Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
2. Gerenciamento de Projetos
As definies de projeto apresentadas por diversos autores e especialistas, apesar de diferentes
em termos de elaborao, so convergentes conceitualmente em relao ao entendimento do
que representa um projeto.
Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio
nico (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de servios continuados de uma
organizao, na medida em que possui duas caractersticas indispensveis: todo projeto tem
um comeo e um fim bem definidos, e envolve a criao de um produto ou servio diferente
de todos os seus semelhantes. um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
seqncia lgica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parmetros pr-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade (VARGAS, 2002).
Em funo das caractersticas especficas dos projetos, existe a necessidade de uma gerncia
tambm especfica para os mesmos. O gerenciamento de projetos est envolvido com mtodos
de coordenar e controlar alguns tipos de atividades complexas e dinmicas, diferenciando-se
muito da administrao tradicional de atividades de rotina.
As prticas de gerenciamento de projetos incluem o estilo de administrao relacionado com a
responsabilidade e a autoridade, bem como com as contribuies para melhorar a eficincia
organizacional (CLELAND & IRELAND, 2000).
O uso sistemtico de planejamento de projetos comeou a se firmar em meados do sculo XX,
originando-se dos conceitos e tcnicas desenvolvidos pela indstria aeroespacial. Engenheiros
civis resolveram que uma tarefa seria dividida em sries de operaes; o esquema seria
decidido pelos responsveis pela execuo e, a partir da, uma seqncia ordenada de
execuo se desenvolveria, resultando em eficincia (MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002).
Conforme Kerzner (2000), a partir de 1985 comearam a aparecer novos processos que
apoiaram o gerenciamento de projetos, conforme demonstra a Figura 1.
1960~ 1985
1985
Sem
Gerenaliados ciamento da
qualidade total
1990
1991
1992
Enge- Equipes
nharia Autodisimul- rigidas e
tnea delegao de
autoridade
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Reen- Contro- Contro- Geren- Escritgenha- le de
le das ciamen- rios de
ria
custos mudan- to de
projeto
do ci- as de risco
e COEs
(Centros
clo de escopo
de Exvida
celncia
)
Aumento do apoio
1999
2000
Equipes
Itinerantes
Equipes
globais
Para que esteja assegurada a integrao do projeto, deve-se colocar em prtica nove aes que
so crticas e necessrias: iniciar bem o projeto, planejar para a integrao de projeto,
desenvolver uma estrutura integrada, o cronograma e o oramento, desenvolver um controle
integrado do projeto, gerenciar conflitos, remover barreiras, ajustar prioridades, facilitar
transferncias do projeto e estabelecer meios de comunicao (STUCKENBRUCK, 1978).
As aes citadas buscam a manuteno de um equilbrio entre as diversas demandas
concorrentes em um projeto: escopo, tempo, risco e qualidade. Os conhecimentos e prticas da
gerncia de projetos so descritos em termos de processos, e subdivididos em nove reas
diferentes de conhecimento: gerncia de integrao, gerncia do escopo, gerncia do tempo,
gerncia de custos, gerncia da qualidade, gerncia de recursos humanos, gerncia de
comunicaes, gerncia de riscos e gerncia de aquisies (PMI, 2000).
A base de conhecimentos necessrios ao desempenho da atividade de gerenciamento de
projetos sobrepe parcialmente a outras reas de conhecimentos, mas tem rea especfica de
conhecimentos e prticas relacionados com a profisso. Dentre esses conhecimentos
encontram-se algumas tcnicas especializadas para a programao de atividades de projetos,
como PERT, CPM e sistemas de controle de custos-cronograma.
A seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto, considerando-se seu carter
temporrio, recebe o nome de ciclo de vida do projeto. Pode-se encontrar na vasta literatura a
respeito do tema diversas classificaes para o ciclo de vida do projeto. Estes ciclos variam em
nmero de fases, encontrando-se meno a ciclos de vida de projeto composto por trs fases
at mais de uma dezena de fases. Vrios autores afirmam que um modelo genrico de ciclo de
vida de projeto seria composto por quatro fases: fase de concepo, fase de planejamento e
organizao, fase de implementao e fase de encerramento (STUCKENBRUCK, 1981;
MAXIMIANO,2002; VALERIANO, 1998).
A caracterstica marcante de cada fase a concluso de um ou mais produtos (deliverables).
Cada produto composto por subprodutos da fase: resultados tangveis e verificveis de
trabalhos especficos, idealizados para possibilitar a avaliao do desempenho do projeto
(PMI, 2000).
4. O Gerente de Projetos
O gerente de projetos reconhecido como um administrador de um grande nmero de
diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinmico entre si. Para lidar com estas
interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional
possua um alto grau de flexibilidade face limitada autoridade formal de que pode fazer uso
(SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).
A diversidade desse cargo influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto est
inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situao especfica exigir-se- do
gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como pr-requisitos determinantes de
seu sucesso.
Independente da configurao do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um
contexto, no qual esto envolvidos os representantes da prpria organizao e tambm das
diferentes organizaes que contribuem para a realizao do projeto, conforme demonstrado
na Figura 2 (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).
Alta Gerncia
Fornecedores
Subcontratados
Outros Projetos
Clientes
Sistema Financeiro
Pessoal e Treinamento
O mundo do
projeto
Linha Gerencial
Traos pessoais
Contatos Sociais
Suporte Tcnico
Programas de computadores
A principal precauo que o gerente de projetos deve tomar providenciar para que a
adequada ateno seja dada a todos os elementos constituintes do sistema do projeto. Muitos
elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que est sendo
trabalhado, porm podem ser crticos para o seu sucesso. A maioria dos projetos envolve um
nmero diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a servios ou suporte de
capacitao, e um grande nmero de pessoas podem estar interessadas em vrios aspectos do
projeto (STUCKENBRUCK, 1978).
16
27
26
53
33
46
31
40
1994
1996
80
60
40
20
28
Cancelados
Modificados
1998
Concludos com sucesso
Caractersticas
Construo de Equipes
Liderana
Resoluo de Conflito
Competncia Tcnica
Planejamento
Organizao
Empreendedor
Administrao
Suporte Gerencial
Alocar Recursos
De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, fora e aptides para o difcil
trabalho de resistncia ao ataque de interesses tcnicos e polticos. Sempre que possvel, ele
deve possuir antiguidade e posio na organizao proporcional ao do gerente funcional, com
o qual ter que negociar. Quando o gerente de projetos coordenador, dentro de uma estrutura
funcional, ou gerente em uma estrutura matricial, ele freqentemente encontrar sua
autoridade de forma incompleta. Conseqentemente, ele deve ter uma combinao de
habilidades tcnicas, administrativas e interpessoais para superar as dificuldades advindas do
cargo (SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994). A Tabela 2 demonstra as habilidades
necessrias ao gerente de projetos, conforme Shtub, Bard & Globerson (1994).
Tabela 2 Habilidades do Gerente do Projeto, segundo SHTUB, BARD & GLOBERSON
Habilidades
Caractersticas
Liderana
Administrador do Tempo
Negociador
Tcnico
Comunicao
Relao Humana
Oramento
5. Metodologia
Neste trabalho desenvolveu-se uma pesquisa exploratrio-descritiva, que visou proporcionar
mais familiaridade com o problema, alm de descrever determinada populao ou fenmeno,
ou o estabelecimento de relaes entre variveis (SILVA & MENEZES, 2001).
Do ponto de vista da forma de abordagem, foi uma pesquisa qualitativa, a qual possui algumas
caractersticas bsicas: o ambiente natural, como sua fonte direta de dados, e o pesquisador,
como seu principal instrumento. Os dados coletados so predominantemente descritivos, e a
preocupao com o processo muito maior do que com o produto; o significado que as
pessoas do s coisas e as suas vidas so focos de ateno especial pelo pesquisador, e a
anlise dos dados tende a seguir um processo indutivo (BOGDAN & BIKLEN apud LDKLE
& ANDRE, 1986).
O levantamento de dados ocorreu por meio de entrevistas semi-estruturadas, junto a um grupo
amostral de 23 gerentes de projetos, pertencentes a 15 diferentes empresas.
6. Resultados e Discusso
A composio do grupo amostral, em termos de formao, privilegia bastante a capacidade
tcnica, visto que, no total de 23 entrevistados, 16 eram engenheiros, 02 eram tecnlogos da
informao e 2 eram tcnicos (ensino mdio), perfazendo um total de 87% deste grupo
proveniente da rea tcnica.
Esse dado indicou que, apesar da importncia explicitada pelos entrevistados de uma formao
administrativa e comportamental, as organizaes ainda privilegiam a formao tcnica, no
momento da contratao desse profissional. Entretanto, observou-se a existncia de uma
preocupao, por parte desses profissionais, na busca de uma complementao em sua
formao que possa suprir essa lacuna. Esse fato pde ser verificado quando se constatou que,
dos 18 profissionais com formao tcnica em nvel superior, 45% j possuem uma formao
complementar (ps-graduao) em uma rea administrativa.
Pode-se constatar, por meio da pesquisa, que a percepo dos profissionais que hoje atuam no
mercado de trabalho, exercendo a atividade de gerente de projetos, e o que divulgado na
literatura sobre esse assunto, so bastante coincidentes. Entretanto, as habilidades e
capacidades encontradas nos dois modelos, fazem parte de um perfil terico, considerando a
dificuldade de reuni-las em um nico profissional.
Do total de entrevistados, 56% tm conhecimento das ferramentas possveis de serem
utilizadas e constantes da literatura existente a respeito de gerenciamento de projeto, e 46%
desses exercem a atividade, utilizando-se da experincia adquirida por meio do exerccio da
profisso. Estes nmeros demonstram a imparcialidade dos resultados obtidos na pesquisa,
considerando-se que um conhecimento demasiadamente profundo a respeito da literatura
existente sobre o assunto poderia influenciar os entrevistados na descrio de um perfil
necessrio execuo da tarefa.
Um aspecto interessante detectado nas respostas dos entrevistados foi a resistncia por parte
da alta administrao ou da chefia imediata, dependendo do tipo de estrutura adotada na
organizao, na adoo de algumas ferramentas aprendidas nos meios acadmicos.
Os resultados apresentados pela anlise dos dados coletados, de acordo com a metodologia
exposta, encontram-se representados na Figura 4. Esta Figura demonstra, sob a tica dos
entrevistados, as principais habilidades necessrias ao bom desempenho da atividade de
gerenciamento de projetos.
Voltada para
a equipe
Voltada para
o gerente
Oramento /
Prazo/Custo
Oposio:
formao tcnica
ou
Planejamento
/ Controle
Capacidade
de
organizao
Liderana
Tecnologia /
Informaes
Formao tcnica
e adminnniisisstttrrraaatttiivivvaaa
Habilidades
Formao
Acadmica
Experincia
Competncia
tcnica
Autoridade
Variao nas
estruturas
Relacionamento
Comunicao
Tomada de
deciso
Clientes
Conflitos
Fornecedores
Motivao
Mudana de
diretriz
Equipe
De acordo com a anlise das entrevistas, pode-se dividir em dois grandes grupos de
relacionamentos, igualmente importantes: internos e externos organizao.
Os relacionamentos internos organizao, conforme entendimento dos respondentes, so
subdivididos entre:
- A equipe de trabalho estes relacionamentos afetam desde a escolha dos participantes at a
obteno dos resultados esperados. Existe uma preocupao, por parte dos profissionais, em
desenvolver junto equipe conceitos, como: coeso, comunicao, motivao e clarificao de
papis. Esses papis so bastante destacados na literatura, como essenciais ao bom
desempenho da equipe de trabalho.
- A alta administrao a habilidade no relacionamento com a alta administrao mostrou-se
fundamental no apoio e suporte s necessidades que podero provocar, se no atendidos o
surgimento das barreiras internas onde se criam impasses envolvendo outras reas da empresa,
ou a tomada de decises que, eventualmente, afetaro de forma direta as estratgias adotadas
pela empresa.
- reas distintas da organizao a obteno de recursos e facilidades envolvendo reas
internas organizao e a outros projetos uma preocupao constante para este profissional.
Os relacionamentos externos referem-se aos relacionamentos com:
- Clientes - um bom relacionamento com o cliente pode render algumas facilidades junto a ele,
na transposio de possveis barreiras ou, no mnimo, evitar a criao de outras barreiras
possveis de surgimento luz do contrato.
- Fornecedores um bom relacionamento com os fornecedores, de acordo com os
entrevistados, facilita o trabalho em parceria, que pode gerar ganhos de tempo e antecipao
de possveis problemas com fornecimentos que comprometam o prazo estipulado para o
projeto.
Kerzner (1992) destaca a habilidade de relacionamento, quando cita as habilidades de
construo de equipes e suporte gerencial. A habilidade, na construo de equipe, segundo
este autor, deve considerar fatores como: integrao, trabalho em grupo, comunicao efetiva
e desenvolvimento profissional dos membros da equipe. J a habilidade na construo de um
suporte gerencial diz respeito ao grande nmero de interfaces e a necessidade de entendimento
com cada uma delas.
Sthub, Bard & Globerson (1994) destacam esta habilidade quando se reportam habilidade de
relao com o cliente, ressaltando a importncia do aval do cliente no final do projeto. A
habilidade de negociao, citada por esses autores, tambm est inclusa no entendimento do
que seja capacidade de relacionamento para os entrevistados.
A segunda habilidade percebida na pesquisa a capacidade de organizao. Esta habilidade
essencial para o planejamento e controle do projeto. Segundo os entrevistados, caso essa
habilidade no faa parte do perfil do gerente de projetos, ele dever adquiri-la. Um bom
7. Concluses
A atual competitividade necessria aos negcios obrigou as empresas a procurarem tcnicas
capazes de acelerar o lanamento de produtos ou servios, reduzir os custos e melhorar seus
controles. A prtica do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a
sobrevivncia e o progresso das organizaes.
Esse cenrio torna o gerente de projetos um dos profissionais capazes de representar a
diferena de sucesso ou fracasso no apenas do projeto, mas da organizao.
Referncias Bibliogrficas
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa, Edies 70, 1977.
BOGDAN, R; BIKLENS, S. In: LDKE, M; ANDRE, M.E.D.A. Pesquisa em educao:
abordagens qualitativas. So Paulo. Ed. Pedaggica e Universitria, 1996.
CLELAND, D.I.; IRELAND, R. I. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro, Reichmann &
Affonso, 2000.