es muy importante tomar en cuenta que esta tarea permite al analista
identificar puntos de oportunidad para incrementar el valor del proceso que
estamos trabajando.
Tarea 2.6: Extender Modelo de Proceso.
Ahora que hemos cumplido todos los paso que se requieren dentro de la
metodologa Rpida Re, cambiaremos de foco, de estados de proceso a
transiciones de estado y a las actividades que se ejecutan al pasar de estado a
estado.
Las mejores oportunidades se dan cuando la eficiencia de los procesos
benefician al cliente, por lo que el descubrir estas oportunidades es vital para
incrementar los lmites del modelo de proceso para agregar enlaces con otros
procesos.
Entonces as como la administracin eficiente de un proceso, desde el punto
de vista del cliente, requiere medida del rendimiento (externo), as tambin
requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica medidas
adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora
tambin en el modelo del proceso.
Tarea 2.7: Correlacionar Organizacin.
Esta tarea define las organizaciones que toman parte en cada una de las
actividades principales y el tipo de participacin.
Tarea 2.8: Correlacionar Recursos.
En esta tarea se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada

actividad y proceso. Tambin se calculan los volmenes y la frecuencia de las
transacciones. Esta informacin se utiliza para computar los costos anuales
estimados por actividad y proceso, lo mismo que el costo unitario por
transaccin.
Una segunda parte de utilizacin de esta tarea es la de obtener una lnea base
para la utilizacin de los recursos y analizar cuanto de estos recursos se
desperdicia.
Tarea 2.9: Fijar Prioridades de Procesos.
Aqu es cuando se evala el peso de cada proceso por su impacto sobre las
metas y prioridades fijadas en la tarea 1.2, desarrollar un consenso ejecutivo, y
por los recursos consumidos. Se toman stos en cuenta, lo mismo que el
tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniera en un enfoque
multidimensional a fin de fijar las prioridades para el proceso de reingeniera.
La forma de medir se puede dar por:
Impacto: La contribucin actual y potencial de cada proceso las metas de la empresa.
Magnitud: Los recursos que consuma o utilice cada proceso.
Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la reingeniera
de cada proceso.
La etapa 3, Visin.
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin
los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas,
flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes.
Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son:
Cules son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el
proceso o procesos que hemos seleccionado?
En qu orden se llevan a cabo?
Cmo fluyen los recursos, la informacin y el trabajo por cada uno de los procesos
seleccionados?
Por qu hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad?
Qu supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las polticas y de los
procedimientos actuales?
Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de la clientela, que
parecen imposibles hoy pero si se pudieran realizar cambiaran fundamentalmente
nuestro negocio?
Considrense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el negocio, es

decir, clientes, proveedores, aliados estratgicos. Cmo podramos redefinir estas
fronteras para mejorar el rendimiento total?
Cules son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos
seleccionados?
Cmo manejan otras compaas los procesos y sus complejidades?
Qu medidas deberamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en

comparacin con las mejores compaas?
Qu podemos aprender de estas compaas?
Cmo se pueden usar los resultados de la visualizacin y el benchmarking para

redisear nuestros procesos?
Cules son las metas especficas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos?
Cules son nuestra visin y nuestra estrategia para el cambio?
Cmo podemos comunicar nuestra visin a todos los empleados?

Tarea 3.1: Entender la estructura del proceso.
Esta tarea incrementa nuestra compresin de los aspectos estticos del
proceso de modelado, identificando todas alas actividades y paseos del
proceso; identificando todas las organizaciones y funciones de oficios primarios
que toman parte en l.
En general el nivel de detalle debe ser suficiente para dar respuesta a las
siguientes preguntas:
Qu organizaciones y cargos toman parte en el procesos?
Qu parte del trabajo se hace en cada cargo?
Qu polticas se aplican a la ejecucin del proceso?
En que parte del trabajo se aplica cada poltica?
Qu tecnologa se usa en el proceso?
En que parte del trabajo se usa la tecnologa?

Tarea3.2: Entender el Flujo del Proceso.
Esta tarea amplia nuestra comprensin de los aspectos dinmicos del proceso
modelado identificando puntos primarios de decisin y subprocesos,
identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de insumos /
productos y estmulos contra actividades / pasos, y estableciendo los tiempos
correspondientes.
Tarea 3.3: Identificar Actividades de Valor Agregado.
Como etapa de identificacin trata de todos los procesos principales de una
compaa, era entonces necesario entender todas las necesidades y los
deseos del cliente, ya que en esta tarea el equipo de reingeniera identifica las
actividades y los pasos que agregan o se quitan. Una vez que stos son
conocidos y entendidos, mostrarn el camino para el rediseo del proceso
siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y
tratar de eliminar las que no agregan valor.
Tarea 3.4: Referenciar (Benchmarking) el rendimiento.
Aqu se comparan el rendimiento de los procesos de la empresa y la manera
como se llevan a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener
ideas para mejorar.
Tarea 3.5: Determinar los Impulsores del Rendimiento.
Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento del proceso
identificando:
Fuentes de problemas y errores.
Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.
Disfunciones e incongruencia.
Fragmentacin de actividades u oficios.
Lagunas de informacin.
Tarea 3.6: Calcular oportunidades.
En esta tarea se aprovecha toda la informacin desarrollada hasta ahora, para
evaluar la oportunidad de mejorar el proceso. Calculando el grado del cambio
que se requiere y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de

apoyo que tendr, y los riesgos de efectuarlo. Tambin se definen las
oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden emprenderse
inmediatamente.
Tarea 3.7: Visualizar el Ideal (Externo).
Esta tarea describe cmo operara el proceso una vez optimizadas todas las
medidas de rendimiento externo. En particular, describe el comportamiento de
las actividades que tienen interfaz con clientes y proveedores.
Tarea 3.8: Visualizar el Ideal (Interno).
Esta tarea cmo operara el proceso con todas las medidas optimizadas de
rendimiento interno.
Tarea 3.9: Integrar visiones.
Es posible que los ideales internos y externos estn en conflicto. Esta tarea
identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades
alternas para producir la visin integrada ms eficaz.
Tarea 3.10: Definir Subdivisiones.
En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar a visin del
proceso, y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso
actual y la visin completamente integrada. Las decisiones sobre qu
caractersticas incorporar en cada subdivisin se basaron en consideraciones
lgicas de precedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficio.
La etapa 4 A: Solucin: Diseo Tcnico.
El propsito de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar
la visin. La etapa contesta la pregunta Cmo? .
Las bases para presentar el diseo tcnico se da por medio:
La especializacin de los procesos productivos.
Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en organizaciones

funcionales.
Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la tecnologa a todos los niveles.
La etapa de diseo tcnico consta de las diez tareas siguientes:
Tarea 4 A.1 Modelar relaciones de entidades.
Aqu se desarrolla un modelo inicial de informacin del proceso, identificando el

detalle de las relaciones existentes entre las entidades. Identificando
simultneamente los nodos en donde hace contacto cada proceso, con sus
dependencias, personal que interviene, entidades externas, etc.
Tarea 4 A.2 Reexaminar conexiones de los procesos.
Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de
actividades entre procesos o la redistribucin de la responsabilidad de los
pasos pueden mejorar el rendimiento. Otro pinto es que tambin identifica los
casos en que una mejor coordinacin entre actividades mejorara el
rendimiento.
Tarea 4 A.3 Instrumentar e informar.
Identificacin de la informacin necesaria para medir y manejar el rendimiento
del proceso al definir los puntos donde la informacin se puede almacenar y
agrega subprocesos, segn se necesite, para captar, reunir y diseminar la
informacin necesaria.
Para instrumentar se instala herramientas para medir las variables el
rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso.
Para informar hay que establecer los mecanismos adecuados para transmitir el
conocimiento que se tiene en una forma clara y concisa para la toma de
decisiones.
Tarea 4 A.4 Consolidar interfaces e informacin.
Esta tarea define los cambios e proceso necesarios para reducir o simplificar
interfaces, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicidad de
corrientes e informacin, y con ellas las actividades de reconciliacin
necesarias para resolver a cul de los duplicados se debe dar crdito.
Tarea 4 A.5 Redefinir alternativas.
En esta tarea e evala la necesidad de casos especiales si los hay en el
proceso. Si es necesario, considera segregar los casos especiales en procesos
separados. En otros trminos busca reemplazar un solo proceso complejo por
uno o ms procesos simples.
Tarea 4 A.6 Reubicar y reprogramar controles.
Esta tarea busca reducir el nmero de actividades que agregan valor en el
proceso, simplificando la estructura de control ste. Se logra esto integrando
los controles en actividades que s agregan valor, reemplazando detectar

errores por evitar errores, y trasladando la deteccin del error lo ms cerca
posible al punto donde peste se presenta, adems de revisar las relaciones
lgicas entre actividades a fin de descubrir oportunidades para realizar en
paralelo actividades que en la actualidad se realicen en serie.
Tarea 4 A.7 Modularizar.
El propsito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseando que se
puedan implantar independientemente. Esta particin del proceso, s ella
existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio o en el tiempo.
El anlisis formal de esta tarea consiste en determinar las dependencias entre
las actividades por cambios relacionados entre actividades y entidades.
Tarea 4 A.8 Especificar implantacin.
Esta tarea utiliza los mdulos definidos en la tarea anterior para evaluar
alternativas estructurales (centralizadas o descentralizadas) y alternativas de
implementacin (primera subdivisin, segunda subdivisin, etc.) El anlisis de
estas alternativas nos conduce en seguida a la implantacin elegida de cada
mdulo en el espacio, tiempo y la organizacin.
Tarea 4 A.9 Aplicar tecnologa.
La tecnologa es uno de los Capacitadores clave de la reingeniera de procesos
(los otros son informacin y potencial humano). La nueva visin del proceso
desarrollada en la etapa 3 tendr ciertamente que ser informada por un
conocimiento de los actuales usos, capacidades y limitaciones de la tecnologa
al proceso.
Las principales aplicaciones de la tecnologa en la reingeniera de procesos
son para lo siguiente:
Analizar.
Captar y documentar.
Comunicar.
Control.
Interfaces humanas.
Identificar.
Informar.
Administrar.
Manufacturar.
Dar movilidad.
Compartir pericia.
Compartir informacin.
Tarea 4 A.10 Planificar implementacin.
Esta tarea desarrolla planes preliminares (que se refinarn en la etapa 5) para
implementar los aspectos tcnicos el proceso rediseando, incluso desarrollo,
adquisiciones, instalaciones, prueba, conversin e implantacin.
La etapa 4 B: Solucin: Diseo Social.
El propsito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso.
La etapa del diseo social produce descripciones de la organizacin y de
dotacin de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean
en el proceso rediseando. Finalmente, produce planes preliminares de
contratacin, educacin, capacitacin, reorganizacin y nueva ubicacin del
personal. Las preguntas claves que esta etapa contesta:
Qu recursos tcnicos y humanos necesitaremos para redisear?
De qu actividades sern responsables los miembros del equipo de reingeniera?
Qu prioridades y dependencias existen?
Qu oportunidades inmediatas existen?
Qu podemos realizar en 90 das?
En un ao?
En ms de un ao?
Qu recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseado?
Qu metas y medidas debemos establecer?
Cmo cambiarn las responsabilidades?
Qu programas de adiestramiento se van a necesitar?
Quines se opondrn probablemente a los cambios que se necesitan?
Cmo ser nuestra nueva organizacin?

Tngase en cuenta que el diseo social se hace al mismo tiempo que el
tcnico y por las mismas personas: el equipo de reingeniera.
La etapa de diseo social se lleva a cabo en doce tareas:
Tarea 4 B: 1 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.
Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta al
cliente, es preciso facultar el personal que tiene contacto con l. El contacto
con el cliente es el punto donde mejor pueden las organizaciones formar o
modificar la impresin que los clientes tienen sobre sus productos y servicios
pese a lo cual las personas que trabajan en ese punto suelen ser las peor
pagadas y las menos estimadas de la compaa: los empleados que reciben
los pedidos, los dependientes, cajeros, representantes de servicio al cliente,
meseros, oficinistas, recepcionistas, etc.
Tarea 4 B.2 Identificar grupos de caractersticas de cargos.
Todos los cargos, aun los ms sencillos tiene mltiples requisitos. Las
caractersticas importantes de un cargo se pueden agrupar en tres categoras,
destrezas, conocimientos y orientacin.
Tarea 4 B.3 Definir cargos y equipos.
En esta tarea examinaremos la agrupacin de requisitos de los cargos para
determinar cules de los actuales cargos se pueden conservar o subir de
categora, cules combinar y cuales eliminar.
Para generar una estructura radicalmente nueva y que cumpla con las
expectativas que perseguimos como proceso renovador.
Tarea 4 B.4 Definir necesidades de destrezas de personal.
Esta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, rea de
conocimientos y orientacin que se requiera para cada nuevo cargo y refleja
estos requisitos en una matriza. sta es una revisin de la matriz preparada en
la tarea anterior. La revisin es en parte mecnica y en parte valorativa.
Tarea 4 B.5 Especificar la estructura gerencial
En esta tarea se especifica como se van a llevar a cabo en el proceso
rediseado los tres componentes principales de la gerencia (direccin de
trabajo, liderazgo y desarrollo de personal), para determinar cales son los

mejores candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia.
Tarea 4 B.6 Redisear fronteras organizacionales.
Esta tarea considera la conveniencia de cambiar la estructura organizacional a
fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organizacin
y reducir el nmero de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa.
Tarea 4 B.7 Especificar cambios de cargos.
Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de destrezas, conocimientos
y orientacin, frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los
elementos de la matriz consisten en el nmero de grados de cambio que
requiere la transicin.
Esta tarea tambin asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas,
conocimientos y orientacin, ponderaciones que representan la dificultad
relativa de adquirir esa caracterstica. Los cambios ponderados se suman
luego para producir una medida de la dificultad de efectuar la transicin de los
cargos viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la transicin se usa para
planificar por adelantado la reorganizacin y un plan de estudios para capacitar
y educar al personal del proceso, lo que ocurrir en la etapa 5.
Tarea 4 B.8 Disear planes de carreras.
Esta tareas se parece a la anterior, salvo que ahora es de transicin de una
cargo nuevo a otro tambin
Tarea 4 B.9 Definir la organizacin de transicin.
Habitualmente, la necesidad de alcanzar la visin final por medio de una serie
de subdivisiones la impone el diseo tcnico, puesto que desarrollar un nuevo
sistema puede tardar largo tiempo. Pero a veces el diseo social impone el
avance por etapas.
Esta tarea describe los cargos, los mtodos gerenciales y las estructuras
organizacionales en puntos intermedios entre la situacin corriente y el diseo
del proceso final.
Tarea 4 B.10 Disear programa de gestin del cambio.
Esta es tarea ms importante de la Rpida Re, por que ms proyectos de
reingeniera fracasan por falta de una eficiente gestin del cambio que por
defectos en su diseo tcnico o social.
Esta tarea refina y amplia el plan de gestin del cambio preparado en la tarea
1.4. Desde ese pinto en adelanto, el propsito de las comunicaciones es
mantener las cosas bajo control.
La tarea de disear un programa de gestin del cambio empieza con la
identificacin de los interesados y sus problemas.
Tarea 4 B.11 Disear incentivos.
El propsito de esta tarea es concertar las metas individuales, organizaciones y
del proceso definiendo incentivos que motiven a la gente para hacer la
transicin al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de rendimiento, y
comprometerse a una mejora continua.
Tarea 4 B.12 Planificar implementacin.
En esta tarea se desarrollan planes preliminares para implementar los aspectos
sociales del proceso rediseado, inclusivo contratacin de empleado,
educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin.
La Etapa 5: Transformacin.
Esta etapa se considera la ms crucial de todas, ya que en este punto es
cuando nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la empresa por
medio de una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso
rediseado y mecanismos de cambio continuo durante la vida de l versin de
produccin.
Las preguntas que contesta esta etapa son:
Cundo debemos empezar a controlar el progreso?
Cmo sabeos si vamos por buen camino?
Qu mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?
Cmo podemos asegurarnos de que en el periodo de transicin no haya
tropiezos?
Cmo seguimos creando impulso para cambio continuo?
Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?
La etapa de transformacin consta de 9 tareas:
5.1 Completar el diseo del sistema.
En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes, la metodologa Rpida Re se

vale de la nomenclatura de ingeniera informtica. Sin embargo, cualquier
mtodo probado de desarrollo de sistemas es igualmente valido.
5.2 Ejecutar diseo tcnico.
Esta tarea tiene que ver con el diseo interno del sistema nuevo o revistado
que apoya el proceso rediseando. Para paquetes, esta tarea ya la realizaba el
vendedor.
En este punto se escoge la plataforma o plataformas sobre las cuales se va a
montar el sistema de aplicacin. Tanto para sistemas de informacin como
para sistemas fsicos, la plataforma consiste en aparato y software. La
diferencia principal est en los dispositivos terminales. Los terminales de los
sistemas de informacin proporcionan interfaz humana. Los de los sistemas
fsicos proporcionan interfaces tanto con seres humanos como con cosas.
5.3 Desarrollar planes de prueba y de introduccin.
Esta tarea determina los mtodos que se van a emplear para validad el
sistema; es decir, determina cmo verificar al correccin y la calidad de las
entregas del proyecto.
5.4 Evaluar al personal
Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus destrezas,
conocimientos, orientacin, el grado e conformidad con el cambio y su aptitud.
La evaluacin de la aptitud es muy importante porque la determinacin de la
disposicin de cada persona debe basarse en ella misma, no en el cargo que
desempea. Algunas personas no estn suficientemente calificadas para su
cargo, y a otras les sobran calificaciones. Algunas tienen destrezas,
conocimientos y orientacin no relacionados con su cargo actual pero muy
deseables en otros cargos.
5.5 Construir sistema.
Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista para operaciones.
Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye
desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y pruebas de sistemas y
procedimientos adems de la documentacin
5.6 Capacitar al personal.
Esta tarea da capacitacin en la operacin, la administracin y el

mantenimiento del nuevo proceso, justo a tiempo para que el personal asuma
sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instruccin particular cuando
los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez.
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso.
Esta tarea pone en operacin el nuevo proceso en rea limitada a fin de
identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr riesgo de una
implantacin total.
5.8 Refinamiento y transicin.
Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operacin piloto e implanta
el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan de
lanzamiento desarrollado en la tarea 5.3.
5.9 Mejora continua.
LA mejora continua de un proceso es continua, no por que se haga en todos
los instantes, sino por que se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero
Mejora Continua es lo que hace la reingeniera.
La reingeniera puede convertirse en un programa permanente para algunas
organizaciones porque tiene muchos procesos distintos que redisear.
PENSAMIENTO: En el transcurso de tu formacin profesional no crezcas
solamente, tambin evoluciona continuamente.
Bechmarking (m): Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales (tomado del libro Benchmarking de Michael J.
Spendolini, publicado por el grupo Editorial Norma, enero de 1995)
Proveedor
Actividades
Cliente

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Resumen del Libro:

Cmo hacer Reingeniera.

Reingeniera e innovacin decisiva no son cosa nueva.

Los avances decisivos ocurren por una visin.

La terquedad organizacional es siempre el obstculo nmero uno.

Es indispensable el patrocinio de la alta administracin.

El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un contrario

El benchmarking tiene sus limitaciones.

La ambicin puede ser un motivadora tan poderoso como el dolor o el temor.

La perseverancia es la mayor virtud.

Una mejora d e 3 000 por ciento es posible.

Es en esta parte donde entre en juego la Reingeniera de procesos, la cual

Los programas que se contemplan dentro de la reingeniera debern ser inmediatos y en

Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los

Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, polticas y estructuras

Una definicin de rediseo rpido y radical.

La competencia, la rentabilidad y la participacin son las cuestiones que con mayor

La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un

Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniera si se puede afectar

Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniera son nter departamentales y

Las metas de la empresa, talas como aumento de rentabilidad, aumento de satisfaccin

El impacto organizacional de la reingeniera y el tiempo que se tarda en redisear son

No slo automatizacin, aun cuando con frecuencia utiliza tecnologa en formas

No slo reorganizacin, aun cuando casi siempre requiere cambios organizacionales.

No slo calidad, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.

Finalmente, y esto es lo ms importante, las metodologas se consideran bsicamente

Estrategias corporativas de proceso.

Expectativas y percepciones de la clientela.

Aspectos de valor agregado de los procesos claves.

Potencial de cambio radical.

Deficiencia de los procesos actuales y el potencial de cambio radical.

Oportunidades de combinacin e integracin del procesos.

Aporte de los procesos de apoyo

Utilizacin de la tecnologa para hacer posible el cambio radical.

Reestructuracin organizacional y administrativa de procesos.

Posicionamiento y capacitacin de recursos humanos.

Subdivisiones y alternativas de implementacin.

Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de estas estrategias y

Proporcionar lo necesario para el anlisis de las operaciones corrientes e identificar los

Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical

La reingeniera comienza con la premisa de que el trabajo ha cambiado radicalmente

La jerarqua piramidal de administracin que se necesitaba para supervisar y controlar a

En cualquier proceso de reingeniera, buscamos cambio radical.

Que sea apropiada para el trabajo de que se trata.

Que sea conocida en el mercado con buena reputacin.

Que se pueda aprender rpidamente con un corto entrenamiento.

Que identifique problemas especficos y oportunidades definiendo un punto de partida.

Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando as al rediseo de la

Que brinde oportunidad y gua para el anlisis, estimulando al equipo de reingeniera

Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un proceso

Que determine medidas validas de rendimiento para evaluacin de caractersticas de

Que produzca resultados prcticos identificando planes de accin, responsabilidades,

Que produzca resultados factibles.

Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de

Las tcnicas administrativas actuales (modelacin de proceso, medida del desempeo,

No hay necesidad de inventar una tcnica nueva, pues ya existen.

La metodologa Rpida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes

La formacin del equipo.

La gestin del cambio.

La administracin del proyecto.

1.1 Reconocer la necesidad

1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo

1.3 Capacitar al equipo

1.4 Planificar el cambio