Logística

0
Orlandino Roberto Pereira Filho
GERENCIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE

INFORMAES E MATERIAIS EM UNIDADE
INDUSTRIAL AERONUTICA
Taubat - SP
2002
Orlandino Roberto Pereira Filho
GERENCIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE

INFORMAES E MATERIAIS EM UNIDADE
INDUSTRIAL AERONUTICA
Dissertao
apresentada
para
obteno
do
Ttulo de Mestre pelo Curso de Ps-graduao

em
Administrao,
do
Departamento
de
Economia, Contabilidade e Administrao, da

Universidade de Taubat.
rea de Concentrao: Gesto Empresarial
Orientador: Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva
Taubat - SP
2002
DIVISO BIBLIOTECA E DOCUMENTAO Departamento de Economia,

Contabilidade e Administrao ECA
Biblioteca / UNITAU
Pereira Filho, Orlandino Roberto
Gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais em

unidade industrial aeronutica/Orlandino Roberto Pereira Filho, Taubat/
SP, Unitau/Departamento ECA, 2002.
110 p.: il.
Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat, Departamento

ECA, 2002
Bibliografia
1. Logstica
2. Fluxo de informaes
4. Indstria aeronutica
Ficha catalogrfica elaborada por

Maria de Ftima G. Marcondes
CRB 8/5758
3. Fluxo de materiais
Autor: ORLANDINO ROBERTO PEREIRA FILHO
Ttulo: GERECIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE INFORMAES E

MATERIAIS EM UNIDADE INSDUSTRIAL AERONUTICA
Universidade de Taubat
Data: 13/04/2002
Resultado:
COMISSO JULGADORA
Prof. Dr. JOS LUIZ GOMES DA SILVA
Assinatura:
Prof. Dr. EDSON APARECIDA ARAUJO QUERIDO OLIVEIRA
Assinatura:
Prof. Dr. CYRO A. BORGES JUNIOR
Assinatura:
DEDICATRIA
Dedico este trabalho minha

esposa Helenice que sempre
me acompanhou e incentivou.
Aos
meus
Gustavo,
meu
filhos, Cntia e
minha
genro
nora Gisele,
Carlos
e meus
netos Gabriela e Gustavo Filho.
AGRADECIMENTOS
Universidade de Taubat, pela concesso da bolsa de estudos.

Ao Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva, pela habilidade e pacincia com que
orientou nosso trabalho.
A Fabiana, pela dedicao com que digitou nossos manuscritos.
A Embraer, que permitiu o acesso ao seu processo de gerenciamento logstico.
A Celso de Souza Junior, Gerente de Provises e Materiais e Manoel Roman
Filho, Coordenador de Movimentao de Materiais e Logstica, executivos da
Embraer, pelo precioso tempo dedicado nossa pesquisa.
PEREIRA FILHO, Orlandino Roberto. Gerenciamento Logstico do Fluxo de

Informaes e Materiais em Unidade Industrial Aeronutica. 2002. 110 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao) -
Departamento de Economia,
Contabilidade e Administrao, Universidade de Taubat, Taubat.
A movimentao interna de materiais em unidade industrial um elo da

cadeia de suprimentos. Embora aparea em diferentes graus de importncia,
de indstria para indstria, cada elemento do sistema adiciona tempo na
execuo do produto final, afetando a competitividade e a lucratividade da
empresa.
A utilizao do processo de movimentao interna de materiais no
novidade no mundo empresarial. Nas ltimas dcadas, as empresas dos
pases desenvolvidos e do Brasil buscam no gerenciamento do fluxo de
informaes e materiais na cadeia de suprimentos, racionalizar o processo
produtivo pela adoo de um modelo de excelncia logstica com o objetivo de
aumentar a competitividade do produto.
A finalidade deste trabalho contribuir para o entendimento de um
modelo administrativo, que permita a gerncia eficiente do processo de
movimentao interna de materiais em unidade industrial, com nfase no fluxo
de informaes e materiais, para aumentar o servio ao cliente, diminuir custos
da empresa e investimento em estoque, pelo uso de um modelo de
gerenciamento, auxiliado pela tecnologia de informao e de manuseio e
armazenagem de materiais.
A
partir
de
uma
abordagem
terica,
analisou-se
modelo
de
gerenciamento do fluxo de informaes e materiais em uma empresa

aeronutica mostrando suas vantagens e desvantagens quanto ao sistema de
abastecimento da produo e o uso da tecnologia de informao, utilizadas
para agilizar a movimentao interna de materiais, considerada esta como elo
da cadeia de suprimentos.
SUMRIO
Resumo
Abstract
Lista de FIGURAS
Lista de SIGLAS
1. Introduo.....................................................................................................13
2. Objetivo........................................................................................................16
3. Reviso da Literatura...................................................................................17
3.1 - Organizao do sistema de movimentao interna de materiais.........17
3.1.1 Recebimento de materiais...........................................................19
3.1.2 Estocagem..................................................................................22
3.1.3 Arranjo fsico (leiaute).................................................................28
3.1.4 Equipamentos de movimentao de materiais...........................31
3.1.5 Embalagem.................................................................................32
3.2 - Gerenciamento do fluxo de informaes e materiais...........................33
3.2.1 Fluxo de informaes..................................................................33
3.2.2 Tecnologia de informao...........................................................35
3.2.3 Fluxo de materiais.......................................................................41
3.2.4 Abastecimento da linha de produo..........................................42
3.3 - Movimentao interna de materiais................... ...................................46
3.3.1 Cadeia de valor...........................................................................46
3.3.2 Sistema logstico e movimentao interna de materiais.............49
3.3.3 Compensao de custos e movimentao interna de materiais 51
3.3.4 Cadeia de suprimentos e movimentao interna de materiais...53
3.4 - Custos logsticos e a movimentao interna de materiais...................55
3.4.1 Custos logsticos e a contabilidade tradicional............................58
3.4.2 Caractersticas de um modelo de custeio para a logstica..........60

3.4.3 Mtodo de custeio ABC...............................................................64
3.4.4 Aplicaes do mtodo ABC.........................................................66
3.4.5 Anlise funcional do custeio ABC...............................................68
3.4.6 Mtodo ABC e a movimentao interna de materiais.................69
3.4.7 Anlise de valor e o mtodo ABC...............................................71
4. Material e mtodo.........................................................................................73
5. Anlise e discusso......................................................................................75
5.1 Sistema de administrao da movimentao interna de materiais
na Embraer.....................................................................................75
5.2 Abastecimento da produo...........................................................78
5.3 Fluxo de informaes e materiais...................................................81
5.4 Fluxo de informaes e materiais no processo de produo.........83
5.5 Administrao do transporte interno de materiais..........................84
5.6 Consideraes finais sobre o gerenciamento do fluxo de
informaes e materiais.................................................................87
6. Concluses...................................................................................................96
7. Referncia bibliogrfica................................................................................99
8. Apndice.....................................................................................................102
PEREIRA FILHO, Orlandino Roberto. Logistics Manager of Materials and

Information Flow in Aeronautics
Industrial Unit. 2002. Page 110. Dissertation
(Master Degree in Administration) Department of Economy,
Accounting and
Business Management, University of Taubat, Taubat, So Paulo State,

Brazil.
The internal material handling
in industrial units is a link of the supply
chain. Although it appears in different degrees of importance, from one industry

to the other, each element of the system adds extra time in the execution of the
final product, thus affecting competition and profitability of the enterprise.
The use of the process of internal material handling in no longer novelty
in the enterprising world. In the latest decades
the enterprises of developed
countries and of Brazil seek for the materials and information flow management
in the supply chain, rationalising the productive process by the adoption of
model of logistics excellence with the purpose of increasing competition for a

product.
The aim of this work is to contribute to the understanding of a
management model, which allows for the effective management of the process
of inner movement of materials in industrial unit, with emphasis on the
materials and information flow, in order to increase service to the customer,
thus reducing costs to the company and investment in inventory, by the use of a
management model, aided by
information technology as well as materials
handling and warehouse.

By using a theoretical approach, the model of management of
materials
and information flow in an aeronautics industry has been analysed, thus

showing its advantages and disadvantages with regard to the system of
production loading,
and the use of information technology, used to speed up
the internal material handling, regarded as a link of the supply chain.
10
LISTA DE SIGLAS
ABC:
Activity Based Cost (Custeio Baseado na Atividade)
ABM:
Activity Based Management (Gerenciamento Baseado na Atividade)
AF:
Consumo para Ferramental
Auto ID:
Automatic Identification (Identificao Automtica)
BIN:
Registro e Endereamento de Armazenagem
CD:
Central de Transporte
CICS-IBM:
Software IBM utilizado para informar necessidade de material
CP:
Controle de Produo
CR:
Depsitos de materiais
CRC:
Consumo para Centro de Custo
DPM:
Departamento de Provises e Materiais
DRP:
Distribution Requirements Planning (Planejamento das Necessidades

de Distribuio)
DW:
Data Warehouse (Armazenagem de Dados)
EDI:
Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados)
ERP:
Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de

Manufatura)
F-42/4:
Portaria de recebimento
FIFO:
First-in, First-out (Primeiro a entrar, Primeiro a sair)
FMS:
Flexible Manufacturing System (Sistema de Manufatura Flexvel)
GT:
Group Technology (Tecnologia de Grupo)
GTI:
Grupo de Transporte Interno
IM:
Inventory Management (Mdulo do SAP para Administrao de

Estoque)
JIT:
Just In Time
MM:
Material
Management
(Mdulo
do SAP para administrao de
materiais)
MRP:
Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de

Materiais)
NVA:
Non Value Activity (Atividade No Adiciona Valor)
OF:
Ordem de Fabricao
11
OI:
Consumo para Ordem Interna
OT:
Ordem de Transferncia
PPC:
Production Control Center (Centro de Controle de Produo)
RFDC:
Radio
Frequency
Data
Collection
(Coleta
de
Dados
por
Cadeia
de
Radiofreqncia)
SAP(ERP): Sistema Integrado de Gesto Industrial utilizado pela Embraer
SAPGUI:
Mdulo do SAP para consultas diretas no microcomputador
SCM:
Supply
Chain
Management
(Gerenciamento
da
Suprimentos)
SKU:
Stock Keeping Unit (Unidade Mantida em Estoque)
SOP:
Sales Operation Planning (Planejamento de Vendas e Operaes)
TI:
Information Technology (Tecnologia de Informao)
TPM:
Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)
TQC:
Total Quality Control (Controle de Qualidade Total)
TQM:
Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)
VAA:
Value Added Activity (Atividade Adiciona Valor)
WM:
Warehouse Management (Mdulo do SAP para Administrao de

Depsitos)
WMS:
Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de

Armazns)
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Fluxo de informaes e materiais no mbito da empresa..............14

Figura 2 Fluxo de informaes e materiais no mbito externo.....................14
Figura 3 A vantagem competitiva e os trs Cs............................................15
Figura 4 A equao da movimentao de materiais.....................................17
Figura 5 Recebimento de mercadorias: diagrama de fluxo de informaes.20
Figura 6 Novas exigncias sobre as operaes de armazenagem e
seus impactos operacionais...........................................................23
Figura 7 Efeito no custo logstico total do maior uso de estoques,
armazenagens e manuseio de materiais.......................................23
Figura 8 Estoques mantidos em operao...................................................25
Figura 9 Valor dos estoques mantidos em operao................................ ...25
Figura 10 Eliminao de retrocesso por mudana de leiaute.........................30
Figura 11 Localizao de peas ativas no armazm......................................30
Figura 12 Funcionalidade de um sistema de informaes logsticas.............34
Figura 13 Fluxo de informaes do MRP-II....................................................36
Figura 14 A integrao entre os sistemas MRP, MRP-II e ERP.....................37
Figura 15 Os principais softwares de ERP no Brasil......................................38
Figura 16 reas de aplicaes dos softwares de apoio deciso.................39
Figura 17 Lista dos principais softwares de simulao...................................40
Figura 18 O fluxo de materiais no processo industrial....................................42
Figura 19 Comparao entre ERP e Kanban.................................................44
Figura 20 Controle de produo com a interao entre ERP e Kanban.........45
Figura 21 A cadeia de valores genrica.........................................................48
Figura 22 Logstica interna e externa.............................................................51
Figura 23 Modelo conceitual de logstica integrada........................................52
Figura 24 Modelo de supply chain management............................................55
Figura 25 Fluxos de custos de manufatura.....................................................58
Figura 26 Comparao das estruturas de dois sistemas de custeio de
produto...........................................................................................62
Figura 27 Modelo conceitual do sistema ABC................................................66
Figura 28 Metodologia ABC............................................................................70
13
Figura 29 Depsitos de estoque na Embraer.................................................75

Figura 30 Seqncia da montagem de avies Embraer.................................79
Figura 31 Seqncia da montagem do avio ERJ-170 Embraer...................79
Figura 32 O fluxo de informaes e materiais na Em braer............................81
Figura 33 O fluxo de materiais no processo de produo Embraer...............84
Figura 34 Fluxo de movimentao de materiais na Embraer.........................85
Figura 35 Endereamento de materiais..........................................................87
Figura 36 O gerenciamento do fluxo de informaes no transporte interno da
Embraer..........................................................................................88
Figura 37 Equipamentos, mo de obra e movimentos envolvidos no transporte
interno da Embraer.........................................................................90
Figura 38 Pontos de estoque proposto para o fluxo de materiais Embraer....92
Figura 39 Pontos de estoque no fluxo atual de materiais na Embraer...........92
Figura 40 Fluxo de informaes e materiais propostos para eliminao de
pontos de estoque na Embraer......................................................93
13
1.
INTRODUO
A histria da logstica comeou a se moldar a partir da segunda guerra

mundial, quando os pases aliados usaram o planejamento logstico para
administrar o transporte de equipamentos e alimentos.
No sculo passado, o termo foi usado pela primeira vez pelo exrcito
francs para identificar a administrao das provises s tropas. Na segunda
Guerra Mundial, os pases aliados usaram o planejamento logstico para
administrar o transporte de equipamentos e alimentos. A partir da dcada de
50, o enfoque da administrao passou da busca da eficincia na produo
para o marketing. O consumidor passava a determinar as tendncias do
mercado.
A partir da dcada de 70, as linhas de produo j estavam atingindo o
limite quanto ao aumento de produtividade e volume de produo, com
aplicaes
de
tcnicas
como
Just-in-Time
(JIT),
Planejamento
das
Necessidades de Materiais (MRP), Sistema de Controle de Produo por

Carto
(KANBAN),
Sistema
Flexvel
de
Manufatura
(FMS),
Controle
de
Qualidade Total (TQC) e outras. Fazia-se necessrio construir um sistema que

escoasse toda a produo, no volume e velocidade exigidos pelo mercado, e
que, ao mesmo tempo, adicionasse o menor custo possvel. Para a empresa, a
pontualidade e a rapidez na entrega passaram a ser to importantes quanto a
venda e a produo, e o gerenciamento logstico passa a ser vital para agregar
valor ao produto.
Surge ento o conceito de Logstica Integrada, em que administrar a
cadeia de suprimentos vista como uma estratgia empresarial cujo objetivo
busca
integrar
diversas
funes
de
uma
empresa
ou
empresas,
proporcionando agilidade no fluxo de informaes e materiais no mbito interno

(figura 1), promovendo a integrao de reas como: i) Comercial (responsvel
pela interface da empresa com o mercado consumidor); ii) Suprimentos
(relao da empresa com o mercado fornecedor); iii) Produo (geradora do
produto final, interagindo suprimento e distribuio fsica, responsvel pelo
planejamento, execuo e entrega do produto final ao cliente), assim como no
mbito externo (figura 2), onde o fluxo de informaes e materiais deve integrar
as empresas fornecedoras de matrias-primas e insumos, o fabricante, o
14
distribuidor, clientes e consumidores, com vistas a obter melhorias na relao

tempo e custos, conduzindo a vantagens competitivas.
EMPRESA A
EMPRESA B
Produo
Comercial
Suprimento
Fornecedoras
EMPRESA C
Distr.
Fsica
Distribuidoras
Sistema de Logstica
Integrada
Fluxo de Informaes
Fluxo de Materiais
Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor
Figura 1 Fluxo de informaes
materiais
no
mbito
interno
empresa
Fluxo de Materiais
REMESSA DE
MATRIAS PRIMAS
E INSUMOS
REMESSA DE
PRODUTOS
ACABADOS
REMESSA DE
PRODUTOS
ACABADOS
EMPRESA
A
Fornecedora
EMPRESA
B
Fabricante
EMPRESA
C
Distribuidora
CLIENTES
e
CONSUMIDORES
Fluxo de Informaes
PEDIDOS DE
MATRIAS PRIMAS
E INSUMOS
PEDIDOS DE
PRODUTOS
ACABADOS
INFORMA
NECESSIADES
Figura 2 Fluxo de informaes e materiais no mbito externo
da
15
Entende-se por vantagem competitiva o diferencial de custo e valor que

uma empresa apresenta em relao aos seus concorrentes. Para Cristopher
(1997) o modelo dos trs Cs, (figura 3), baseado na trilogia: i) companhia, ii)
clientes, iii) concorrentes, mostra que o sucesso de uma empresa obtido pela
vantagem de custo ou vantagem de valor, ou de maneira ideal, de ambas.
Clientes
Busca benefcios a
preos aceitveis
Ativos &
utilizao
Ativos &
utilizao
Diferenciais de
custo
Companhia
Concorrente
Figura 3 A vantagem competitiva e os trs Cs

Fonte: Cristopher (1997)
Segundo Moura (2001), em algumas cadeias de suprimentos, o fluxo de
informao movimenta-se, em alguns momentos, at no sentido contrrio ao
fluxo de materiais principalmente nas empresas de produo pesada. Como
resultado, raramente a demanda e a oferta coincidem, havendo necessidade
de se acumular estoque ao longo da cadeia de suprimentos que atua como
pulmes, protegendo falhas de suprimento e a no confiabilidade das
previses de venda.
Nesta situao, os custos de inventrio com reflexos no custo do capital
de giro corroem os lucros.
Partindo desta constatao, importante contribuir com sugestes que
permitam
entendimento
dos
modelos
de
gesto
disponveis
para
gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais na movimentao

interna de materiais em unidade industrial, como forma de obter vantagem
competitiva pelas empresas.
16
2.
OBJETIVO
Este trabalho tem o objetivo de pesquisar e analisar as modalidades

logsticas de movimentao interna de materiais, trazendo elementos tericos e
prticos analisados criteriosamente para promover reflexes sobre o tema:
Gerenciamento Logstico do Fluxo de informaes e Materiais em Unidade
Industrial Aeronutica.
Este tema possui vrios aspectos semelhantes a empresas de produo
pesada, onde considerado o fluxo de informaes e materiais, desde o
recebimento da matria-prima, sistema de estocagem at o abastecimento da
linha de produ o.
Sem ter a pretenso de criar um modelo ideal para implantao nas
empresas aeronuticas, este estudo vem trazer elementos tericos e prticos
analisados criteriosamente para dar subsdios reflexo dos profissionais de
logstica. As informaes contidas neste estudo devero promover reflexes
bsicas a todos os que quiserem investigar um pouco mais sobre o tema.
O tema a ser tratado muito amplo. Existe uma infinidade de aspectos
que devem ser considerados ao se elaborar uma anlise crtica de sistemas de
gerenciamento do fluxo de informaes e materiais. A empresa participante
deste estudo tem peculiaridades do setor aeronutico, mas isso permite levar a
resultados relacionados a cada critrio de teorias abordadas.
A pesquisa ser restrita a um processo industrial de empresa de
produo pesada, buscando estabelecer a influncia do gerenciamento do
fluxo de informaes e materiais, como ferramenta para melhor administrar os
custos logsticos, decorrentes do sistema de movimentao e estocagem de
materiais.
O desafio mostrar como utilizar os fluxos de informaes e materiais
para eliminar os bloqueios e interrupes que acarretam acmulo de estoques
e prolongamento dos tempos no processamento do produto.
17
3.
REVISO DA LITERATURA
3.1.
ORGANIZAO DO SISTEMA DE MOVIMENTAO INTERNA DE

MATERIAIS EM UNIDADE INDUSTRIAL
A movimentao interna de materiais responsvel pela administrao

do fluxo de materiais, a partir do fluxo de informaes recebido principalmente
das reas de produo, planejamento e controle da produo, assim como
muitas vezes das reas de Compras e Engenharia.
Moura (1997), ao propor a equao de movimentao de materiais,
material (o que?) + movimento (onde? e quando?), resulta no mtodo (como?
quem?) para solucionar a questo, por que movimentar? (figura 4), mostra que
movimentar materiais, estejam eles em seu estado slido, lquido ou gasoso,
requer um ciclo completo de operaes que necessariamente passam pela
fonte de matrias-primas, pelo seu recebimento e estocagem, e pela sua
movimentao entre as diversas fases de processamento at o produto
acabado, administrando ainda a embalagem, armazenagem e distribuio.
NECESSRIO
O QUE?
POR QUE?
DESNECESSRIO
MATERIAL
(+)
(+)
ONDE?
QUANDO?
MOVIMENTO
COMO?
QUEM?
MTODO
1
ESTADO
4
ORIGEM E DESTINO
8
UNIDADE DE MOVIMENTAO
2
CARACTERSTICAS
FSICAS
5
ROTEIRO
9
EQUIPAMENTO
6
CARACTERSITICAS
10
MO-DE-OBRA
7
TIPO
11
RESTRIES FSICAS
3
QUANTIDADE
Figura 4 - A equao da movimentao de materiais

Fonte: Moura (1997)
Segundo Dias (1993), na movimentao interna de materiais, destacam-se:
Recebimento
18
Estocagem
Distribuio interna dos Materiais
Movimentao durante o processo
Estocagem durante o processo
Movimentao ao local de trabalho
Movimentao inter-departamental
Movimentao intra-departamental
Movimentao interna da fbrica
Movimentao relacionada com funes auxiliares
Embalagem (para consumo)
Armazenagem de produtos acabados
Embalagem (para transporte)
Carregamento e expedio
Movimentao entre plantas de um mesmo complexo industrial
Classifica ainda a movimentao e o transporte de material de acordo

com a atividade funcional a que se destina:
Granel Abrange os mtodos e equipamentos de transportes usados

desde o recebimento, estocagem e transporte interno de toda a
espcie de materiais a granel, incluindo gases, lquidos e slidos;
Cargas Unitrias - Cargas acondicionadas em um recipiente de

paredes rgidas ou individuais ligadas entre si, formando uma nica
unidade para manipulao;
Embalagem Recipientes usados para o transporte de produtos no

processo de produo ou de produtos acabados;
Acondicionamento
ou
Armazenamento
Corresponde
ao
empilhamento ou colocao em prateleiras ou em suportes especiais,

assim como a expedio de cargas de qualquer forma, em qualquer
fase do processo de manufatura, desde o recebimento da matriaprima at a expedio do produto;
Vias
de
Transporte
Abrange
estudo
do
carregamento,
desembarque e transferncia interna de qualquer tipo de material por

qualquer tipo de modal de transporte; e
19
Anlise de Dados Nessa rea esto contidos todos os aspectos

analticos
da
movimentao
interna
de
materiais,
tais
como:
levantamento de mapas de movimentao e manuseio, disposio

fsica
de
equipamentos,
manuteno,
anlise
organizao,
de
custos
segurana,
outras
treinamento,
tcnicas
para
desenvolvimento de um sistema eficiente de movimentao de

materiais.
Mostra que um sistema de movimentao de materiais em uma indstria

tem que cumprir as seguintes finalidades bsicas:
Reduo
de
custos.
acondicionamento,
Melhor
racionalizao
utilizao
de
de
equipamentos,
movimentao
interna
armazenagem, permitem obter reduo de custos de mo-de-obra,

materiais e despesas gerais;
Capacidade Produtiva. Sistema de movimentao eficiente permite

aumento de produo, capacidade de armazenagem e melhor
distribuio de armazenagem;
Condies de Trabalho. Maior segurana, reduo da fadiga e maior

conforto pessoal so melhorias possveis de serem acrescentadas no
processo de produo pelos sistemas de movimentao de material; e
Distribuio. Atividade que se inicia na recepo dos materiais e que

se estende at a expedio do produto, permitindo melhoria na
circulao, localizao estratgica de almoxarifados e melhoria nos
servios ao usurio.
3.1.1 RECEBIMENTO DE MATERIAIS
Qualquer que seja o tipo de produto gerado pelo processo industrial, o

incio da movimentao de materiais o recebimento.
Moura (1998) considera que na maioria das organizaes o recebimento
uma atividade no valorizada, sendo portanto, o porto de entrada da
ineficincia ou baixa produtividade. Mesmo em modernas instalaes, ainda se
encontra o trabalho realizado no recebimento como lembrana dos tem pos
20
medievais. A descarga manual, falta de planejamento do fluxo e lentido no

processamento, atrasam os prximos passos do processo.
No recebimento inicia-se tambm o processamento das informaes. A
ao fsica inicia-se com a recepo do veculo, e o sistema de informaes
deve responder a seguinte pergunta: a entrega pode ser aceita? A figura 5
mostra o diagrama de fluxo de informaes no recebimento.
FLUXO FSICO
AES
Chegada do
veculos
Aceitar
entrega
INFORMAES
Existe documentao?
Existe plataforma
disponvel para
descarga?
H espao disponvel
para descarga?
Partida do
veculo
Rejeitar
entrega
Qual equipamento
necessrio para
descarga?
Este equipamento est
disponvel?
Descarga
Obter mo de obra
Obter equipamentos
Verificar as mercadorias
Identificar o produto
Conferir quantidades
Processos entrada
Estocagem
Figura 5 Recebimento de mercadorias: diagrama de fluxo de informaes

Fonte: Adaptado pelo autor de Moura (1997)
Moura (1998), ao propor uma anlise do fluxo de materiais no

recebimento, sugere que sejam levados em considerao:
21
Mtodos de descarga devem ser padronizados para cada tipo de

carga;
Avaliao
das
cargas
deve
ser
feita
de
acordo
com
suas
caractersticas, tais como;

tipo de embalagem das cargas (caixas de madeira, papelo,
tambores, paletes)
quantidades de cada tipo de carga recebida
tamanho das embalagens
peso das cargas/movimento
peculiaridades de cada tipo de carga
nmero de recebimento por perodo
nmero de recebimento por tipo de veculo
mtodos de descarga, e
tempo necessrio para descarga
Avaliao das atividades de abertura das caixas ou volumes para

conferncia qualitativa e quantitativa, permitindo o desenvolvimento
de planos para reduzir essas atividades;
Avaliao
da
documentao
(recebida
emitida)
durante
recebimento e o desenvolvimento de planos para reduzi-la;
Mecanizao das operaes de descarga;
Horrios programados para recebimento de cargas; e
Planejamento para movimentao de cargas diretamente do ponto

de recebimento para o ponto de estocagem.
recebimento
inclui
portanto,
todas
as
atividades
envolvidas
na
recepo dos materiais, cujo objetivo principal para Moura (1997), geralmente
envolve:
22
Controle e programao das entregas;
Obteno e processamento de todas as informaes para que a

armazenagem possa identificar:
necessidade de estocagem especial
localizao do estoque existente
consideraes de estocagem FIFO (First In - First Out), primeiro a
entrar, primeiro a sair.
Anlise de documentos para subsidiar planejamento;
Programao e controle para manter a operao balanceada;
Sinalizao que permita facilitar a descarga e evitar demora; e
Coordenao do processo burocrtico envolvido na inspeo de

materiais com o trabalho fsico de descarga.
3.1.2 ESTOCAGEM
Na seqncia do fluxo de materiais, a estocagem a etapa seguinte ao

recebimento, seja de matrias-primas, materiais em processo, componentes
adquiridos de terceiros, seja de todos os insumos necessrios manufatura.
Mas, de acordo com Gasnier & Banzato (2001), a armazenagem tida
como uma importante funo para atender com efetividade a Gesto da Cadeia
de
Suprimento.
Sua
importncia
reside
em
ser
ela
um
sistema
de
abastecimento em relao ao fluxo logstico, que serve de base para a

uniformidade e a continuidade deste, assegurando um adequado nvel de
servio e agregando valor ao produto.
Lacerda (2001) adverte que, por estarem trabalhando com nveis de
estoque mais baixos, os clientes demandam menores tempos de resposta dos
seus fornecedores, aumentando a presso por agilidade nos armazns, que
passam a ter menor tempo entre o recebimento do pedido e sua expedio nas
docas.
A figura 6 mostra as exigncias que as operaes so submetidas, bem
como os impactos operacionais que estas exigncias ocasionam:
23
Exigncias para as operaes de armazenagem
-
Pedidos mais freqentes e em quantidades menores;

Ciclos do pedido mais curtos;
Aumento do nmero de skus em estoque;
Tolerncia zero a erros;
Competio baseada no ciclo de pedido e na qualidade.
Impactos operacionais trazidos pelas exigncias

-
Aumento das atividades de recepo / expedio;

Aumento da carga de trabalho devido ao nmero de pickings;
Aumento da atividade de controle de qualidade;
Aumento do custo de carregar estoque;
Maior necessidade de espao para estocar um nmero maior de skus;
Diminuio da produtividade por empregado;
Aumento dos custos administrativos: maior circulao de informao e
necessidade de controle.
Figura 6
Exigncias sobre as operaes de armazenagem e seus impactos

operacionais
Fonte: Lacerda (2001)

Ballou (1993) afirma que a armazenagem e estocagem de mercadorias
constituem funes essenciais do sistema logstico e que seus custos podem
absorver de 12 a 40% das despesas logsticas de uma empresa.
Para Ballou (1993), entretanto, os custos de armazenagem e do
manuseio dos materiais so justificveis, quando compensados com os custos
de transporte e produo, conforme mostrado na figura 7.
Custos
$
Custo total (custo de
transporte+produo
+armazenagem+
estoques
Custos de
transporte e
produo
Custos de armazenagem,
manuseio de materiais e
manuteno de estoques
Maior uso de estoques, armazenagem e manuseio de materiais
Figura 7 - Efeito no custo logstico total do maior uso de estoques,

armazenagens e manuseio de materiais
Fonte: Ballou (1993)
24
Dias (1993) considera que a eficincia de um sistema de estocagem

depende da escolha do almoxarifado, que deve estar relacionado com a
natureza do material movimentado e armazenado. Uma correta administrao
do almoxarifado proporciona um melhor aproveitamento da matria-prima e dos
meios de movimentao, evita rejeio de peas devido a batidas e impactos,
reduz as perdas de material no manuseio e impede outros extravios,
proporcionando economia nos custos logsticos de movimentao.
Os custos indiretos esto ligados sobretudo administrao. Um
sistema que permite diminuir despesas de superviso, examinar parte da
burocracia e garantir um controle melhor da produo economicamente
satisfatrio: pode reduzir diretamente as despesas de operao e aumentar a
produo com reflexos no custo por unidade.
Ballou (1993) considera que a empresa tem quatro razes bsicas para
destinar parte de seu espao fsico armazenagem: reduzir custos de
transporte e produo; coordenar suprimento e demanda; auxiliar o processo
de produo; auxiliar o processo de marketing.
Entretanto, Gasnier & Banzato (2001) advertem que a armazenagem
no agrega valor ao produto e sim, custos, pelo fato de seu processo ser mais
como um prestador de servios do que uma funo que efetivamente agrega
valor. Apesar disso, a armazenagem necessria para as organizaes.
Os autores conceituam a logstica de armazenagem como sendo: um
processo de gesto de fluxo de materiais, no momento em que o mesmo
assume velocidade zero, garantindo assim, uma maior qualidade de servio ao
cliente, bem como maximizando a produtividade operacional com o melhor
aproveitamento
dos
recursos
disponveis
(tempo,
espao,
equipamentos,
pessoas, etc).
Slack... |et. al.| (1996) define estoque como a acumulao armazenada
de recursos materiais em um sistema de transformao. Para ele, o termo
usado normalmente para caracterizar recursos que sero transformados, ou
mantidos em operao, incluindo estoque de materiais na manufatura ou
estoque de informaes em um escritrio (figura 8).
25
Operao
Estoques mantidos em operaes
Hotel
Itens de alimentao, toalete, materiais de limpeza
Hospital
Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de

limpeza
Loja de varejo
Materiais a serem vendidos, materiais de embrulho
Armazm
Materiais armazenados, materiais de embalagem
Distribuidor de
Autopeas em depsito principal, autopeas em pontos de
Autopeas
distribuies locais
Manufatura de
Componentes,
Televisor
acabados, materiais de limpeza
Metais
Materiais (ouro, platina, etc) esperando serem processados,
preciosos
material completamente refinado.
matrias-primas,
semi-acabados,
televisores
Figura 8 Estoques mantidos em operaes

Fonte: Slack... |et. al.| (1996)
Alm da diversidade quanto ao tipo, outra caracterstica que diferencia
os estoques nas diversas empresas o seu valor. Em algumas, ele
relativamente pequeno; em
outras, muito alto. A diferena no valor dos
estoques em vrias empresas ilustrada na figura 9.
EMPRESA
Atlas Copco
PAS
Sucia
British Gs
Sandoz
Reino Unido
Sua
Essilor
Frana
BP
Elf
Reino Unido
Frana
Reebock
EUA
BMW
Carnould
Alemanha
Frana
Stena Line
Sucia
Carisberg
PSA Peugeot Citrem
Dinamarca
Frana
ESTOQUE
NEGCIO
(em milhes)
Construo e
SEK 4.425
minerao
Gs natural
593
Produtos
SFr 3027
farmacuticos
Produtos
US$ 281
oftlmicos
Petrleo
3379
Produtos
FFr 22107
qumicos
Roupas
US$ 434
esportivas
Veculos
DM 3140
Embalagem
FFr 3534
de metal
Transporte
SEK 152
por navio
Cervejaria
DKK 1646
Veculos
FFr 27000
Figura 9 Valor dos estoques mantidos em operaes

Fonte: SLACK et. al. (1996)
VENDAS
(em milhes)
SEK 16007
ESTOQUE/
VENDAS
0,28
10254
SFr 14416
0,058
0,21
US$ 1018
0,27
33250
FFr 36288
0,1
0,61
US$ 3022
0,14
DM 31241
FFr 24830
0,1
0,14
SEK 7979
0,019
DKK 14957
FFr 155431
0,11
0,17
26
Slack et. al. (1996) mostra ainda que o estoque existe porque h uma
diferena de ritmo ou de taxa entre o fornecimento e a demanda. Se o item
fosse fornecido, exatamente no momento em que fosse demandado, no
haveria estoque. Se uma operao fizer esforos para casar as taxas de
fornecimento e de demanda, haver uma reduo nos nveis de estoque. Este
ponto a base do sistema just in time, um dos pilares da produo enxuta
(lean manufacturing).
Womack & Jones (1998) mostram que um dos pontos importantes para
o sucesso do sistema japons de produo enxuta, que vem substituindo o
sistema de produo em massa, idealizado por Henry Ford e Alfred Sloan, est
em considerar o primeiro, como objetivo, a inexistncia de estoques, pois estes
servem principalmente para esconder ineficincias do processo de produo,
enquanto o segundo busca no estoque uma forma de agilizar o fluxo de
produo.
Mudanas
na
freqncia
de
entrega
de
peas,
adotadas
pelas
empresas, administradas pelo conceito de produo em massa para reduzir

estoques, transferindo-os para os fornecedores, no caracterizam uma nova
filosofia, mas simplesmente a tentativa destas empresas de transferir custos
para seus fornecedores, obtendo a entrega de peas com maior freqncia. A
entrega de peas em lotes mais freqentes no significa produzir tais peas em
lotes menores, conforme faria um fornecedor enxuto.
A impresso que os adeptos da produo em massa estejam mudando
para a produo enxuta, quando introduzem conceitos de produo novos
como just-in-time falsa, e ainda que vrias mudanas se assemelhem
imagem do suprimento enxuto, quase todos so resultados de presses de
custos e da lgica de produo em massa existente: i) fontes nicas para obter
economia de escalas; ii) just-in-time, para transferir o nus do estoque.
Ferro, in Womack & Jones (1998), analisando a produo enxuta no
Brasil, considera que sua adoo enfrentar dificuldades, devido ao alto grau
de verticalizao, s diferenas histricas entre as partes envolvidas, aos
hbitos enraizados e idade avanada das plantas, tornando as empresas
brasileiras, ainda por muito tempo, usurias de estoques, para balancear o
fluxo de materiais no processo de produo.
27
Mas a existncia de estoques torna sua estocagem inevitvel. Estoques

necessitam, portanto, de depsitos para armazen-los.
Ballou (1993) considera que as empresas, ao decidirem sobre o espao
fsico destinado para estoques, podem optar por: possuir o depsito, alugar o
espao fsico, alugar e estocar em trnsito. Cada alternativa oferece diferentes
nveis de custo, risco e envolvimento gerencial.
A armazenagem uma operao que no acrescenta valor ao produto,
mas aumenta seu custo. Nenhum cliente est interessado em pagar mais por
um produto, somente porque ele consumiu longo tempo de armazenamento ou
esteve em armazm automtico. Torna-se portanto, necessrio buscar sempre
sistemas
de
estocagem
que
produzam
eficincia no abastecimento da
produo ao menor custo.

Segundo Moura (1997 vol. 2), a estocagem ao ar livre, denominada
estocagem externa, uma alternativa que no deve ser subestimada, a no ser
que problemas tcnicos como a necessidade de proteo contra elementos
atmosfricos o exijam. Para ele, A eficincia da estocagem ao ar livre
determinada pela localizao das mercadorias, pelas condies do solo e pelo
equipamento utilizado."
Na estocagem ao ar livre destacam-se os seguintes tipos:
Estocagem de materiais soltos ou em pilhas
Empilhamento a granel
Silos e tanques
Estocagem de ps e gros em silos
Estocagem de lquidos em tanques
Depsitos para lquidos
Em razo do alto custo de uma nova construo, a estocagem externa
considerada pelas empresas, sempre que possvel. Moura (1997) considera
que detalhar cada aspecto da estocagem externa praticamente impossvel.
Os produtos, as condies locais, a filosofia de administrao da empresa, as
leis de zoneamento, topografia, condies do solo, vo definir a utilizao da
rea externa. Quando todos os fatores so considerados, pode-se dizer que
28
no h limite para a estocagem externa e a mesma pode ocorrer com sucesso

e economia.
Entretanto, a maioria dos materiais exigem estocagem em locais
fechados. Para Moura (1997, vol. 2), do investimento necessrio para construir
armazm, 60% gasto na construo do edifcio e 40% nas instalaes de
estocagem e movimentao de materiais, se forem consideradas as solues
tradicionais
de
movimentao
de
materiais.
Para
armazm
com
muita
mecanizao, a proporo sobe para 50% para cada uma das partes
mencionadas.
Estocar materiais inativo, esttico e no lucrativo. Muitos so os
caminhos a seguir quando se trata de estocar. Para Moura (1997), o sistema
ideal aquele que leva em conta as circunstncias e as exigncias de cada
caso. Sistemas de estoques eficientes devem:
manter os estoques em um nvel econmico, reduzindo o nvel de
capital investido;
reduzir o perodo entre receber e expedir mercadorias, aumentando
os lucros e proporcionando um melhor servio ao usurio;
otimizar o uso do espao disponvel, reduzindo o custo unitrio de
estocagem;
reduzir o custo da mo-de-obra, tornando-a mais eficiente;
reduzir os danos, as perdas e os roubos dos materiais; e
planejar de forma a tornar os sistemas de estoque simples, um
instrumento de gesto para o longo prazo.
A
estocagem
deve
ser
planejada
envolvendo
todos
os
detalhes:
localizao, layout, equipamentos e mtodos de trabalho.

3.1.3 ARRANJO FSICO - LAYOUT
Dias (1993) define o arranjo fsico, layout, como sendo a disposio de
homens, mquinas e materiais que permite integrar o fluxo de materiais e a
operao dos equipamentos de movimentao para que a armazenagem se
processe dentro do padro mximo de economia e rendimento.
Para Moura (1997), o layout de um armazm deve ter por objetivo:
assegurar a utilizao mxima do espao;
29
proporcionar movimentao de materiais da forma mais eficiente;

permitir estocagem mais econmica, minimizando as despesas de
equipamento,
espao,
danos
de
material
mo-de-obra do
armazm;
proporcionar a mxima flexibilidade do sistema que atenda as
necessidades de mudana de estocagem e movimentao; e
permitir a boa organizao do armazm.
Slack et. al. (1996) listam algumas razes prticas para destacar a
importncia
do
arranjo
fsico
para
produo,
que
adaptamos
para
armazenagem:
A atividade difcil e de longa durao, devido s dimenses dos
materiais a serem estocados e transportados;
O rearranjo fsico das posies de estocagem pode interromper o
fluxo de materiais provocando perdas de produo; e
A construo do arranjo fsico de forma inadequada pode levar a
padres de fluxos excessivamente longos ou confusos, estoque
excessivo de materiais, filas de usurios ao longo da operao,
tempos de processamento desnecessariamente longos, operaes
inflexveis, fluxos inflexveis e de alto custo.
Assim, o projeto de um arranjo fsico deve considerar inicialmente o que
se pretende conseguir com o mesmo. Neste caso, h necessidade inicialmente
de compreender muito bem os objetivos estratgicos da produo e a
participao do fluxo de materiais no processo.
O fluxo de material o caminho percorrido pelos materiais desde a hora
em que entram na empresa at o momento de sada. Um bom fluxo de
materiais permite diminuir o custo de movimentar materiais.
Moura (1997, vol. 2), mostra que possvel conseguir com o arranjo
fsico do armazm, balancear trs objetivos: i) bom fluxo de material, ii) custos
de operao baixo para estocagem; iii) coleta e eficiente utilizao do espao
de estocagem e do equipamento. Para tanto, torna-se necessrio considerar
dois princpios bsicos:
O retrocesso deve ser minimizado. Os itens devem ser movimentados
sempre em direo doca de expedio (figura 10, parte B); e
30
As atividades devem estar localizadas prximas, reduzindo a distncia

entre as operaes, (figura 11, parte B).
Parte A
Expedio
Estocagem
de
Expedio
Parte B
Expedio
Estocagem
de
Expedio
Estocagem
de
Peas
Estocagem
de
Recebimento
Embalagem
Estocagem
de
Peas
Estocagem de
Recebimento
Recebimento
Recebimento
Figura 10 Eliminao de retrocesso por mudana de layout

Fonte: Adaptado de Moura (1997, vol. 2)
Parte A
d
x --------------------->
Parte B
d
<--------------------x
x---->d
d
<----x
<------------------x
d
x --------->
x---->d
x
d
<----x
x --> d
d
<------------x
x---->
x --------------->
d x
<---
d
x --------->
d
x
d
x -------------->
<----x
x
x---->
<----------------- x
x posio das peas nas prateleiras
----------------->
distncia das peas do ponto de

estoque ao corredor
Figura 11 Localizao de peas ativas no armazm

Fonte: Adaptado de Moura (1997. vol. 2)
Moura (1997) mostra que os layouts que minimizam o volume de
estocagem
so
movimentao,
diferentes
tornando
daqueles
necessrio
que
uso
minimizam
de
leiautes
distncia
diferentes
de
para
minimizar os custos globais operacionais, conforme mostram os layouts

modificados da parte A para a parte B das figuras 10 e 11.
31
3.1.4. EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO
Segundo
Moura
(1997),
classificao
dos
equipamentos
de
movimenta o de materiais segue uma generalizao geomtrica e funcional,

incluindo inclusive dispositivos para carga, descarga e manuseio, tais como:
Transportadores
Correias,
correntes,
fitas
metlicas,
roletes,
rodzios, roscas e vibratrios;
Guindastes, talhas e elevadores Guindastes fixos e mveis, pontes

rolantes, talhas, guinchos, monovias, elevadores, etc.;
Veculos industriais Carrinhos de todos os tipos, tratores, trailers e

veculos especiais para transporte a granel;
Equipamento de posicionamento, pesagem e controle Plataformas

fixas e mveis, rampas, equipamentos de transferncia; e
Containers e estruturas de suporte plataformas,
estrados,
paletes,
Vasos, tanques, suportes e
suportes
para
bobinas
equipamentos
de
equipamento auxiliar de embalagem.
Ballou
(1993),
dado
grande
variedade
de
movimentao de materiais, considera que agrup-los pelos tipos mais comuns

permite um melhor entendimento.
Empilhadeiras
movimentar
cansativas.
pequenos
materiais,
Variam
veculos.
evitando
desde
Meios
operaes
pequenas
mecnicos
manuais
plataformas
para
lentas
manuais
e
at
pequenos tratores;
Transportadores e Esteiras. Meios de uso mais frequentes para
movimentar
materiais.
So
particularmente
interessantes
no
movimento de grandes quantidades ao longo de uma mesma rota; e

Guinchos, pontes rolantes e prticos. Equipamentos que geralmente
operam sobre as reas de armazenagem, no necessitando do uso
de corredores para movimentar cargas extremamente pesadas com
agilidade e segurana.
32
Dessa forma, o projeto de movimentao de materiais deve, portanto,

considerar no investimento de equipamentos, a sua efetiva necessidade. O uso
de carrinhos manuais devem ser preferidos, se o processo no exigir
equipamento com maior sofisticao e de maior custo, tanto de aquisio como
de manuteno.
3.1.5. EMBALAGEM
Moura
(1997)
define
embalagem
como:
sistema
integrado
de
materiais e equipamentos com que se procura levar os bens e produtos s

mos do consumidor final, utilizando-se dos canais de distribuio e inc luindo
mtodos de uso e aplicao do produto."
Gurgel (1996) considera que o sistema de embalagem interage com
todas as
atividades ligadas logstica industrial, e essa deve preencher
algumas funes, tais como:
Tecnolgicas. Proteger por meios mecnic os, fsicos e qumicos as

mercadorias;
Mercadolgica.
Exercer
funo
de
comunicao
do
conceito
mercadolgico. Est relacionada com as atividades de venda; e
Econmica.
Manter
custo
da
embalagem
controlado
criteriosamente, pois, muitas vezes, a embalagem custa mais do que

o prprio manufaturado.
A interface da embalagem e movimentao de materiais um
componente vital na logstica, no sistema de fluxo de material.
Moura & Banzato (2000) relata que o gerenciamento da interface entre
embalagens e movimentao de materiais se depara com trs preocupaes
inter-relacionadas:
Como embalar o produto para melhor movimentao;
Como embalar o produto para causar menos danos e melhor

utilizao de mo de obra, equipamento, espao e capital; e
Como embalar e manipular o produto para melhor interao com

outras funes do sistema (por exemplo, transporte, armazenagem,
manufatura, etc) para o melhor desempenho geral do sistema.
33
Conseguir respostas imaginativas, agressivas e efetivas para esses

assuntos, so o caminho para a reduo de custos e maior produtividade.
Moura e Banzato (2000) encaram a embalagem como um elemento de
custo, mas que permite a distribuio da produo nas condies mais
adequadas, com ganhos da eficincia. Para eles, as parcelas que compem o
custo total da embalagem so:
custo da embalagem vazia
custo de armazenagem e movimentao da embalagem vazia
custo de embalagem e movimentao de materiais
custo de armazenamento de materiais
custo de transporte
custo de seguro
perdas
Na
grande
maioria
das
parcelas,
encontramos
importncia
da
interao entre a embalagem e movimentao de material.

3.2.
MODELOSPARA GERENCIAMENTO DE CUSTOS LOGSTICOS
3.2.1. FLUXO DE INFORMAES
Atender pedidos dos clientes, programar e reprogramar necessidades de

estoque,
movimentao
de
materiais
transportes,
so
atividades
de
operaes logsticas que so executadas com base em um fluxo de

informaes.
Atualmente, manter um fluxo de informaes no informatizado, pouco
confivel e propenso a erros, contribui para a ineficincia das operaes de
movimentao de materiais.
Nazrio (1999) considera que trs razes justificam a necessidade de
informaes precisas e a tempo para tornar eficaz um sistema logstico:
A percepo dos clientes que informaes sobre situao do pedido,

disponibilidade de produtos, programao de entrega e faturamento,
so elementos do servio total ao cliente;
A possibilidade das metas de reduo de estoque na cadeia de

suprimentos serem alcanadas com a utilizao das informaes
34
para gerenciar de forma eficaz as necessidades de estoque e

recursos humanos; e
O aumento da flexibilidade, permitindo identificar com as informaes

(qual, quanto, como, quando e onde), os recursos que podem ser
utilizados para que se obtenha vantagem estratgica.
Os sistemas de informaes logsticas tm como objetivo ligar as

atividades logsticas em um processo integrado, combinando hardware e
software para medir, controlar e gerenciar operaes logsticas.
Ballou (1993), ilustrando a importncia das informaes, cita W. S.
Wayman, Jr. Se a compensao de custos est no corao da logsitica, ento
informao adequada de custos est no corao da compensao de custos.
Nazrio (1999) considera que a Tecnologia de Informaes (TI) evoluiu
nos ltimos anos de tal modo, que est permitindo a execuo de operaes
antes inimaginveis. Considera que os sistemas de informaes logsticas
possuem nveis funcionais conforme figura 12, onde o sistema transacional a
base que sustenta o aprimoramento dos outros trs nveis.
Planejamento
estratgico
Apoio a deciso
Controle gerencial
Sistema transacional
Figura 12 Funcionalidade de um sistema de informaes logsticas

Fonte: Nazrio (1999)
Sistema transacional: base das operaes logsticas e permite que as
informaes logsticas possam ser compartilhadas entre as diversas reas da
empresa.
Controle
sistema
para
gerencial:
permite
gerenciar
as
utilizar
atividades
as
informaes
logsticas,
disponveis
utilizando
medidas
no
de
desempenho fornecidas por indicadores financeiros, de qualidade e de servio

ao cliente. Um conceito cada vez mais utilizado nas empresas o de Data
35
Warehouse (DW). Como o nome sugere, armazena dados histricos e atuais

em um nico banco de dados com o objetivo de facilitar a elaborao de
relatrios.
Apoio decises: utilizao de softwares que possibilitam apoiar tanto
atividades operacionais como programao e roteamento de veculos, gesto
de estoques, etc, como fornecer ferramentas para aes tticas e estratgicas
como localizao de instalaes, anlise de rentabilidade de clientes, etc.
Planejamento estratgico: reside na utilizao de informaes logsticas
como base para o desenvolvimento e aperfeioamento de estratgia logstica.
3.2.2. TECNOLOGIA DE INFORMAO
Cada vez mais empresas de mdio e grande porte vm implementando

sistemas de gesto empresarial conhecidas como ERP, sigla em ingls para
designar
Enterprise
Resource
Planning
(Planejamento
de
Recursos
da
Empresa).
O ERP o estgio mais avanado do MRPII, Manufacturing Resources
Planning, (Planejamento dos Recursos de Manufatura), que por sua vez
nasceu do que conhecido nos softwares de ERP como mdulo MRP, Material
Requiriment Planning, (Planejamento das Necessidades de Materiais).
O MRP entretanto, deixou de tratar de questes importantes como: a
existncia de capacidade suficiente para realizar o plano de produo; a
suficincia dos recursos humanos e equipamentos para cumprir o prazo.
Para Correa (1999), o conceito de clculo de necessidade de materiais
conhecido h muito tempo. Basta conhecer todos os componentes de
determinado produto e os tempos de obteno de cada um deles, para com
base na viso de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em
questo, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de
cada um dos componentes, evitando falta ou sobra deles, no suprimento das
necessidades do referido produto.
Correa (1999) mostra ainda que a incluso no sistema de mdulos que
permitissem calcular a necessidade de outros recursos do processo de
manufatura, fez surgir outro conceito que era muito mais que o MRP com
clculo de capacidade. O novo sistema denominado MRP-II foi estruturado com
36
uma lgica de planejamento que permitia uma seqncia estruturada de

clculos, verificaes e decises, com o objetivo de estabelecer um plano de
produo vivel.
A figura 13 ilustra o fluxo de informaes e decises que caracteriza o
sistema MRPII.
PLANEJAMENTO DE VENDAS E
OPERAES
Oramento
Lista de
recursos,
tempos
Plano de
vendas
agregado
Estratgias
Plano de
produo
agregado
Clculo da
Capacidade de
Recursos Crticos
Gesto de
Demanda
Plano Mestre
de Produo
Poltica de
estoques
Comando
Estruturas,
parmetros
Centros
produtivos,
roteiros,
tempos
Planejamento
dos Recursos
de Capacidade
Plano detalhado
de materiais e
capacidade
Motor
Rodas
MRP
Posio de
estoques
Compras
Controle do
Cho de Fbrica
Programa de
fornecedores
Programa
detalhado de
produo
Figura 13 Fluxo de informaes do MRP-II

Fonte: Correa (1999)
Nesse estgio, o sistema j podia ser utilizado para gerenciar o fluxo de
informaes e materiais, ao introduzir o mdulo de Controle de Cho de
Fbrica para controle e gerenciamento do recebimento fsico, armazns,
estoques em processo e expedio.
37
Entretanto, outros mdulos continuaram a ser agregados ao sistema:

recebimento fiscal, contabilidade, finanas, folha de pagamento e outros, com
funes integradas e capazes de suportar informaes para toda a empresa.
Os fornecedores de softwares passam ento a usar a denominao ERP em
substituio ao MRP-II (figura 14).
Vendas/
previso
DRP
Faturamento
ERP
Gesto de
transportes
SOP
Clculo da
Capacidade de
Recursos Crticos
Contabilidade
geral
Plano Mestre
de Produo
Planejamento dos
Recursos de
Capacidade
Custos
Recursos
Humanos
MRP II
Gesto
de ativos
MRP
COMPRAS
Contas a
pagar
Workflow
Controle de Cho
de Fbrica
Folha de
pagamento
Gesto
financeira
Manuteno
Contas a
receber
Recebimento
fiscal
Figura 14 A integrao entre os sistemas MRP, MRP-II e ERP

Fonte: Correa (1999)
Nazrio (1999) considera que as principais empresas fornecedoras de

softwares ERP no mundo j esto no Brasil. A SAP, lder mundial do mercado
com 32% das vendas, tambm mantm esta posio no Brasil com 38% das
vendas. Avaliar o valor que os pacotes existentes no mercado, sejam eles
transacionais ou de apoio deciso, agregar aos negcios da organizao
o grande desafio para as empresas.
Uma lista com os principais softwares de ERP disponveis no Brasil pode
ser vista na figura 15.
38
EMPRESA
SITE
PRODUTO
Verso
INTEGRAO COM
E-BUSINESS
WEB
ABC 71
www.abc71.com.br
ABC71
V.21
Mdulo
de Captao de
interfaceamento
pedidos eletrnicos
e-ABC71
Baan
www.baan.com.br
BaanERP
IV
Datasul
www.datasul.com.br
SEM
IFS
www.ifsword.com/brazil
IFS Applications
Web enabled (acesso e-Fulfilment

remoto)
2000
Metaframe
Reescrito Compras, vendas
em HTML
e cotaes
IFSeConnect
Enterprise Storefront
Web Store eProcurement
eMarketplaces Contact
Center Colaboration Portals
Employee Portals
Wireless Services
JD Edwards
www.jdedwards.com/
One World
Xe
brasil
Web nativo
Interface XML e
(HTML, Java ou C++)
aplicativos para front

office de terceiros
Logocenter
www.logocenter.com.br
Logix
4.0
Ferramentas
de Sistema de apoio a vendas
interface
(em Java) e-Collaboration
Reescrito em Java
Microsiga
www.microsiga.com.br
Advanced Protheus
Componentizado
Framework para
em ADVPL ASP
desenvolvimento de loja
virtual; e Front Office
Oracle
www.oracle.com.br
e-Business Suite
11i
Projetado em padres
Front Office e
Abertos, como Java e
gerenciamento de pedidos
HTML
Peoplesoft
www.peoplesoft.com
PeopleSoft
7.5
Baseada
no
padro PeopleSoft eProcurement
XML
Peoplesoft eStore
QAD EQ (em Java e,
QAD
www.qad.com.br
MFG/PRO
eB
Web enabled Q/LinQ
Ramo
www.ramo.com.br
e-ERP Ramo 2000
1.4
Windows terminal
Mdulos de interao
server
para vendas, compras,
Metaframe ou
cotaes e processos de
conexes
comunicao
utiliza XML)
Sistemas
ssh (para Linux)

SAP
www.sap.com/brazil
SAP R/3
4.6 C
Via XML/HTTP
Produtos complementares:
e-Procurement, e-Selling
Star Soft
www.starsoft.com.br
Siscorp 2000
Client
1.2
Server
WERP (Web Enterprise
Interfaces ASP (Active
Resource Planning)
Server Page) customizveis
Edition
Figura 15 Os principais softwares de ERP no Brasil

Fonte: Peruchi (2000)
Para Nazrio (1999), o ERP est fortemente relacionado com aspectos
transacionais e de execuo de atividades operacionais, servindo de base para
uma srie de aplicaes de apoio deciso. Nos sistemas ERP, existem
mdulos de gerenciamento de armazns, cujo objetivo principal permitir que
39
o fluxo de informaes seja administrado mediante o controle de posies e

lotes, regras FIFO, entre outras funes. Entretanto, funes relacionadas com
a existncia de inteligncia, em geral, no so disponibilizadas.
Os softwares de apoio deciso j incorporam tcnicas de simulao,
com
aplicaes
Logstica.
em
Permitem
diversas
avaliar
reas:
Financeira,
Produo,
sistemas
complexos,
podendo
Marketing
gerar
vrios
cenrios, para facilitar a tomada de deciso. Na logstica, uma das principais

aplicaes est no dimensionamento de recursos de movimentao de
materiais, tais como: docas, empilhadeiras e espao.
A figura 16 ilustra as reas de aplicao dos softwares de apoio
deciso no gerenciamento logstico. Entretanto, nem todas esto ligadas ao
gerenciamento da movimentao interna de materiais. Os aplicativos mais
comuns
disponveis
no
mercado
so
para
as
seguintes
funes
da
movimentao interna de materiais: cho de fbrica, transporte e armazns.
Estratgico
Ttico
Planejamento estratgico
Gerenciamento do
suprimento
Planejamento e
sequenciamento
de produo
Otimizao da
rede logstica
Operacional
Gerenciamento do
cadastro do produto
Gerenciamento do
cho de
fbricas
Planejamento de
transportes
Previso de
demanda
Informaes de
estoque
Informao de
demanda
Planejamento de
estoques
Gerenciamento das
operaes
de
transporte
Programao e
roteamento de
veculos
Geren- Gerenciamen- ciamento de to do

arma- pedido
zns
Servio
ao
cliente
INTERCMBIO ELETRNICO
SUPRIMENTO
OPERAES
LOGSTICA
Figura 16 - reas de aplicaes dos softwares de apoio a deciso

Fonte: Adaptado de Nazrio (1999)
DEMANDA
40
Saliby (1999) introduz a simulao como o estado da arte em operaes

logsticas. Por simulao ele entende o uso de modelos para o estudo de
problemas
reais
de
natureza
complexa,
por
meio
da
experimentao
computacional.
Destaca ainda Saliby (1999) que para o caso especfico de aplicaes
logsticas a simulao pode ser usada para:
Dimensionamento de operaes de carga e descarga
Dimensionamento de estoque
Estudo de movimentao de material
Sistema de transporte
Fluxo de produo
Servios de atendimento em geral
Acrescenta Saliby (1999) que o crescente uso da simulao como

ferramenta de m odelagem e anlise de problemas fez surgir no mercado uma
vasta disponibilidade de softwares de simulao. A figura 17 apresenta os
principais softwares e seus fornecedores.
PRODUTO
EMPRESA
ENDEREO NA HOMEPAGE
ARENA
Systems Modelin Corporation
www.sm.com
Automod
Autosimulation
www.autosin.com
Extend
Imagine That
www.imaginethatinc.
GPSS H
Wolverine Software
no disponvel
Micro Saint
Micro Analysis & Design
www.madboulder.com
Pro Model
Pro Model Corporation
www.promodel.com
SIMPLE++
AESOP (Alemanha)
www.aesop.de
Simscript II.5e
CACI Products Company
www.caciasl.com
TAYLOR II
F & H Simulation (Holanda)
www.taylorii.com
VISSIM
Visual Solutions
www.vissin.com
MODSIM II
Figura 17 Lista dos principais softwares de simulao

FONTE: Saliby (1999)
41
Outros inmeros softwares existentes no mercado podem ser utilizados

no gerenciamento da movimentao e armazenagem de materiais. Os mais
conhecidos so:
WMS Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento
de
Armazns):
Soluo
desenvolvida
para
gerenciar
operacionalmente todas as atividades de um armazm ou reas de

armazenagem tais como: seqncia de atividades em um armazm,
processo de inventrio, recebimento de materiais, separao de
pedidos, transferncia de estoque, controle FIFO (First-in, First-out), o
primeiro a entrar o primeiro a sair;
EDI Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados):
Troca documentos padronizados entre parceiros de uma cadeia de
suprimentos,
ou
entre
unidades
fisicamente
separadas
de
uma
mesma empresa. usado freqentemente para transferir informaes

entre
clientes,
subsidirias
instala es
logsticas
da
mesma
empresa;
Auto ID Automatic Identification (Identificao Automtica): Permite
a leitura de cdigos de barra, usados no processo de armazenagem,
transporte de materiais, movimentao de produtos e controle de
documentos. Utiliza scanner para leitura e transfere os dados por
radiofreqncia para o computador; e
RFDC Radio Frequency Data Collection (Coleta de Dados por
Radiofreqncia): Permite um melhor gerenciamento do fluxo de
informaes no armazm, reduzindo custos operacionais, eliminando
a
entrada
manual
de
dados
no
sistema,
propiciando
melhor
acuracidade e fornecendo informaes do inventrio em tempo real.

3.2.3. FLUXO DE MATERIAIS
A atividade de produo requer a movimentao de trs elementos

bsicos de produo: homem, mquina e material.
Para Moura (1997), na maioria dos processos industriais, o material
movimentado ao longo do processo de produo. Entretanto, na indstria de
42
produo pesada (avies, navios e equipamentos pesados) o homem e a

mquina convergem para o material.
A movimentao de material, qualquer que seja o processo industrial,
gera um fluxo de materiais que inter-relaciona movimentos de forma a obter um
plano de movimentao de materiais totalmente integrado, plano este que deve
integrar todas as funes que geram movimentos, desde o recebimento de
materiais at a expedio do produto final, passando pelo sistema de
abastecimento da linha de produo.
O fluxo de materiais na movimentao interna de materiais mostra uma
seqncia de atividades, caracterizando a importncia do gerenciamento da
movimentao de materiais na atividade industrial, (figura 18).
PRODUO
MOVIMENTAO DE
MATERIAIS
ADMINISTRAO
Recebimento de material
Do recebimento para o estoque
Do estoque para a produo
Para estoques intermedirios
Para inspeo
Para sub-montagem
Para inspeo
Para a linha de montagem
Movimento ao longo da linha de
montagem
Inspeo final
Embalagem
Armazenagem
Expedio
Figura 18 - O fluxo de materiais no processo industrial

Fonte: Adaptado de Moura (1997)
3.2.4. ABASTECIMENTO DA LINHA DE PRODUO
A forma de controlar materiais na produo depende do sistema de

controle de produo adotado pela empresa.
Moura (1989) considera que para processos de produo com vrios
estgios, dois tipos de sistema podem ser adotados. Os sistemas tradicionais
de produo que empregam o sistema de empurrar (push), enquanto um novo
sistema, denominado Kanban, emprega o sistema de puxar (pull).
43
No mtodo de empurrar (push), as peas estocadas em cada estgio de

produo so previstas, considerando o tempo e o fluxo total para finalizao
do processo no estgio final. O controle de produo e estoque baseado no
valor previsto.
No mtodo de puxar (pull), uma pequena quantidade mantida em cada
fase e a reposio ordenada pelo processo posterior, na proporo que
consumida.
Para Moura (1997), empurrar simplesmente um sistema baseado em
programas. Um programa mestre de produo elaborado e um sistema de
informao, atualmente o ERP (Planejamento dos Recursos da Empresa),
utilizando o mdulo MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais),
divide o programa em partes detalhadas para fabricao ou compra de
componentes necessrios, avanando-os no processo.
No sistema de puxar, o material retirado pelo usurio conforme
necessrio. A linha final de montagem sabe quantas peas sero necessrias e
quando necessita. Ela vai buscar as peas que necessita no processo anterior,
desencadeando a retroalimentao do sistema. O sistema puxar um dos
pilares da filosofia just in time (JIT).
Moura (1989) considera o sistema just in time uma forma disciplinada
para melhorar a produtividade e a qualidade total pela eliminao das perdas,
proporcionando a produo apenas das peas necessrias com qualidade, na
quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o mnimo de
instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos.
Na filosofia JIT, o estoque o pior mal dentro de uma fbrica de
manufatura. Ele usado como uma proteo contra problemas conhecidos,
como mudanas de programas, escondendo muitas inadequaes e custos do
sistema.
Para Lubben (1989), algumas pessoas creditam Ford Motor Company
a primeira empresa ocidental a desenvolver e usar alguns dos conceitos de JIT
nas linhas focalizadas dos primeiros automveis da Ford. Para ele, em seu
primeiro nvel, o JIT uma combinao de produo puxada (o kanban
japons), Controle de qualidade (EUA) e um compromisso de custos totais
para baixo (japoneses).
44
Kanban, significa registro visual e se refere ao sistema de controle de

manufatura desenvolvido no Japo. O kanban, ou carto, como chamado,
um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa as suas necessidade de
mais peas.
Para Moden (1984) o Sistema de Produo da Toyota geralmente
confundido como Sistema Kanban, fato que no correto, pois o Sistema de
Produo Toyota um meio para fazer produtos, ao passo que o Sistema
Kanban um meio de administrar o mtodo de produo Just in time.
Entretanto, no se pode considerar que o uso do sistema de gesto ERP
com o JIT/Kanban sejam excludentes.
Embora com filosofias diferentes quanto forma de abastecer a linha de
produo, conforme (figura 19), Moura (1989) considera que as duas tcnicas
encontram oportunidades especficas de melhor desempenho, cabendo ao
usurio escolher a que melhor se adapte ao seu processo de produo.
ERP
MATRIA
PRIMA
FLUXO DE INFORMAES
FLUXO DE
PRODUO
FLUXO DE
PRODUO
KANBAN
MATRIA
PRIMA
K
P PROGRAMA
K KANBAN
Figura 19 - Comparao entre ERP e Kanban

Um exemplo de interao entre ERP e Kanban em um ambiente Just-intime com clulas mostrado por Moura (1989) na figura 19. Como se observa,
45
a ordem do programa de entrega pelo ERP injetada apenas no lado de sada

da clula de montagem final, isto , na medida da necessidade do consumidor.
Os cartes Kanban circulam atravs dos sistema alimentando o fluxo de
informaes necessrias, estgio por estgio, at o suprimento de matrias primas, como ordens permanentes de trabalho.
ESTOQUE
DE
MATRIA
PRIMA
FABRICAO DO
COMPONENTE
SUBMONTAGEM
MONTAGEM
PRODUTO
FINAL
PROGRAMA
DE PUXAR
DA
MONTAGEM
FINAL
CICLO DO KANBAN
PROGRAMA DE
COMPRA DE
MATRIA-PRIMA
PROCESSO DE
PROGRAMAO
COMPUTADOR
DEMANDA DO CONSUMIDOR
Figura 20 - Controle de produo com a interao entre ERP e Kanban

Um
sistema
eletronicamente,
informatizado
gerando
pode
automaticamente
oferecer
as
funo
informaes
do
Kanban
programa
mestre e do planejamento de capacidade para controlar o ritmo da produo. O

micro Kanban pode assumir a funo de controle local do trfego de material.
Para Moura (1989), o propsito do Kanban eletrnico para a manufatura
Just-in-time triplo:
Descentralizar e ajustar o momento das necessidades recomendadas

pelo ERP e controlar as necessidades de linha em tempo real;
Emitir,
movimentar
produzir
componentes
apenas
quando
necessrio; e
Emitir relatrio detalhado do controle de entrada e sada, como

suplemento de controle para o ERP.
46
As empresas do setor automobilstico vm adotando, com freqncia,

uma prtica para o abastecimento das linhas de montagem, denominada de
Sistema de Coleta Programada (Milk Run System ), cujo objetivo abastecer a
linha de produo com maior freqncia, com pequenos lotes, sem interrupo
do fluxo de materiais.
Embora operacionalmente, seja simples execuo, a sua viabilizao
requer o uso intensivo da tecnologia de informao, tais como: transmisso
eletrnica de dados e identificao do produto por cdigo de barras. Alm
disso, a utilizao de softwares de gerenciamento de armazenagem como, por
exemplo, o WMS, torna-se fundamental.
3.3.
MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS
3.3.1. CADEIA DE VALOR
Profundas mudanas esto ocorrendo na administrao de organizaes

industriais. A competitividade hoje j no se d entre as empresas, mas entre a
cadeia de valores.
Para Porter (1992), necessrio separar as inmeras atividades
distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na
entrega e no suporte de seu produto, para entender como a cadeia de valores
proporciona vantagem competitiva. Cada atividade pode contribuir para a
posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar um a base de
diferenciao. Uma vantagem de custo pode resultar de um sistema de
distribuio fsica de baixo custo, de um processo de montagem altamente
eficiente ou de uma fora de vendas superior utilizada. A aquisio de matriaprima de alta qualidade, um sistema gil de atendimento a clientes ou a um
projeto do produto superior pode resultar em vantagem competitiva. Uma
empresa ganha vantagem competitiva executando as atividades estratgicas
de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia.
Caracterizando a cadeia de valores e analisando a forma como reside
nela e no no custo adicionado a maneira mais apropriada de examinar a
vantagem competitiva, possvel entender que a cadeia de valores consiste
em margem e atividades de valor. As atividades de valor so as atividades
47
fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um

produto valioso para os seus compradores. A margem a diferena entre o
valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor.
Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos
(mo-de-obra e gerncia) e alguma forma de tecnologia para executar sua
funo. Cada uma tambm utiliza e cria informao, como dados do comprador
(entrada de pedidos), parmetros de desempenho (testes) e estatsticas sobre
falhas dos produtos. As atividades de valor podem, ainda, criar ativos
financeiros, como estoque e contas a receber, ou passivos, como contas a
pagar.
As atividades de valor so classificadas em dois tipos gerais: atividades
primrias e atividades de apoio. As atividades primrias, relacionadas na parte
inferior da figura 21, so atividades envolvidas na criao fsica do produto e na
sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a
venda. Em qualquer empresa, as atividades primrias podem ser divididas em
cinco categorias genricas. As atividades de apoio sustentam as atividades
primrias e a si mesmas (Logstica Interna, Operaes, Logstica Externa,
Marketing,
Servio),
fornecendo
insumos
adquiridos,
tecnologia,
recursos
humanos e vrias funes ao mbito da empresa. As linhas tracejadas refletem

o fato de que a gerncia de recursos humanos, o desenvolvimento de
tecnologia e a aquisio podem ser associados a atividades primrias, alm de
apoiarem a cadeia inteira. A estrutura interna da empresa no est associada a
atividades primrias particulares, mas apia a cadeia inteira.
Considera ainda Porter (1992) que as atividades de valor so os blocos
de construo distintos da vantagem competitiva. O modo como cada atividade
executada, combinado com sua economia, determinar se uma empresa tem
custo alto ou baixo em relao concorrncia.
O valor adicionado (preo de venda menos o custo de matrias-primas
adquiridas) vem sendo empregado algumas vezes como o ponto focal para a
anlise do custo, porque era considerado a rea em que uma empresa pode
controlar os custos. Para Porter (1992) o valor adicionado no , contudo, uma
base slida para a anlise do custo, porque distingue de forma incorreta as
matrias-primas dos muitos outros insumos adquiridos, usados nas atividades
de uma empresa. O comportamento do custo das atividades no pode ser
48
compreendido sem um exame simultneo dos custos dos insumos empregados

para execut-las. O valor adicionado deixa de apontar os elos entre uma
empresa e seus fornecedores que podem reduzir o custo ou intensificar a
diferenciao.
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES
DE APOIO
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIO
LOGSTICA
INTERNA
LOGSTICA
EXTERNA
OPERAES
MARKETING
& VENDAS
SERVIO
ATIVIDADES PRIMRIAS
Figura 21 - A cadeia de valores genrica

Fonte: Porter (1992)
A funo da logstica responder por toda a movimentao de materiais,
seja no ambiente externo ou no ambiente interno da empresa.
As cinco categorias genricas de atividades primrias esto envolvidas
na concorrncia em qualquer indstria. Cada categoria pode ser dividida em
uma srie de atividades distintas que dependem da indstria e da estratgia da
empresa:
Logstica
Interna
armazenamento
manuseio
material,
de
atividades
distribuio
de
associadas
insumos
armazenagem,
ao
no
controle
recebimento,
produto,
de
como
estoque,
programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores;

Operaes atividades associadas transformao dos insumos no
produto final, como trabalho com mquinas, embalagem, montagem,
49
manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de

produo;
Logstica Externa atividades associadas coleta, armazenamento e
distribuio
fsica
armazenamento
de
do
produto
produtos
para
acabados,
compradores,
manuseio
de
como
materiais,
operao de veculo de entrega, processamento de pedidos e

programao;
Marketing e Vendas atividades associadas a oferecer um meio pelo
qual compradores possam comprar o produto e a induz-los a fazer
isto, como a propaganda, promoo, fora de vendas, cotao,
seleo de canal, relaes com os canais e fixao de preos; e
Servio atividades associadas ao fornecimento de servios para
intensificar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto,
treinamento, fornecimento de peas e ajuste do produto.
Cada
uma
dessas
categorias
pode
ser
vital
para
vantagem
competitiva. Para a empresa fabricante, a movimentao interna de materiais

est presente nas duas principais fases do processo. Falhas de planejamento
ou de detalhes mal encaminhados podem afetar o processo como um todo.
A Logstica Interna pode ser extendida s atividades de recebimento de
materiais, estocagem, manuseio e abastecimento da linha de produo,
expedio, programao e administrao da frota de veculos e devoluo para
fornecedor e a movimentao associada s operaes de produo. Na
classificao
de
Porter
(1992),
portanto,
uma
atividade
primria
recentemente identificada como Movimentao de Materiais.

3.3.2.SISTEMA LOGSTICO E MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS
Para Ching (1999), a utiliza o da funo logstica permite empresa, ao

estudar as formas de como a administrao pode obter cada vez mais eficcia
e eficincia em seus servios de distribuio a seus clientes e consumidores,
planejar, organizar e controlar as atividades de movimentao e armazenagem
que visam facilitar o fluxo de produtos. Divide as atividades logsticas da
seguinte forma:
50
Atividades primrias. Essenciais para o cumprimento da funo

logstica:
transportes,
gesto
de
estoque
processamento
de
pedidos; e
Atividades secundrias: Apoiam as atividades primrias na obteno
nos
nveis
de
armazenagem,
bens
servios
movimento
dos
requisitados
materiais,
pelos
clientes:
embalagem
de
movimentao e estocagem, programao de produtos e manuteno

de informao.
A
Associao
Brasileira
de
Movimentao
de
Materiais
- ABMM,
segundo Moura (1997), considera Movimentao de Materiais uma operao

ou conjunto de operaes, que implique mudana na posio de qualquer
material ou produto para processamento ou servio, sua armazenagem interna
ou externa dentro de uma mesma unidade fabril, depsito ou terminal.
Moura (1997) considera a funo Movimentao de Materiais o estudo
dos movimentos dentro da companhia, diferenciando da movimentao externa
que comumente conhecida por transporte. O fluxo da movimentao de
materiais est relacionado com o transporte de matrias-primas e produtos
acabados, com o armazenamento (estocagem, seleo de pedidos, montagem,
embalagem,
expedio)
distribuio
das
matrias-primas
produtos
acabados, no mbito interno da empresa.

Assim, em qualquer local de fabricao, a movimentao de materiais
tem uma grande importncia. Ela compreende todas as operaes bsicas
envolvidas de qualquer tipo de material por qualquer meio - da recepo da
matria prima at a expedio e distribuio do produto acabado.
Moura (1997) divide primeiro a logstica em logstica interna (relativa
produo) e externa (distribuio), (figura 22). O elemento de ligao o
armazm de produtos acabados, que pode ser considerado como parte de
cada um dos setores, visto que constitui ao mesmo tempo a ltima etapa da
produo e a primeira da distribuio.
possvel efetuar subdivises de setores. Por exemplo, o armazm de
matrias-primas pode ser dividido em seo de entrada de mercadorias, de
reserva e de preparao dos pedidos. Mas um sistema logstico deve permitir a
interao de trs funes bsicas: i) estocagem fsica de matria-prima,
desde sua aquisio at a entrada no processo de produo; ii) fluxo dos
51
materiais, desde a sua entrada no processo, como matria-prima, at a

transformao em processo acabado; iii) movimentao de produtos acabados,
desde a sada do processo at sua entrega ao cliente.
LOGSTICA
INTERNA
LOGSTICA
DE
PRODUO
ARMAZM
DE
MATRIAPRIMA
TRANSPORTES
INTERNOS
ARMAZM
DE
PRODUTOS SEMIACABADOS
LOGSTICA
EXTERNA
LOGSTICA DE
ARMAZENAGEM DE
PRODUTOS ACABADOS
ARMAZM
DE
PRODUTOS
ACABADOS
PREPARAO
DE
PEDIDOS
EMBALAGEM
LOGSTICA DE
TRANSPORTE
(DISTRIBUIO)
EXPEDI O
ROTAS
DE CAMI NHES
ARMAZM
EXTERNO
Fig. 22 - Logstica interna e externa

Fonte: Moura (1997, volume 2)
3.3.3. COMPENSAO DE CUSTOS E MOVIMENTAO INTERNA DE
MATERIAIS
Torna-se necessrio portanto, que a logstica seja gerenciada de forma
integrada. Para Fleury et. al. (2000), o gerenciamento da logstica requer que
seja tratada como um nico sistema, em que se tem um conjunto de
componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de
atingir um fim comum. O movimento de qualquer um dos componentes do
sistema exerce influncia sobre outros componentes do mesmo sistema e
ainda permite que a otimizao de cada um dos componentes, isoladamente,
no otimize todo sistema, princpio este que normalmente conhecido como
trade-off, ou seja, o princpio das compensaes, ou perdas e ganhos.
Cristopher (1997) mostra ainda que os efeitos do trade-off podem ser
avaliados de duas maneiras: o seu impacto sobre os custos totais e sobre a
receita de vendas. possvel que um trade-off de custos aumente os custos
totais, mas devido ao servio oferecido, a receita de vendas tambm aumenta.
RECEBI MENTO
PELO
CLIENTE
52
Se a diferena entre a receita e os custos for maior do que antes, pode-se

considerar que este trade-off est proporcionando uma melhoria na eficincia
de custos. Entretanto, sem um sistema de contabilidade de custos dirigido
logstica, fica extremamente difcil a quantificao do custo/benefcio de um
trade-off.
A figura 23 demonstra o conceito de sistema logstico, em que os
retngulos representam os componentes, e as setas, os trade-offs entre os
mesmos. O nvel de servio ao cliente o objetivo principal do sistema logstico
e deve ser prestado ao menor custo total representado pelo somatrio dos
custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques,
compras e vendas. Para conseguir a excelncia logstica, portanto, torna-se
necessrio conseguir ao mesmo tempo reduo de custos e melhoria do nvel
de servio ao cliente.
PRODUTO
PREO
PROMOO
PRAA
SERVIO AO
CLIENTE
COMPRAS OU
VENDAS
TRANSPORTE
ESTOQUES
ARMAZENAGEM
PROCESSAMENTO
DE PEDIDOS
Fig. 23 Modelo conceitual de logstica integrada

Fonte: Fleury et. al. (2000)
53
3.3.4. CADEIA
DE
SUPRIMENTOS
MOVIMENTAO
INTERNA
DE
MATERIAIS
Moura (1997, volume 2) considera que a logstica ou distribuio fsica,

em seu sentido mais amplo, inclui as funes transporte, manuteno e
armazenagem, que so concebidas e administradas por centros de deciso
diferentes, entre os quais o mais freqente que no exista nenhuma
coordenao real.
Neste ponto de vista, a Distribuio Fsica supe o transporte de
produtos no espao ou no tempo, desde os pontos de aprovisionamento at os
consumidores, que se resume em: i) o marketing cria uma demanda e atrai os
clientes para um produto ao qual se confere um determinado valor; ii) a
fabricao, mediante o emprego de determinados materiais, proporciona-nos
esse produto; iii) a "Distribuio Fsica" d valor ao espao e ao tempo,
situando os materiais e o produto no lugar e momento adequados. Conclui-se,
desta forma, que a Distribuio Fsica a principal linha de unio entre as
atividades de fabricao e a criao da demanda.
Analisando a distribuio fsica, mostra-nos que o termo empregado na
manufatura e no comrcio para descrever as extensas atividades relacionadas
com o movimento eficiente de produtos acabados, desde a linha de produo
at o consumidor e, em alguns casos, inclui a movimentao de matrias primas desde a fonte de suprimentos at o comeo da linha de produo. Estas
atividades
incluem
transporte,
fretes,
armazenagem,
movimentao
de
materiais, embalagem de proteo, controle de estoques, localizao de

fbricas e armazns, processamento de pedidos, previses de marketing e
servios ao usurio.
Considerando-se esta diviso sistemtica, deve-se acrescentar que tal
esquema fica freqentemente terico, sendo a prtica muito mais complexa,
ainda que sempre possa ser reduzida a este esquema.
De
tudo
isso,
deve-se
concluir
que
na
prtica,
encontra-se
freqentemente a integrao de diversos setores da logstica. Realmente, os

especialistas sabem que tal integrao a verdadeira marca caracterstica das
solues certas em matria de logstica. Nela, por exemplo, nota-se a
compatibilidade entre a unidade de produo e a de armazenagem , e a da
54
ltima com a unidade de transporte, tem-se seguido uma movimentao ideal

de materiais e um sistema tambm ideal de logstica. Por exemplo: a produo
utiliza
caixas
de
papelo,
que
cabem
perfeitamente
no
palete
de
armazenagem, e este cabe perfeitamente no caminho e, assim, converte-se

em palete de transporte.
A gerncia das operaes nas indstrias vem mostrando que no
necessria somente uma integrao entre os setores da logstica, mas tambm
da mesma com outros setores da empresa. Por exemplo, o volume de
estoques no armazm de matrias -primas e, conseqentemente, o tamanho
deste armazm so determinados pelas modalidades de compras. A gesto de
produo influi, em grande parte, nas operaes de transporte dentro da
empresa e no volume de estoque nos armazns intermedirios. A venda
determina o grau de utilizao do armazm de entrega e os prazos de entrega
da mercadoria ao cliente.
O conceito de logstica integrada despontou no comeo da dcada de 80
e evoluiu nos quinze anos seguintes, suportado principalmente pela revoluo
da tecnologia de informao e pela busca de excelncia em servios de
distribuio.
A partir do incio dos anos 90, o conceito de Supply Chain Management
(SMC) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (figura14) comea a se
desenvolver, atingindo, nos dias de hoje, um patamar que ultrapassa ao de
uma simples extenso da logstica integrada.
O conceito de Supply Chain e as novas tcnicas nele envolvidas tm um
nico propsito: prestar um bom servio. Seu objetivo reduzir os custos de
transformao
movimentao
em
toda
cadeia
de
suprimento
e,
simultaneamente, melhorar o nvel de satisfao do consumidor final, usando

para isso tcnicas voltadas para a integrao de todos os elos da cadeia.
Relacionamento de
parceria com fornecedores, automao, investimento no
estoque, paletizao, tudo isso tem como finalidade aumentar a eficincia e

reduzir custos da empresa, de modo a atender o cliente com preos baixos,
qualidade e no prazo estipulado.
As funes da movimentao interna de materiais que integram o fluxo
do supply chain so gerenciadas pela Gerncia de Materiais e Produo.
55
Fornecedores
nvel 2
Gerncia
Materiais
Compras
Produo
Distribuio
fsica
Marketing
de vendas
FLUXO DE PRODUTOS
Relacionamento com clientes

Servio ao cliente
Administrao da demanda
Atendimento aos pedidos
Administrao do fluxo de produo
Suprimento / Compras
Desenvolvimento e comercializao
Cliente
Consumo
PROCESSOS DO SUPPLY CHAIN
INDICADORES DE DESEMPENHO
Figura 24 Modelo de supply chain management

Fonte: Adaptado de Lambert et. al. (1998)
3.4.
CUSTOS
LOGSTICOS
MOVIMENTAO
INTERNA
DE
MATERIAIS
A importncia do gerenciamento dos custos de movimentao de
materiais justificada por Moura (1997), a partir da histria do homem, quando
necessitou do uso de ferramentas e mquinas para auxili-lo a realizar tarefas
que estavam alm da capacidade dos msculos humanos, como a construo
das pirmides, o transporte de gua de poos e rios, a construo de barcos , o
carregamento de suas cargas, forando-o a desenvolver guindastes, talhas,
carrinhos de mo e inventos similares. A partir da Revoluo Industrial, o
sistema industrial
requereu contnuo desenvolvimento de equipamentos de
movimentao para realizar tarefas para as quais os msculos humanos e dos

animais eram insuficientes, tanto em capacidade como em velocidade. A
evoluo do sistema industrial no diminuiu a importncia do custo da mo-deobra e a percepo que a sua substituio por equipamentos de Movimentao
de Materiais deixava de agregar custo ao produto, contribuindo para agregar
valor.
A
reduo
do
custo
de
mo-de-obra
ainda
razo
mais
freqentemente citada para justificar aperfeioamentos da Movimentao de
56
Materiais. Todavia, a importncia relativa do custo de mo-de-obra como

componente do custo de fabricao est diminuindo.
Em verdade, nem todos esses benefcios aparecem em todas as fases
da Movimentao de Materiais. De modo oposto, sistemas de movimentao
so freqentemente justificados com base somente em uma ou algumas
razes. Contudo, tanto o administrador como o engenheiro devem sempre
procurar um ponto de vista bastante amplo, de forma a considerar as
implicaes globais de uma situao de Movimentao de Materiais. Os
benefcios podem aparecer na forma de reduo de capacidade ampliada e
melhoria das condies de trabalho.
Os programas de reduo de custos tm duas metas maiores; reduzir o
custo da Movimentao de Materiais e reduzir os custos totais de produo
atravs de melhores procedimentos de movimentao. O ltimo conceito
significa, algumas vezes, um aumento dos custos da movimentao de
materiais para que seja obtida uma reduo lquida nos custos totais de
produo. Moura (1997) considera outras formas pelas quais as redues de
custo podem ser realizadas atravs da melhoria da movimentao de
materiais:
Reduo do trabalho de Movimentao de Materiais feito atravs de

mo-de-obra direta;
Reduo
da
mo-de-obra
indireta
associada
atividades
de
movimentao fsica de materiais, tais como pessoal de expedio e

recebimento,
pessoal
de
controle
de
produo,
pessoal
de
armazenagem e almoxarifado de ferramentas, inspetores, controle de

qualidade, pessoal de reparos;
Reduo dos danos, perdas e extravios de materiais atravs de

movimentao mais cuidadosa;
Reduo da burocracia e dos servios de escritrio associados,

atravs
de
sistemas
de
movimentao
que
minimizem
as
necessidades de controle;
Reduo da quantidade de materiais no sistema atravs de um fluxo

mais rpido e menos estocagem de materiais em processo; e
57
Reduo da quantidade de materiais auxiliares, tais como materiais

de embalagem e outros acondicionadores.
Para Ballou (1993), as mercadorias geralmente no so produzidas no

local onde so consumidas e requerem manuseio que incrementa o risco de
dano ou perda do produto, adicionando custos.
O correto gerenciamento do manuseio e armazenagem essencial.
Produtos entregues com danos ou em volumes de difcil manuseio contribuem
negativamente para a satisfao do cliente e, portanto, para que ele volte a
comprar. Como a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes,
pequenas
ineficincias
em
qualquer
viagem
podem
acarretar
grandes
deseconomias quando aplicadas a muitos produtos por certo perodo de tempo.

Os mtodos e equipamentos de movimentao interna passaram por grande
evoluo nos ltimos tempos e talvez mais do que qualquer outra atividade da
logstica. A armazenagem e o manuseio de materiais devero beneficiar-se da
aplicao de novas tecnologias. A substituio de equipamentos dever
continuar medida que a mo-de-obra fique mais cara. Computadores sero
cada vez mais usados para controle de endereamento e seleo de
mercadorias. Sistemas de movimentao e armazenagem automatizados sero
capazes de manusear grande variedade de produtos com maior flexibilidade.
Entretanto, os maiores ganhos viro da coordenao aperfeioada entre
fornecedores e consumidores, alm da aplicao generalizada dos mtodos de
manuseio modernos e de um gerenciamento eficiente e eficaz dos custos
logsticos.
Entendendo a importncia da Movimentao de Materiais dentro do
conceito de Logstica Integrada, e buscando delimitar sua rea de atuao,
consideremos o que Moura (1997, volume2), define: Logstica a planificao,
a direo e a realizao de movimentaes de mercadorias." Esta definio
sobrepassa o intento de determinar como devem ser movimentadas as
mercadorias e visa determinar tambm se e quando as mesmas devem ser
movimentadas.
A logstica no somente uma questo de tcnica de armazenagem e
de movimentao de embalagens e transportes; tambm um mtodo de
direo e gesto que co-determina o grau de utilizao das instalaes fabris, o
volume de estoque, a disposio a fornecer e o servio prestado ao cliente.
58
No fica fcil, portanto, isolar os custos da logstica do conjunto

freqentemente complexo de custos de uma empresa. Por esta razo,
necessrio considerar todos os setores de uma empresa nos quais a logstica
desempenha uma funo.
O conceito de custos logsticos desenvolvido a partir da premissa que
a metodologia usada pela Contabilidade de Custos no identifica a cadeia de
valor, agrupando atividades no identificadas pela mesma tecnologia ou
separando custos da mesma atividade.
3.4.1. CUSTOS LOGSTICOS E A CONTABILIDADE TRADICIONAL
A maneira como a Contabilidade de Custos tradicional trata os custos
enfocada por Vanderbec
& Nagy (2001) que classificam os custos de
manufatura em trs elementos bsicos: materiais diretos, mo-de-obra direta e

custos indiretos. Os trs elementos do custo de manufatura fluem pela conta de
estoques de produtos em processo. Os custos de materiais diretos e de mode-obra direta usados na produo so debitados diretamente na conta de
Produtos em Processo. Outros custos de fbrica, como mo-de-obra indireta,
materiais indiretos e outras despesas de fbrica, so debitados na conta de
custos indiretos de fabricao e mais tarde so transferidos para a conta de
Produtos em Processo. Os produtos acabados recebem os custos totais
incorridos na produo dos produtos por transferncia da conta de Produtos
em Processo para a conta de Estoques de Produtos Acabados. Ao processar a
venda, os custos de fabricao so transferidos da conta de Produtos
Acabados para a conta de Custo de Produtos Vendidos (figura 25).
Materiais Diretos
Mo-de-obra Direta
Custos Indiretos de
Fabricao (CIF)
Produtos em Processo
Custo de Produtos
Vendidos
Figura 25 - Fluxos de custos de manufatura

Fonte: Vanderbeck & Nagy (2001)
Produtos Acabados
59
A Contabilidade de Custos tradicional ainda considera que a principal

funo de qualquer sistema de controle de custo de manter despesas dentro
dos limites de um plano preconcebido e ao mesmo tempo encorajar redues
de custos ao eliminar o desperdcio e ineficincias operacionais. A eficincia de
um sistema de custos conseguida controlando as pessoas responsveis
pelas despesas, porque as pessoas controlam os custos.
Cristopher (1997) mostra como a Contabilidade de Custo tradicional
torna-se ineficaz como instrumento de avaliao dos custos logsticos, pois
utiliza mtodos arbitrrios para a alocao de custos indiretos, distorcendo a
lucratividade verdadeira por produto e por cliente. Estes mtodos tradicionais
de contabilidade so, na maior parte das vezes, inadequados para a anlise de
lucratividade por cliente e por mercado, porque eles foram originalmente
inventados para medir os custos dos produtos.
Uma vez que o gerenciamento logstico um conceito orientado para o
fluxo, com o objetivo de integrar recursos ao longo de todo o trajeto que se
estende desde os fornecedores at os clientes finais, desejvel que se tenha
um meio de avaliar os custos e o desempenho deste fluxo.
Provavelmente a falta de informaes sobre custos um dos motivos
mais importantes para a dificuldade que muitas companhias tm sentido para a
adoo de uma abordagem integrada para a logstica. A necessidade de
gerenciar a atividade logstica como um sistema completo, considerando os
efeitos das decises tomadas de uma rea de custo sobre outras, tem
implicaes nos sistemas de contabilidade da organizao. Os sistemas
convencionais agrupam os custos em categorias que no permitem a
realizao de uma anlise mais detalhada, necessria para a identificao dos
custos verdadeiros da prestao de servio ao cliente.
Para Dias (1993), os custos de movimentao de materiais afetam
diretamente o custo do produto final, mas no contribuem em nada para
agregar mais valor. Uma seleo adequada do mtodo mais compatvel
natureza e ao regime da produo, como a simples reduo nos trajetos
percorridos pelo material em suas diversas etapas, do estoque expedio,
proporciona reduo de custos. Entretanto, quando se pensa em termos gerais,
esta soluo simplista poder acarretar ociosidade de homens e equipamentos
em determinadas estaes de trabalho, anulando por completo o objetivo, com
60
reflexos negativos na linha de produo, ou seja, aumento de custos e reduo

de lucros.
3.4.2. CARACTERSTICAS
DE
UM
MODELO
DE
CUSTEIO
PARA
LOGSTICA
A logstica somente pode ajudar a dirigir a empresa de modo eficaz se

integrar os clientes nos benefcios do eficiente e eficaz gerenciamento dos
custos.
Torres & Milher (2000), ao justificar a necessidade de alinhamento
estratgico com o cliente, diz que "o fornecimento de servios de logstica
representa uma rea ampla e inexplorada para a criao de valor agregado
mais alto nas transaes de compra."
Cristopher (1999) considera que necessrio transparncia dos custos
para atingir o objetivo de compartilhar informaes sobre estrutura de custos
dos produtos com os clientes. Para ele, o comprador tem sempre como objetivo
reduzir o custo dos produtos adquiridos e isso no deve ocorrer pela reduo
da margem de lucro do fornecedor, mas pela reduo dos custos do
fornecedor.
Os clientes orientam-se cada vez mais para obter maior valor em suas
compras. Heskett et. al. (1997) definem valor como a relao entre os
benefcios para o cliente e o custo para se obter o produto ou servio.
Assim, torna-se necessria uma adequada ferramenta para a apurao
dos custos logsticos, de modo a permitir seu gerenciamento com vistas a
agregar maior valor ao cliente.
Nakagawa (1994) considera que o novo modelo, surgido em 1986 sob a
denominao de Cost Management System (CMS), conhecido no Brasil como
Gesto Estratgica dos Custos, tem como espinha dorsal o custeio baseado
em atividades, conhecido como ABC (Activity Based Costing).
Considerando que a metodologia da contabilidade de custo tradicional
apresenta-se ineficaz como instrumento de avaliao dos custos logsticos
torna-se necessrio escolher um modelo que possa fornecer informaes
gerenciais para permitir uma melhor administrao dos custos logsticos.
61
Kaplan & Cooper (1998) afirmam que um sistema de custeio no basta.

As empresas precisam de sistemas de custeio para realizar trs funes
principais: "avaliar estoques e medir o custo dos bens vendidos para gerao
de relatrios financeiros; estimar as despesas operacionais, produtos, servios
e clientes; e oferecer feedback econmico sobre a eficincia do processo a
gerentes e operadores".
Antikson et. al. (2000) considera a gesto baseada em atividades (ABM
Activity Based Management) como o processo administrativo que usa a
informao dos custos das
atividades para melhorar a lucratividade da
empresa, ao permitir a execuo mais eficiente das atividades, eliminando a

necessidade de executar certas atividades que no adicionam valor para os
clientes,
melhorando
projeto
dos
produtos
desenvolvendo melhores
relaes com clientes e fornecedores.

Os sistemas de custeio baseados em atividades surgiram em meados da
dcada de 80 com o objetivo de suprir a necessidade de informaes mais
adequadas sobre o custo de produtos, servios, clientes e canais especficos.
Os sistemas ABC permitem que os custos indiretos e de apoio sejam
direcionados primeiro a atividades e depois a produtos, servios e clientes.
Assim, proporcionam aos gestores um quadro mais ntido e detalhado dos
aspectos econmicos envolvidos em suas operaes.
Para Player et. al. (1997), o Custeio Baseado em Atividade (ABC) uma
metodologia de medir o custo e o desempenho de atividades, recursos e
objetos de custeio. Os recursos so atribudos s atividades que na seqncia,
so atribudas aos objetos de custeio. O custeio por atividade reconhece a
relao causal existente entre geradores de custos e atividades.
Comparando o sistema de custeio ABC com o sistema tradicional de
alocao em dois estgios, Antikson et. al. (2000) mostra que no mtodo de
alocao de dois estgios h a ausncia de um vnculo direto forte entre as
atividades de apoio e os produtos fabricados, alocando, primeiro, os custos dos
departamentos de servios aos departamentos de produo.
O custeio baseado em atividades rejeita esta suposio e, em vez disso,
desenvolve a idia de direcionamentos de custo que vincula, diretamente, as
atividades
executadas
aos
produtos
fabricados.
Esses
direcionadores
de
custos medem o consumo mdio ocorrido, em cada atividade, pelos vrios
62
produtos. Ento, os custos das atividades so atribudos aos produtos, na

proporo do consumo que os produtos exerceram, em mdia, sobre as
atividades. Isso normalmente elimina a necessidade do segundo passo, a
alocao no estgio 1, que rateia os custos dos departamentos de servios aos
departamentos de produo antes de
individuais. A figura 26
atribu-los s tarefas e aos produtos
resume e compara as vrias fases e passos nos
sistemas de custos convencionais e nos baseados em atividades.
Sistema Convencional de Alocao

em Dois Estgios
Estgio 1
Passo 1: Relacionar todos os custos de apoio
Passo 2: Alocar os custos
dos
Departamentos
de
servios
aos
Departamentos de produo
Estgio 2
Atribuir os custos aos trabalhos ou
Produtos, com base nas taxas dos
Direcionadores
de
custos
dos
Departamentos de produo (calculados
Como ndice entre os custos de apoio
Acumulados em cada departamento de
Produo e o nvel correspondente de uma
Medida relacionada unidade do volume
De produo, no departamento)
Sistema de Custeio Baseado

em Atividades
Estgio 1
Identificar todos os custos de apoio para os
grupos de custos de atividades associados
com distintos direcionadores de custo de
atividade
Estgio 2
Atribuir os custos aos trabalhos/produtos,
com base nas taxas do direcionador de
custo de atividade (calculada como ndice
dos custos de apoio acumulados em cada
grupo de custo de atividade dividido pelo
correspondente nvel do direcionador de
custos das atividades)
Figura 26 - Comparao das estruturas de dois sistemas de custeio de produto

Fonte: Antikson et. al. (2000)
Portanto, o modelo de custeio a adotar para gerenciar os custos

logsticos de movimentao de materiais em unidades industriais, fator
decisivo no sucesso da anlise dos trade-offs, possveis na Movimentao
Interna de Materiais em Unidade Industrial.
O alinhamento da cadeia de suprimentos envolve a identificao dos
clientes e fornecedores. Esta ao est relacionada construo de uma rede
de agregao de valor, permitindo a avaliao de processos logsticos e a
eliminao de atividades sem valor agregado.
A adoo de um sistema
logstico deve primar pela garantia de um desempenho consistente ao longo do

tempo, procurando a reduo de custos e a melhoria do servio ao cliente.
Para isto, essa especialidade deve ser projetada e gerenciada de modo a
atender, simultaneamente s trs dimenses.
63
Lima (2000) afirma que alguns componentes do custo logstico at ento

poucos significativos, como por exemplo, de armazenagem, passam a ter uma
participao importante. Na busca de alternativas de modernizao gerencial,
uma importante pergunta deve ser feita: como ento sendo alocados esses
custos que, no passado, eram pouco relevantes, mas que se tornam a cada dia
mais importantes?
Christopher (1997) considera que existe um descontentamento cada vez
maior com o sistema convencional
de contabilidade de custos, principalmente
como fonte de informaes que possa contribuir para o gerenciamento

logstico.
Na sua viso, os problemas que impedem o sistema convencional de
proporcionar apoio ao gerenciamento dos custos logsticos so:
Desconhecimento total dos verdadeiros custos
de prestao de
servio, alocados por clientes, canais de distribuio e segmentos do

mercado;
Captao dos custos de forma robusta com alto nvel de agregao;
Rateio dos custos gerais;
Orientao funcional ao invs de orientao para o resultado; e
Foco no custo por produto, ignorando o custo por cliente.
Para Lima (1998), a informao de custos de sua qualidade pode gerar
distores na tomada de deciso. O fato da contabilidade de custos estar
direcionando para objetivo fiscal e foco na produo, inviabiliza seu uso para
fins gerenciais.
Lima (1998) considera que os principais obstculos utilizao da
informao contbil para fins gerenciais, so: os critrios de rateio de custos
utilizados, a no considerao do custo de oportunidade e os critrios legais de
depreciao.
Outra evidncia da falta de comprometimento dos dados contbeis com
os custos logsticos o plano de conta, em que os custos de transporte de
suprimento compem o custo do produto vendido, como se fossem custo de
material; os custos de distribuio aparecem como despesas de vendas, os
demais
custos
aparecem
como
despesas
administrativas,
evidenciada nenhuma informao referente s atividades logsticas.
no
sendo
64
Christopher
(1997)
desenvolve
alguns
conceitos
que
auxiliam
tratamento do gerenciamento dos custos logsticos. Eles so:

Trade-off - Compensao no custo. Os efeitos do trade-off podem ser
considerados analisando o impacto sobre os custos totais e a receita
de vendas. Um aumento nos custos totais que provoquem um
aumento na receita de venda, de tal modo que a diferena seja maior
que antes, resulta uma melhoria na eficincia de custos; e
Custo
Total.
Considera
que
os
custos
individuais
apresentam
comportamentos conflitantes, devendo ser considerados de forma

total e balanceados no timo. O acrscimo de um armazm na rede
de
distribuio
causaria
variao
nos
custos
de
transportes,
investimentos em estoque e nas comunicaes, por exemplo, o

processamento de pedidos. A anlise do custo total permite identificar
a mudana nos custos, provocado pelo investimento realizado no
novo armazm.
Para Contador (1998), os sistemas tradicionais de custeio, como custeio
por absorcao, so conhecidos como custeio baseado em volume, que por
no considerarem alguns aspectos do processo produtivo, como o tempo de
passagem do produto pela fbrica, provocam distores no resultado dos
custos.
Christopher (1997) prope que para solucionar o problema necessrio
romper radicalmente com as noes de contabilidade de custos, pela qual as
despesas devem ser rateadas (normalmente na base de informao) s
unidades individuais (como produtos), utilizando a separao das despesas por
nvel da atividade que consome os recursos, identificando na metodologia do
custeio baseado na atividade (Activity Based Cost ABC) os geradores de
custos atravs do fluxo logstico.
3.4.3. O MODELO DE CUSTEIO ABC
Johnson (1992) considera que o mtodo ABC teve origem na tentativa

de melhorar a utilidade da informao contbil para a tomada de deciso em
relao produtividade da fora de trabalho e o mix do produto.
65
Kaplan & Cooper (1998) atribuem a Robin Cooper a origem do nome

ABC para os novos conceitos, que desenvolveram juntos, para coletar e
calcular custos dos produtos.
Segundo Sakurai (1995), podemos definir trs abordagens possveis
para o gerenciamento dos custos diretos de fabricao (overhead):
1. Custeio varivel
2. Apropriao aperfeioada do custo direto
3. Custeio baseado em atividades (ABC)
A abordagem pelo custeio varivel visvel quando os custos variveis
so maiores proporcionalmente do que os custos fixos de produo. Contudo,
com a automao indus trial, os custos fixos se elevaram, e a informao do
custeio varivel no mais to til para anlises de custo, embora d
informao til para tomada de deciso de preos de venda.
Na
apropriao
aperfeioada
do
overhead
podem
ser
utilizados
diferentes critrios tais como: horas-mquina e horas-homem. No entanto,

continua sendo um mtodo baseado no volume e no atende completamente a
produo de grande variedade e baixo volume.
No custeio ABC, a atividade se torna o fulcro do processo de custo. Os
custos so levados de uma atividade aos produtos, determinando-se a parcela
de atividade dedicada a cada produto. Desta forma, a base de apropriao de
custeio ABC uma medida da atividade desempenhada.
Segundo Nakagawa (1994), poucas empresas usam o ABC para gerar
demonstraes para fins de publicao mensal ou relatrio e gerenciais de
anlises de variaes. A maioria delas usam o ABC por trimestres, semestre ou
ano para custear os produtos ou introduzir aperfeioamento em produtos e
processos. Entretanto, a freqncia no uso do ABC aumenta medida que o
mix de atividades, sua natureza e contedo passam a mudar rapidamente,
como vem acontecendo rapidamente, em funo da maior competitividade no
mercado global.
Contador (1998) apresenta um modelo conceitual do Sistema ABC
(figura 27), em que:
os
blocos
de
primeira
disponveis e usados;
linha
so
as
categorias
de
recursos
66
as linhas que ligam os recursos aos centros so os direcionadores

do primeiro estgio (cost drivers);
as linhas que ligam os centros aos produtos so os direcionadores

do segundo estgio; e
as elipses dentro dos centros de atividades so os centros

acumuladores de custos (cost pools).
PREPARAO
DE MQUINAS
UTILIDADES
CONTROLE DE
MATERIAIS
SUPERVISO
CENTRO 2
CENTRO 1
CENTRO DE
ATIVIDADES
PRODUTOS
Figura 27 Modelo conceitual do sistema ABC

Fonte: Contador (1998)
3.4.4. APLICAO DO MTODO ABC
principal
aplicao
deste
mtodo
possibilidade
de
um
gerenciamento de custo consistente, tanto operacional como estratgico,

apoiando a tomada de deciso.
Mabberley (1992) cita que o ABC pode ser usado atravs de vrias
formas e destaca: o gerenciamento estratgico de custos, custeamento de
produtos, rentabilidade de clientes e gerenciamento de custos operacionais.
Kaplan & Cooper (1991) classificam os benefcios decorrentes da
utilizao do ABC em trs grupos: melhoria de decises, contnua melhoria de
atividades para reduzir custos de overhead e facilidade de determinao de
custos relevantes.
Nakagawa (1994) justifica o uso do ABC pela introduo de novas
tecnologias e metodologias nas empresas, incorporados ou no s mquinas,
como sistemas JIT (Just-in-Time), TQM (Total Quality Management), TPM
(Total
Productive
Maitenance),
GT
(Group
Technology),
FMS
(Flexible
67
Manufacturing
Systems),
atividades
de
no
produo,
como
vendas,
transportes, distribuio e logstica, provocaram aumentos considerveis nos

gastos indiretos.
Enumerando algumas aplicaes prticas do ABC, coloca:
Anlise estratgica de custos
Gesto de processo e qualidade total
Reengenharia de produtos e processos
Elaborao de oramento com base em atividades
Complementao
do
sistema
de
informaes
para
gesto
econmica
Preo, taxas e tarifas
Decises sobre terceirizaes
Engenharia simultnea
Logstica.
Inclui
esta
atividade
um
conjunto de operaes que
consome recursos de forma substancial, e que nem sempre tem

merecido a ateno das empresas na implantao em seus processos
das filosofias JIT/TQM. A aplicao do ABC poder trazer sensveis
benefcios estratgicos s empresas. A utilizao do sistema ERP,
integrada tcnica de custos padres e target costing, s trar
benefcios
empresas
se
acompanhada
de
uma
estratgia
adequada de implementao, combinada com a utilizao de um

sistema de custeio ABC.
A importncia do ABC justificada pelo rpido desenvolvimento de
novas tecnologias e metodologias de produo e globalizao, que revelaram a
existncia de novas vises como introduo do sistema pull, puxar, em vez do
sistema push, empurrar, no gerenciamento da manufatura, constituindo parte
das novas formas de viso e gesto de negcios.
Atualmente, discute-se o ABM (Activity Based Management). Turney
(1992) ressalta que o ABC fornece a informao e o ABM usa essa informao
para produzir melhoria contnua. Sakurai (1995) diz que o ABM o uso do ABC
para ajudar a organizao a aumentar o valor dos seus produtos e servios,
incluindo anlise e direcionadores de custo, anlise de atividades e reduo de
custo.
68
3.4.5 ANLISE FUNCIONAL DO MTODO ABC
H, basicamente, trs abordagens que j vem sendo bastante utilizadas

para controlar e reduzir custos atravs do ABC:
Anlise do valor adicionado. Segundo Nakagawa (1994), o que se

busca, atravs desta anlise, identificar se uma atividade adiciona
(VAA Value Added Activity) ou no valor (NVA Non Value Activity)
ao
produto
sob
tica
dos
clientes.
que
interessa
fundamentalmente, nesta anlise, entretanto, a identificao de

atividades que no adicionam valor, ou seja, aquelas que podem ser
melhoradas, reorganizadas ou que no so essenciais em relao ao
valor do produto. Tais atividades acabam tornando-se os objetivos
prioritrios de reduo ou eliminao de custos, desde que no
prejudiquem o valor do produto para o cliente;
Categorizao de uma atividade: principal, de apoio e de desvio.

Segundo Develin (1994), atividades principais so aquelas para os
quais os grupos existem. Eles usam suas especialidades especficas,
agregam valor empresa e, portanto fornecem um servio para
clientes internos e externos. As atividades de apoio so aquelas
atravs das quais se torna possvel a existncia das atividades
principais.
As
atividades
de
desvio,
so
causadas
pelas
inadequaes, em algum lugar, dentro da empresa; e
Mapeamento de processos de negcios. Segundo Nakagawa (1994),

este mapeamento contm a descrio e o tempo gasto em cada uma
das atividades dos departamentos e processos em que a empresa
pretende aplicar o kaizen e buscar a reduo de custos, atravs da
eliminao de desperdcios, na qual permitir identificar o que ocorre
em cada uma das reas de custos indiretos como: atividades
realizadas em duplicidade, atividades desnecessrias e todas as
formas de desperdcios.
De uma forma geral, a implantao de um sistema ABC pode ser feita

considerando as seguintes etapas:
Definio das finalidades e das premissas do sistema
69
Definio de atividades
Definio de direcionadores de custo
Definio dos possveis objetos de custo
Custeamento das atividades
Medio dos direcionadores de custos
Custeamento de objetos
Anlise de resultados
3.4.6 MTODO ABC E A MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS
Para Lima (1998), o desafio da logstica moderna gerenciar a relao

custo e nvel de servio (trade-off). O diferencial que a logstica proporciona ao
mercado agregar valor ao produto por meio do servio por ela oferecido.
Essas exigncias por servio ele destaca:
reduo do prazo de entrega
maior disponibilidade de produtos
entrega em hora determinada
maior cumprimento dos prazos de entrega
maior facilidade de colocao do pedido
grande a dificuldade de custear as funes logsticas, devido alta

incidncia de custos indiretos e grande segmentao de produtos e servios.
O sistema ABC tem sido proposto como alternativa. Usando a metodologia
ABC, a figura 28 mostra que em uma primeira etapa podem ser alocados os
custos dos recursos s atividades, e em uma segunda etapa, alocado o custo
das atividades aos objetos de custos (produtos, clientes, canais).
Lima (1998) acrescenta que a viso primordial da metodologia de
custeio ABC ter uma viso de processo, estar orientado para as atividades da
empresa, permitir a expanso do sistema por toda cadeia de suprimentos e
servir de facilitador para minimizar o Custo Total da cadeia de suprimento.
70
EMPILHADEIRA
MO-DE-OBRA
SEPARAO
DE MATERIAIS
Produto A
PESSOAL
ADMINISTRATIVO
DOCAS
RECURSOS
EMBARQUE
Objetos de Custos
Produtos
Canais de
Distribuio
Clientes
Produto B
Figura 28 - Metodologia ABC

Fonte: Lima (1998)
A
crescente
complexidade
da
logstica,
devido
ao
aumento
na
disponibilidade de produtos, exigncias de entrega mais freqentes, menor

tolerncia a erros de separao de pedidos e presses para reduo dos nveis
de estoque, faz com que alguns componentes do custo logstico, at ento
pouco significativos, tenham uma participao cada vez mais expressiva no
custo logstico total.
Lima (2000) prope, em relao atividade de movimentao de
materiais e armazenagem , que o custeio ser feito considerando quatro etapas
bsicas:
Identificar os itens de custos. Selecionar os itens a considerar:

operadores
de
empilhadeiras,
supervisores,
depreciao
das
empilhadeiras, aluguel do armazm, depreciao dos racks e custo de

oportunidade dos racks;
Calcular os itens de custos. A contabilidade pode fornecer os custos

de
salrios,
benefcios,
manuteno,
aluguel
outros,
mas
depreciao e o custo de oportunidade necessitam ser obtidos

isoladamente;
71
Agrupar os itens de custos relativos a cada funo. Devem ser

agrupados os custos em funes, subdivididas em atividades, tais
como:
Movimentao de materiais. Inclui a recepo e expedio de

mercadorias, incluindo todo o fluxo de mercadoria e produto
na empresa. Devem ser includos nessa funo, todos os itens
de
custos
associados
empilhadeiras,
transelevadores,
operadores de empilhadeiras, supervisores da movimentao;
Acondicionamento de produtos. Nesse caso, o produto estaria

consumindo um espao, no s de um armazm, como
tambm
de
um
palete,
de
um
contenedor,
ou
rack,
necessitando os custos referentes ao espao, como aluguel,

custo de oportunidade, e os itens referentes a ativos que esto
sendo
utilizados
no
acondicionamento
de produtos como
paletes e racks; e
Administrao do fluxo de bens. Envolve itens de carter mais

administrativo,
tais
como
gerente,
secretrias,
telefone,
material de escritrio.
Alocar o custo a cada produto ou cliente. Aps agrupar os custos por

funes (ou atividades) necessrio alocar esses custos aos
produtos. Os custos dos clientes podem ser obtidos a partir do mix
de consumo de cada cliente.
3.4.7. ANLISE DE VALOR E O MTODO ABC
Para Cogam (1994), a anlise do valor do processo a tcnica que

focaliza determinado nvel de tarefas, a fim de determinar se cada tarefa ou
atividade agrega valor ao consumidor (eficcia), e, se isso ocorrendo, se a
mesma pode ser realizada com menor custo (eficincia).
A extenso do conceito de anlise do valor dos produtos, aplicados aos
processos de negcios da empresa, faz com que a anlise de valor do
processo e o custeio ABC caminhem juntos, dado a similaridade de seus
72
mtodos. A anlise de valor questiona as tarefas individuais, verificando se so

realmente necessrias. O sistema ABC providencia as estimativas de custos
das diversas atividades e naquelas atividades dispendiosas e naquelas que
adicionam pouco valor devero ser concentradas as prioridades de ao.
Para Cogam (1994), os contadores esto acostumados a demandarem
por exatido e esto presos a padres elevados, sujeitos a anlise crtica,
apurao e auditoria. O segredo no pensar no sistema de custeio ABC
como uma ferramenta contbil, e sim pens-lo como ferramenta gerencial. Os
administradores convivem diariamente com a incerteza no processo de tomada
de decises, e devem , portanto, temer uma estimativa significativa, que, por
pior que seja, ainda melhor que a sistemtica antiga.
73
4.
MATERIAL E MTODO
A metodologia utilizada nesta dissertao consiste em um estudo

exploratrio bibliogrfico com o objetivo de analisar a aplicao dos modelos
existentes de gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais na
movimentao interna de materiais, para sistematizar algumas das prticas do
mercado aeronutico, associando-as a conceitos tericos de administrao.
A investigao terica sobre alguns critrios proporcionou subsdios para
se realizar uma anlise crtica dos sistemas de gerncia da movimentao
interna de materiais no setor aeronutico.
Foi analisada na literatura a organizao do sistema de movimentao
interna de materiais em unidade industrial, considerando os principais aspectos
que do forma moderna organizao logstica: tecnologia de informao,
flexibilidade operacional, compatibilidade interorganizacional com as demais
reas do processo produtivo, sistema de custeio das atividades logsticas e o
uso do fluxo de informaes e materiais como instrumento de tomada de
deciso no gerenciamento da atividade de movimentao de materiais.
O resultado foi analisado e comparado, com base nos critrios e teorias,
com a prtica de mercado verificada na indstria aeronutica, no caso a
Indstria Brasileira de Aeronutica (Embraer).
Na estruturao de modelos estudados da bibliografia de gerenciamento
do fluxo de informaes e materiais na movimentao interna de materiais,
foram considerados trs itens bsicos:
1) Estratgias de manuteno de estoques e formas de movimentao
de materiais para agilizar o recebimento e o suprimento interno de
insumos, at sua transformao em produtos disponveis para venda;
2) Solues adotadas para otimizao do fluxo de informaes e
materiais; e
3) Sistema de custeio adequado que suporte o gerenciamento da
movimentao de materiais de modo a torn-la uma fonte de valores
para a empresa e sua estratgia competitiva.
74
Finalmente, foi demonstrado como o modelo de gerenciamento logstico

interno pode contribuir para um melhor planejamento, eficincia de controles, e
para uma definio adequada que proporcione meios de aumentar o servio ao
cliente e diminuir custos de fbrica e investimentos em inventrio.
75
5.
ANLISE E DISCUSSO
5.1.
SISTEMA DE ADMINISTRAO DA MOVIMENTAO INTERNA DE

MATERIAIS NA EMBRAER
A gesto dos estoques na Embraer administrada pelo agrupamento

em DEPSITOS, que correspondem a cada almoxarifado fsico ou lgico
dentro da viso da administrao de estoques (MM) do SAP (ERP), sistema
integrado de gesto utilizado pela Embraer para controle de recebimento,
armazenagem e movimentao de materiais. Outros sistemas convivem com o
SAP atravs de interfaces: Easy Import, utilizado no processo de importao; o
CICS-IBM para pagamento de materiais para ordens de fabricao (OF).
Cada tipo de Depsito designa cada rea de segregao dos materiais,
agrupando-os por similaridade, na viso de administrao de depsito do SAP.
Os
Depsitos
envolvendo
manuseio,
armazenamento,
embalagem,
preservao e entrega de materiais sob a responsabilidade do Departamento

de Provises e Materiais (DPM) so apresentados na figura 29:
DPM
GPM
CR 259
CR 259
PORTARIA
F-42/4
RECEBIMENTO
DEPSITO DE
DEPSITO DE
DE MATERIAIS MATRIA PRIMA HARDWARE E
CR 255
CR 256 EQUIPAMENTOS
CR 264
DEPSITOS DE
PARCEIROS
CR 263
DEPSITO DE
PERIGOSOS
CR 220
LOGSTICA DE
SUBCONTRATO
CR 217
EUGNIO
DE MELO
CR 653
Figura 29 - Armazenagem de estoque na Embraer

Cada depsito armazena itens e executa funes conforme segue:
F-42/4 PORTARIA DE RECEBIMENTO. Local por onde ocorre a

entrada de todo material destinado empresa. A verificao do
material e da documentao feita na portaria. Se positiva, a
documentao
encaminhada
ao
setor
de
pre-recebimento,
localizado na prpria portaria. Este, utilizando o sistema SAP,

verifica a existncia de pedido, confere a exatido da documentao,
76
executa a atualizao do Livro Fiscal no caso de materiais

importados e imprime o documento de recebimento denominado
packing list, encaminhando-o com a mercadoria para o Recebimento
Fsico;
CR-255
RECEBIMENTO
DE
MATERIAIS.
Recebe
materiais
produtivos e no produtivos destinados exclusivamente ao Depsito

CR-264.
Os materiais que permanecerem neste depsito passam pelos
seguintes processos:
Conferncia de volumes
Conferncia fsica de materiais
Avaliao de material avariado
Avaliao de material excedente
Avaliao de material no recebido
Avaliao de material recebido com discrepncia de qualidade
Teste de Laboratrio
Inspeo de Recebimento
Identificao dos materiais
Encaminhamento dos materiais para o depsito de estoque,
depsito de reparo ou devoluo ao fornecedor.
As
transaes
so
normatizadas
por
procedimentos
prprios.
Departamento da Qualidade participa das avaliaes no prprio depsito de

recebimento fsico;
CR-264-
DEPSITO
DE
HARDWARES
EQUIPAMENTOS.
Armazena materiais comprados (nacionais e importados) produtivos e

tambm
no
mecnicos,
produtivos,
materiais
tais
como:
perecveis,
hardwares
elastmetros,
eletrnicos
equipamentos
materiais de uso exclusivo em componentes fornecidos para uso

direto no produto final, dos seguintes fornecedores: MINAER, SIVAN,
GENERAL
EXPRESS;
ELETRIC,
AMERICAN
EAGLE
CONTINENTAL
77
CR-256-
DEPSITO
DE
MATRIAS-PRIMAS.
Estoca
matrias-
primas em geral, tais como placas de alumnio para estamparia e

titnio;
CR-263-
DEPSITO
DE
PARCEIROS.
Estoca
materiais
de
fornecedores com contrato de parceira com a Embraer (nacionais e

importados). Em geral so materiais de grande porte tais como asa,
fuselagem, acabamento interno e assentos de avio;
CR-220- DEPSITO DE MATERIAIS PERIGOSOS. Construdo em
condies especiais de estocagem, com cmaras frias e condies
apropriadas para guarda de produtos perigosos tais como: explosivos,
gs inflamvel e no inflamvel, lquidos inflamveis, materiais
venenosos, oxidantes e materiais slidos inflamveis;
CR-217- DEPSITO DE LOGSTICA E SUBCONTRATOS. Estoca
componentes
fornecidos
Embraer
por
fornecedores
que
manufaturam conjuntos e subconjuntos de uso direto no processo

produtivo, utilizando insumos fornecidos pela prpria Embraer; e
CR-653- DEPSITO DE EUGNIO DE MELLO. Atua como planta
isolada, especializada na produo de cablagem, de propriedade da
Embraer, localizada fora do prdio principal da empresa no distrito de
Eugnio de Mello, So Jos dos Campos, distante da planta principal,
aproximadamente 10 km. Seu tratamento como depsito decorre do
fato de transferir sua produo para uso diretamente no processo de
montagem.
Com exceo do depsito CR 256, os demais depsitos, alm da gesto
do estoque, executam tambm todas as operaes de recebimento efetuados
pelo depsito CR 255.
Os depsitos podem armazenar somente materiais aprovados pelo
Grupo de Qualidade.
O controle de estoque e a movimentao dos materiais nos depsitos
so executadas utilizando os mdulos MM e WM do sistema SAP (ERP).
A condio de armazenagem e a classificao quanto periculosidade,
perecebilidade e sensibilidade so definidas por normas cadastradas pela rea
de engenharia na implantao do item.
78
O transporte de material feito preferencialmente com auxlio de

veculos industriais. O endereamento (local de armazenagem) e o manuseio
so definidos de acordo com a caracterstica de cada produto, de forma a no
sofrer danos ou deteriorao, desde o seu recebimento at a sua aplicao no
produto final.
Procedimentos especficos para controle do estoque, inventrio rotativo
e
pagamento
de
materiais
so
definidos
por
procedimentos
internos
observando:
conferncia de recebimento no depsito;
sistema de identificao e endereamento dos materiais;
condio de acondicionamento dos materiais;
registro de armazenagem no coletor de dados (emisso de cdigo de
barras);
bloqueio e desbloqueio de lote de material;
bloqueio e desbloqueio de BIN (endereamento de materiais); e
normas
para
movimentao
interna,
alterao
de
embalagem,
tratamento de itens crticos e materiais no conformes, e outros tipos

de procedimento pertinentes a sistema de estocagem.
5.2.
ABASTECIMENTO DA PRODUO (Picking de Materiais)

A forma de abastecer a produo feita pelo sistema de pagamento
picking, normatizado por Instruo interna. Cabe ressaltar que a empresa

mantm entre os depsitos de estocagem e a produo, um sistema de
estoque intermedirio que utilizado, com o objetivo de manter um pulmo
que evite descontinuidade no processo produtivo.
Sob a responsabilidade da rea de Movimentao e Armazenagem
subordinada ao Departamento de Proviso de Materiais, esto os PCCs
(Centros de Controle de Produo), que recebem materiais dos depsitos
conforme necessidades informadas nas OFs (Ordem de Fabricao).
No Departamento de produo esto os CP, (Controles de Produo),
responsveis por gerar o fluxo de informao das necessidades para os PCCs
e montagem de sub-conjuntos para uso da produo, os quais esto ligados de
uma forma conceitual ao tipo de produto fabricado.
79
A relao entre PCC e DPM, CP e produo na administrao do

estoque intermedirio existente na fbrica, pode ser visualizada na figura 30,
nos fluxos de informaes (FI) e fluxo de materiais (FM).
JUNO
DEPARTAMENTO DE PRODUO
MONTAGEM DA
CENTRAL /
SUB-CONJUNTO
MONTAGEM
MECNICA
MONTAGEM
ESTRUTURAL /
CLULA
MONTAGEM
ESTRUTURAL /
PAINIS
PRE -EQUIPAGEM
E
COMPLEMENTO
MONTAGEM
FINAL
CP
CP
CP
CP
CP
DEPARTAMENTO DE PROVISO DE MATERIAIS

PCC
117
PCC
1071
PCC
602
PCC
302
PCC
601
PCC
301
Figura 30 Sequncia da montagem de avies na Embraer

Entretanto, o fluxo mostrado na figura 30 serve para a produo de
todos os modelos de avies produzidos pela Embraer, exceto o modelo ERJ
170, que utilizando um novo conceito de montagem, no utiliza de CP, sendo
abastecido por um nico PCC (figura 31).
JUNO
MONTAGEM DA
CENTRAL /
SUB-CONJUNTO
MONTAGEM
MECNICA
MONTAGEM
ESTRUTURAL /
CLULA
MONTAGEM
ESTRUTURAL /
PAINIS
PRE -EQUIPAGEM
E
COMPLEMENTO
PCC - 220
Figura 31 Seqncia da montagem do avio ERJ 170 Embraer
MONTAGEM
FINAL
80
A operacionalidade
do fluxo de materiais aps a estocagem nos
depsitos, inicia-se pela informao do PCC das necessidades dos materiais

do dia, ocorrendo sob duas circunstncias:
Solicitao Planejada: Consumo em Ordem De Fabricao (OF).
A solicitao das necessidades dos materiais feita pelo PCC no

mdulo de pagamento de OFs do CICS-IBM e transferida para o SAP (ERP)
em batch, gerando para os depsitos as ordens de transferncia (OTs).
A confirmao da OT realizada com o coletor de dados no momento
da retirada do material do BIN, gerando uma etiqueta na impressora porttil.
Ao trmino de pagamento, os materiais so agrupados por OF e
baixados via coletor de dados no mdulo IM do sistema SAP (ERP).
O material dever ser disponibilizado para transporte interno, pela
emisso
da
etiqueta
ENDEREAMENTO
DE
MATERIAIS
PARA
TRANSPORTE e encaminhado para o local de retirada pelo GRUPO DE

TRANSPORTE INTERNO, cuja administrao est subordinada rea de
Produo.
Solicitao Urgente (Atendimento De Balco).
O atendimento feito diretamente no balco dos depsitos, baseado na

Instruo de Trabalho Interna, a qual normatiza os procedimentos conforme o
destino do material: i) consumo para ordem de fabricao (OF); ii) consumo
para centro de custo (CRC); iii) consumo para ordem interna (OI); iiii) consumo
para atividade ferramental (AF).
O sistema FIFO, (first in, first out), mtodo de pagamento utilizado no
sistema de estocagem em que o primeiro a entrar o primeiro a sair,
assegurado pelo prprio sistema SAP (ERP) no caso de solicitao planejada.
Para atendimento urgente, o administrador seleciona o lote a ser coletado,
considerando o lote mais antigo.
Em geral, esses materiais so retirados pelo prprio solicitante. Em
alguns casos, utilizado o GRUPO DE TRANSPORTE INTERNO.
81
5.3
FLUXO DE INFORMAES E MATERIAIS NA EMBRAER
A administrao do fluxo de informaes e materiais entre as reas de

recebimento, estocagem e produo na Embraer compartilhada pelos
Departamentos de Proviso de Materiais e Produo (figura 32).
DEPSITO
ER 653
PORTO
F-42/4
RECEBIMENTO FSICO
CR 255
DEPSITO
CR 264
DEPSITO
CR 256
DEPSITO
CR 217
DEPSITO
CR 220
DEPSITO
CR 263
DEPSITOS
DEPSITOS
PCC-117
PRODUO
MONTAGEM CENTRAL E SUB-CONJUNTO
PCC-1071
CP
MONTAGEM MECNICA
PCC-602
CP
MONTAGEM ESTRUTURAL CLULA
PCC-302
CP
MONTAGEM ESTRUTURAL PAINIS
PCC-601
CP
PR-EQUIPAGEM E COMPLEMENTO
PCC-301
CP
MONTAGEM FINAL
PCC 220
KANBAN
PRODUO ERJ 170
FLUXO DE MATERIAIS
Figura 32 O fluxo de informaes e materiais na Embraer
FLUXO DE INFORMAO
82
Ao entrar na fbrica (porto F-42/4), os materiais so registrados pelo

sistema de informaes SAP (ERP), gerando imediatamente contrapartida de
transaes contbeis.
Os materiais, aps passarem pelos procedimentos de recebimento, so
agregados em depsitos de acordo com suas caractersticas e finalidades.
A estocagem dos materiais nesses depsitos observam os seguintes
princpios bsicos:
a) Evitar a estocagem em contato direto com o piso;
b) Agrupar, sempre que possvel, por famlia (hardware mecnico,
hardware eltrico, elastmeros, componentes do avio);
c) Dispor os materiais de forma que eles no corram riscos de quedas,
perfuraes, amassamentos ou qualquer outro dano;
d) Estocar os materiais de grande movimentao em local de fcil
acesso;
e) Facilitar a utilizao do sistema FIFO ;
f)
Estocar os materiais de maior peso e volume em porta-paletes ou no

piso, mas sempre acondicion-los sobre paletes ou separadores de
papelo, madeira ou plstico. Aloj-los preferencialmente na parte
inferior dos dispositivos; e
g) Observar todos os demais procedimentos de estocagem, conforme

normas gerais de qualidade ou norma interna prpria.
O registro e o endereamento da armazenagem (BIN) feito no coletor
de dados, que gera uma OT (Ordem de Transferncia) indicando a posio de
armazenagem.
As m ovimentaes internas no Depsito so feitas utilizando o mdulo
SAPGUI do SAP (ERP) e o coletor de dados, que gera uma OT e uma
transao de confirmao de mudana de posio.
Atualmente, experincia na utilizao do sistema KANBAN vem sendo
feita entre os CPs e o depsito CR 264 Hardwares e Equipamentos.
83
5.4
FLUXO DE INFORMAES E MATERIAIS NO PROCESSO DE

PRODUO
Como j mostrado, cabe ao PCC assegurar a existncia de estoque,

prximo produo de materiais, para no por em risco o cumprimento das
OFs pela produo.
O nvel de estoque controlado pelos PCCs constitui um estoque
intermedirio, cuja existncia est ligada diretamente ao objetivo de evitar risco
que comprometa a entrega do avio no prazo contratado, arcando a Embraer
com pesadas multas.
O sistema de estocagem nos PCCs segue o mesmo critrio adotado
pelos depsitos, tanto em relao a recepo dos materiais, endereamento de
estoque, manuseio, condies de estocagem e movimentao de materiais.
Os
CPs,
embora
subordinados
ao
Departamento
de
Produo,
representam mais um ponto de estoque de materiais no fluxo de movimentao

de materiais. Geram informaes para os PCCs sobre a necessidade diria da
produo, de modo a evitar acmulo de materiais na linha de produo.
Eventualmente executam operaes de produo, como montagem de subconjuntos para uso na linha de produo.
A atividade de montagem organizada por reas funcionais que alm de
produtos manufaturados na prpria planta nos setores de Revestimento,
Estamparia, Usinagem e Peas de Composto, recebe da planta de Eugnio de
Mello, localizada no distrito do mesmo nome em So Jos dos Campos,
produtos manufaturados a partir da matria prima adquirida pela Embraer,
constitudos de Cablagens, Tubulaes, Solda e Ferramental de uso produtivo.
Tambm convergem para o fluxo de montagem os componentes adquiridos de
fornecedores no Brasil e exterior. O Fluxo de materiais no Processo de
Produo da Embraer mostrado na figura 33.
84
Peq. Cablagens
Caixas/Painis
Grandes
Cablagens
Pr equipagem
Revestimentos
Laterais
Fus. Cilndrica
Cavernas
Fus. Cilndrica
Juno de
Fuselagem
Juno de
Segmentos
Estamparia
Cavernas/p chapa
Pintura
Subconjuntos
Diant/Tras
Conjuntos
Tras I, Diant I/II
Peas
Usinadas
Montagem Final
Conjuntos Estrut
Sist. Mecnicos
Tubulao
Pr Vo
Peas de Composto
Subcj Composto
Carenagem
Entrega
Peas
Subconjuntos
Conjuntos
Segmentos
Avio
Figura 33 - O Fluxo de materiais no processo de produo

5.5
ADMINISTRAO DO TRANSPORTE INTERNO DE MATERIAIS

Finalmente, verifica-se que o transporte interno de materiais para
abastecimento da produo realizado e organizado utilizando conceitos

internos de sistema: i) Sistema de Rota Circular; ii) Servio de Txi para apoio;
iii) Servio de apoio exclusivo denominado F30/60.
O
transporte
interno
de
materiais
de
responsabilidade
do
Departamento de Produo, coordenado pelo Grupo de Transporte Interno

(GTI) que tem por responsabilidade:
No Processo Produtivo.
Distribuir materiais no recebimento
Suprir matrias-primas para os fabricantes
Transportar durante o processo de fabricao
85
Suprir itens comprados e fabricados para montagem

Transportar
movimentar
grandes
segmentos
do avio no
processo de montagem
No Processo de Apoio.
Laboratrios
Tendas de ferramentas
Ferramentais (durante o processo de fabricao)
Manuteno de mquinas
Engenharia de Fbrica
Assistncia tcnica
Peas de reposio
As reas de estoque e produo cobertas pela ao do Grupo de

Transporte Interno so visualizados na figura 34.
Fornecedor
Recebimento
Fabricao de
Ferramentas
Laboratrio
Estocagem
Fabricao de
Peas
Estoque de
Ferramentas
Estoque
de Peas
Montagem
Montagem
Sub-conjuntos
Figura 34 - Fluxo de movimentao de materiais na Embraer

As linhas de transportes para colocar os materiais dos depsitos de
estoque nos pontos de uso da produo so descritas a seguir:
86
Interligao entre os setores de Montagem Final, Composto e

Pintura Final;
Transporte de revestimento, perfis e peas primrias durante o

processo produtivo e acabadas do setor de Estamparia;
Interligao entre todas as linhas e o fluxo interno de materiais de

pequeno e mdio porte da montagem de clulas;
Interligao
entre
laboratrios,
inspees,
almoxarifados,
recebimento e transporte de peas em processo e acabadas de

pequeno e mdio porte;
Distribuio de materiais originrios dos almoxarifados de Parceiros,

Central e do Recebimento com destino aos PCCs e Montagens;
Distribuio de peas acabadas originrias das conformidades com

destino aos PCCs e a interligao entre os PCCs;
Distribuio
de
matrias
primas
para
Estamparia
Material
Composto;
Interligao entre todas as linha e o fluxo interno de materiais de

pequeno e mdio porte da montagem de clulas;
Interligao entre todas as linhas e o fluxo interno de materiais de

pequeno e mdio porte do Wing stub;
Transporte de sub-conjuntos mecnicos, cablagem, Wing Stub;
Distribuio de matrias primas para a Usinagem;
Interligao entre a estamparia e o Tratamento;
Interligao entre a fbrica de painis, Wing stub e montagem de

clula; e
Servio de Txi/Apoio exclusivo Atende a pedidos eventuais ou

que no fazem parte da rotina das linhas, urgncias e apoia as
linhas em operaes de carga e descarga, como Apoio exclusivo a
Clula e MF, e ao Ferramental.
Toda documentao de endereamento de materiais para transporte e

seu preenchimento feita no ponto de origem e nenhum material pode ser
transferido de um ponto para outro sem o acompanhamento de documento
(figura 35), garantindo o controle de estoque nos diversos pontos da fbrica.
87
ENDEREAMENTO DE MATERIAIS
PARA TRANSPORTE
DE PRDIO:
PREENCHER COM O NMERO

DE VOLUMES
PONTO:
PARA PRDIO:
PONTO:
DOC:
QUANTIDADE:
DATA:
HORA:
SOLICITANTE:
RAMAL:
DEVE SER PREENCHIDO NO

MOMENTO EM QUE FOI
DISPONIBILIZADO NO PONTO
Figura 35 - Endereamento de materiais

Fonte: Embraer
5.6.
CONSIDERAES FINAIS
Verifica-se
que
sistema
de
movimentao
de
materiais
armazenagem na Embraer adota as melhores e principais prticas de mercado,

utilizando sistemas de estocagem, manuseio, embalagens de materiais, layout
e transporte de classe mundial.
Entretanto, h ausncia de um sistema de contabilidade de custos
voltado para a logstica, o que leva o gerenciamento desses custos a ser feito
de forma fragmentada.
Procurando sanar esta dificuldade, um projeto para otimizao do custo
total em solues logsticas integradas encontra-se em andamento na empresa
e sua programao baseia-se em:
Caracterizar o Estado da Arte Conceitual;

Supply Chain Management (SMC) (Gereciamento da Cadeia de
Suprimentos)
Custos logsticos, nveis de servios e custo da falha
Total Cost (Custo total)
Operaes prprias e operadores logsticos
Analisar o comportamento de custos logsticos considerando a

realidade do Brasil e Exterior;
Transportes
Embalagens
Armazenagem e operaes logsticas
Tributos, seguros e cmbio
Aduana e operaes de portos e aeroportos
88
Estoques
Processamento de informao
Identificar ferramentas e softwares de logstica integrada existentes;

Sistemas de gerenciamento logsticos
Simuladores
Formular modelo conceitual e metodolgico para total cost(custo total);

Conceituao dos custos nas cadeias e anlise dos impactos
relevantes via solues logsticas
Solues logsticas integradas com emprego do total cost
Modelo lgico de sistema e metodologias para total cost
Entender as caractersticas e processos bsicos da cadeia de

suprimento da Embraer; e
Logstica de planta e abastecimento
Seleo de fornecedores e principais cadeias de abastecimento
Selees de casos
Desenvolver e modelar sistema.

Modelagem (softwares) na avaliao logstica
Validao do modelo
Documentao e manual de uso
Atualmente, o gerenciamento do fluxo de informaes que alimenta a

operao de transporte interno de materiais demonstrado conforme figura 36.
PONTO DE TRANSPORTE
CENTRAL DE TRANSPORTE
COLETA / ENTREGA
Figura 36 - O gerenciamento do fluxo de informaes no transporte interno na

Embraer
89
Onde:
Ponto de Transporte.
Executa o endereamento do material por cdigo de barras;
Disponibiliza material no ponto de transporte;
Registra pedido (data, horrio, origem); e
Envia informaes para a Central de Transporte.
Central de Transporte.
Executa o registro do pedido no histrico;
Identifica a linha que executa o ponto; e
Aciona o veculo que atende o ponto por rdio.
Coleta e Entrega.
Executa a retirada do material nos pontos indicados no painel do

veculo;
Entrega o material no ponto de destino; e
Baixa o item no sistema atravs de cdigo de barras.
So objetivos da CENTRAL DE TRANSPORTE (CD):

Servir de conexo para todas as linhas para:
Reduzir o ciclo de circulao das linhas com um menor nmero de
pontas;
Diminuir o fluxo de veculos no interior dos hangares; e
Permitir maior flexibilidade do servio de transporte sem quebrar a
rotina das linhas;
Servir de centro de comunicao e distribuio de tarefas;
Servir de ponto de armazenagem de dispositivos e equipamentos
utilizados durante o transporte.
Para definir a localizao da CENTRAL DE TRANSPORTE, os seguintes
requisitos foram considerados:
Estar prxima aos prdios com maior movimentao interna;
Estar prxima ao caminho de todas as rotas;
90
Permitir o fluxo unidirecional dos veculos, bem como atividade de

carga e descarga; e
Possuir espao externo para manobras e estacionamento de vrios

veculos sem a interdio de ruas.
Os equipamentos, mo-de-obra e movimentos envolvidos pela Central

de Transporte, so descrito na figura 37.
DESCRIO
QUANTIDADE
EQUIPAMENTOS
EMPILHADEIRAS
REBOCADORES RUCKER
TRATORES AGRALE
KADIKETOS
PICK-UPS
KOMBI
CARRETAS
70
TOTAL DE EQUIPAMENTOS
96
MO-DE-OBRA
OPERADORES
30
MOVIMENTOS
NMERO DE ITENS DIA
6200
PONTOS DE TRANSPORTE
ENTRE PRDIOS
PONTOS DE KANBAN
DEPSITO EUGNIO DE MELO
TOTAL DE PONTOS DE TRANSPORTE
228
45
8
281
Figura 37 - Equipamentos, mo-de-obra e movimentos envolvidos no transporte

interno da Embraer.
A qualificao da mo-de-obra garantida com treinamento dos

operadores, cujo processo gira em torno de seis a oito meses de treinamento e
compreende:
91
Conhecimento da planta Embraer (prdios);
Conhecimento da distribuio dos centros de trabalhos e reas de

apoio na planta;
Conhecimento da distribuio dos pontos de transporte na planta;
Familiarizao e operao de veculos (ex: reboque com canetas,

operaes em rampas);
Treinamento na linha de transporte;
Conhecimento dos equipamentos e dispositivos especiais para cada

operao (ex: iamento de asas, motores, fuselagem, carenagens,
revestimentos);
Cuidados no manuseio, acondicionamento e amarrao de peas; e
Segurana na movimentao de materiais.
Como se observa dos dados da figura 37, a Embraer emprega 96

equipamentos, 30 operadores para executar 6200 movimentos entre 281
pontos de transporte.
Entretanto,
analisando
modelo a ser implantado pela empresa,
observa-se que a implantao do projeto de Gerenciamento de Custos

Logsticos da forma apresentada, dever ser uma ferramenta poderosa nas
solues do Custo Fragmentado, mas provavelmente no ser uma ferramenta
de reduo de Custos.
A introduo de um novo modelo de Fluxo de Informaes (figura 38) em
substituio ao modelo existente (figura 39) no modelo de Gerenciamento de
Custos Logsticos, dever diminuir consideravelmente os pontos de transporte,
permitindo remanejar mo-de-obra e obter redues de pontos de estoque,
estoques, reas destinadas a estoque, equipamentos de movimentao de
materiais e equipamentos para estocagem, estimadas em mdia de 30% do
custo logstico atual, conforme informaes da empresa.
Os pontos de estoque propostos e os pontos de estoque existentes no
fluxo de materiais da Embraer so mostrados na figura 38 e figura 39
respectivamente.
92
RECEBIMENTO
DEPARTAMENTO DE
PROVISO
ESTOQUE DE
MATRIA-PRIMA
ESTOQUE DE
COMPRADOS
FABRICAO
TRANSPORTE
INTERNO
MONTAGEM
Figura 38 - Pontos de estoque proposto para o fluxo de materiais Embraer
RECEBIMENTO
DEPARTAMENTO DE
PROVISO
ESTOQUE DE
MATRIA-PRIMA
FABRICAO
ESTOQUE DE
COMPRADOS
ESTOQUE
PCC
TRANSPORTE
INTERNO
ESTOQUE
CP
MONTAGEM
Figura 39 - Pontos de estoque no fluxo atual de materiais na Embraer
Os dados colhidos e representados na figura 39 so baseados no

sistema de empurrar (push), ou seja, a fabricao interna representada pelos
setores de usinagem, estamparia, compostos, cablagem, tubulao e solda,
so orientadas para empurrar materiais, independentemente das necessidades
informadas pelos PCCs, o que acarreta um acmulo de 40000 itens
aproximadamente nos PCCs, onde 36000 destes itens so gravados na
93
fabricao interna e os 10% restantes, adquiridos de fornecedores. Portanto a

rotatividade desse estoque, devido falta de sincronizao da produo com
as necessidades, gera elevado custo de inventrio.
Se o fluxo de materiais fosse orientado pelo sistema de puxar (pull),
apoiado por tecnologia de informao como o RFDC, Coleta de Dados por
Radio Freqncia e um sistema de roteamento interno denominado Sistema de
Coleta Programada (Milk Run System) permitiria a eliminao de estoques
intermedirios dos itens fabricados, com reduo substancial de custo de
manuteno em estoque e custo de movimentao de material, conforme
mostrado na figura 40.
RECEBIMENTO
DEPARTAMENTO DE
PROVISO
ESTOQUE DE
MATRIA-PRIMA
FABRICAO
ESTOQUE DE
COMPRADOS
ESTOQUE
PCC
TRANSPORTE
TRANSPORTE
INTERNO
MONTAGEM
ESTOQUE
CP
fluxo de informaes por RFCD/Kanban

pontos de transporte
fluxo de materiais (coleta pelo sistema milk run)
fluxo materiais no processo de produo (coleta pelo sistema
milk run)
PONTOS DE
ESTOQUE
PONTOS DE ESTOQUE
ELIMINADOS
Figura 40 Fluxo de informaes e materiais propostos para eliminao de

pontos de estoque na Embraer
Observa-se no fluxo de informaes e materiais que h na Embraer um
pesado estoque nos depsitos, PCCs e CPs para atender o fluxo de
produo, que pode ser eliminado.
Justifica a Embraer tal estoque por serem os componentes de uso direto no
avio e as matrias-primas, fornecidos por empresas localizadas fora do Brasil
94
em 90% dos itens, cuja falta poder colocar em risco o fornecimento de avies
nos prazos contratados, que se no cumpridos sujeita a Embraer a pesadas
multas contratuais.
Na Embraer, o fluxo de informaes e materiais orientado pelo sistema
de empurrar (push), em consonncia com a filosofia de produo em massa,
adotada pela empresa. Entretanto, nos ltimos anos, realizou investimentos na
montagem de um sistema de informaes dotado dos mais modernos
instrumentos de Tecnologia de Informao (TI), como segue:
Sistema ERP, Planejamento dos Recursos da Empresa, adquirido

da empresa alem SAP, lder mundial no fornecimento de softwares
de
Gesto
Integrada,
capacitando-a na gesto da cadeia de
suprimentos, SMC (Supply Chain Management), que engloba as

atividades
associadas
movimentao
de
bens,
desde
fornecimento de matrias-primas at a chegada ao consumidor final;
Sistema de Controle Operacional para movimentao de materiais

com coletores de dados, cdigo de barra e rdio-freqncia; e
Uso de simuladores para modelagem de sistemas que permitem

uma melhor interao do fluxo de informaes e materiais.
O uso desta tecnologia de informao j existente, interagindo com um

modelo de apurao dos custos logsticos que permite identificar o potencial de
trade-offs no sistema, permitir confiar no gerenciamento do fluxo interno de
informaes
materiais,
para
eliminar
com
segurana
os
estoques
intermedirios e propiciar economias substanciais pela reduo de reas

destinadas
estoque,
movimento
de
materiais,
equipamentos
de
movimentao e mo-de-obra, a partir da construo de um modelo de

planejamento que permite adotar controles logsticos eficientes para aumentar
o servio ao cliente, diminuindo custos de fbrica e investimentos em estoque.
Existe
na
Embraer
uma
preocupao
em
adotar
modelos
que
proporcionem ganhos pela reduo de custos logsticos e um melhor servio ao

cliente. Investimento em Tecnologia de Informaes (TI), construo de um
modelo total cost, orientado para a cadeia de suprimentos e administrao da
produo pelo sistema de puxar (pull), vem sendo considerados pela empresa,
sem entretanto, alterar sua filosofia bsica que est voltada para o sistema de
95
produo em massa. Embora o sistema de fabricao do avio utilize

tecnologia
de
ponta,
seu
fluxo
de
produo
semelhana com o sistema de produo artesanal.
continua
guardando
forte
96
6.
CONCLUSES
A anlise crtica do modelo de gerenciamento do fluxo de informaes e

materiais na Embraer com nfase na reduo dos custos logsticos, indicou
aspectos desenvolvidos pela empresa para alcanar um equilbrio estratgico
entre as teorias do valor, trade-offs e o sistema de custeio ABC, apresentados
neste trabalho.
As teorias relacionadas ao valor apresentam um processo voltado para a
otimizao e coordenao das atividades de valor para que estas sejam
percebidas e interfiram na cadeia de valor do comprador.
A teoria das compensaes de custo (trade-offs) reconhece o conflito
existente entre as vrias atividades da empresa, o sistema de custeio ABC
confirma a necessidade de informao para planejar e controlar o processo.
A Embraer no utiliza o Sistema ABC, optando por utilizar um modelo
prprio de gerenciamento de custo logstico, construdo com base na filosofia
ABC, mas adaptado s caractersticas da empresa.
A empresa apresenta uma tendncia para o gerenciamento dos fluxos
logsticos usando a mxima: substituir o estoque pela informao.
Observa-se que a empresa est migrando de modelos convencionais de
gerenciar movimentao de materiais, que geralmente so apresentados na
literatura, para passar a uma estrutura, em que seus sistemas levem em conta
a competitividade com base no custo e valor, gerados pelos seus processos de
produo,
com
objetivo
de
buscar
constantemente
melhorias
no
Gerenciamento da Cadeia de Suplemento.

As informaes sobre o processo como um todo, assim com o os
detalhes desse conjunto de processos inter-relacionados, foram fundamentais
para entender como as partes deste sistema interagem na busca de um
resultado comum, o qual permite que um melhor gerenciamento dos fluxos de
informaes e materiais na movimentao interna de materiais constitua um
diferencial de competitividade.
A Embraer hierarquizou trs aspectos ao estruturar seu sistema de
movimentao de materiais: i) foco nela mesmo, procurando aperfeioar seus
96
97
processos e procedimentos para que seus produtos cheguem de maneira mais

eficaz no mercado a um baixo custo; ii) os processos so implantados com o
objetivo de atender as necessidades do consumidor previamente estudadas; iii)
o uso da informao e o controle do processo como um todo, com o intuito de
reduzir
custos
determinar
mudanas
com
base
nas
informaes
constantemente adquiridas.
A
partir
de
levantamentos
feitos
analisados
na
Embraer,
as
informaes foram sistematizadas e classificadas de acordo com as teorias

abordadas. Com relao parte conceitual, pode-se dizer que a empresa
possui um sistema convencional ou tradicional de movimentao interna de
materiais,
embora
faa
utilizao
de
tecnologia
de
ponta
para
seu
gerenciamento como o ERP Enterprise Resource Planning ou Planejamento

dos Recursos da Empresa.
Apesar de no utilizar o sistema Custeio ABC, a empresa vem investindo
na montagem de um sistema de otimizao do custo total em solues
integradas, para substituir o sistema convencional de dois estgios na anlise
de custos logsticos.
A adoo de RFDC, Coleta de Dados por Radio Freqncia e a
introduo do sistema de puxar (pull) para gerenciar o abastecimento de linha,
conforme sugesto do autor devero ser consideradas pela empresa.
A inteno deste trabalho no foi avaliar minuciosamente a Embraer,
mas levantar, a partir de uma indstria de produo pesada, as caractersticas
do seu processo de produo que pudesse servir de modelo referencial
aplicvel s indstrias aeronuticas e que tivesse consistncia terica.
Chegou-se a uma anlise crtica de valor que, para ser consistente,
deveria passar pela verificao em outras empresas fabricantes de avies. Mas
o parmetro de anlise utilizado na Embraer pode ser aplicado a princpio, por
qualquer empresa fabricante de bens cujo processo de fabricao envolva um
sistema
de
produo
pesada,
que
queira
utilizar
um
modelo
de
gerenciamento do fluxo de informao e materiais na movimentao interna de

materiais.
97
98
As implicaes de como a adoo do sistema de produo enxuta, em

que todas as aes da empresa so direcionadas para produtividade e
qualidade, proporcionando menor utilizao de estoques, espao fsico, tempo
e esforo fsico humano, para oferecer maior variedade de produtos e reduzir o
ciclo de vida dos produtos, combinando o melhor da produo artesanal com o
melhor da produo em massa, so nossas sugestes para prximas
pesquisas.
98
99
7.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANTIKSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2000.

BALLOU, R.H., Logstica empresarial: So Paulo: Atlas, 1993.
CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada Supply chain. So Paulo: Atlas, 1999.
COGAN,
Samuel.
Activity
Based
Costing
(ABC):
poderosa
estratgia
empresarial. So Paulo: Pioneira; Rio de Janeiro: Grifo Enterprises, 1994.

CONTADOR, Jos Celso (Coordenador). Gesto de operaes. So Paulo:
Edgar Blcher, 1998.
CORREA, Henrique L. Planejamento, programao e controle de produo:
MRP-II/ERP conceitos, uso e implantao. So Paulo: Atlas, 1999.
CRISTOPHER,
Martin.
Logstica
gerenciamento
da
cadeia
de
suprimentos: estratgia para reduo do custo e melhoria dos servios, So

Paulo: Pioneira, 1997.
CHRISTOPHER, Martin. O marketing da logstica. So Paulo: Futura, 1999.
DEVELIN, N.. Gerenciamento de custo baseado em atividades. So Paulo:
Iman, 1994
DIAS,
Marco Aurlio P.,
Administrao
de
materiais:
uma
abordagem
logstica. So Paulo: Atlas, 1993.

FERRO, Jos Roberto. O Brasil na rota da mentalidade enxuta. In WOMACK,
James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de
Janeiro: Campus, 1998. Apndice especial.
FLEURY, Paulo Fernando, et. al. (organizao). Logstica empresarial: a
perspectiva
brasileira.
So
Paulo:
Atlas
2000.
(Coleo
COPPEAD
de
Administrao).
GASNIER, D.; BANZATO, E. Armazm inteligente, Revista LOG Movimentao
e Armazenagem, So Paulo, n. 128, p. 16 junho / 2001.
GURGEL, Floriano do Amaral. Administrao dos fluxos de materiais e de
produtos. So Paulo: Atlas,1996.
HESKET, I. L., et. al. The service profit chain. New York: Free Press, 1997.
JOHNSON,
H.
T.,
Its
time
to
stop
Management, Accounting, New York, sept. 1992.
overselling
activity-based concept.
100
KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Custo e desempenho: administre seus

custos para ser mais competitivo. So Paulo: Futura, 1998.
KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Activity-based systems in service
organizations and service functions, In: The design os cost management
systems: text, cases, and readings New Jersey: Prentice Hall International
Editions, 1991.
LACERDA,
L.
Automao na Armazenagem: Desenvolvendo projetos de
sucesso. Disponvel em: <http:// www.cel.coppead.vfrj - autom.htm> acesso em

02/12/2001.
LAMBERT, D. M.; et. al. Supply Chain Management: implementation is sues
and research opportunities. International Journal of Logistics Management, v.9,
n 2, 1998.
LIMA, Maurcio Pimenta. Custos logsticos: uma viso gerencial. Revista
Tecnologstica, Rio de Janeiro, ano VI, n. 37, p. 25-30, dezembro, 1998.
LIMA, Maurcio Pimenta. Custos de armazenagem na logstica moderna.
Revista Tecnologstica, Rio de Janeiro, ano VI, n. 50, p. 28-32, Janeiro,2000.
LUBBEN, Richard T. Just-In-Time Uma estratgia avanada de produo.
So Paulo: McGraw Hill, 1989.
MABBERLEY, J. Activity based costing in financial instructions. London: Pitman
Publishing, 1992.
MODEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de produo. So Paulo: IMAM,1984.
MOURA,
Reinaldo
A. Sistemas
tcnicas
de movimentao e
armazenagem de materiais. So Paulo: IMAM, 1997.

MOURA, Reinaldo
A.
Manual
de
logstica - armazenagem
distribuio
fsica, volume 2. So Paulo: IMAM, 1997.

MOURA, Reinaldo A. Check sua logstica. So Paulo, 1998.
MOURA,
Reinaldo
incrementar
A.
Restruturando
lucratividade.
Disponvel
cadeia
em:
de
<http://
Abastecimento
para
www.guialog.com.br/
ARTIGO182.htm> acesso em 02/12/2001.

MOURA, Reinaldo A.; BANZATO, Jos Maurcio. Embalagem, unitizao &
Conteinerizao. So Paulo: IMAM,2000.
MOURA, Reinaldo A. Kanban A simplicidade do controle de produo. So
Paulo: IMAM, 1989.
101
NAKAGAWA, Masayuki. ABC: custeio baseado em atividades. So Paulo:

Atlas, 1994.
NAZRIO,
Paulo.
importncia
de
sistemas
de
informao
para
competitividade logstica. Revista Tecnologstica, Rio de Janeiro, ano V, n. 44,

p. 33-38, Julho, 1999.
PERUCHI, Ricardo. O ERP se volta para o e business. So Paulo: Revista
Gesto Empresarial, So Paulo, n. 72, p. 32, agosto/setembro 2000.
PLAYER, Steve et. al. ABM: lies do campo de batalha. So Paulo: Makron
Books, 1997.
PORTER,
M.E.
Vantagem
Competitiva:
Criando
sustentando
um
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

SALIBY, Eduardo. Tecnologia da informao: uso da simulao para a
obteno de melhorias em operaes logsticas. Rio de Janeiro. Revista
Tecnologstica, Rio de Janeiro, ano V, n. 37-38, Jan/1999.
SAKURAI, M. Gerenciamento integrado de custo. So Paulo: Atlas, 1995.
SLACK, Nigel, et.al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1996.
TORRES, Liane e MILHER, Jonh. Alinhamento Estratgico com o cliente.
Revista HSM Management, Barueri, SP, ano 4, n 21, p. 64-70, julhoagosto/2000.
TURNEY. P. B. B. Activity-based management. Management accouting. New
York, 1992.
VANDERBECK, Edward J; NAGY, Charles F. Contabilidade de Custos. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
102
11.
APNDICE
EMBRAER. Empresa Brasileira de Aeronutica S.A.
So Jos dos Campos SP.
A Embraer a quarta maior fabricante de aeronaves comerciais do

mundo, posio alcanada graas excelncia de seus produtos e
tecnologia de ponta do segmento aeroespacial.
Com
mais
de
30
anos
de
experincia
em
projeto,
fabricao,
comercializao e ps-venda, a empresa j entregou cerca de 5500 avies,

que esto em operao nos diversos pontos do globo. A Embraer tem uma
base global de clientes e importantes parceiros de renome mundial, o que
resulta em uma significativa participao no mercado. Desde 1999, a Embraer
o maior exportador brasileiro e emprega atualmente mais de 11.000
funcionrios, contribuindo para a gerao de mais de 3.000 empregos indiretos.
Fundada em 1969 como empresa estatal de capital misto, ela foi
privatizada em 1994. Seus atuais controladores detm 60% do capital votante,
distribudo entre a Cia. Bozano e os fundos de penso PREVI e SISTEL.
Em 1999, a Embraer formalizou uma aliana estratgica com um grupo
formado pelas maiores empresas aeroespaciais europias Dassault Aviation,
EADS, Snecma e Thales, que adquiriram 20% do capital volante da empresa.
Alianas desse tipo facilitam o acesso a novas tecnologias, alm de
incrementar os processos de fabricao e desenvolver novos mercados para
os produtos da empresa.
Esse esprito empreendedor tem resultado em melhorias significativas
na eficincia da empresa, na qualidade dos seus produtos e servios, bem
como na sua lucratividade.
A Embraer possui uma bem estabelecida famlia de avies regionais,
cujo produto pioneiro o turbolice para 30 passageiros EMB 120 Braslia.
Compem a famlia o jato para 37 passageiros ERJ 135, o novo ERJ 140 de 44
assentos e o ERJ 145, para 50 passageiros.
Para complementar essa linha de produtos, a Embraer lanou em julho
de 1999 uma nova famlia de jatos o ERJ 170, o ERJ 190-100 e o ERJ 190200, com capacidade para, respectivamente, 70, 98 e 108 passageiros.
103
O emprego de modernas ferramentas gerenciais e de engenharia

permitir Embraer desenvolver e entregar o primeiro membro desta famlia na
segunda metade do ano 2002, apenas 38 meses aps o lanamento oficial do
programa. Essa nova famlia de aeronaves vai garantir a continuidade da linha
de produtos comerciais da empresa no novo sculo e fortalecer a sua
participao no mercado de jatos de transporte regional, que atualmente j
de 45%.
A Embraer desempenha tambm um papel estratgico no sistema de
defesa brasileiro. Mais de 50% da frota da Fora Area Brasileira so
constitudos por aeronaves da empresa. Cerca de vinte foras areas no
exterior tambm operam os produtos da Embraer. No momento, esto sendo
desenvolvidos o EMB 145 AEW&C, para alerta areo antecipado, o EMB 145
RS/AGS, para sensoreamento remoto, e o EMB 145 MP/ASW (P 99), para
patrulhamento
martimo
guerra
anti-submarina,
todos
baseados
na
plataforma do bem-sucedido jato comercial ERJ 145. Tambm esto sendo

desenvolvidos o Super Tucano e sua verso leve de ataque, denominada ALX.
Essas aeronaves possuem grande potencial de exportao, o que vai contribuir
para manter am alta a comercializao destes produtos ao longo dos prximos
anos.
Buscando novas oportunidades de negcio, a Embraer lanou o jato
executivo Legacy, baseado no ERJ 135, com o qual pretende conquistar
parcela significativa do mercado de jatos executivos de mdio porte.
As caractersticas de projeto, performance e custo dessa aeronave
garantiram uma excelente receptividade no mercado de aviao corporativa. A
primeira entrega do jato Legacy ocorreu em setembro de 2001. A Embraer j
contabiliza 64 unidades vendidas.
Para seus programas de jatos comerciais, executivos e produtos de
defesa, a Embraer segue uma bem traada poltica de parcerias, com alguns
dos maiores e mais importantes fabricantes e fornecedores aeroespaciais do
mundo. Exemplo disso a parceria feita com a Liebherr International, da
Alemanha, para criao da ELEB Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil
S.A., uma nova empresa que vai gerar ainda mais oportunidades de negcios
nos segmentos de trens de pouso e componentes hidrulicos.
104
Tendo como principal diretriz o atendimento pleno ao cliente, a rea de

Servios ao cliente oferece servios de apoio de engenharia, assistncia
tcnica de campos, treinamento e distribuio de peas de
reposio. Alm
disso, est presente na internet por meio do Customer Integration System

(CIS).
Com mais de 5.400 aeronaves operando em cinco continentes, a
Embraer uma empresa global e seu servio de apoio ao cliente tem presena
igualmente global.
Para atender a cada programa da aeronave, a Embraer dispe de uma
equipe
de
experientes
engenheiros
de
suporte,
capacitados
identificar
solues e a coordenar a sua implantao em todos os casos de problemas em

servios, de forma rpida e eficiente.
Fornecedores e parceiros comprometidos so parte essencial para o
sucesso dos Servios ao Cliente. Desde o momento em que o primeiro
desenho de um novo avio elaborado, a Embraer estabelece regras bem
definidas para toda a rede de suporte, no sentido de assegurar que a
satisfao dos clientes ser uma prioridade elevada ao longo de toda a cadeia
de fornecedores e parceiros. Uma equipe de engenheiros
de ligao da
Embraer est trabalhando continuamente para assegurar apoio pleno e eficaz

da indstria a nossos clientes.
Suporte a Operaes est disponvel para
clientes Embraer 24 horas
por dia, incluindo fins-de-semana e feriados.

A Embraer fornece a seus clientes toda informao de engenharia
necessria para uma eficiente e segura operao de suas frotas, de acordo
com as correspondentes regulamentaes nacionais de aviao.
A
Embraer
tambm
disponibiliza
seus
clientes
completa
documentao de operaes de vo requerida, alm de softwares de anlise

operacional.
Anlises de Pistas (Runway Analysis),
Planejamento de vo (Flight Planning),
Anlise Driftdown, e
Peso e Balanceamento (Weight and Balance).
105
Um grupo de experientes pilotos instrutores est disposio dos

departamentos de operaes dos clientes para discutir todos os aspectos das
operaes de vo das aeronaves.
O treinamento inicial, o treinamento em rota e a preparao da
documentao so alguns dos servios prestados pela equipe da Embraer.
Com o objetivo de incrementar a comunicao com os Departamentos
de Operaes de seus clientes, um programa regular de visitas aos operadores
conduzido pela Diviso de Suporte Operacional da Embraer, com a
participao da equipe de Suporte Frota.
A Embraer e seus parceiros oferecem a todos os operadores de
aeronaves
de
sua
fabricao
um
conjunto
abrangente
de
cursos
de
treinamento tcnico.
Visando prover os clientes com treinamento de manuteno e de
operaes, a Embraer e a empresa Flight Safety International (FSI) decidiram
partilhar as responsabilidades pela gesto de sistema de treinamento das
aeronaves da famlia ERJ 145 e Legacy.
A combinao do conhecimento tcnico da Embraer no projeto e
construo de aeronaves regionais com a experincia da FSI na produo e
manuteno
de
instalaes
programas
de
treinamento
assegura
fornecimento aos clientes Embraer de programas de treinamento com elevado

padro de qualidade.
Tanto os programas de treinamento de manuteno como os de
treinamento de operaes aliam treinamento acadmico, (instruo em salas
de aula com apoio de computadores) a treinamentos prticos (hands-on). As
aulas acadmicas so integradas em fases, de forma a maximizar a
transferncia
de
conhecimento
pela
prtica
adequada
oportuna
dos
procedimentos aprendidos na sala de aula.

As fases prticas envolvem treinamentos em simuladores aliados a
treinamentos com ajuda de computadores e visitas fbrica. A Embraer
recomenda enfaticamente que as classes iniciais de manuteno sejam
desenvolvidas nas suas instalaes no Brasil para permitir aos alunos acesso
direto s aeronaves.
As ajudas instruo nas fases de treinamento acadmico incluem o
chamado Sistema de Apresentao Animada em Classe (Animated Classroom
106
Presentation System, ACPS), que emprega um novo conceito de treinamento

em sala de aula, incorporando um sistema de animao conduzido pelo
instrutor e um treinamento de inspeo (Walkaround), que feito num avio
apresentado aos alunos em realidade virtual.
Os
cursos
de
treinamento
de
manuteno
so
basicamente
de
converso de tipo. Seus contedos consideram que os alunos j dispem de

um conhecimento bsico de sistemas de modernas aeronaves multimotores.
Familiarizao: transmite uma breve descrio da aeronave (seu
grupo motopropulsor, sua avinica e seu sistema eltrico), da
operao dos demais sistemas e de aspectos gerais de manuteno;
Clula (Estrutura) e Grupo motopropulsor;
Sistema Eltrico;
Avinica;
Treinamento on-the-job, incluindo prticas de partida dos motores
(engine run-up). Seu contedo complementa os cursos de Clula
(Estrutura) e Grupo motopropulsor.
A Embraer proporciona tambm treinamento para tripulaes como o

Inicial/Transio:
treinamento
disponvel
para
pilotos
no-qualificados
nas
aeronaves da famlia ERJ 145 e Legacy, que cobre uma apresentao bsica
da aeronave, descrio dos sistemas, performance, peso e balanceamento,
atravs
de
estudo
em
sala
de
aula
(ground
school), Dispositivos de
Treinamento de Vo (Flight Training Devices, FTD) e simulador. Podem ser

realizados na Flight Safety International em qualquer das seguintes localidades:
Simulators Systems Division: Manchester (Inglaterra), Tulsa (Estados
Unidos)
Paris Learning Center, Le Bourget (Frana)
Houston Learning Center: Houston (Estados Unidos)
Greater
Philadelphia/Wilmington
Learning
Center
in
Country Airport: New Castle (Estados Unidos)

St. Louis Learning Center, St. Louis (Estados Unidos)
ou nas instalaes dos Clientes (somente ground school).
New
Castle
107
Disponvel para pilotos j qualificados nas aeronaves da famlia ERJ 145

e Legacy, h o treinamento recorrente que permite a reviso dos sistemas
bsicos, modificaes e boletins operacionais atravs de ground school e
simulator.
Disponvel para comissrios de bordo no-qualificados nas aeronaves
da famlia ERJ 145 e Legacy, o treinamento constitudo de apresentao
bsica da aeronave e descrio dos seus sistemas, atravs de estudo em sala
de aula (ground school) e treinamento (on-the-job).
O Centro de Servios Embraer, com um hangar de 3.000 m2 e pessoal
altamente qualificado, homologado pelo Departamento de Aviao Civil
(DAC) do Brasil e pela Federal Aviation Administration (FAA) dos Estados
Unidos, sob os regulamentos RBHA 145 do DAC e Part 145 da FAA, para
servios de manuteno de aeronaves Embraer dos seguintes modelos:
-
EMB 110 Bandeirante
EMB 121 Xingu
EMB 120 Braslia
ERJ 135
ERJ 140
ERJ 145
Legacy
O Centro de Servios Embraer tambm qualificado e homologado para

todas as verses de defesa dos avies acima, bem como para as aeronaves de
defesa AMX, Tucano e Super Tucano.
As atividades atuais do Centro de Servios Embraer concentram-se nos
servios tradicionais de manuteno, reparo e reviso, sendo prestadas no
Centro de Servios Embraer em So Jos dos Campos, SP, Brasil.
Alm de sua capacidade prpria, o Centro de Servios Embraer tambm
lana mo dos notveis recursos industriais e tecnolgicos da fbrica da
Embraer, adjacente s suas instalaes. O Centro de Servios , por esta
razo, o maior provedor de servios de manuteno no Brasil para os
turbolices e jatos da Embraer.
O Centro de Servios Embraer apoia clientes tanto em So Jos dos
Campos como atravs de equipes mveis de manuteno e reparo de
aeronaves, nas prprias bases dos clientes.
108
O Centro de Servios Embraer realiza uma ampla faixa de tarefas

relacionadas a inspees bsicas, reparos, grandes reparos e modificaes em
aeronaves.
-
Manuteno programada e no-programada
Reforma de interiores, reparos, modificaes, recolocaes
Pintura de aeronaves, com pintores treinados na fbrica
Servios de manuteno e reparo de aeronaves atravs de equipes

mveis
Modificao de sistemas de aeronaves
Operaes de resgate de aeronaves
Mudana de configurao de interiores
Reparo/modificao de estruturas primrias de aeronaves
Reparos estruturais de grande porte
Reparos / recolocaes de revestimentos
Reparos / recolocaes de bordos de ataque
Reparos em material composto
Ajustagem e solda
Inspees boroscpicas de motores e APUs
Introduo de Boletins de Servio e Diretrizes de Aeronavegabilidade
Balanceamento de hlices e superfcies de comando
Inspees no-destrutivas
Pesagem de aeronaves
Componentes (incluindo trens de pouso): manuteno reparo e

reviso (tambm atravs de fornecedores subcontratados).
A Diviso de Suporte de Material da Embraer proporciona aos clientes

completa assistncia no suprimento de materiais e atraentes opes para a
reduo de investimentos, atravs de seus programas especiais de peas de
reposio.
A Embraer mantm estoques de peas de reposio que podem ser
disponibilizadas para seus clientes 7 dias por semana, 24 horas por dia. Os
servios so prestados atravs dos Centros de Venda e Distribuio em So
Jos dos Campos (Brasil), Fort Lauderdale (Estados Unidos) e Le Bourget
109
(Frana), ou atravs dos Centros de Distribuio da Embraer em Weybridge

(Inglaterra) e Melbourne (Austrlia).
O atendimento de aeronaves em AOG feito por um time dedicado e colocalizado com o time de AOG tcnico para garantir o melhor tempo de
resposta.
Antes da entrega de uma aeronave, a Diviso de Suporte Material da
Embraer fornece ao cliente uma recomendao sobre o aprovisionamento
inicial de peas de reposio (a Lista de Aprovisionamento Inicial - Provisioning
List IPL), baseada na utilizao projetada da aeronave, na capacidade de
manuteno disponvel e em requisitos especiais do cliente. A experincia da
Embraer, aliada utilizao de tcnicas estatsticas avanadas , garantem
melhor retorno sobre o investimento em estoque.
A Diviso de Suporte Material da Embraer pode tambm avaliar a
necessidade de ferramentas, equipamentos e instalaes disponveis nas
bases do cliente, recomendando itens adicionais ou modificaes.
Alm da venda de peas de reposio e materiais novos, a Embraer
proporciona aos clientes opes para a reduo dos investimentos em
estoques de materiais atravs dos seguintes programas, que podem ser
adaptados necessidade de cada cliente:
Estoque compartilhado (pool) de peas de reposio (Programa de
Pagamento por Hora de Vo)
Estoques de material reparvel em consignao
Programas de Trocas (Exchange) de peas de reposio
Programas para aluguel de itens de alto preo e baixa utilizao
(Insurance Items)
Consignao de material consumvel
Administrao de reparos de peas de reposio
O Sistema de Integrao com o Cliente (Customer Integration System

CIS) um portal de Internet que tem como objetivo integrar os Servios ao
Cliente Embraer cadeia de Valor do Cliente (Customers Value), para
melhorar substancialmente a comunicao e a troca de dados, bem como para
reduzir os custos de transao.
110
Diferentemente das iniciativas de comrcio eletrnico usuais, o foco

principal do CIS est em melhorar o apoio ao cliente, e no em gerar mais
rendimentos. Isso releva o compromisso e os esforos da Embraer para atingir
a satisfao completa do Cliente.
Os servios bsicos do CIS so oferecidos sem custo e esto
disponveis a operadores do EMB 120, Legacy e da famlia ERJ 145.
O CIS agrega informaes da maioria das reas de Servios ao Cliente,
agindo, assim, como um ponto nico de contato. Dentre os aspectos abordados
pelo CIS, podemos mencionar:
Segurana de vo
Aeronavegabilidade e Regulamentos
Suporte de Manuteno
Confiabilidade e Custos de Manuteno
Planejamento de Manuteno
Suporte Operacional
Treinamento
Peas de Reposio
Fornecedores
Publicaes Tcnic as
Comunidade
Com todas essas reas, o CIS vem se constituindo em um excelente

sistema online de atendimento ao cliente na indstria regional. Sua liderana
confirmada por alguns nmeros impressionantes:
Mais de 50.000 documentos tcnicos
Contratao por mais de 90% da frota
Mais de 1.800 usurios cadastrados

Logística

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Logística

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

0

Orlandino Roberto Pereira Filho

GERENCIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE

Orlandino Roberto Pereira Filho

GERENCIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE

Ttulo de Mestre pelo Curso de Ps-graduao

Economia, Contabilidade e Administrao, da

DIVISO BIBLIOTECA E DOCUMENTAO Departamento de Economia,

Pereira Filho, Orlandino Roberto

Gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais em

Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat, Departamento

Ficha catalogrfica elaborada por

Autor: ORLANDINO ROBERTO PEREIRA FILHO

Ttulo: GERECIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE INFORMAES E

Prof. Dr. JOS LUIZ GOMES DA SILVA

Prof. Dr. EDSON APARECIDA ARAUJO QUERIDO OLIVEIRA

Prof. Dr. CYRO A. BORGES JUNIOR

Dedico este trabalho minha

netos Gabriela e Gustavo Filho.

Universidade de Taubat, pela concesso da bolsa de estudos.

PEREIRA FILHO, Orlandino Roberto. Gerenciamento Logstico do Fluxo de

Contabilidade e Administrao, Universidade de Taubat, Taubat.

A movimentao interna de materiais em unidade industrial um elo da

gerenciamento do fluxo de informaes e materiais em uma empresa

3.4.2 Caractersticas de um modelo de custeio para a logstica..........60

PEREIRA FILHO, Orlandino Roberto. Logistics Manager of Materials and

Industrial Unit. 2002. Page 110. Dissertation

(Master Degree in Administration) Department of Economy,

Business Management, University of Taubat, Taubat, So Paulo State,

The internal material handling

in industrial units is a link of the supply

chain. Although it appears in different degrees of importance, from one industry

the enterprises of developed

model of logistics excellence with the purpose of increasing competition for a

information technology as well as materials

handling and warehouse.

and information flow in an aeronautics industry has been analysed, thus

and the use of information technology, used to speed up

the internal material handling, regarded as a link of the supply chain.

Activity Based Cost (Custeio Baseado na Atividade)

Activity Based Management (Gerenciamento Baseado na Atividade)

Consumo para Ferramental

Automatic Identification (Identificao Automtica)

Registro e Endereamento de Armazenagem

Software IBM utilizado para informar necessidade de material

Consumo para Centro de Custo

Departamento de Provises e Materiais

Distribution Requirements Planning (Planejamento das Necessidades

Data Warehouse (Armazenagem de Dados)

Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados)

Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de

First-in, First-out (Primeiro a entrar, Primeiro a sair)

Flexible Manufacturing System (Sistema de Manufatura Flexvel)

Group Technology (Tecnologia de Grupo)

Grupo de Transporte Interno

Inventory Management (Mdulo do SAP para Administrao de

do SAP para administrao de

Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de

Non Value Activity (Atividade No Adiciona Valor)

Consumo para Ordem Interna

Production Control Center (Centro de Controle de Produo)

Mdulo do SAP para consultas diretas no microcomputador

Stock Keeping Unit (Unidade Mantida em Estoque)