D. Areas de actuacion 2.1. Introduccion Roe, Coetsier, Lévy-Leboyer, Peiré y Wilpert (1994) explican cémo la Psicologia del traba- joy de las organizaciones, en 1990, se dividié en tres grandes dreas de actuacién, por la Red Europea de Psicdlogos del Trabajo y de las Organizaciones (ENOP), asociacién formada por catedraticos de universidades de paises europeos. Estas tres Areas son las siguientes (véase figura 2.1): Trabajadores 4 Psicologia del trabajo Piscologia del trabajo y de las Empleados organizaciones Miembros de la organizacién Psicologta Psicologia de los Recursos Humanos de las organizaciones Figura 2.1, Areas de actuacién en Psicologia del trabajo y de las organizaciones segtin la ENOP. 43Parte I: Contexto de la Psicologia del trabajo @) La Psicologia del trabajo, en la que las personas se consideran como trabajadores, es el drea que se centra en el estudio de su actividad laboral, Estudia el modo en que las personas realizan las actividades que les corresponden ¢ incluye temas como el ambiente laboral, el rendimiento, el error humano, la carga de trabajo, la fati- ga, el disefio de tareas, de puestos y de herramientas, los ciclos temporales en el trabajo, etc. 4) La Psicologia de las organizaciones, en donde las personas se tienen en cuenta como miembros de una organizacién, y que estudia la conducta colectiva de las personas en relacién a las organizaciones de las que forman parte. Estudia temas como la comu- nicacién, la toma de decisiones, el mando y el liderazgo, la participacién y coopera- cidn, el conflicto, la cultura y estructura organizacional, el cambio, etc. ©) La Pricologia de los Recursos Humanos, area en la que las personas se consideran como empleados y que, por tanto, se centra en las relaciones (establecimiento, desarrollo y finalizacién) entre las personas y la organizacién. Aborda temas como la seleccién del personal, el desarrollo de carreras, la retribucién, la formacién, etc. Esta divisién de la ENOP es interesante desde el punto de vista académico, pues ayuda a delimitar los contenidos de los planes de estudio en Psicologia del trabajo; sin embargo, no se corresponde con la realidad profesional que se va a encontrar el psicélogo al finalizar sus estudios. Por ejemplo, un psicdlogo puede estar trabajando durante un tiempo en el estudio de las cargas de trabajo (Psicologia del trabajo) y simulténeamente estar llevando a cabo acti- vidades de seleccién y formacién (Psicologia de los Recursos Humanos), cuando se le encar- gael disefio de un plan de comunicacién interna (Psicologia de las organizaciones). Es més, en este caso y en cualquier otro, ni la sociedad, ni las organizaciones hacen distinciones entre estas tres dreas. Por todo ello, partiendo de que la Psicologta del trabajo incluye un conjunto de areas de actuacién, que no se pueden considerar parcelas independientes, sino subsistemas inti- mamente relacionados entre sf, aqui, se explicardn las mas relevantes de las mismas, siem- pre teniendo en cuenta que sélo se explican por separado para facilitar su estudio y com- prensin. El ctiterio que se seguird para hacer la divisién de la Psicologia del trabajo en Areas, serd el més habitual en el mundo laboral y hace referencia a las actividades que llevan a cabo los psicélogos en distintas dreas de las organizaciones, al trabajar como consultores, 0 como pro- fesionales auténomos. 2.2. Psicologia del trabajo y gestién de Recursos Humanos Uno de los orfgenes de la Psicologfa del trabajo se sitvia en el drea denominada, tradicional mente, Psicologia del personal. Este area se ocupa de aspectos relacionados con las diferen- cias individuales en el trabajo, determinando las habilidades, aptitudes, destrezas y compe- 44Capitulo 2: Areas de actuacién tencias que se precisan para realizar distintos trabajos; evaluando a los candidatos a ocupar tun determinado puesto de trabajos disefiando programas y sistemas para evaluar el rendi miento de los empleados en su puesto, y su potencial para conocer cul puede ser su de~ sarrollo futuro en la misma; entrenar y formar a los trabajadores para mejorar su rendimiento y para facilitar su desarrollo profesional y personal; etc. Todas estas actividades se incluyen hoy en dia en el rea de gestién de Recursos Huma- nos de la organizacién. Por ello, es importante conocer cuéles son las funciones y responsa- bilidades del psicdlogo del trabajo en dicha rea, Se puede considerar que es en la segunda mitad de los afios ochenta, cuando se empie- zan a cambiar los titulos de las obras que, hasta ese momento, se habian denominado direccién de personal al nuevo término de direccién de Recursos Humanos y, como conse- cuencia, también se modifican las “etiquetas” en las organizaciones, comenzéndose a hablar de directores de Recursos Humanos, en lugar de directores de personal o jefes de personal. Es en la década de los afios noventa cuando se produce el gran “boom” y, a partir de ese momento, cada vez es més dificil encontrar empresas en las que exista una direccién deno- minada de personal. Este cambio significa mucho més que una simple modificacién del nombre, ¢ influye significativamente en las actividades y responsabilidades del psicdlogo del trabajo, en los ins- trumentos que utiliza y en el enfoque de su trabajo. El hecho de adoptar un enfoque de Recursos Humanos, conllevarfa un cambio de filoso- ‘fa, un cambio conceptual y un cambio de actuacién, con respecto al denominado enfogue de personal, tal y como se puede comprobar en Pereda y Berrocal (2005, 2006), ya que, en general, se puede hablar de dos enfoques contrapuestos (véase figura 2.2): a) Enel planteamiento de personal, también denominado tradicional y que esté en com- pleta vigencia hasta la década de los afios ochenta, y contintia existiendo en nume- rosas organizaciones de nuestro pais, sobre todo pymes, se considera que los dos ban- dos existentes en la empresa denominados, por lo general, capital y trabajo son incompatibles. El personal es un coste y, como tal, es preciso reducirlo todo lo que sea posible. Las consecuencias de este planteamiento son unas relaciones de enfrentamiento, de conflicto, que se suelen reflejar en la gran cantidad de energia organizacional des- perdiciada en todo tipo de discusiones, negociaciones y enfrentamientos, a causa de la desconfianza mutua entre los dos bloques. 4) En el planteamiento de Recursos Humanos se defiende una verdadera sinergia entre Io social y lo econémico, dado que las personas son consideradas como el principal recurso competitivo de la empresa que, por tanto, es preciso optimizar. En este caso, las relaciones dejan de ser de enfrentamiento, para pasar a ser de colaboracién. La organizacién no esté dividida y est formada por un personal inte- grado.Parte I: Contexto de la Psicologia del trabajo —————_ Capital | Confticto Personal coste Trabajo Enfoque de personal — Filosofia >| Conceptual ' tL | Enfoque de Recursos Humanos | > Actuacién \ Social Personal recurso |} f=] Cotaboracion Econémico Figura 2.2. Enfoque de personal y enfoque de Recursos Humanos. En este apartado, se van a comentar las diferencias entre el enfoque propio de la direc- cién de personal y el de la direccién de Recursos Humanos, insistiendo en la influencia que Jas mismas tienen en el trabajo y el rol del psicdlogo (véase figura 2.3). 2.2.1. Las personas como recurso competitivo La diferencia basica y de la que se derivan las restantes, es que en el enfoque de Recursos Humanos las personas dejan de ser consideradas wn coste, para convertirse en el principal recurso competitivo, por lo que es preciso darles la oportunidad y libertad necesarias para poder aportar todo su potencial al desarrollo de la empresa. Esto es facilmente explicable a través de un ejemplo. Todas las empresas tienen, en principio, la misma oportunidad de acceder a los recursos financieros, tecnolégicos, etc.; asimismo, todas las empresas tienen ante sf el mismo mercado potencial. Ahora bien, las decisiones referidas a la adquisicién y uso de los recursos, la introduccién en un nuevo mercado, etc., son tomadas por los directivos (parte de los Recursos Humanos de la empre- sa); asimismo, la calidad del producto final, la atencién a los clientes, etc., son aspectos 46Capitulo 2: Areas de actuacién DIRECCION DE PERSONAL DIREGGION DERECURSOS HUMANOS y y Personal = coste — > Personal = recurso + Enfoque reactivo + Enfoque proactivo + Funciones aisladas + Gestién integrada fos + Nivel funcional ' + Nivel estratégico + Enfoque del rango + Enfoque de competencias Figura 2.3. Diferencias entre el enfoque de personal y el de Recursos Humanos. que, por su parte, dependen de los trabajadores de la linea de produccién, del equipo comercial, de los operatios del servicio de posventa, etc.; en suma, de los Recursos Huma- nos de la organizacién. En el enfoque de personal se trabajaria dentro del equipo de gasto, por lo que los depar- tamentos de personal siempre han sido tratados como gastos que se han de controlar todo lo posible; mientras que en el de Recursos Humanos se formarfa parte del equipo de valor. Se considera que sus actuaciones generardn valor afiadido a la organizacién, al esforzarse por alcanzar un equilibrio entre las necesidades humanas y las de la empresa, diseftando politi- cas y programas que mejoren la seguridad y el desarroilo de los empleados, mientras que, al mismo tiempo, contribuyen a que la organizacién alcance sus objetivos. Esta diferencia entre los enfoques de personal y de Recursos Humanos obliga a un cam- bio, dentro del organigrama de la empresa, de la posicién ocupada por la direccién de Recur- sos Humanos. 2.2.2. La direccién de Recursos Humanos en el organigrama empresarial Cuando se observa la posicién que, més habitualmente, tiene la direccién de personal en el organigrama empresarial, se comprueba que ocupa el escalén correspondiente a las fiuncio- nales, por lo que no participa en la elaboracién de los objetivos y planes estratégicos empre- sariales. Esta posicién podfa estar justificada hace algunos afios, ya que se consideraba que sus principales funciones eran las de administrar al personal y mediar ante los posibles con- flictos que pudieran surgir entre la organizacién y los trabajadores. 47Parte : Contexto de la Psicologia del trabajo Dado que el tinico objetivo de la empresa con respecto a los temas de personal es el de reducir al minimo posible los costes, el resto de las funciones que conforman la direccién de personal tienen como tinico objetivo responder a las peticiones que les hacen las restan- tes dreas de la empresa, para solucionar los problemas que se les plantean, aplicando, en cada caso, las técnicas, de seleccién, formacién, etc., més adecuadas. De esta forma, las actua- ciones de la direccién de personal no generan valor afiadido a la empresa, estando situada, en muchas ocasiones, bajo la dependencia de la direccién financiera de la organizacién. La consecuencia de esta situacién de la direccién de personal, en el organigrama empresa- rial, es que ésta sélo debe responder a las peticiones de las éreas que se consideran “verdadera- mente estratégicas”; por lo que no existe una politica a medio y largo plazo en el campo de per- sonal, con actuaciones tinicamente a corto plazo y que buscan resultados répidamente tangibles. Esto implica que, habitualmente, la plantilla de la direccién de personal esté constitui- da por especialistas que tienen, un status bajo en la organizacién y, como consecuencia, poco poder decisorio, Con respecto a las actividades de los psicélogos del trabajo, es claro que, dentro de este enfoque, lo que se les exige es que sean buenos técnicos, ya sea de seleccién, de formacién del personal, etc.; que conozcan las técnicas més adecuadas para resolver los problemas que les plantea las restantes dreas de la organizacién. Sin embargo, para llevar a cabo una verdadera gestién estratégica es preciso que la direc- cién de Recursos Humanos cambie su posicién en el organigrama empresarial, con respec- to al que tenfa la de personal. Asi, es necesario que el director de Recursos Humanos pase a formar parte del nivel directivo més alto, con voz y voto a la hora de definir y disefiar los planes estratégicos de la empresa. EI papel de la direccién de Recursos Humanos es desarrollar e implantar programas que apoyen el funcionamiento de la empresa, siempre con el objetivo de generar valor para la organizacién. Para ello, tal y como se explicard més adelante, no se comienza con la aplica~ cidn de las técnicas, sino con la planificacidn, implantacién y evaluacién de los correspon- dientes programas de actuacién. : En cuanto a las caracteristicas del personal por el que esté formada la direccién de Recur- sos Humanos, también ser4 necesario que cambien. El director no podré seguir siendo un técnico, como ocurria con el de personal. Serd necesario que el puesto lo ocupe un gestor; en definitiva, un directivo. De la misma forma, los técnicos especialistas (en seleccién o en formacién, por ejem- plo) propios de la direccién de personal, no tienen sentido en la de Recursos Humanos, don- de se necesitan verdaderos técnicos en Recursos Humanos, capaces de responder, en cada caso, a las exigencias que se les planteen y conocedores de las repercusiones que, cualquier actuacién en un rea tiene sobre las restantes. De nuevo, atendiendo a las actividades de los psicélogos del trabajo, es clara la diferen- cia con el enfoque anterior, ya que desde el punto de vista técnico, se necesitardn profesio- rales polivalentes capaces de actuar en distintas areas. Es més, este planteamiento hace que los psicdlogos del trabajo, al tener que actuar res- pecto a proyectos, deberén dominar las técnicas de gestién de los mismos, saber elaborar, 48Capitulo 2: Areas de actuacin aplicar y controlar presupuestos econémicos, técnicas de control y evaluacién, etc. Asimis- mo, los psicdlogos deberén conocer perfectamente la cultura, caracterfsticas, actividades y productos de la organizacién en la que trabajan. Esta diferencia de posicién de las direcciones de personal y de Recursos Humanos en el onganigrama de la empresa, se transforma en un enfoque diferente en las acciones que se lle- van a cabo en la misma. 2.2.3. Enfoque proactivo de Recursos Humanos La evolucién desde el enfoque propio de la direccién de personal al de Recursos Humanos, ha tenido una implicacién clara en cuanto al momento en que se llevan a cabo las acciones. Desde el punto de vista de la direccién de personal, las acciones son, por lo general, de tipo reactivos esto es, se trata de solucionar los problemas que ya se han planteado. Por el contrario, el planteamiento que preside las acciones dentro de lo que es la direccién de Recursos Humanos es el proactivo; esto es, intentar anticiparse a los problemas y dificulta- des que se prevé puedan surgir en un futuro y planificar las acciones precisas para evitarlos 0 minimizarlos. Obviamente, este planteamiento no climina las acciones de tipo reactivo, ya que por muy exacta y precisa que haya sido la planificacién, siempre surgiran problemas imprevis- tos que serd necesario solucionar de la forma mas eficaz y eficiente posible. Un ejemplo puede servir para clarificar lo que se acaba de explicar. En una empresa del sector de las telecomuni- caciones, un puesto importante era el de soldador; sin embargo, con la introduccién de nuevas ecnologfas, el mismo habfa perdido relevancia, por lo que “sobraban” muchos soldadores. ‘Al mismo tiempo habfan surgido otra serie de empleos, de similar categoria, que eran difi- ciles de cubris, porque no existfan en el mercado de trabajo operarios cualificados para ellos. La empresa estaba en el difema de, por un lado, tener que despedit a los “soldadores sobrantes”s mientras, por otra parte, no se encontraban candidatos vélidos para los nuevos puestos. La solucin que se adopté fue la de disefiar e implantar, en colaboracién con la Uni versidad Politécnica de Madrid, un programa de formacién profesional destinado a pro- porcionar los conocimientos y competencias exigidos por el trabajo, a los empleados que iban a ocupar los nuevos empleos. Esta situacién s6lo se puede llegar a producir cuando se aplica un enfoque reactivo, por lo que el problema se aborda cuando ya esté presente y, en muchas ocasiones, acaba “explo- tando entre las manos”. Desde un punto de vista proactivo, se habria trabajado desde mucho antes. Dado que la introduccién de las nuevas tecnologfas no es algo que se decida de un dfa para otro, los responsables de la seleccién de personal, habrfan comenzado a seleccionar, desde mucho antes, soldadores que, independientemente de que dispusiesen 0 no de los conocimientos y competencias que iban a exigir los nuevos puestos, sf tuviesen el potencial adecuado para poder desarrollar las competencias exigidas por ellos. Paralelamente, en los plazos adecua~ dos, se habrfan desarrollado programas de formacién para las personas asi seleccionadas, y para empleados de dentro de la organizacién, con lo que la transicidn de un sistema de pro- Guccién a otro se habria llevado a cabo sin traumas (0 con muchos menos). 49Parte I: Contexto de la Psicologéa del trabajo Este ejemplo, en el que sélo se presenta una de las posibles soluciones al problema, ayu- da a clarificar las ventajas que, a medio y largo plazo sobre todo, tiene el enfoque de Recur- sos Humanos sobre el cldsico de personal. Asimismo, el ejemplo sirve para poner de mani- fiesto lo que se ha explicado antes sobre los equipos de gasto y de valor. El equipo de gasto se limita a aplicar las técnicas necesarias (de reduccién de plantilla, de seleccién o de formacién) y soluciona el problema de la forma mis eficaz y eficiente posi- ble. Por el contrario, el equipo de valor habria trabajado disefiando, conjuntamente con pro- duccién, un programa que posteriormente habria exigido también la aplicacién de dever- minadas técnicas. Si se piensa en la actividad del psicélogo del trabajo en el enfoque de personal, la fun- damental es aplicar las técnicas mas adecuiadas para responder a las exigencias que le plan- tean las restantes éreas de la empresa. En el ejemplo, su actividad habria sido la de aplicar las técnicas més adecuadas para seleccionar a los mejores soldadores. En el caso de estar trabajando dentro del enfoque de Recursos Humanos, el psicélogo habria participado en la definicién de los objetivos de Recursos Humanos dentro del plan de introduccién de nuevas tecnologfas, planteando las posibles dificultades que podrfan sur- git para poder hacerlo en los plazos previstos y modificdndolos cuando fuese preciso. ‘A continuacién, habrfa preparado el plan que hubiese permitido a la empresa disponer de los soldadores necesarios en el momento adecuado y de los trabajadores precisos en los nuevos puestos; en dicho plan habria planteado, por ejemplo, los planes formativos nece- sarios para los trabajadores que furesen a ocupar los nuevos puestos; posteriormente, habrfa aplicado las técnicas més adecuadas en cada caso. Por tanto, el psicélogo, en este caso, habrfa actuado como un gestor, elaborando planes y proyectos, analizando los costes y los resultados esperados y eligiendo el més adecuado en funcidn de la eficacia y eficiencia de los mismos y, finalmente, evaluar los resultados obte- nidos con sus actuaciones; para, posteriormente, trabajar como un técnico al llevar a la préc- tica lo planificado. Por ello, las caracteristicas del enfoque de Recursos Humanos conllevan que el psicdlo- go del trabajo deba actuar como un gestor y con un planteamiento estratégico, en lugar de hacerlo solamente como un técnico. Este aspecto lleva a otra caracteristica importante del enfoque de Recursos Humanos, como es la gestién integrada que implica el mismo. 2.2.4. Gestion integrada de Recursos Humanos Cuando se trabaja desde el enfoque de personal, es habitual hablar de las fiunciones de perso- nal, citando, principalmente, dentro de las mismas, las de seleecién, formacién, administra- cién, relaciones laborales y retribucién. Estas funciones suelen corresponderse con departa- mentos independientes y que, histéticamente, han ido surgiendo aisladamente a medida que la evolucién de la empresa hacfa aparecer problemas que los demandaban. Por ejemplo, cuando una empresa crecia de tamafio y era preciso un departamento que controlase las néminas, altas y bajas de personal, las ausencias, etc., se creaba el de administracién de per- soCapitulo 2: Areas de actuacion sonal; lo mismo ocurria con los de relaciones laborales, ante el aumento de la legislacin laboral y la importancia de los sindicatos, etc. De nuevo, la funcién principal de la direccién de personal era aplicar las técnicas més adecuadas para solucionar los problemas que se les plantean a las restantes 4reas de la empre- sa, pero sin tener una visién de conjunto de toda la gestién del érea. Por el contrario, la direccién de Recursos Humanos parte del principio de que la ges- tidn dentro del drea debe ser integrada. Este término tiene, en este caso, tres acepciones, derivadas directamente de la necesidad de implantar programas de actuacién estratégicos que participen en la consecucién de los objetivos empresariales (véase figura 2.4): Objetivos estratégicos Planificacién estratégica de la empresa ae de la empresa Planificacion de RRHH = 4g | Objetivos de RRHH ! ee Objetivos unidades Planes unidades ee — funcionales | funcionales | Evaluacién eee Implantacién L Figura 2.4. Gestion de Recursos Humanos y modelo estratégico de la empresa. Integracién en el modelo estratégico de la empresa. En este caso, el término “integrada” se refiere a que los objetivos y la planificacién de Recursos Humanos se elaboran dentro del marco definido por los objetivos y los planes estratégicos de la empresa. De esta forma, es como se puede adoptar un enfoque proactivo y disefiar pro- gramas estratégicos de Recursos Humanos, para lo que serd preciso tener en cuenta el presente, pero mirando hacia el futuro a corto, medio y largo plazo. Ast: a) Una ver definidos los objetivos estratégicos de la empresa, se elaboran los pla- nes que se prevé permitiran alcanzarlos; esto es, se elabora la planificacién estratégica de la organizacién.Parte I: Contexto de la Psicologia del trabajo En esta fase, el papel del psicdlogo del trabajo, cuando ocupa el puesto de director de Recursos Humanos en la organizacién, es participar en la ela- boracién del modelo estratégico de la empresa. b) Estos planes estratégicos se transformarén en los objetivos de las distintas uni- dades de la empresa, dando lugar a los objetivos de Recursos Humanos. @) Los miembros de la direccién de Recursos Humanos, por su parte, elaborardn la planificacién estratégica de Recursos Humanos, en la que se definirdn los pro- gramas y los planes que se prevé permitirén alcanzar los objetivos fijados en los plazos establecidos, por lo que los psicdlogos del trabajo vuelven a tener un impor- tante papel en esta fase, papel que sigue siendo de gestién més que técnico. 4) La planificacién estratégica de Recursos Humanos seré la base en la que se apoyard la definicién de los objetivos de cada una de las unidades de la direc- cién: empleo, formacién, salud laboral, etc. 2) Cada unidad elaborard, a su vez, los planes que prevé le permitirén alcanzar sus objetivos (a este nivel, tanto los objetivos como los planes son mucho més concretos y operativos). Hasta aqui, como se puede apreciar, la actividad de los psicblogos del trabajo ha sido fundamentalmente de gestién. ) Selllevan a la préctica las acciones definidas en los planes elaborados. En esta fase, el psicélogo del trabajo actuard, fundamentalmente, como técnico, aunque con- tinuard manejando los aspectos y técnicas referidos a la gestién de proyectos. g) Seevalitan los resultados de los procesos y las acciones llevados a cabo, para comprobar hasta qué punto se corresponden con los esperados y, en caso nece- sario, adoptar las oportunas medidas correctoras. De esta manera, el psicdlogo del trabajo, en estas dos tiltimas fases, vuelve a la actividad de gestién, aunque con un gran componente técnico. 2. Fases integradas de actuacion. El concepto “integrada” en este punto, se refiere a que la gestidn de Recursos Humanos estard formada, siempre, por tres fases intimamente relacionadas entre sf: planificacién, implantacién y evaluacién. En el ejemplo siguiente se representa lo que se ha explicado hasta aqui. Uno de los objetivos estratégicos de la empresa “A” es aumentar las ventas en un 10% en un plazo de tres aftos. Para conseguirlo, uno de los planes estratégicos que se han elaborado es iniciar la comercializacién de sus productos en Andalucia den- tro de dos aftos. Para iniciar la comercializaci6n se necesitaré una plantilla de 1 jefe de zona, 2 jefes de equipo y 10 vendedores. Obviamente, el objetivo de la direccién de Recur-Areas de actuacién Capitulo sos Humanos ser disponer de esas personas, con las competencias adecuadas, en el plazo fijado. La direcci6n de Recursos Humanos elaborard la correspondiente planificacién, que le permitird, dentro de dos afios, disponer de 13 personas para ocupar los pues- tos y que tengan las competencias incluidas en los perfiles de exigencias de los mis- mos. Uno de los posibles planes que se podrfan disefiar seria: 1. El puesto de jefe de zona lo ocupard un jefe de equipo de la empresa. En este caso, se est ya definiendo el objetivo de la direccién de seleccién: “Decidir cual es el jefe de equipo mas adecuado para la promocién”. Asi- mismo, se ha definido ya el objetivo de la direccién de formacién: "Conse- guir que el jefe de equipo seleccionado disponga de las competencias que exige el puesto de jefe de zona, dentro de dos afios”. 2. Los puestos de jefes de equipo los ocuparén dos vendedores actuales de la empresa. Al igual que en el caso anterior, ya se estén definiendo objetivos para las direcciones de seleccién y formacién. 3. Los diez vendedores se contratardn externos a la empresa. En este caso, se est, de nuevo, definiendo un objetivo para la direccién de seleccién: “Disponer, dentro de dos afios, de diez nuevos vendedores con las competencias precisas”. En estos momentos, las direcciones de seleccién y formacién iniciaran la ela~ boracién de sus correspondientes planes funcionales que les permitiran alcanzar sus objetivos en el plazo fijado. Si, a lo largo de este proceso, por alguna raz6n, alguno de los objetivos fijados se considerase inalcanzable, se deberd volver atrds y redefinirlo e, incluso, se pue- de llegar a tener que redefinir los anteriores. Por el contrario, si los objetivos parecen alcanzables, se llevardn a la practica los planes elaborados. Una vez iniciadas las acciones necesarias, se iran aplican- do medidas de control para comprobar que los resultados que se van obteniendo se corresponden con los esperados. En caso de que no fuese asi, seria preciso intro- ducir las oportunas medidas correctoras y redefinir, en caso necesario, los objeti- vos fijados y los plazos en que se deberfan conseguir. Obviamente, al acabar todo el proceso se llevarian a cabo las correspondien- tes evaluaciones para confirmar, por un lado que la direccién de Recursos Huma- nos ha conseguido sus objetivos; y, por otro, que lo ha hecho dentro de los presu- puestos econdmicos, temporales y de recursos fijados. En definitiva, se evaluarian la eficacia y la eficiencia de la direccién de Recursos Humanos. 3. Acciones y decisiones integradas. El tercer significado del término “integrada’, se refie- re a que todas las acciones y decisiones del area estan intimamente relacionadas entre sf, mediante la definicién de unos objetivos y la elaboracién de un plan. Cuando el trabajo de la direccién de Recursos Humanos se lleva a cabo como se ha expli- cado, esté claro que todas las actividades incluidas en el érea estan intimamente relaciona- das con la estrategia de la organizacién y entre sf (véase figura 2.5). Ex]Parte I: Contexto de la Psicologia del trabajo ESTRATEGIA, | ORGANIZACIONAL, aaa [eepERSONAS 21 PERSONAS | PUESTOS BES ee TRAE Perfiles de competencias Al | Reclutamiento Anilisis Sek és al | Seleccisn de puestos Evaluacion | | Formacién Se del personal Valoracién LS pantera A de puestos [ | ae Planes salariales | Diseno L_—> Puestos er Ergonomia 1 SS Oana Salud laboral Clima laboral Figura 2.5. Acciones y decisiones integradas en Recursos Humanos. De esta forma, la estrategia organizacional es el punto de partida y el marco dentro del que se llevan a cabo todas las actividades del érea de Recursos Humanos. Asi, serén los obje- tivos y planes empresariales los que definirdn el marco dentro del cual se van a gestionar los Recursos Humanos de la organizacién. A partir de aqui, esta gestién se va a apoyar en dos pilares basicos: 4) Los puestos de trabajo de la organizacién estardn definidos por los objerivos, funciones, tareas y responsabilidades particulares asignadas a cada uno de ellos, y que permitiran, todos juntos, que la empresa consiga sus objetivos en los plazos fijados. El andlisis de puestos, permitiré conocer el contenido de los existentes en la orga- nizacién; es decir, qué se hace en ellos, por qué se hace, cémo se hace, etc. EI psicdlogo del trabajo deberd planificar los programas de andlisis de puestos, gestionar su aplicacién, recoger datos, elaborar los correspondientes informes y con- trolar los costes de todo el proceso. A partir de los resultados obtenidos con el andlisis de puestos, seré posible ela- borar el perfil de exigencias de los mismos; esto es, definir las caracteristicas que debe- rn reunir las personas que los ocupen para poder responder adecuadamente a las actividades y responsabilidades incluidas en los mismos. 54Capitulo 2: Areas de actuacién En este caso, el psicélogo deberd aplicar sus conocimientos de modelos y teorfas psicol6gicas para definir los aspectos que el contenido del puesto exigird a los emplea- dos que los ocupen, ya sean éstos aspectos, conocimientos, aptitudes, rasgos de per- sonalidad, competencias, destrezas, etc. Estos perfiles serdn el punto de partida de los programas y acciones de recluta- miento y seleccidn, ya que, a partir del contenido de los mismos, se podran decidir las fuentes més adecuadas de reclutamiento, en cada caso; y elegir el proceso, las té- nicas y los instrumentos de seleccién més validos y fiables. De nuevo, el psicdlogo deberd, inicialmente, definir sus programas de actuacién para conseguir los objetivos previstos, en el plazo fijado y con los recursos disponi- bles, para posteriormente, aplicar las técnicas més adecuadas en cada caso. Dado que los perfiles de exigencias de los puestos definiran las exigencias de for- macién de los mismos, se podran elaborar programas de formacién verdaderamen- te adecuados a las necesidades existentes en la organizacién. EI psicélogo del trabajo, en esta érea, deberd elaborar y aplicar programas que le permitan conocer las necesidades formativas existentes en la empresa, elaborar pla- nes de formacién a corto, medio y largo plazo, decidir los formadores para las dis- tintas acciones formativas que se lleven a cabo, impartir acciones formativas, evaluar la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad de la formacién, elaborar presupuestos de formacién, etc. Los perfiles de exigencias permitiran elaborar planes de carrera légicos, coheren- tes y verdaderamente eficaces, al disefiar trayectorias profesionales que se corres- pondan con dichos perfiles. De esta forma, el psicdlogo del trabajo, a partir de los perfiles de exigencias pre- viamente elaborados, podré definir los caminos profesionales mds probables que podrén seguir, desde un planteamiento légico y estratégico, los empleados de la orga- nizacién dentro de su carrera profesional. Asimismo, los resultados del andlisis de puestos serdn la base para determinar la importancia que cada empleo tiene para la organizacién; esto es, para valorar los puestos. EI psicdlogo del trabajo, ademds de elaborar y aplicar programas de valoracién de puestos, deberd negociar con la direccién y los representantes de los trabajadores, los aspectos que se apliquen en la valoracién. Dado que la valoracién de puestos permite determinar el valor relativo de cada uno de ellos, los resultados de la misma serdn el punto de partida para la elaboracién de planes salariales equitativos, ya que, a partir de ellos, es posible determinar los salarios correspondientes a cada puesto de trabajo, en base a la contribucién de cada uno a la consecucién de los objetivos empresariales. De nuevo el psicélogo deberd, ademés de disefiar el sistema de transformacién de las valoraciones de los puestos en salarios, negociar con la direccién y los repre- sentantes de los trabajadores de la empresa la aplicacién de los criterios que permi- tirdn disponer de salarios equitativos. 5SParte I: Contexto de la Psicologia del trabajo El andlisis y la valoracién de los puestos de trabajo facilitardn, también, infor- maciones sobre los puestos que actualmente (y por la propia evolucién de la empre- sa) han quedado vacios de contenido, las nuevas funciones y tareas que sera preciso llevar a cabo y que, actualmente, no estén asignadas a ninguno, as{ como aquellas situaciones en las que se estén produciendo solapamientos de funciones y responsa- bilidades. Todo ello, servird de base para llevar a cabo el disefio y redisefio de los puestos de trabajo y, cuando sea necesario, de la organizacién. El psicélogo del trabajo entra aqui en contacto con el campo de la psicologfa ergonémica. 6) Las personas que conforman la organizacién, cada una de ellas con sus competencias, intereses y motivaciones particulares y que ser preciso utilizar, desarrollar y activar adecuadamente. La evaluacién del personal, permite conocer el perfil de comperencias de las per- sonas que conforman la organizacién, tanto a través de las evaluaciones del rendi- miento que informan de la eficacia y eficiencia con que los empleados estan reali- zando su trabajo actual, asi como de las carencias formativas que presentan para poder hacerlo; como a través de las evaluaciones del potencials esto es, la evaluacién de las posibilidades de desarrollo que tiene el empleado, tanto en su trabajo actual como en otros distintos que podria ocupar en la organizacién. De nuevo, el psicdlogo del trabajo actuard como gestor al disefiar programas de evaluacién del rendimiento y del potencial, supervisando su aplicacién, actuando como técnico cuando sea necesario y planificando la aplicacién de los resultados de estos programas de evaluacién del personal a distintos objetivos. ‘Al comparar el perfil de exigencias con el perfil de competencias de la persona, se pueden detectar posibles necesidades de formacién, que presenta el empleado para poder desempefiar su trabajo actual con eficacia, eficiencia y seguridad. También se pueden detectar las necesidades de formacién existentes para que un empleado, que posee el potencial adecuado, esté en disposicién de promocionar a otro puesto en el momento oportuno, o cambiar de funciones aunque mantenga el mismo nivel jerarquico. Se pueden complementar los datos obtenidos con la valoracién de los puestos caraa la elaboracién de los planes salariales de la empresa, de forma que los emple- ados, ademas de tener tuna remuneracién en funcién del puesto que ocupen, tam- bién reciben una compensacién, igual o distinta, en base a la eficacia y eficiencia con que realizan su trabajo. Pueden servir de criterio de evaluacién de la eficacia de las acciones de recluta- miento, seleccién, formacién y promocién que se lleven a cabo en la empresa. En definitiva, se puede apreciar que ¢s dificil, si no imposible hablar de la gestidn de Recursos Humanos refiriéndose a dreas o funciones aisladas e independientes, de la forma que se hacia al referirse a las funciones de personal. 56Areas de actuacion : Capitulo Por ello, es por lo que el psicélogo del trabajo no puede limitarse a aplicar técnicas en una u otra de las éreas, sino que debe actuar como un gestor, teniendo en cuenta, en cada momento, cémo su actuacidn en cualquier érea de Recursos Humanos, puede influir en las restantes, Como consecuencia, el psicdlogo del trabajo necesita adoptar un planteamiento ms polivalente y menos especializado al actuar como técnico de Recursos Humanos. Un aspecto que, en las clésicas direcciones de personal, recibfa poca o ninguna atencién y que, sin embargo, adquiere una importancia muy significativa en las de Recursos Huma- nos es el tema de la salud laboral. En el enfoque de personal las empresas suelen reaccionar, mayoritariamente, sdlo ante la aparicién de problemas, por ejemplo, de accidentabilidad (enfoque reactivo) y, en la mayo- ra de las ocasiones, se limitan a aplicar aquellos aspectos protectores seftalados por la ley. Por el contrario, en el enfoque de Recursos Humanos, al valorarse a las personas en su jus- ta medida, se utiliza el criterio de seguridad como uno de los aspectos prioritarios al definir los objetivos del rea, por lo que se tratan de prever los problemas antes de que aparezcan (enfoque proactivo) y, en las medidas que se toman, se suele ir més alld de lo que simple- mente marca la ley. Es cierto que la salud laboral es un tema que depende directamente de la politica gene- ral de la empresa y que, desde la publicacién en Espafia de la Ley de Prevencién de Riesgos Laborales, en 1995, suele ser responsabilidad de los departamentos de prevencién, que no se suelen incluir dentro de la direccién de Recursos Humanos. Sin embargo, no es menos cierto que la salud se protege con un disefio adecuado de los puestos, de los métodos, de las herramientas y de los ambientes de trabajo, a través del cual se tratarin de eliminar del mismo todos aquellos posibles aspectos que pueden perjudicar la salud o seguridad de los trabajadores; as{ como empleando los oportunos programas de prevencién, protegiendo, informando y avisando al trabajador de los posibles riesgos, al tiempo que se le forma en el desarrollo de conductas seguras. Es en estas actividades, en las que la direccién de Recursos Humanos entra en relacién con el rea de prevencién, y en las que el psicélogo del trabajo deberd llevar a cabo, de nuevo, actividades técnicas y de gestién. Todo esto, hace entrar, también, en relacién a la direccién de Recursos Humanos con la disciplina de Ergonomia, lo cual no es extrafio, ya que las dos tratan de colaborar en la consecucién de los objetivos de la empresa, al tiempo que intentan optimizar la satisfaccién, seguridad y comodidad de los trabajadores. ‘Agpectos importantes que deberdn abordar conjuntamente ambas disciplinas son todos aquellos referidos al disefio de los puestos de trabajo, no slo desde el punto de vista ambien- tal, sino, también, en los aspectos referidos a las cargas de trabajo, a los turnos, a las maqui- nas, etc. Asimismo, la ergonomia y la gestién de Recursos Humanos colaboraran en las tareas referidas al disefio y redisefio organizacional, en aspectos tales como evitar la duplicacién de fanciones, lagunas en la asignacién de responsabilidades, canales de comunicacién, etc. Otro aspecto que, en las direcciones de Recursos Humanos, adquiere mucha més impor- tancia que la que recibja en las de personal, es el referido al clima laboral existente en la orga- nizacién, llevando a cabo estudios periédicos para conocer la situacién con respecto a temas como estilo de direccién, comunicacién, relaciones interpersonales, etc. De nuevo, en esteParte I: Contexto de la Psicologia del trabajo campo, aparecen aspectos técnicos y de gestién implicados en la actividad del psicélogo del trabajo. Todo lo explicado permite comprobar cémo el rol profesional del psicélogo del traba- jo se ha visto afectado con el cambio del enfoque de personal al de Recursos Humanos. El ejemplo siguiente ilustra lo que se ha explicado. En la empresa “A” se mantiene un enfoque tradicional de la direccién de personal. En un momento determinado, la direccién financiera solicita al departamento de seleccién que busque un economista recién licenciado. Los técnicos responsables de la seleccién, buscarén una persona con las carac- teristicas adecuadas a las exigencias del puesto de trabajo que se desea cubrir. El candidato elegido se incorpora a su empleo y demuestra que es un trabajador efi- caz y eficiente, Pasado un cierto tiempo, se produce la vacante de jefe del departamento en el que trabaja. En ese momento, se pueden producir dos situaciones: a) Que se desee promocionar a alguien de dentro de la empresa. Seguramen- te, en este caso, se revisardn los curricula de los posibles aspirantes a la pro- mocién y, tal y como ocurre en muchas empresas, se acabaré promocio- nando al candidato mas antiguo, independientemente de las competencias de cada aspirante. En otras ocasiones, dado que los sistemas de evaluacién del rendimiento y del potencial (cuando existen) se centran fundamentalmente en el corto plazo y se disefian sin tener en cuenta su utilidad para estos y otros casos, su aplicacién se reduce casi exclusivamente a incluir los resultados en la elaboracién de los salarios. Se elige a la persona mas décil (porque va a plantear pocos problemas), 0 a la mas “dedicada” (porque pasa mas horas en su trabajo), también independientemente de sus competencias con res- pecto a las exigidas por el nuevo puesto de trabajo. Ahora bien, dado que no suelen existir, en este tipo de empresas, planes de carrera previamente elaboradbos, ni se lleva a cabo una verdadera planificaci6n de Recursos Humanos (en el mejor de los casos, existiré un sistema de plani- ficacion de plantillas), en muchas ocasiones surgiré el problema de que la per- sona elegida para promocionar, no tiene todas las competencias que exi gird su nuevo puesto, o no las posee en el nivel exigido, al no existir, tampoco, planes de formacién y desarrollo disefiados para preparar a los trabajadores, que tengan el potencial adecuado, cara a sus promociones futuras. Las consecuencias son claras. La persona promocionada tardaré mas tiempo del habitual en adaptarse al nuevo puesto de trabajo (si lo consigue),, lo que conllevaré que durante un tiempo (en ocasiones bastante largo) se produzca un importante vacfo en las decisiones que se deben tomar y en las responsabilidades que se deben asumir. Asimismo, es posible que el nue- vo jefe de departamento cometa errores mas 0 menos graves, que, aunque sean normales, influirdn en la imagen que se formaran de él sus subordina- dos y, consecuentemente, en sus relaciones y eficacia futuras. En suma, en 58Capitulo 2: Areas de actuacién muchas ocasiones, este tipo de promociones es “entregarle la cuerda al reo, para que se ahorque sdlo”. En muchas empresas que siguen este sistema de direccién de personal, los salarios no estan fijados en base a estudios objetivos de valoracién de los puestos de trabajo. Como consecuencia, muchos empleados se niegan a promocionar argumentando que “la diferencia de salario no compensa las nuevas responsabilidades”. Por otro lado, las personas no promocionadas y que, sin embargo, consi- deran que sus competencias son superiores a las de la persona promociona- da (por otra serie de criterios, muchas veces irrelevantes), se sentirdn insatis- fechas, desmoralizadas y con la sensacion de que tienen cerrada su carrera profesional, lo que podra dar como resultado un empeoramiento significati- vo del clima laboral y un aumento significativo de la rotacién, por ejemplo. Ante todos estos problemas que parece plantear la promocién interna, muchas de las empresas que mantienen el enfoque de personal, ante la nece- sidad de cubrir el puesto de jefe de departamento adoptaran una solucién diferente a la promocién. b) Asi, se buscaré a una persona de fuera de la empresa, en muchas ocasiones pagando un sueldo mas elevado, incorporando a una persona que, indepen- dientemente de su valia, desconoce la organizaci6n, su politica y su cultura, por lo que debera pasar un perfodo mas o menos largo de adaptacién. Asimismo, se producirdn, en muchas ocasiones, situaciones de descon- tento e insatisfaccién, entre aquellos trabajadores que se consideran com- petentes para ocupar el puesto “porque los buenos puestos siempre son para la gente de fuera”, con las posibles consecuencias de desmotivacién, aumen- to de la rotacion y posible descenso del rendimiento. En general, cuando se da prioridad al reclutamiento y a la seleccién externos sobre la promocién interna, es conveniente plantearse la consabida pregunta: “;Cuanto cuesta traer un mando de fuera por no haber previsto la situacién y no disponer de nadie suficientemente formado dentro de la empresa?”, Este ejemplo, centrado en el campo de la promocién, se podria trasladar a otras éreas; lo importante es comprobar cémo las acciones que se Ilevan a cabo desde un enfoque de personal no suelen responder a una planificacién previa, ni a una gestién integrada. A continuacién, se explica cémo seria la situacién en una empresa en la que se lleva a cabo una verdadera gestion de Recursos Humanos. De nuevo, comienza por la situacién que se planteaba antes de la necesidad de contratar a un economista recién licenciado. En este caso, lo primero que se tendrfa en cuenta seria el posible plan de carrera que, a medio y largo plazo, se puede prever para la persona que se contrate. Tenien- do esto en cuenta, se contratard a una persona que: 1. Presente un perfil de competencias adecuado al puesto actual; esto es, que sea un buen técnico, si no se prevén oportunidades de promocién para él; 0, 59Parte I: Contexto de la Psicologia del trabajo 2. Presente un pertil de competencias adecuado al puesto y con un buen poten- cial, cuando se prevé que la persona podra desarrollar una carrera profe- sional dentro de la organizaci6n. Ahora bien, los planes de carrera existentes en la empresa seran conocidos por todos, por lo que los trabajadores tendrfan informacién, en todo momento, de sus posibilidades de promocién profesional Al mismo tiempo, las evaluaciones del personal, estardn disefiadas para cono- cer tanto el rendimiento como el potencial de los empleados, por lo que las infor- maciones recogidas con ellas, servirfan, entre otras aplicaciones, para detectar posi- bles lagunas formativas, lo que permitiria disefiar planes y acciones de formacin que responderan tanto a las deficiencias existentes en el desempefio del puesto actual, como al desarrollo del potencial de los trabajadores. Los planes salariales, por su parte, tendran en cuenta el valor de los puestos para la organizaci6n, por lo que, desde el punto de vista retributivo, las promocio- nes serian atractivas para los trabajadores. Las promociones decididas de forma objetiva se convertiran, en este caso, en una importante fuente de motivacién y satisfaccién para los trabajadores, al tiempo que la organizaci6n puede utilizar al maximo todo el potencial de sus empleados. En definitiva, en cualquier momento, las decisiones que se tomen dentro de la gestién de Recursos Humanos, responderén a un plan previamente establecido y a unos criterios objetivos y conocidos por todos. El aumento, tanto de la eficacia como de la eficiencia empre- sarial, cuando se trabaja de esta forma, en comparacién con lo que ocurre con las clésicas direcciones de personal, es claramente significativo. demas, al actuar de esta forma, la direc- cién de Recursos Humanos esté convirtiéndose, a través de la atencidn directa a sus clien- tes (el resto de las unidades funcionales de la organizacién) en una unidad que aporta un claro valor a la empresa. Es importante comprobar que esta situacién se produce porque, al contrario de lo que ocurre en el enfoque de personal, en el de Recursos Humanos, se piensa de forma proacti- vay se comienza por el disefio de los programas generales de actuacién, antes de llegar a aplicar las técnicas concretas que exige cada situacién particular. Como conclusién de todo lo explicado, se puede afirmar que los psicdlogos del traba- jo, dentro de un enfoque de Recursos Humanos: a) Deben tener una formacién y un planteamiento de actuacién més polivalente que el que mantenian en el enfoque de personal, puesto que ya no se limita su trabajo a apli- car una serie de técnicas en un drea concreta de Recursos Humanos, sino que deben ser capaces de aplicar las técnicas més adecuadas en el érea donde es necesario. 4) Su planteamiento es més estratégico y de gestién que en el enfoque de personal, don- de su trabajo era casi exclusivamente de tipo técnico. De esta forma, deben trabajar con respecto a proyectos, sabiendo gestionarlos y sin perder su formacién técnica que, tal y como se acaba de explicar, seré mucho més polivalente. 60Capitulo 2: Areas de actuacién 2.2.5. Enfoque de competencias en la gestién de Recursos Humanos Para comprender por qué se adopta el enfoque de competencias en la gestién de Recursos Humanos, es preciso pensar en la actividad que, habitualmente, se lleva a cabo cuando se trabaja en una organizacién en dicha drea. Cuando se trabaja en temas habituales en el area, tales como seleccién de personal, pla- nificacién de Recursos Humanos, formacién, etc., por lo general, se llevan a cabo predic- ciones de futuro; esto es, con el apoyo de técnicas ¢ instrumentos cientificos, validos y fia~ bles, clésicamente se trabaja de la forma siguiente: 1. Tras definir el contenido de los puestos de trabajo de la organizacién, se elabora el perfil de los mismos, en los que se definen las caracteristicas que deberdn reunir las personas que los ocupen para que puedan desempefiar eficaz y eficientemente las fun- Giones y tareas incluidas en los mismos, trabajando de una forma segura y estando satisfechos. Obviamente, ésta es una primera prediccién, ya que no existe ninguna técnica que permita definir de una manera objetiva cudles son los rasgos que debe reunir la persona que ocupe un determinado puesto de trabajo. El perfil del puesto indicaré los rasgos psicométricos que deberé reunir el ocu- pante del mismo, para poder responder con éxito a sus exigencias. Un problema importante, en este enfoque, es que una misma conducta puede clasificarse en ras- gos distintos, cuando es observada por distintas personas; como, por ejemplo, enér- gico/agresivo; cooperador/sumiso; con iniciativa/oportunista; con capacidad de decisién/autocrético; perseverante/terco; sensible/emocionalmente inmaduro; etc. 2. Posteriormente, se entrevista y examina a los candidatos a ocupar un determinado puesto de trabajo con el objetivo es determinar hasta qué punto los candidatos pose- en las caracteristicas exigidas por el perfil del puesto; se disefia e imparte un curso de formacién; se decide una promocién, teniendo en cuenta una evaluacién previa del potencial de la persona; etc. Sin entrar en la discusién de hasta qué punto ¢s conveniente (o preferible) utili- zar entrevistas 0 pruebas psicoldgicas en la determinacidn de las caracteristicas de las personas, ambos tipos de pruebas, obviamente, pueden ser igualmente titiles o intiti- les, en funcién de quién las emplee y cémo lo haga. Simplemente, insistir en que, de nuevo, se esté haciendo una prediccién, en funcién de datos que no son com- pletamente exactos. Ahora bien, hay trabajos, como el de McClelland (1973), que concluyen que los tradicionales tests de aptitudes o de conocimientos, asi como los titulos y méri- tos académicos, no sirven para predecit la actuacién en el trabajo o el éxito en la vida, Otros autores, como Ghiselli (1966) y Schmitt, Gooding, Noe y Kirsch (1984), encuentran que los rasgos de personalidad, evaluados a través de los clési- cos tests, rara vez muestran correlaciones superiores a 0,33 con el rendimiento laboral. 6rParte I: Contexto de la Psicologia del trabajo Otros trabajos, encuentran que la mayoria de los tests estan sesgados en contra de minorias, tales como las mujeres, los niveles socioculturales mas bajos, o deter- minados grupos étnicos. Por tanto, si la mayoria de las actuaciones dentro de la gestién de Recursos Humanos, tienen como objetivo predecir qué personas tendrén un rendimiento més eficaz, eficiente y seguro en sus puestos de trabajo, o qué actuaciones permitirén mejorar estos criterios, serd preciso disponer de un sistema que permita hacerlo de forma mas segura. Esta es una de las razones fundamentales que ha llevado a adoptar el concepto de competencia. Conscientemente se ha dicho “se adopta’ y no “se crea”, porque, a pesar de la populari- dad que dicho concepto ha alcanzado en los tiltimos afios no es nuevo en el Ambito de la Psi- cologia del trabajos es mis, si se tiene en cuenta lo que afirman Spencer y Spencer (1993), se viene trabajando sobre el tema desde finales de los afios sesenta y principios de los setenta. Con el enfoque de comperencias se produce un cambio radical con respecto al plan- teamiento anterior, ya que se parte del estudio de los comportamientos de las personas que realizan su trabajo con eficacia, y se define el puesto en funcién de las mismas. De esta forma, lo que incluye el perfil del puesto son un conjunto de comportamientos per- fectamente observables, lo que permite que las predicciones se hagan de forma més segu- ra, vilida y fiable. Al elaborar el perfil de exigencias, éste estard formado por los comportamientos que lle- van alos ocupantes del mismo a tener éxito en la realizacién de las actividades y en la asun- cién de las responsabilidades incluidas en el mismo. Partiendo de este perfil, por ejemplo, cuando se trabaja en seleccién, se puede evaluar hasta qué punto los candidatos son capaces de llevar a cabo los comportamientos exigidos por el puesto; asimismo, cuando se trabaja en formacién, se pueden definir operativamen- te los objetivos de las acciones formativas y se puede disefiar el contenido de las mismas, para conseguir que los asistentes consigan llevar a cabo los comportamientos exigidos por el puesto. Obviamente, esta forma de trabajar permite obtener mejores resultados con los distin- tos programas y actividades que se lleranateaboten el area de Recinaa ricer Gréficamente, utilizando el iceberg conductual (véase figura 2.6), se puede apreciar que cuando se trabaja a nivel de rasgos, se evaltian constructos que estén por debajo de la super- ficie para, posteriormente, hacer pronésticos sobre los comportamientos de los sujetos, que conforman la parte visible del iceberg. Ahora bien, la adopcidn del enfoque de competencias, no supone la ruptura y el olvi- do de los rasgos, més bien, todo lo contrario, puesto que ayuda a poner las cosas en su sitio. Asi, el nivel de inteligencia y las aptitudes de una persona, al igual que sus rasgos de perso- nalidad, determinarén la mayor 0 menor facilidad con que podré llevar a cabo una deter- minada actividad, asi como su potencial para aprender a realizar otras distintas. Por tanto, las evaluaciones psicométricas de la inteligencia, aptitudes, personalidad, acti- tudes € intereses de las personas no sélo se continuardn utilizando, sino que seguirdn sien- do muy importantes a la hora de tomar decisiones sobre las personas, en las empresas. 62Capitulo 2: Areas de actuacién Comportamientos observables Aptitudes y habilidades | \ Rasgos de personalidad —_/ Actitudes y valores Conocimicntos / Motivos / Figura 2.6. Iceberg conductual en el enfoque del rasgo. La diferencia con el planteamiento anterior, ¢s que los resultados en un test no se utili- zardn para decidir, por ejemplo, que una persona “es tenaz”; sino que, dichos resultados, indicarén con qué facilidad esa persona “puede ser tenaz”; esto es, tiene la capacidad para poder actuar tenazmente. Las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en practica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad. En el caso anterior, se sabja que la persona “podfa ser tenaz”; sin embargo, lo que realmente interesa saber es si su renacidad es la que necesita la empresa, por su cultura, su estrategia y su puesto de trabajos esto lo demostrarén sus comportamientos y, aqui, es donde el enfoque de competencias pue- de hacer importantes aportaciones. Hay miiltiples investigaciones que demuestran la validez de los tests de inteligencia para predecir el éxito profesional en distintos trabajos (Arvey, 1986; Hunter, 1986; Barret y Depi- net, 1991, por ejemplo). Ahora bien, estos tests permiten hacer predicciones generales sobre el comportamiento de los sujetos; esto es, permiten hacer predicciones sobre su potencial, al indicar los sujetos que tienen més capacidad. Por otro lado, los tests de personalidad indican la tendencia general de los comporta~ mientos de un sujeto; por ejemplo, si una persona es sociable, tenders a relacionarse fécil- mente con los demés. Sin embargo, cuando se trata de predecir el rendimiento de un sujeto en un trabajo conereto y en una organizacién determinada, el poder predictivo de los resultados enParte I: Contexto de la Psicologia del trabajo inteligencia, aptitudes y personalidad disminuye significativamente, porque dicho ren- dimiento est4 modulado por otras muchas variables (por ejemplo, valores y cultura de la organizacién). Por tanto, las evaluaciones de los rasgos son excelentes predictores del potencial de los sujetos, mientras que las competencias permiten predecir mejor el rendimiento de una per- sona concreta, en un trabajo especifico y en una organizacién determinada. ‘Ahora bien, no hay un acuerdo undnime sobre el significado del concepto de compe- tencia. En ka bibliografia sobre el tema, se pueden encontrar, fundamentalmente, dos defi- niciones del término: 1, La planteada por Boyatzis (1982), al afirmar que una competencia es “una caracter(s- tica subyacente en una persona, que esta causalmente relacionada con un desempefio bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacién concreta”. Boyatzis, en su trabajo, se refiere bésicamente a las competencias de los directi- vos y propone distinguir entre las competencias umbral, que todos los directivos deberfan poseer en un nivel minimo, y las competencias superiores, que son las que caracterizarfan al 10% de los mejores mandos. En la definicién de Boyatais, se pueden destacar tres aspectos importantes: 4) Caracteristica subyacente, Esto es, la competencia se considera que es una carac- reristica personal que subyace, que determina, los comportamientos que se llevan a cabo. Si se representa el concepto dentro del iceberg conductual (véase figura 2.7), tal y como se ha hecho con los rasgos, se aprecia que el “punto de mira” sigue puesto en la parte oculta del mismo, aunque las competencias se sittian a un nivel intermedio, entre los mismos y la superficie. En este planteamiento, las competencias no se evaliian a través de exame- nes de conocimientos 0 tests psicolégicos, sino a través de los comportamientos que lleva a cabo la persona. En definitiva, el paso que se ha dado ha sido el de cambiar el método, la técnica de evaluacién; pero el concepto, en realidad, ha cambiado poco. De esta forma, las competencias, al ser caracterfsticas personales que sub- yacen a los comportamientos, se considera que se agrupan en cinco grandes grupos (Mitrani, Dalziel y Sudtez. de Puga, 1998): * Motives. Se considera que son las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta de una persona; como, por ejemplo, el motivo de logro. + Rasgos de personalidad. Es la predisposicién general a comportarse o reac- cionar de un modo determinado; por ejemplo, tenacidad, autocontrol, resistencia al estrés, etc.Capitulo 2: Areas de actuacién Comportamientos observables Competencias Aptitudes y habilidades Rasgos de personalidad Actitudes ¥ valores Conocimientos Motives Figura 2.7. Iceberg conductual en el concepto de competencia de Boyatzis. 4) © Actitudes y valores. Es lo que la persona piensa, valora, hace o esté inte- resada en hacer; por ejemplo, orientaci en trabajar con personas. Conocimientos. Tanto los técnicos, como los referidos a las relaciones interpersonales que posee la persona; por ejemplo, conocimiento del mercado, de los productos, de informatica, etc. * Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de actividad; por ejemplo, razonamiento numérico, habilidad para hacer presentaciones, etc. nal trabajo en equipo, interés Una vez definidas, de esta forma, las competencias, no se evalian a través de tests 0 pruebas clisicas, sino a partir de pruebas de evaluacidn de los com- portamientos observables. Organizacién concreta. Las competencias que exige cada organizacién depen- derdn de sus valores, cultura, misién y estrategia; por ello, aunque se encuen- tre una competencia con el mismo nombre, en dos organizaciones distintas, no se puede suponer que dicho nombre esté representando lo mismo. Por ejemplo, la competencia “influencia” no tendré, seguramente, el mismo sig- nificado en una empresa dedicada a la distribucién, que en otra dedicada a la fabricacién de componentes de ordenador. 65Parte I: Contexto de la Psicologia del trabajo ©) Puesto de trabajo. Al igual que lo explicado al hablar de las organizaciones, cuando se trata de puestos de trabajo distintos, no se puede suponer que una competencia, aunque tenga el mismo nombre, sgnifique lo mismo al ser exi- gida por dos puestos de trabajo distintos. Por ejemplo, la misma competen- ia que se ha citado antes, “influencia’, seguramente no tendré el mismo sig- nificado en un puesto de director de produccién que en otro de vendedor, aunque los dos pertenezcan a la misma empresa. Por tanto, en el trabajo de Boyatzis se puede apreciar una cierta contradiccién, ya que si las competencias, segiin su definicién, son especificas de un puesto de traba- jo concreto y de una organizacién concreta, no tendrfa excesivo sentido tracar de defi- nir las competencias wmbral y superiores de los directivos, puesto que éstas cambia- rian en funcién del trabajo concreto y la organizacién especifica que se tratasens por ejemplo, no exigiria las mismas competencias un trabajo de director comercial de una gran superficie, que el mismo trabajo en una empresa de venta directa, 0 en una e-business. En suma, el trabajo de Boyatzis parece recordar otros llevados a cabo en el drea, como cuando se intentaba buscar el perfil de personalidad de los trabajadores poliac- cidentados o de los Iideres eficaces, por ejemplo; trabajos, todos ellos que no consi- guieron llegar a resultados concluyentes. 2. La segunda forma de definir las competencias es como “un conjunto de comporta- mientos observables que estan causalmente relacionados con un desempefio bueno 0 excelente en un trabajo concreto y en una organizacién concreta” (Pereda y Berrocal, 2005 y 2006). En esta definicién, muy similar a la de Boyatzis, se ha introducido, sin embargo, una diferencia muy significativa como es la de hablar de comportamientos observables; y no de “caracteristicas subyacentes”, situdndose el punto de mira directamente sobre los comportamientos que permiten llevar a cabo con éxito una determinada actividad laboral, tal y como se puede apreciar al observar el iceberg. conductual (véase figura 2.8). Estos comportamientos se agrupan, en funcién de su similitud, en un construc- to que se denomina “competencia’; sin embargo, lo mas importante son los com- portamientos incluidos en cada competencia, no el nombre dado a la misma, por lo que se podria trabajar directamente con los comportamientos (¢, incluso, olvidarse de las competencias), pero es mas operativo y titi hacer los citados agrupamientos. Al introducir este cambio con respecto a la definicién de Boyatzis, es cuando el concepto adquiere toda su riqueza, aunque también toda su complejidad. El trabajo en gestién de Recursos Humanos se entiquece, porque en cada caso se vaa trabajar con los comportamientos que permiten obtener buenos resultados en una organizacién concreta y en un trabajo concreto; lo cual es Iégico, porque: a) Cada organizacién es tinica. Las organizaciones, incluso dentro de un mismo sector industrial y de una misma actividad, tienen caracteristicas individuales 66Capitulo 2: Areas de actuacién Comportamiontos observables Aptitudes y habilidades j Rasgos de personalidad Actitudes y valores Conocimientos / Motives Figura 2.8. Iceberg conductual en el concepto de competencia como comportamientos observables. en funcién de sus valores, de su historia, de su ambiente, de las personas que las componen... Por tanto, cada organizacién deberd ser tratada de manera individual y particular, porque aunque sea muy similar a otras, también serd significativamente diferente. b) Cada trabajo, al igual que cada organizacién, es diferente, por lo que los com- portamientos que permitirén tener éxito en uno, no serdn exactamente los mismos que permitirdn triunfar en otro. De esta forma, los profesionales y directivos de Recursos Humanos pueden adap- tar los sistemas de evaluacién y de formacién a las caracterfsticas de su organizacién y de cada trabajo dentro de ella, por lo que sus intervenciones y programas serén més eficaces, eficientes y rentables. ‘Ahora bien, esta mayor riqueza, también dificulta y hace mds complejo el traba- jo dentro del drea de Recursos Humanos al no poder utilizar perfiles, técnicas, ins- trumentos y programas estandarizados en sus actuaciones... pero la realidad es diver- say es preciso aceptar esa diversidad y trabajar con ella, si realmente se desea ser eficaz, eficiente y rentable. 67Parte I: Contexto de la Psicologia del trabajo Ya se han comentado los problemas que plantea el hacer predicciones sobre el rendi- miento a partir, tinicamente, de los resultados obtenidos a través de evaluaciones psicomé- tricas de los rasgos. El enfoque de competencias permite superar estos problemas y, ademés, aporta otra serie de ventajas (véase figura 2.9): Uso de un lenguaje comin ‘Adopeién de un Enfoque de | Focalizar los esfuerzos enfoque integrador | [~ competencias | hacia los resultados Predictor del comportamiento futuro Facilita la comparacién entre perfiles Figura 2.9. Aportaciones del enfoque de competencias a la gestién de Recursos Humanos. 1. Con el enfoque del rasgo se producen, en ocasiones, problemas de comunicacién entre la direccién de Recursos Humanos y el resto de las unidades funcionales de la empresa. Por ejemplo, al hablar de tenacidad, de iniciativa o de liderazgo, estos tér- minos se pueden entender de diferentes maneras, segiin el enfoque teérico del psi- célogo y la utilizacién habitual de los mismos por los restantes empleados de la empre- sa. Un mismo comportamiento puede ser definido como “perseverante” por unos y como “obcecado” por otros. Al hablar directamente de comportamientos, se utiliza un lenguaje comtin en toda la empresa, lo que facilita la comunicacién y evita los errores, permitiendo aumentar la eficacia y la eficiencia de las actuaciones de Recursos Humanos. 2. En ocasiones se ha criticado a la direccién de Recursos Humanos, sobre todo den- tro del enfoque clisico de personal, por no tener una clara preocupacién por los resul- tados de la organizaciéns y esta critica ha sido cierta en la mayoria de las ocasiones. No es raro encontrar profesionales y directivos del drea que afirman que no es posi- ble evaluar la rentabilidad de las acciones llevadas a cabo en la misma. Todo ello, como indicaba, entre otros, Fitz-Enz (1992) llev6 a las direcciones de personal a for- mar parte del Equipo de Gasto de la empresa. 68Capitulo 2: Areas de actuacién Sin embargo, el enfoque de Recursos Humanos exige que la direccién forme par- te del Equipo de Valor de la organizacién (Fitz-Enz, 1992), del equipo que propor- ciona valor aftadido a la empresa y, para ello, se hace necesario, més bien impres- cindible, evaluar la rentabilidad de las acciones llevadas a cabo. El enfoque de competencias facilita la focalizacién de todos los esfurerzos hacia los resultados. Por ejemplo, cuando se lleva a cabo una accién formativa se pueden defi- nir més facilmente sus objetivos de aprendizaje (comportamientos que los formandos deben llevar a cabo al finalizar la misma) y sus objetivos operativos (consecuencias con- cretas que se espera que tengan sobre el rendimiento y la seguridad los comportamientos aprendidos por los sujetos). Al disponer de ambos tipos de objetivos se pueden evaluar Ia eficacia, la eficiencia y la tentabilidad de la accién formativa. 3. El profesional de Recursos Humanos tiene que hacer predicciones sobre el rendi- miento y la seguridad de las personas en su trabajo, enfrenténdose con la dificultad de disponer de predictores vlidos. Cuando una persona ha Ilevado a cabo un determinado comportamiento, en unas condiciones dadas, est claro que podré repetir dicho comportamiento en condi- ciones iguales o muy similares. Por tanto, el enfoque de competencias permite uti- lizar como predictor del comportamiento futuro el comportamiento pasado de la persona; esto es, el mejor predictor que se puede emplear. Sin embargo, es preciso entender esta afirmacién con algunas matizaciones, para que realmente adquiera toda su utilidad: + En primer lugar, es posible que una persona no haya Ilevado a cabo, en el pasa- do, el comportamiento que se busca, porque no haya tenido la oportunidad de hacerlo, no haya dispuesto de los conocimientos que exige, 0 por cualquier otra razén. Esto no quiere decir que no vaya a ser capaz de realizar el comportamiento enel futuro, por lo que se pueden utilizar pruebas profesionales o situacionales para ponerle ante la situacidn concreta y evaluar su comportamiento; o se le pue- de incluir en un programa de formacién para facilitar su desarrollo. + ‘También es preciso tener en cuenta que las competencias, por lo general, son hasta cierto punto generalizables; esto es, no es necesario que la situacién en la que se ha llevado a cabo un determinado comportamiento sea exactamente igual a la situacién futura. La razén es que la persona, ante situaciones simila- res, tenderd a comportarse de la misma forma. 4, Elenfoque psicomético, a la hora de tomar decisiones sobre los sujetos, se suele apo- yar en la comparacién entre el perfil psicométrico del puesto y los resultados de las personas en las pruebas de evaluacién utilizadas. El perfil psicométrico indica el nivel que la persona debe tener en cada una de las variables incluidas en él, en funcién del contenido del trabajo, para poder des- empefiar las funciones y asumir las responsabilidades, incluidas en el mismo, con eficacia, eficiencia y seguridad. 69Parte I: Contexto de la Psicologia del trabajo Las puntuaciones obtenidas por cada sujeto en las pruebas de evaluacién utiliza~ das se transforman en percentiles, o en alguna medida tipificada, y el perfil de la per- sona se compara con el del puesto. Un problema grave que plantea esta forma de trabajar es la validez de los bare- mos utilizados para hacer la transformacién de las puntuaciones directas, validez que depende, fundamentalmente, de la representatividad de la muestra utilizada para ela- borar dichos baremos. Es preciso reconocer que, en la mayoria de las ocasiones, para construir los baremos se utilizan muestras incidentales, poco representativas de la poblacién a la que pertenecen los sujetos evaluados y, ademds, en muchos casos estos baremos no se mantienen adecuadamente actualizados. El enfoque de competencias permite superar estos problemas. El perfil de exigencias del trabajo estard formado por los comportamientos que la persona debe llevar a cabo para desempefiarlo con eficacia, eficiencia y seguridad. Al evaluar al sujeto se conoce- rén sus puntos fuertes y débiles con respecto al perfil de exigencias, comprobando cué- les de los comportamientos incluidos en el mismo lleva a cabo y cudles no. Por tanto, no es preciso utilizar baremos para transformar los resuiltados directos obtenidos por los sujetos. La utilizacién del enfoque de competencias, por tanto, facilita la comparacién entre el perfil de exigencias del trabajo y los perfiles de competencias de los sujetos. 5. Otra aportacién de las competencias a la gestién de Recursos Humanos es que per- mite y facilita la adopcién de un enfoque integrador en la misma. Al hablar de comportamientos, se facilita, por ejemplo, disefiar programas de for- macién adecuados para que los sujetos recién contratados puedan superar sus posi- bles debilidades, detectadas durante las evaluaciones de competencias llevadas a cabo a lo largo del proceso de seleccién. De igual forma, cuando se disefia un programa de evaluacién del rendimiento, los objetivos de cada trabajo se pueden derivar directamente de los estratégicos de la empresa y, al aplicar el programa y llevar a cabo las evaluaciones de los empleados, se pueden detectar sus puntos fuertes y débiles y disefiar programas de formacién adecuados a las necesidades formativas que presentan. Conocer, en el campo de la salud laboral, los comportamientos que favorecen la seguridad de los empleados en su trabajo y los que, por el contrario, provocan acciden- tes, facilita el disefio y la implantacién de programas de prevencidn eficaces y eficientes. En el campo de la evaluacién del potencial se facilita la utilizacién de sistemas més adecuados para conocer la adectiacién de cada empleado al nuevo trabajo y los programas formativos necesarios para potenciar sus puntos fuertes y superar los débi- les antes de tener que desempefiarlo. En suma, al adoptar el enfoque de competencias es més fécil trabajar de forma integrada entre todas las 4reas de Recursos Humanos y dentro del modelo estratégi- co de la empresa, lo cual es l6gico si se piensa en lo que se ha explicado antes sobre el uso de un lenguaje comtin en la organizacién, la orientacién de todos los esfuer- zos hacia los resultados, la facilidad de comparacién entre perfiles y la utilizacién de predictores mas validos del rendimiento de las personas. 790Capitulo 2: Areas de actuacion Al facilitar el planteamiento integrado de la gestién de Recursos Humanos, el enfoque de competencias permite validar y mantener constantemente actualizados los perfiles de exigencias de los trabajos. Con la periodicidad fijada en el programa, habitualmente de forma anual, se lle- vardn a cabo las evaluaciones del rendimiento de los empleados. En dichas evalua- ciones se determinard el grado de eficacia del empleado en su trabajo y se evaluard qué comportamientos, de los incluidos en el perfil de exigencias de su trabajo, ha llevado a cabo y cules no durante el periodo de tiempo evaluado, con el objetivo de conocer la evolucién de sus puntos fuertes y débiles. Los resultados de estas evaluaciones del rendimiento son el criterio que permiti- +4 validar los perfiles de exigencias elaborados y conocer el poder de discriminacién de dichos comportamientos para predecir qué trabajadores tendrin un rendimien- to bueno, normal o deficiente. Para concluir, simplemente resaltar que la adopcién del enfoque de competencias obli- gaa cambiar los instrumentos, herramientas y métodos de trabajo que utiliza el psicélogo del trabajo, tal y como se puede apreciar en Pereda y Berrocal (2005). 3. Otras areas de actuacién del psicdlogo del trabajo La Psicologia del trabajo incluye otro conjunto de areas que son cada vex mds importantes en la actuacién del profesional de la misma, pero que en este libro se le otorga un menor espacio frente a la de Recursos Humanos que se ha explicado. Asi, se encuentran las siguien- tes dreas en las que el psicdlogo del trabajo desarrolla su actividad profesional: 1. El comportamiento organizacional, El trabajo humano s¢ lleva a cabo, fundamental- mente, aunque no siempre, en organizaciones. Por ello, el psicdlogo del trabajo lle- varé a cabo una serie de actividades relacionadas con: a) La cultura organizacional. 4) Los comportamientos relacionados con el rol, tales como liderazgo. o) El funcionamiento de los grupos formales e informales, donde se incluyen aspectos como toma de decisiones, negociacién, solucién de problemas, etc. d) La comunicacién en la organizacin. @) Motivacién, satisfaccién y clima laboral. Es preciso sefialar una importante diferencia que se produce en esta drea. Los trax bajos de investigacién y académicos se llevan a cabo, habitualmente, por psicélogos sociales y de las organizaciones; sin embargo, los psicélogos del trabajo suelen cen- trar su actividad en resolver problemas pricticos, aplicados, planteados en las orga- nizaciones donde trabajan. aParte I: Contexto de la Psicologia del trabajo Por ejemplo, es en la Psicologfa social donde se estudian y se desarrollan los mode- los tedricos sobre liderazgo, mientras que el psicélogo del trabajo suele tener que aplicar tales modelos para resolver problemas practicos en su empresa. 2. Psicologia ergonémica, Es el area de la Psicologia del trabajo que se ocupa de proble- mas relacionados con la Ergonomia, entendida como la “tecnologia que se centra en el disefio de sistemas hombre-maquina que sean eficaces, seguros, cémodos y que produzcan sentimientos de satisfaccién en las personas incluidas en los mismos”. El psicélogo del trabajo, formando parte de equipos multidisciplinares, se ocu- pard de temas relacionados con: a) Los aspectos perceptivos que se deben tener en cuenta al disefiar los lugares de trabajo. b) Los aspectos ambientales (isicos y sociales) del lugar de trabajo. ©) Lacarga mental y fisica de trabajo. d) El disefio universal esto es, el disefio de los lugares de trabajo para uso de todo el mundo (discapacitados, ancianos, mujeres embarazadas, etc.).. Por ejemplo, al disefiar displays, tales como pantallas de ordenador, es preciso tener en cuenta tanto los aspectos perceptivos referidos a los estimulos presentados en la pantalla, como los relacionados con los problemas que pueden tener personas dalt6nicas al tener que trabajar con estimulos e indicadores de distintos colores. 3. Orientacién profesional. La actuacién del psicélogo del trabajo es cada vez més impor- ante en este érea, teniendo que enfrentarse a problemas de muy distinto tipo, tales como: 4) Orientacién de la carrera profesional de los trabajadores de una empresa con- creta dentro de la misma, lo que llevarfa a la implantacién de programas de evaluacién del potencial y desarrollo de planes de carrera. 6) Orientacién a las personas que quieren iniciar su carrera profesional al acabar sus estudios, ayudéndoles a detectar sus puntos fuertes y débiles y a elaborar programas de desarrollo que les ayuden no sélo a integrarse en el mundo labo- ral, sino a tener éxito en el mismo. ¢) Orientacién a trabajadores desempleados. En estos casos el psicélogo se pue- de encontrar con personas que han perdido su trabajo, pero que pueden seguir aspirando a otro en la misma profesién, por lo que deberé ayudarles en la orientacién de su actividad de btisqueda de un nuevo empleo; como con otras que, como sucede en muchas ocasiones, han visto que sus empleos desapare- cen por la evolucién tecnolégica, de mercado, etc., por lo que, en este caso, el psicdlogo deberd ayudarles a reorientar su actividad profesional. d) Orientacién a trabajadores que han llegado a la edad de jubilacién. En estos casos, es preciso ayudar a los sujetos a que reorienten su actividad una vez que han Ilegado al final de su vida laboral activa. 72Capitulo 2: Areas de actuacién @) Orientacién e insercién laboral de discapacitados, inmigrantes y otros grupos con dificultades para integrarse en el mundo laboral. Ayuddndoles a conocer su potencial laboral, a desarrollar sus puntos fuertes, y a integrarse en el mun- do laboral 4. Desarrollo organizacional. El psicélogo del trabajo llevar a cabo actividades ditigi- das a mejorar o cambiar (desarrollar) las organizaciones para hacerlas més eficaces y eficientes, diagnosticando los problemas de la organizacién y las causas de los mis mos; recomendando los cambios més adecuados; evaluando el impacto que dichos cambios han tenido sobre la marcha de la organizacién. 5. Relaciones laborales. El psicdlogo del trabajo también puede desarrollar su actividad en el campo de los problemas que surjan entre empresario y trabajadores. En este caso, se ocuparé de aspectos relacionados con los conflictos que surjan entre distin- tos grupos de trabajo o entre distintas unidades empresariales; asesorando y formando alos representantes de la empresa y de los trabajadores en aspectos referidos a mejo- rar la eficacia y eficiencia de la negociacién colectiva; asesorando y colaborando en la definicién de la politica salarial més adecuada para la organizacién; etc. Es un drea que exige un profundo conocimiento de la legislacién laboral vigen- te en cada momento. 6. Salud laboral. Es un &rea muy importante en la actividad del psicélogo del trabajo, que se puede ocupar de temas como prevencién y actuacién ante riesgos psicosocia- les; prevencién e intervencién en situaciones de estrés; problemas de alcoholismo y drogodependencias; problemas de acoso; etc. En esta rea hay muchos temas que no puede abordar el psicdlogo del trabajo sin realizar antes un Méster en Prevencién de Riesgos Laborales, aunque hay otras en las que si puede y debe intervenir. Es preciso sefialar, sin embargo, que el psicélogo del trabajo no es un psicdlogo clinico, ni por formacién ni por atribuciones, por lo que su intervencién, en esta rea se centra, en muchas ocasiones, en detectar aquellos casos que necesitan ser deri- vados al psicdlogo clinico. 7. Marketing y publicidad. Es un érea citada en raras ocasiones en los textos y manua- les y el psicélogo del trabajo puede desarrollar importantes funciones: ventas, estu- dios de mercado, consumo y consumidores, etc. Es de resaltar que este drea es una de las primeras en las que comenzé a llevar a cabo su actividad profesional el psicdlogo del trabajo. . Caso practico. La gestidn integrada de Recursos Humanos: la empresa “Piel Bella Cara Bella” Estamos en la década del afio 2000. La empresa “Piel Bella, Cara Bella, S. A.” inici6 sus acti- vidades en el campo de la cosmética en el afio 1965. A lo largo de estos afios, se ha conver- 7Parte I: Contexto de la Psicologia del trabajo tido en una de las empresas lideres del sector, con una planta de produccién altamente auto- matizada y una plantilla de 190 personas, discribuidas de la forma siguiente: + 5 directores (incluido el director general). * 10 delegados comerciales. * 15 jefes de departamento. 25 técnicos (20 técnicos no informaticos y 5 informaticos). * 60 vendedores. * 15 administrativos. 60 operarios. La edad media de la plantilla es de 43,25 afios y su antigtiedad media de 12 afios. El indice de rotacién externa, que hasta hace dos afios era casi nulo, se ha disparado y actual- mente se sitia en los siguientes indices por grupos: Directores: 0%. Delegados comerciales: 10%. Jefes de departamento: 7,5%. Técnicos no informaticos (Marketing, Personal, Finanzas, Calidad y Produccién e I+D): 20%. Técnicos informéticos: 25%. Vendedores: 20%. Administrativos: 13,33%. Operarios: 15%. Los salarios medios de los diferentes grupos son los siguientes: Directores: 84.145 €. Delegados de zona comercial: 60.105 €. Jefes de departamento: 48.080 €. Técnicos no informdticos: 42.070 €. Técnicos informaticos: 48.080 €. Vendedores: — Fijo: 24.040 €. — Variable: 30.050 €. Administrativos: 18.030 €. Operarios: 21.035 €. Hasta ahora no existfa departamento de Recursos Humanos, encargindose el jefe del departamento de personal de la elaboracién de contratos y néminas, asi como de las nego- 74Capitulo 2: Areas de actuacin ciaciones colectivas y los asuntos jurfdicos. La seleccién de personal est encargada desde hace tiempo a una consultora, cuyos resultados tiltimamente no son tan satisfactorios como seria de desear. La formacién no ha existido en la empresa, salvo casos muy puntuales. Los salarios se han establecido, desde siempre, en funcién de la opinién de cada director. No existen descripciones de puestos en la empresa. ‘Ante el aumento de la roracién externa, acompafiada de un incremento paralelo del indi- ce de absentismo, se han hecho una serie de sondeos informales entre los jefes de departa- mento y delegados de zona, percibiéndose un claro deterioro del clima empresarial. Asi- mismo, el indice de rechazo de los productos de la empresa ha aumentado, durante los dos uitimos afios, en un 8% en los pequefios minoristas y en un 11% en las grandes superficies. Por todo ello, el comité de direccién ha decidido crear la direccién de Recursos Huma- nos, en la que se incluirfa el actual departamento de personal, y contratar a un licenciado en psicologia, con un Master en Direccién de Recursos Humanos y con diez afios de expe- riencia para ocupar el puesto, con los siguientes objetivos: A) A corto plazo: Determinar el organigrama y la plantilla de la direccién de Recursos Humanos. Elaborar un Plan de Reclutamiento y Seleccién (externo e interno). Conocer los problemas que existen en cuanto al clima empresarial. B) A medio plazi Elaborar los programas de formacién adecuados a las necesidades de la empresa. Programar soluciones a los problemas detectados en el estudio de clima. Elaborar un manual de acogida y un manual de funciones. ©) A largo plazo: + Elaborar y poner en préctica un programa de planes de carrera. * Elaborar y poner en préctica un plan salarial. * Elaborar y poner en marcha un plan de evaluacién del rendimiento. Estos objetivos pueden ser modificados por el nuevo director de Recursos Humanos, cuya primera tarea serd elaborar el plan de trabajo para su direccién. Actividad Usted se acaba de incorporar como responsable de la direccién de Recursos Humanos a la empresa “Piel Bella, Cata Bella, S.A.”. Su primera tarea consistiré en presentar su programa edParte I: Contexto de la Psicologia del trabajo de actuacién para la direccién de Recursos Humanos, indicando los objetivos a corto, medio y largo plazo y explicando los pasos que darfa para conseguirlos. Explique su programa teniendo en cuenta sélo los datos que se le presentan en el caso y recuerde que, si lo considera necesario, puede cambiar los objetivos que se le han presen- tado. En el apartado 1 del Anexo que se presenta al final del libro se incluye la solucién pro- puesta al caso por los autores.