GPE-D2U4 Item de Ampliacao 05

A ARTICULAO ENTRE
COMPETNCIAS GERENCIAIS
ESTRATGIA
DESENVOLVIMENTO
DE
Por:
Maria Cristina Canovas de Moura, Unisinos
Claudia Cristina Bitencourt, Unisinos
RAE-eletrnica, v. 5, n. 1, Art. 3, jan./jun. 2006
http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=3647&Secao=ARTIGOS&Volu
me=5&Numero=1&Ano=2006
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RAE-eletrnica
ISSN 1676-5648
2006 Fundao Getulio Vargas Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo.
A ARTICULAO ENTRE ESTRATGIA E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS GERENCIAIS

Maria Cristina Canovas de Moura - Claudia Cristina Bitencourt
RESUMO
No desafio de articular estratgias e competncias gerenciais, a dinmica interna da empresa institui
processos formais e informais de aprendizagem. Este estudo se prope a analisar as articulaes entre
as estratgias e o desenvolvimento de competncias gerenciais, verificando como ocorre a
aprendizagem organizacional. O mtodo utilizado foi estudo de caso nico, de carter exploratrio, de
uma empresa de servios, em que, mapeadas as estratgias adotadas pela empresa, identificam-se as
demandas de desenvolvimento gerencial para cada perodo. Os resultados obtidos sinalizam como a
aplicao de estratgias organizacionais pode gerar necessidades de desenvolvimento de novas
competncias gerenc iais, tendo em vista as atribuies e responsabilidades que passam a ser assumidas
pelos gestores.
PALAVRAS-CHAVE
Estratgia
organizacional,
aprendizagem
organizacional,
desenvolvimento
de
competncias,
competncias gerenciais, processos de aprendizagem.
ABSTRACT
This study analyzes the link between strategies and the development of managerial competences,
verifying how organizational learning takes place. It is a single and exploratory case study, performed
at a service company. After mapping the strategies adopted by the company, demands were identified
for developing managerial competences appropriate for several periods. The findings highlight how
the use of organizational strategies can generate necessities for the development of new managerial
competences, considering the attributions and responsibilities which started being taken over by the
managers. For the managers the circumstances which most favored their learning process were
associated with initiatives of self-development and informal practices of competence articulation,
always supported by the organization.
KEYWORDS
Organizational
strategy,
organizational
learning,
competences
development,
management
competences, learning process.
RAE- eletrnica - v. 5, n. 1, Art. 3, jan./jun. 2006
www.rae.com.br/eletronica

INTRODUO
O fato de a empresa estabelecer aes estratgicas em funo das suas competncias converte essa
prtica em motor da gesto organizacional. A questo estratgica est diretamente vinculada ao
diagnstico das competncias da empresa, tendo desdobramentos na gesto de processos internos. Na
medida em que a tecnologia, a aprendizagem e as experincias so peculiares a cada empresa, a
estratgia tambm se v condicionada pela dependncia de trajetria (pathdependence). Otimizando
recursos e depurando aprendizagens, a empresa se predispe a identificar diferentes oportunidades
estratgicas futuras (Dosi, 1988; Leonard-Barton, 1992; Winter, 1987).
As competncias da empresa, usualmente denominadas core competences, so as
competncias essenciais. Segundo Hamel e Prahalad (1994, p. 203), as competncias essenciais so o
conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio
particular para os clientes, mais do que uma habilidade ou tecnologia. Os autores se referem
competncia essencial como a raiz da competitividade, em mercados inexistentes e futuros. A
oportunidade da empresa em identificar as suas competncias lhe oferece condies para realizar
investimentos e alocar recursos em focos estratgicos. Outros autores preferem utilizar o termo
competncia organizacional (Fleury e Fleury, 2000; Ruas, Antonello e Boff, 2005; Dutra, 2001), por
considerarem que o conceito competncia essencial est mais apropriado a empresas que criam e
lideram um espao de competio, o que no parece adequado no mercado empresarial brasileiro.
As competncias organizacionais provm da especificidade de cada empresa para identificar
seus recursos e transform- los em vantagem competitiva. Convm destacar que, muitas vezes, os
processos de converso de recursos em competncias organizacionais no so planejados e desenhados,
mas ocorrem no cenrio competitivo e movem a dinmica organizacional. A estratgia surge vinculada
s competncias da empresa, enquanto o seu desdobramento em competncias coletivas ou individuais
atravessa nveis hierrquicos e equipes de trabalho. A efetividade da organizao resulta da capacidade
de articular o seu direcionamento estratgico com as competncias da empresa, dos grupos e as
competncias individuais. Portanto, estabelecer o direcionamento estratgico, alinhado a competncias
organizacionais e desdobrado em competncias, tanto coletivas como individuais, implica refletir sobre
a cultura organizacional e o modelo de gesto.
Este artigo se prope a analisar, a partir de um levantamento histrico, como a orientao
estratgica foi consolidada, considerando-se as competncias organizacionais e gerenciais sob a
perspectiva construtivista inspirada na abordagem da aprendizagem organizacional. Para tanto,
estrutura-se da seguinte forma: primeiramente so discutidas as competncias organizacionais e das
pessoas, seguidas da competncia gerencial; na seqncia, apresenta-se a aprendizagem organizacional
como uma abordagem pragmtica; a seo seguinte aborda os procedimentos metodolgicos; por fim,
descreve-se a empresa onde a investigao foi conduzida, bem como os principais elementos de anlise
seguidos da concluso.

DAS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS S COMPETNCIAS DAS PESSOAS
Muitos autores associam competncia a desempenho, sugerindo uma qualidade para a resoluo de
problemas, uma melhor atuao profissional ou um destaque em resultados. Por exemplo, para Spencer
e Spencer (1993, p. 9), [...] serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho; para
Sparrow e Bognanno (1994, p. 3) [...] representam atitudes identificadas como relevantes para a
obteno de alto desempenho em um trabalho especfico [...].
Outros autores, como Parry (1996), destacam que a competncia pode ser medida conforme
padres estabelecidos e aperfeioada via treinamento e desenvolvimento. Nessa concepo, identificase uma necessidade para quantificar os avanos obtidos, em termos de nveis de competncia. Porm, o
padro referencial parece se restringir a uma escala em que se avalia cada indivduo frente a
competncias esperadas. A competncia aparece tambm vinculada a resultados de objetivos
estratgicos e organizacionais (Dutra, 2001). Empresas que se orientam por metas a serem atingidas em
termos de negcio transferem essa mesma abordagem para as equipes e para os indivduos. Nessa
associao, as competncias organizacionais comeam a ser relacionadas s competncias coletivas e
individuais.
Alm da concepo de competncia como desempenho e resultado, identificam-se enfoques que
a sinalizam como mobilizao de ativos. Essa nova conceitualizao compreende a competncia, antes
designada como fim, evoluindo para um processo em construo (Boterf, 1997). Trata-se, ento, de no
apenas quantificar avanos escalonados de competncias, mas desvendar como ocorrem as
aprendizagens individuais e coletivas. Ao articular conhecimentos, habilidades e formas de atuar,
simultaneamente se acionam potenciais para atingir desempenhos (Lei, Hitt e Betis, 2001). Importa,
enfim, conhecer como esses processos de aprendizagem tomam lugar na empresa, tanto na dimenso
coletiva como individual.
Outros enfoques aproximam o conceito de competnc ia aprendizagem e mudana. Atividades
que primam pela previsibilidade e repetio dificilmente promovem o desenvolvimento de
competncias. A competncia sugere conseguir lidar com eventos inesperados (Boterf, 1997; Zarifian,
2001). Conhecimentos, habilidades e atitudes desenvolvidos em circunstncias anteriores constituem a
base de competncias para oferecer respostas frente a situaes no rotineiras e imprevisveis. Recursos
individuais e coletivos passam a ser colocados em ao, buscando similaridades entre vivncias
anteriores e as atuais. Mudanas externas e internas ao indivduo mobilizam ativos para alcanar um
resultado, como resolver problemas em circunstncias inditas. Se o elenco de competncias adquiridas
d conta da situao inesperada, promove-se mais uma instncia de aprendizagem.
Ao considerar que a competncia se consolida a partir da mobilizao de recursos, para a
obteno de um resultado, deixa-se subentendida a existncia de algo que pode ser construdo,
aperfeioado e corrigido. Assim, a competncia se insere em uma perspectiva construtivista. Mais uma
vez a viso de processo, no desenvolvimento de competncias, sobrepe-se abordagem de resultados.
Cabe empresa poder identificar a competncia, valid- la e faz- la evoluir constantemente (Zarifian,
2001). Nesse contexto, a gesto por competncias prioriza a noo de processos, dando um lugar
privilegiado aprendizagem da autonomia como autodesenvolvimento.

Analisando esse tema sob outra tica, verifica-se que a aprendizagem da iniciativa ocorre por
meio da interseco de trs elementos, considerados formadores das competncias: 1) saber:
relacionado ao conhecimento; 2) saber-fazer: corresponde a habilidades; 3) saber-agir: vinculado a
atitudes (Swieringa; Wierdsma, 1992). Os conhecimentos, habilidades e atitudes se complementam e se
articulam de forma sistmica. Uma prtica organizacional que prioriza apenas um desses nveis
subestima o efeito sobre os demais. O desenvolvimento de competncias procura o equilbrio entre o
saber, o saber- fazer e o saber-agir. Essa viso sistmica descreve o processo de aprendizagem no
cruzamento entre o que o indivduo conhece, o que pratica e como se comporta no cenrio
organizacional.
De acordo com Bitencourt (2005), ao se integrarem concepes de diversos autores, os
elementos que se destacam no desenvolvimento de competncias podem ser sintetizados por meio da
verificao dos seguintes fatores: as competncias esto associadas ao desenvolvimento de conceitos,
habilidades e atitudes; demandam capacitao e se traduzem na capacidade de mobilizar recursos em
prticas de trabalho; implicam em articular recursos e servem de pilar para a busca de melhores
desempenhos; produzem questionamento constante e desencadeiam um processo de aprendizagem
individual, na qual a responsabilidade maior deve ser atribuda ao prprio indivduo
(autodesenvolvimento); so transferidas e consolidadas por meio do relacionamento com outras
pessoas (interao).
Cada um desses fatores pode estar combinado com os demais. Inclusive essa separao
responde mais a um critrio didtico do que descrio da realidade. Determinadas prticas
organizacionais podem incentivar o desenvolvimento de competncias, abrangendo todos esses
aspectos ou privilegiando alguns deles sobre os restantes. O fato de a organizao estar imersa em uma
lgica por competncias sugere que: misso, viso, valores e cultura so dinmicos e refletem um
posicionamento da empresa no mercado; a competitividade da organizao depende do potencial de
desenvolvimento de processos e pessoas; os conhecimentos, habilidades e capacidades constituem-se
requisitos para que a empresa tenha a sua vantagem competitiva; a aprendizagem coletiva e
organizacional alavanca os processos de mudana.
COMPETNCIAS GERENCIAIS O ELO ENTRE ESTRATGIA E PESSOAS
Ao considerar que as competncias organizacionais se desdobram em competncias coletivas e

individuais, podem-se definir os conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas dos gestores enquanto
competncias gerenciais. Partindo do pressuposto de que existem competncias especficas s funes
gerenciais, torna-se vivel identificar recursos de competncias atributos que precisam ser
investigados para seleo e avaliao de pessoas em postos de gerncia e superviso (Spencer e
Spencer, 1993).
A abordagem das competncias gerenciais centrada exclusivamente em atributos privilegia um
modelo genrico, aplicvel a qualquer organizao, apesar das diferenas culturais. Esse modelo
enfatiza a necessidade de identificar clusters de competncias gerenciais, que estejam associados a um
melhor desempenho do gestor nas empresas. Prioriza-se, enfim, a mensurao de atributos, em
detrimento de alternativas para o desenvolvimento por competncias.

Estabelecendo um contraponto a essa concepo racionalista, o modelo fenomenolgico e

interpretativo das competncias gerenciais, proposto por Sandberg (1996), procura avaliar porque
determinados atributos passam a ser mais relevantes que outros. A especificidade para compor o
conjunto mais apropriado de atributos gerenciais a cada empresa implica o desenvolvimento por
competncias a partir de um diagnstico da situao organizacional e do prprio significado do
trabalho. A seguir, apresenta-se um quadro comparativo (veja o Quadro1), buscando estabelecer as
diferenas entre as duas abordagens acerca das competncias gerenciais: a racionalista e a
relativista/interpretativista.
Pode-se indagar a respeito das contribuies que cada uma dessas abordagens traz para o
desenvolvimento de competncias. Entende-se que a identificao dos atributos se torna fundamental
para um estudo de desenvolvimento de competncias gerenciais. Por outro lado, os critrios de
demarcao desses atributos encontram-se vinculados s competncias organizacionais e cultura das
empresas. Identificadas as competncias organizacionais e os valores-chave da cultura organizacional,
pode-se investigar as competncias que so requeridas na empresa (Moura, 2003). Tendo em vista o
carter dinmico e construtivista implcito na proposta deste trabalho, a segunda coluna do Quadro 1
parece responder melhor s perspectivas integradoras das abordagens de competncias e aprendizagem
organizacional.
Quadro 1 Proposta racionalista versus relativista

Competncias Gerenciais
Proposta Racio nalista
Proposta Interpretativista
Viso aplicada das competncias
Viso estratgica das competncias
Perspectiva indutiva e racionalista
Perspectiva dedutiva e fenomenolgica
Paradigma descritivo e esttico
Paradigma interpretativo e dinmico
A cultura e o modelo de gesto no so
A cultura e o modelo de gesto determinam
considerados variveis intervenientes
aspectos na definio das competncias
para a definio das competncias
gerenciais
gerenciais
nfase sobre a definio de competncias nfase sobre as exigncias macroque traduzem o melhor desempenho
organizacionais e a internalizao do
gerencial
significado do trabalho
Corrente Americana (McCleland, 1973;
Corrente europia (Sandberg, 1996; Boterf,
Boyatizis, 1982; Spencer e Spencer,
1997; Zarifian, 2001)
1993;)
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: DO DISCURSO AO
A literatura sobre aprendizagem organizacional sinaliza que o processo complexo, tendo implicaes
ao nvel das pessoas, dos grupos e da prpria empresa (Huysman, 2001). Para este trabalho, interessa

discutir a relao entre as competncias e as prticas de aprendizagem organizacional, como uma

estratgia articulada, em outras palavras, uma proposta de desenvolver competncias na ao.
A evoluo da teoria dos recursos para a teoria das capacidades dinmicas reposiciona os processos de
aprendizagem como pilares da gesto estratgica (Lei, Hitt e Betis, 2001). Nesse sentido, a habilidade
da empresa para se organizar como um sistema de aprendizagem (Leonard-Barton, 1992) contribui para
construir uma estratgia mais dinmica e condizente com a atual caracterstica do cenrio competitivo
(Ghemawat, 1991). Os processos de aprendizagem esto presentes em cada uma das esferas
organizacionais, desde as instncias macro-organizacionais at os mbitos coletivos e individuais.
Enquanto a estratgia estiver associada a uma abordagem prescritiva, pode haver certo
determinismo quanto s competncias organizacionais e gerenciais que permitiro a sua
operacionalizao. J o entendimento da estratgia sob a tica de aprendizagem permite compreender
como a empresa aprende acerca da situao na medida em que enfrenta obstculos, lida com desafios e
procura as alternativas (Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998). Ao invs de focalizar a estratgia
deliberada e centrada no controle organizacional, trata-se de assimilar o conceito de estratgia
emergente, muitas vezes pouco consciente e que deriva da aprendizagem frente experincia.
Seria factvel, portanto, repensar a idia de formulao e implementao da estratgia sob a
tica do aprendizado estratgico, tendo impactos sobre as competncias organizacionais e gerenciais. A
organizao aprende sobre a estratgia na medida em que os grupos analisam as suas decises, escolhas
e os resultados no cenrio competitivo. De acordo com Lei, Hitt e Betis,
A empresa situada em um arranjo produtivo [...] define a sua estratgia e as
competncias necessrias para implement-la, em um processo de aprendizagem
permanente. No existe uma ordem de precedncia nesse processo, mas antes um
crculo virtuoso, em que uma alimenta a outra (LEI, HITT e BETIS, 2001, p. 11).
Cabe, portanto, questionar o quanto desse crculo virtuoso se encontra sustentado pelas
competncias gerenciais. Se a empresa aprende a depurar a sua estratgia, valorizando as suas
competncias, conveniente avaliar as demandas de conhecimentos, habilidades e competncias
desencadeadas para o gestor e qual a sua conscincia a respeito dessas expectativas.
PROCEDIMENTOS DE INVESTIGAO
Para realizar a presente investigao, adotou-se o mtodo qualitativo, desenvolvido por meio de um
estudo de caso exploratrio (Yin, 2001) em um laboratrio de mdio porte em Porto Alegre.
Considerou-se que, para analisar a perspectiva de processo existente na formulao da estratgia e na
identificao das competncias organizacionais e gerenciais, o mtodo qualitativo oferece subsdios
para melhor compreender esses fenmenos, por permitir aprofundar reflexes relevantes e inspirar
articulaes entre essas temticas. Alm disso, a necessidade de avaliar a perspectiva dos entrevistados,
inseridos em uma circunstncia especfica, refora a idia de que a pesquisa qualitativa seja a mais
adequada para a presente investigao.

O estudo buscou responder seguinte questo: Quais as competncias gerenciais necessrias

para consolidar a orientao estratgica da empresa e como a aprendizagem organizacional se
manifesta nesse contexto?
Considerando que a pesquisa se desenvolveu baseando-se em um estudo de caso, tomou-se por
critrio trabalhar com pressupostos e no com hipteses (Eisenhardt, 1989). Essa deciso permite ir
alm da aprovao ou refutao de hipteses, tomando-se por referncia situaes que foram analisadas
e articuladas por meio do referencial terico e da coleta de dados. Ao final, foi possvel gerar reflexes
que contriburam para o estudo. Pretendeu-se aprofundar algumas premissas bsicas, abordando a
gesto estratgica, o desenvolvimento de competncias organizacionais/gerenciais e os processos de
aprendizagem. Elas so as seguintes:
Premissa 1: a gesto estratgica tem a sua operacionalizao por meio da gesto por
competncias da empresa;
Premissa 2: o desenvolvimento de competncias gerenciais se prope a mobilizar, fortalecer
ou promover competncias organizaciona is, para efetivar estratgias emergentes ou
deliberadas;
Premissa 3: a aprendizagem pode estar associada ao processo de escolhas de orientaes
estratgicas e/ou ao desenvolvimento de competncias gerenciais. Dependendo de como os
processos de aprendizagem esto institudos e difundidos na empresa, haver uma
perspectiva mais organizacional ou individual.
Coleta e anlise de dados

A coleta de dados foi realizada junto diretoria integrada por trs diretores e representantes do
segmento gerencial (incluindo dois gerentes de cada rea da empresa: clientes, tcnica e de apoio). Os
instrumentos de coleta de dados empregados se basearam em entrevistas em profundidade, observao
participante e pesquisa de dados secundrios. As entrevistas foram realizadas durante o perodo de
maio a julho de 2003.
Procedeu-se s entrevistas com base em um roteiro, abordando os temas Orientaes
Estratgicas, Competncias Organizacionais, Desenvolvimento de Competncias Gerenciais e
Aprendizagem Organizacional. As entrevistas foram gravadas e transcritas, de maneira a facilitar a
anlise e garantir a confiabilidade do estudo. A pesquisa de dados secundrios reuniu os documentos
internos e externos empresa, que contriburam para elucidar as orientaes estratgicas adotadas, as
competncias organizacionais e o desenvolvimento de competncias gerenciais.
Coletadas as evidncias empricas, foi usada a anlise de contedo como procedimento
sistemtico e objetivo para inferir interpretaes das mensagens expressadas em seu mbito manifesto e
latente (Bardin, 1977). Valendo-se da anlise de contedo como tcnica qualitativa (Cooper; Emory,
1995) e no quantitativa, procurou-se desvendar significados presentes nas verbalizaes dos sujeitos
entrevistados e nas fontes de dados secundrios. Como elementos de anlise, foram considerados os
principais aspectos discutidos no referencial terico, quais sejam: a) orientao estratgica: decises
dos integrantes da empresa que incidem na competitividade do negcio, no seu segmento concorrencial
ao longo de sua histria ; b) competncias gerenciais: conhecimentos, habilidades ou atitudes
necessrias para a atuao do gestor na empresa; c) aprendizagem organizacional: processos coletivos

de aprendizagem, que se baseiam na percepo da realidade e ao sobre situaes que se apresentam

aos integrantes da empresa.
A anlise dos dados buscou reflexes que evidenciaram articulaes entre orientao
estratgica, competncias organizacionais/gerenciais e aprendizagem organizacional. Recorreu-se
tcnica de triangulao dos dados, cruzando contedos das entrevistas, da pesquisa de dados
secundrios e da observao participante. Tambm se adotou a triangulao de informaes,
confrontando as percepes de diretores, gerentes, das reas de clientes, tcnica e de apoio. Durante a
anlise dos dados, solicitou-se a participao dos entrevistados para revisar e validar o estudo de caso.
Apresentao da empresa Lab
O laboratrio Lab (nome fictcio) iniciou suas atividades como uma empresa familiar. Gradualmente,
foi incorporando profissionais mdicos, bioqumicos e auxiliares, prestando servios de diagnstico
laboratorial e hemoterapia (banco de sangue). Presente no mercado h 74 anos, o faturamento anual
corresponde a uma empresa de mdio porte. Compe-se de rea tcnica (setores tcnicos), rea de
atendimento (ou clientes) e reas de apoio (informtica, recursos humanos e suprimentos). As unidades
de atendimento esto sediadas em Porto Alegre e na Grande Porto Alegre. Conta com 470 funcionrios,
dos quais 75% possuem no mnimo o ensino mdio completo e 92% possuem no mnimo o ensino
fundamental completo.
O laboratrio opera em um ambiente muito pulverizado e competitivo, detendo cerca de 12% do
mercado da Grande Porto Alegre. A forte presena de entidades seguradoras de sade e medicina de
grupo, que atuam nacionalmente, faz com que o estabelecimento e preos dos servios exijam muita
capacidade de negociao. Os clientes dividem-se em trs segmentos diferentes, com necessidades
especficas: us urios, mdicos e laboratrios.
Possui como viso ser referncia nacional, superando continuamente seus prprios padres de
competitividade, para manter essa posio em qualquer cenrio e desenvolver o segmento sade. Por
meio da implementao do seu modelo de gesto pela qualidade, o laboratrio vem desenvolvendo a
misso de prestar servios de diagnstico laboratorial e de hemoterapia a mdicos e pacientes,
satisfazendo suas necessidades e expectativas, bem como as da comunidade e dos colaboradores, com a
garantia da lucratividade necessria ao empreendimento empresarial. A empresa norteia a sua
dinmica interna por meio dos seguintes princpios e valores: foco no cliente; valorizao da equipe;
tica profissional; honestidade, transparncia e respeito; comprometimento e responsabilidade;
melhoria contnua; tradio e confiabilidade. Ao longo da sua trajetria, o laboratrio valorizou
fatores crticos de sucesso centrados na tecnologia de ponta; rapidez na entrega dos resultados;
disponibilidade e confiabilidade de servios; organizao e higiene dos ambientes; apresentao
pessoal da equipe; conforto de clientes e funcionrios (documento interno).
RESULTADOS E DISCUSSO

Orientaes estratgicas de uma perspectiva histrica

As entrevistas realizadas e as fontes de dados secundrios permitiram detectar trs orientaes
estratgicas estruturadas na dependncia de trajetria do laboratrio: foco no produto, foco no cliente e
foco no negcio.
Foco no produto (fase de estruturao) caracterizou-se como o perodo de formao da empresa
em um mercado estvel, com uma nfase sobre a sua atividade-fim. Na medida em que no havia
preocupaes com a concorrncia, o posicionamento inside ganhou prevalncia, de maneira que as
operaes na rea tcnica e as competncias profissionais adquiriram centralidade na empresa. Durante
essa fase, as necessidades de desenvolvimento de competncias centraram-se na percia tcnica,
associadas atividade- fim da organizao. Os chefes de setor desempenhavam como especialistas no
processamento dos exames, conferindo marca a confiabilidade nos resultados.
A transio da etapa de foco no produto para foco no cliente (fase de expanso) ocorreu em
forma paralela mudana da estrutura organizacional. A partir da rea tcnica, como corpo principal da
empresa, e demais atividades que serviam de operaes de apoio, instituiu-se a rea de clientes,
representada pelas unidades de atendimento. Tambm se tornaram mais complexas as atribuies dos
responsveis. Os chefes de seo se converteram em gestores, assumindo funes relacionadas a
processos e a pessoas. A implantao da qualidade total estimulou a profissionalizao da gesto,
ampliando a idia de produto para servio. O gerenciamento pela qualidade permitiu internalizar uma
nova metodologia de trabalho. Havia que disseminar essa prtica nas equipes de trabalho e organizar a
rotina sob outros parmetros, at ento desconhecidos. O gerente passou a se preocupar em atingir
metas, coordenar processos e equipes, tendo responsabilidades setoriais. Esse novo perodo se
consagrou por outras conquistas que incluram o conhecimento do mercado, a expanso, a
diferenciao no apenas restrita ao produto, mas extensiva ao servio. A empresa se conscientizou das
oportunidades de crescimento no mercado e articulou seus recursos e potenciais, tomando um
posicionamento que se operou de dentro para fora (inside-out).
A gradativa reduo das margens de lucratividade, a compra da concorrncia e a ruptura com
um dos maiores convnios desencadearam novas mudanas na orientao estratgica da empresa.
Mesmo preservando as competncias organizacionais, para oferecer a confiabilidade dos exames e
qualidade do servio, a empresa precisou articular recursos para se fortalecer frente s ameaas de
sobrevivncia, em um cenrio turbulento. Inicialmente, a empresa comprou um laboratrio concorrente
de menor porte. O laboratrio adquirido no possua um sistema de gesto consolidado, o que de certa
forma facilitou a integrao das duas empresas em um modelo nico, j adotado pelo laboratrio
comprador. Contudo, lidar de forma simultnea com duas realidades organizacionais empresa
compradora e empresa incorporada levou os gerentes a mobilizarem recursos diferenciados, voltados
flexibilidade, adaptao e multifuncionalidade. Esse perodo foi denominado foco no negcio (fase de
relacionamento) e estabeleceu como aes prioritrias a gesto de custos, a sinergia de processos e o
gerenciamento de marcas. Para proceder reestruturao interna, os gestores tiveram a incumbncia de
otimizar processos, reduzir o quadro e diminuir custos, de maneira a viabilizar a sobrevivncia da
empresa. Enfrentar dificuldades de administrao de recursos, aps um perodo de expanso e
crescimento, por si s j consistiu em uma mudana radical. A atuao gerencial passou a ser calcada
na busca de alternativas de excelncia operacional (veja Quadro 2).

A expectativa da Diretoria sobre as habilidades do gestor tornou-se mais complexa e

abrangente, ampliando-se a esfera de atribuies do setor para a competitividade do negcio. As
responsabilidades e os riscos se diversificaram, exigindo maior compromisso com o desempenho do
negcio. Posicionar-se em um mercado de maiores ameaas implicou consolidar novas competncias
organizacionais, o que desencadeou necessidades para desenvolver novas competncias gerenciais.
A progressiva tomada de conscincia de que a empresa teria de redirecionar o seu
posicionamento inside (foco no produto) para inside-out (foco no cliente) e, finalmente, outside (foco
no negcio) transformou-se em uma ao de aprendizagem estratgica. Cumpre, no entanto, resgatar
que essa evoluo no se deu em mbito linear. As opes estratgicas foram revistas e atualizadas,
diante de mudanas do cenrio competitivo, assim como se articularam novas demandas de
desenvolvimento de competncias gerenciais, promovendo um processo contnuo de aquisio de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Como conseqncia das aprendizagens efetuadas, houve
repercusses sobre a estrutura organizacional, instituindo novas reas na empresa. Das mudanas
prprias ao perodo de foco no produto, resultou uma rea tcnica mais automatizada, com atribuies
especficas a profissionais e assistentes. Da transio entre as fases de foco no produto e foco no
cliente, estabeleceu-se a expanso e crescimento da empresa, por meio da abertura de novas unidades,
consolidando a rea de clientes. A passagem da etapa de foco no cliente para foco no negcio trouxe
como produto a compra da concorrncia e a instituio da rea comercial. Ao se apropriarem e criarem
novas aprendizagens, a empresa mudou sua estrutura e reviu prticas organizacionais, fortalecendo a
dinmica do aprender a aprender (Argyris, 1978; veja o Quadro 3).
Quadro 2 Sntese das orientaes estratgicas adotadas pela empresa

Orientao
Estratgica
Foco no produto
Foco no cliente
Foco no negcio
Perodo
60 anos
(1929-1989)
10 anos
(1989-1999)
4 anos (19992003)
Caractersticas Centrais
Qualidade intrnseca do produto
Conhecimento do mercado; expanso;
investimentos em marketing; comunicao e
relacionamento com o cliente.
Compra da concorrncia; perda de um importante
convnio; alternativas para uma maior
competitividade; estruturao da rea comercial
Quadro 3-a Sntese das orientaes estratgicas e competncias organizacionais

Orientao
Estratgica
Mercado
Mercado estvel.
Cliente majoritrio
Foco no Produto
proveniente de
clnicas privadas e
Competncia Organizacional
Confiabilidade no produto: Capacidade de
oferecer um produto de qualidade e sustentar
uma relao com o cliente baseada na
confiabilidade

Foco no Cliente
do Instituto
Nacional de Servio
Social
Aumento da
concorrncia.
Cliente majoritrio
proveniente de
planos e
seguradoras de
sade
Confiabilidade no produto
Prestao do servio e relacionamento com o
cliente: capacidade de prestar um servio rpido
e disponvel, no intuito de satisfazer e fidelizar
os clientes
Quadro 3-b Sntese das orientaes estratgicas e competncias organizacionais continuao
Foco no
Negcio
Mercado turbulento.
Diminuio das
margens de
rentabilidade.Lucrat
ividade por ganhos
de escala.
Abertura de novos
mercados, alm dos
planos e
seguradoras de
sade
Confiabilidade no produto
Prestao do servio e relacionamento com o
cliente. Gesto de custos, sinergia de processos
e gerenciamento de marcas: Capacidade para
gerenciar processos e custos, com maiores
margens de produtividade e rentabilidade, sem
afetar a qualidade do produto.
Gesto de relacionamentos externos:
fornecedores, fontes pagadoras, rgos pblicos,
prospeco de novos clientes: Habilidade
poltica e negocial da empresa para se relacionar
com fornecedores, fontes pagadoras e rgos
pblicos, prospectando oportunidades
comerciais
Competncias organizacionais e orientaes estratgicas

Cada orientao estratgica adotada pela empresa esteve fundamentada em competncias
organizacionais que foram sendo desenvolvidas, na sua dependncia de trajetria. A nfase inicial
sobre o produto, quanto confiabilidade dos resultados de exames, evidenciou uma competncia
organizacional eminentemente tcnica. Convm destacar que essa habilidade tcnica no apenas referese ao incio e desenvolvimento da empresa nos seus sessenta anos iniciais, mas passou a ser o
diferencial da marca, preservado em todas fases posteriores. O fato de o custo no ser uma preocupao
durante essa etapa inicial contribuiu para que se fortalecesse a estratgia de diferenciao pela
qualidade do produto. Parece interessante observar como, nesse perodo, a atividade- fim da empresa de
anlises clnicas fortaleceu a sua competncia organizacional, para processar exames com
confiabilidade e segurana.

A ampliao da orientao estratgica de foco no produto para foco no cliente se associou

implantao do modelo de gesto na empresa. Tendo sido efetuada a passagem da primeira para a
segunda gerao, o segmento executivo comeou a profissionalizar a gesto, empregando os princpios
da qualidade total e da excelncia empresarial. As conseqncias que derivaram desse novo perodo
incluram o conhecimento do mercado, a expanso, a diferenciao no apenas centrada no produto,
mas na excelncia do servio. A empresa vislumbrou oportunidades de crescimento no mercado,
iniciando uma tomada de conscincia dos seus recursos e potenciais, que se opera de dentro para fora
(inside-out).
Desenvolvimento de competncias gerenciais

Considerando que a maioria dos gerentes contava com pelo menos dez anos de empresa, e dados os
contedos manifestados nas entrevistas, pode-se inferir que tenham sido envolvidos na implementao
das orientaes estratgicas, vivenciando e implementando aes correlatas. Na medida em que a
carreira gerencial, na unanimidade dos casos, construiu-se durante a evoluo da empresa, houve a
oportunidade de crescimento interno e aprendizagem, muitas vezes no planejados. A valorizao de
uma trajetria construda na prpria organizao parece ter sido fundamental para a seleo e
aperfeioamento do gestor. Os integrantes do segmento gerencial no apenas aprenderam acerca de
como "ser gerente", como tambm precisaram assimilar o impacto das mudanas estratgicas sobre a
sua esfera de competncias.
Em cada uma das fases estratgicas j descritas, desencadearam-se demandas para mobilizar
diferentes competncias gerenciais. Durante a etapa de foco no produto, as necessidades de
desenvolvimento de competncias centraram-se na percia tcnica, relacionadas diretamente com a
atividade-fim da empresa. Nesse sentido, a denominao de gerente no parecia ser a mais adequada.
Tratavam-se de chefes de setor, especialistas no processamento dos exames, que conferiam marca a
confiabilidade dos resultados.
A evoluo da orientao estratgica da empresa para o foco no cliente mobilizou a necessidade
de desenvolvimento de outras competncias gerenciais. Na medida em que a empresa introduziu o
modelo de gesto pela qualidade, ocorreram algumas mudanas. A estrutura organizacional, antes
composta apenas por setores tcnicos e alguns atendentes, incorporou a rea de clientes, com
atribuies especficas de atendimento. A diretoria selecionou entre os bioqumicos aqueles que
poderiam assumir a gerncia de unidades. Todos os integrantes se capacitaram em gesto pela
qualidade total e critrios de excelncia empresarial. A introduo de conceitos como gerenciamento da
rotina e gerenciamento pelas diretrizes despertou novas necessidades de desenvolvimento gerencial.
Atingir metas, coordenar processos e equipes, tendo responsabilidades setoriais, passou a ser a funo
do gerente. O maior domnio sobre a concorrncia e o mercado acionou o processo de crescimento e
expanso da empresa, instalando novas unidades em Porto Alegre e Grande Porto Alegre. O desafio
que se imps aos gestores da rea de clientes consistiu em estruturar e consolidar essas novas unidades,
introduzindo processos, gerenciando pessoas e buscando a aproximao com os novos clientes. A rea
tcnica, por sua vez, precisou assimilar esse crescimento, atravs de inovaes tecnolgicas, que
tiveram repercusses sobre os processos diagnsticos. Os gestores tcnicos lideraram essas mudanas
ao incorporar os procedimentos informatizados na sua rotina, preparando as equipes de trabalho.

A diminuio das margens de lucratividade, a aquisio da maior parte acionria de uma

empresa concorrente e a ruptura com um dos maiores convnios, mencionados anteriormente,
impactaram de forma decisiva a conduo da empresa. Interrompido o processo de expanso, o
segmento executivo planificou a reestrutura organizacional do negcio. Os gestores ficaram
responsveis pela otimizao de processos, reduo de quadro e gesto de custos, de maneira a
viabilizar a sobrevivncia da empresa (foco no negcio). Apesar das mudanas atingirem
prioritariamente a rea de clientes, acabou por disseminar-se por toda a organizao, despertando a
conscincia de que todos eram responsveis e competentes para atuarem no novo cenrio.
O reconhecimento do desafio, vinculado ampliao de responsabilidades, imps uma nova
necessidade de desenvolvimento de competncias gerenciais. Defrontar-se com situaes
desconhecidas, assim como encontrar recursos para gerenciar processos e pessoas, desencadeou a
ativao de novas habilidades. Ao assimilar a noo do risco de cada novo investimento, participando
da tomada de decises mais estratgicas, o segmento gerencial comeou a compartilhar um maior
compromisso e responsabilidade com o futuro da empresa. A readequao da empresa a esse novo
perodo tornou imprescindvel introduzir a rea Comercial, ainda que bastante incipiente em seu
escopo. Essas iniciativas oportunizaram um outro campo de desenvolvimento de competncias
gerenciais, quanto gesto comercial, habilidades negociais e gesto de relacionamentos, fossem eles
efetuados com fornecedores, rgos pblicos, instituies financeiras e novos clientes. A expectativa
que a Diretoria possua sobre as habilidades do gestor tornou-se mais complexa e abrangente,
evoluindo da esfera de atribuies do setor para a competitividade do negcio.
Aprendizagem organizacional em nvel estratgico

A orientao estratgica foco no produto para foco no cliente consolidou um modelo organizacional de
maior contato com o mercado. Nessa etapa, foram instrumentalizadas as primeiras pesquisas de
marketing, identificando nichos de clientes potenciais. De uma organizao orientada ao seu produto, o
laboratrio comeou a comunicar o seu servio, ingressando em uma etapa de expanso. A terceira
orientao estratgica de foco no negcio se originou da percepo de novas ameaas no cenrio
competitivo, em que a empresa teve que rever seus padres de rentabilidade. A mudana da posio
inside-out para outside veio clarificar como a empresa precisa estar atenta ao mercado para direcionar
seus esforos de sobrevivncia.
A evoluo estratgica da empresa estimulou questionamentos referentes forma de perceber e
atuar sobre a realidade, constituindo novos espaos de aprendizagem organizacional (Cook e Yanow,
1993; Lindberg, 1996; Weick, 1995). Cada uma das orientaes estratgicas adotadas permitiu avaliar
como a empresa estava sendo conduzida, frente s demandas do mercado. A progressiva tomada de
conscincia de que a empresa teria que mudar o seu posicionamento de inside (foco no produto) para
inside-out (foco no cliente) e, finalmente, outside (foco no negcio) se constituiu uma ao de
aprendizagem estratgica. O sintetiza o paralelo entre as orientaes estratgicas e a aprendizagem
organizacional.
Quadro 4 Orientaes estratgicas e aprendizagem organizacional


Orientaes
Estratgicas
Foco no Produto
(durao: 60 anos)
Foco no Cliente
(durao: 10 anos)
Foco no Negcio
(durao: 4 anos)
Aprendizagem
Organizacional
Inside: Inicialmente, composta por mdicos, a empresa
incorporou na rotina a diviso de atribuies com os bioqumicos
e assistentes
Inside-out: A empresa conheceu o mercado e comunicou o seu
servio, para conquistar o cliente. Disponibilizou o servio,
expandindo-se atravs da abertura de Unidades. Aprendeu o
conceito de atendimento e fortalecimento da marca no mercado
Outside: A empresa aprendeu a gerenciar os riscos de
investimento e desenvolveu habilidades para negociar com
entidades pagadoras e compradoras
Competncias gerenciais estruturadas e no estruturadas

As orientaes estratgicas implementadas se apoiaram em competncias gerenciais, mobilizadas e
desenvolvidas de uma maneira no estruturada. Ao potencializar recursos e tentar superar dificuldades,
os gestores efetuaram esforos de adaptao, internalizao e aprendizagem, que terminaram atendendo
a essas necessidades. Os desafios enfrentados pela equipe gerencial motivaram, indiretamente, a
articulao de novas competncias. Assim, destaca-se que a inexistncia de um programa formal de
desenvolvimento de competncias no indica a falta de estratgias e de procedimentos que incentivem
essas prticas. O que determina a qualidade do desenvolvimento de competncias so as estratgias e as
articulaes efetuadas pela empresa ao longo de sua histria (processo). No se trata de privilegiar as
prticas informais, em detrimento das prticas formais. Sobretudo, torna-se necessrio encontrar um
equilbrio entre essas duas esferas: formal e informal.
Conforme o depoimento dos entrevistados, as situaes que viabilizaram o desenvolvimento de
competncias e que proporcionaram momentos de ma ior aprendizagem esto associadas a como os
problemas ou dificuldades foram identificados, mobilizao de recursos prprios e deteco de
alternativas ou solues. Complementando teoria e prtica, os gestores conseguiram valorizar
experincias passadas que os prepararam para desafios futuros, em uma perspectiva de aprender
fazendo. Nessa lgica, a aprendizagem no processo de trabalho se mostrou relevante para a articulao
de competncias gerenciais. Para formar e desenvolver as suas competncias, os gestores encontraram
respaldo na organizao, que possui como valor a aprendizagem contnua. Conhecimentos, habilidades
e atitudes foram sendo atualizados e adaptados, diante de novos compromissos e responsabilidades que
se impuseram, tendo como contexto organizacional a cultura e o modelo de gesto vigentes. O carter
no estruturado e dinmico das iniciativas dos gestores ilustra como desenvolveram suas competncias
de maneira espontnea. As circunstncias vivenciadas na trajetria dos gestores mobilizaram
potenciais, que foram sendo desenvolvidos e transformados em competncias em ao, para elaborar
propostas de modernizao nos setores, para intervir em dificuldades com as equipes, at consolidarem
recursos de competncias para aplic- los em prximas experincias.
Ao se deparar com situaes imprevistas, o segmento gerencial foi desafiado a tomar iniciativas
que foram aprendidas gradualmente. Como resultado, os gestores construram processos de
desenvolvimento de competncias individuais e coletivas, mobilizando ativos, com o apoio da
diretoria. Verificou-se que o saber foi sedimentado por meio de cursos e especializaes, muitas vezes

oferecidos fora da organizao, enquanto o saber-fazer e o saber-agir derivaram do auto

desenvolvimento dos gestores, na sua interao com superiores, pares e equipe, ou seja, no ambiente de
trabalho.
Apesar de os gerentes no se considerarem totalmente preparados para as responsabilidades que
lhes foram conferidas, aceitaram os desafios, atitude essa que foi promotora de no vas aprendizagens.
Inclusive na ltima etapa, de reestruturao interna da empresa, o segmento gerencial precisou
amadurecer, encontrar solues mais racionais e menos paternalistas, seja quanto reduo de quadro
ou redistribuio de tarefas. Essas circunstncias oportunizaram a aprendizagem para um desempenho
setorial mais produtivo e rentvel.
Acerca dos pre ssupostos

As anlises descritas at ento permitem rever os pressupostos tomados no princpio da investigao e
refletir sobre os resultados obtidos. Todas as premissas definidas ao princpio da investigao foram
comprovadas, havendo algumas ressalvas. A seguir, consideram-se cada uma das premissas e as suas
contribuies para o presente estudo.
O pressuposto 1 se confirmou na investigao, uma vez que as trs orientaes estratgicas
adotadas foco no produto, foco no cliente e foco no negcio articularam recursos diferenciados,
para lidar com as ameaas e as oportunidades do cenrio competitivo, nos respectivos perodos da
empresa, ainda que de maneira no formalizada via programa de competncias.
O pressuposto 2 tambm foi confirmado neste estudo. Apesar de as orientaes estratgicas de
foco no produto e foco no negcio, em um primeiro momento, terem sido mais emergentes que
deliberadas, disseminaram-se na organizao por meio do desenvolvimento de competncias dos
gestores. A orientao baseada no foco no cliente se constituiu na estratgia mais deliberada na histria
da empresa e o correspondente desenvolvimento de competncias gerenciais se operou em um mbito
estruturado.
O pressuposto 3 teve sua confirmao no estudo de caso relatado. Em um mbito mais
organizacional, verificou-se a aprendizagem estratgica, despertando a empresa para a tomada de
conscincia de riscos e oportunidades no mercado. Ainda em uma esfera mais organizacional,
formularam-se expectativas sobre as competncias gerenciais, que se ampliaram quanto a
responsabilidades, atribuies, compromissos e riscos. Em uma perspectiva individual e coletiva,
identificaram-se os processos de aprendizagem dos gestores, que aproveitaram circunstncias
organizacionais para o desenvolvimento de suas competncias.
CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo buscou analisar as articulaes entre as orientaes estratgicas e as demandas de

desenvolvimento de competncias gerenciais, tendo como base as possveis prticas de aprendizagem
organizacional. Tratando de responder questo de pesquisa (quais as competncias gerenciais

necessrias para consolidar a orientao estratgica da empresa e como a aprendizagem organizacional

se manifesta neste contexto?) elaborou-se no Quadro 5 a sntese das conc luses deste estudo.
Quadro 5 - Evoluo do perfil gerencial
Orientaes
Estratgicas
Conhecimentos
Foco no Produto
Conhecimentos
tcnicos,
relacionados
atividade-fim da
empresa
Foco no Cliente
Conhecimentos de
Gesto pela
Qualidade Total,
comunicao e
marketing.
Conhecimentos de
Planejamento
Estratgico e
Oramento
Foco no Negcio
Conhecimentos
via anlises de
custos, para obter
uma maior
produtividade das
equipes e
rentabilidade da
empresa.
Conhecimentos de
mercado, para
introduzir a rea
comercial
Competncias Gerenciais
Habilidades
Atitudes
Habilidades para
Postura tica, de
processar exames, responsabilidade e
com
compromisso com o
confiabilidade e
trabalho em equipe
segurana nos
resultados
Habilidades para
identificar
Postura tica, de
processos de
responsabilidade e
trabalho, gerenciar compromisso com o
a rotina, atingir
trabalho em equipe.
Atualizao
metas e
implementar a
permanente e busca de
expanso da
melhoria de contnua.
Interesse em satisfazer
empresa.
Habilidades para
as necessidades do
cliente.
desdobrar
diretrizes e
Alinhamento da atitude
gerenciar custos,
gerencial com os
objetivos
numa fase de
crescimento da
organizacionais
empresa.
Habilidades para
rever processos e
estruturas
organizacionais.
Postura tica, de
Habilidades para
responsabilidade e
gerenciar pessoas compromisso com o
e marcas.
trabalho em equipe.
Habilidades para
Atualizao
gerenciar custos,
permanente e busca de
riscos e
melhoria contnua.
oportunidades, em Alinhamento da atitude
uma fase de
gerencial com os
retrao da
objetivos
empresa.
organizacionais
Habilidades
polticas e
comerciais para
prospectar novos
clientes

Convm destacar que as demandas de conhecimentos e habilidades gerenciais variaram em cada

perodo, demonstrando especificidades requeridas nas respectivas opes estratgicas. As necessidades
de atitudes gerenciais tais como postura tica, responsabilidade e compromisso, trabalho em equipe,
atualizao permanente e alinhamento aos objetivos organizacionais se mantiveram constantes,
refletindo caractersticas da cultura organizacional. Alteraram-se, porm, a viso sobre o mercado e a
percepo do papel do cliente (externo/interno), incidindo sobre as atitudes com a empresa e com as
pessoas.
No que refere aprendizagem organizacional, detectou-se um movimento similar entre a
aprendizagem estratgica e a tomada de conscincia acerca do ser gerente na empresa. As opes
estratgicas puderam ser adaptadas e implementadas, ao reconhecer que o posicionamento da empresa
no estava sendo compatvel com o cenrio competitivo. Tendo como base as novas orientaes
estratgicas, derivadas de movimentos anteriores, tambm se tornou necessrio rever as expectativas
sobre o campo de atuao do gerente. De sua parte, os gestores precisaram lanar mo de diversos
recursos para atender s novas atribuies e responsabilidades, reaprendendo a "ser gerente". No
cruzamento entre as expectativas da diretoria e os esforos de desempenho dos gestores, estar alinhado
aos objetivos organizacionais favoreceu a aprendizagem individual e coletiva. Sendo assim, uma
alternativa para promover a integrao entre estratgia e desenvolvimento de competncias consiste em
articular a histria, a dinmica dos processos e as prticas formais e informais da organizao, em um
movimento contnuo de aprender e desaprender, combinando teoria e prtica.
Finalmente, destaca-se como limitao do estudo, o fato de a pesquisa no ter investigado a
percepo de todos os integrantes do segmento gerencial, como aconteceu em relao diretoria. Para
futuros estudos, sugere-se a investigao em outros setores ou mesmo no segmento da sade, no intuito
de conferir uma melhor compreenso sobre a articulao das competncias organizacionais e
gerenciais.
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Artigo recebido em 06.12.2004. Aprovado em 04.10.2005.
Maria Cristina Canovas de Moura

Mestre em Administrao pela Unisinos.
Interesses de pesquisa nas reas de competncia e aprendizagem.
E- mail: crismou@terra.com.br
Endereo: Rua Loureiro da Silva, 1500, ap. 1307, Porto Alegre RS, 90.050-240.
Claudia Cristina Bitencourt
Professora da Unisinos. Doutora em Administrao pela UFRGS.
Interesses de pesquisa nas reas de competncia e aprendizagem.
E- mail: claudiacb@unisinos.br
Endereo: D. Pedro II 1273, ap. 306, Porto Alegre RS, 90.550-143.

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competncias gerenciais, processos de aprendizagem.

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COMPETNCIAS GERENCIAIS O ELO ENTRE ESTRATGIA E PESSOAS

Ao considerar que as competncias organizacionais se desdobram em competncias coletivas e

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discutir a relao entre as competncias e as prticas de aprendizagem organizacional, como uma

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Coleta e anlise de dados

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Orientaes estratgicas de uma perspectiva histrica

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Quadro 2 Sntese das orientaes estratgicas adotadas pela empresa

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Competncias gerenciais estruturadas e no estruturadas

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oferecidos fora da organizao, enquanto o saber-fazer e o saber-agir derivaram do auto

Acerca dos pre ssupostos

O presente estudo buscou analisar as articulaes entre as orientaes estratgicas e as demandas de

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necessrias para consolidar a orientao estratgica da empresa e como a aprendizagem organizacional

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Artigo recebido em 06.12.2004. Aprovado em 04.10.2005.

Maria Cristina Canovas de Moura

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