Planejamento e Desenvolvimento de Carreira

2009
Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,

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2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
H713
Hofmeister, Deise Leia Farias. / Planejamento e Desenvolvimento de Carreira. / Deise Leia Farias Hofmeister.
Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.
120 p.
ISBN: 978-85-387-0232-0
1. Marketing pessoal. 2. Comportamento Organizacional.

3. Executivos Atitude. I. Ttulo.
CDD 658.409
Capa: IESDE Brasil S.A.

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Deise Leia Farias Hofmeister

Especialista em Pedagogia Empresarial pela Universidade Tuiuti do Paran (UTP). Graduada em Pedagogia com
Concentrao em Magistrio e Superviso Escolar pela Universidade Federal do Paran (UFPR). Atua como professora
do Grupo Opet, nas disciplinas de Planejamento Estratgico de Recursos Humanos, Fundamentos de Gesto, Gesto
de Pessoas, Tcnicas de Negociao e Marketing Pessoal.
Atua como instrutora de treinamento e desenvolvimento.


Sumrio
Conceito de planejamento e desenvolvimento de carreira...................11
Administrao de carreira.......................................................................................................................11
Estrutura de carreira..................................................................................................................................15
Papel da rea de RH no plano de carreira..........................................................................................21
Papel da empresa na administrao de carreira.............................................................................22
Objetivos do planejamento de carreira.........................................................29

Estruturas para o planejamento de carreira......................................................................................29
Conceito e anlise de cargos..................................................................................................................32
Qualificao profissional..........................................................................................................................37
Etapas para a construo de um sistema de administrao de carreira.................................37
Planejamento de carreira....................................................................................45
Anlise da cultura e do clima organizacional...................................................................................45
Compreenso do planejamento quantitativo e qualitativo.......................................................52
Administrao de carreiras como instrumento de gesto..........................................................55
Escolha da carreira.....................................................................................................................................61
Ascenso e sucesso profissional.......................................................................69

Tendncias e desafios na administrao de carreira.....................................................................69
Qualificao e competncia profissional...........................................................................................75
Processo sucessrio...................................................................................................................................77
Vantagens do plano de carreira para o sucesso profissional......................................................80
Benchmarking na administrao de carreira.....................................................................................81
Programao de carreiras...................................................................................91
Adaptao, maturidade e desempenho profissional....................................................................91
Case - Projeto aplicativo...........................................................................................................................94
Case na gesto de carreira: autoparabns..................................................................................... 104

Gabarito.................................................................................................................. 109
Referncias............................................................................................................ 115
Anotaes.............................................................................................................. 119

Apresentao
Este livro tem como objetivo mostrar o Planejamento
e Desenvolvimento da Carreira como uma ferramenta de
interao entre funcionrios e empresas, atravs dos processos organizacionais, do desenvolvimento pessoal, das
metas e objetivos, potencializando a ascenso profissional
em todos os aspectos. Ele est estruturado em cinco captulos, divididos da seguinte maneira:
No primeiro captulo, Conceito de planejamento e
desenvolvimento de carreira, d-se nfase aos fatores
motivacionais e de ambientao do colaborador organizao, que contribuem para que o funcionrio tenha o
enfoque sistmico dos seus objetivos quanto a sua carreira, estabelecendo a interao entre conhecimento, habilidade e atitude.
O segundo captulo abordar objetivos do planejamento de carreira, tendo como finalidade a apresentao
das estruturas do planejamento das carreiras e da construo e caracterstica do sistema de administrao de carreira atravs da definio dos objetivos da organizao.
No terceiro captulo, O planejamento de carreira, enfatizado o planejamento da carreira como uma ferramenta
utilizada para que a empresa possibilite o desenvolvimento de pessoas atravs de estratgias, estabelea melhoria
contnua dos processos organizacionais e desenvolva as
pessoas com a capacidade real de assumir atribuies e
responsabilidades em nveis crescentes de complexidade.

Ascenso e sucesso profissional o tema do quarto

captulo, onde ser estudada a compreenso do processo
de reestruturao e transformao da qualificao profissional no mundo do trabalho, e contextualizadas as tendncias e perspectivas de um novo desafio para o futuro
da gesto de pessoas.
O quinto captulo, abordar a programao de carreiras, e se dar nfase na identificao das potencialidades e
competncias individuais atravs da anlise contextual, e
objetiva a formao de dados para a construo de estratgias e alcance de objetivos pessoais e organizacionais.



Conceito de planejamento e
desenvolvimento de carreira
Planejamento e desenvolvimento de carreira so fatores motivacionais e de ambientao do colaborador organizao, que contribuem para que o funcionrio tenha
o enfoque sistmico dos seus objetivos pessoais e organizacionais, estabelecendo a interao entre conhecimento, habilidade e atitude.
Administrao de carreira
Seguindo a orientao do historicismo de Friederich Hegel (MENEZES, 2001), as
ideias ou aes humanas devem ser analisadas conforme o contexto histrico nas
quais esto inseridas. Primeiramente devemos comentar o fenmeno da globalizao,
que se faz sentir na interdependncia entre os pases, na queda das barreiras econmicas, na difuso e intercmbio cultural, na reduo e eliminao dos obstculos geopolticos. Como exemplos, a Unio Europeia, Nafta, Mercosul e Unio Africana. Esses so
blocos econmicos que uniram pases em torno de interesses comuns. Com a abertura
das negociaes entre pases com orientaes diferentes, no final da dcada de 1980
criaram-se exigncias crticas ao mercado de trabalho como a padronizao da produo, a questo da qualidade e da melhoria contnua. Outra questo importante a
crescente evoluo tecnolgica, que possibilita a troca de informaes em tempo real,
encurta distncias, agiliza negcios, coloca pases de diferentes continentes em contato, aumentando a concorrncia e a competitividade, exigindo uma produtividade mais
enxuta, com crescente reduo de custos e otimizao de processos.
Neste cenrio nos deparamos com um mercado competitivo e acirrado, exigente
em relao aos seus profissionais atravs da produtividade, qualidade, melhoria contnua, administrao do tempo, e tambm uma mo-de-obra acuada por fortes exigncias externas em relao escolaridade, qualificao e aperfeioamento, exigncias
internas como a satisfao financeira, autoestima e automotivao.

11
Dessa forma, consideramos que a economia global mudou, as empresas mudaram e o emprego tambm mudou.
O processo de trabalho adquiriu novas formas e o emprego passa por redefinies. O emprego ainda uma necessidade dos empregadores e empregados, mas
deixaram de ser sinnimo de segurana. As relaes de trabalho j no so mais duradouras como antigamente.
As grandes empresas e corporaes, para buscar competitividade e manter-se
no mercado atendendo s novas demandas, eliminaram ou reestruturaram cargos e
funes. Como consequncia da reestruturao das empresas, o emprego pode ser
retirado ou a funo extinta de uma hora para outra.
A contrapartida disso que, em muitas organizaes, esse processo de reestruturao e enxugamento acontece paralelamente descentralizao da tomada de decises. Isso aumenta a responsabilidade dos profissionais sobre suas atividades, eleva o
padro de desempenho e, em alguns casos, a remunerao.
Nesse novo contexto podemos considerar que o relacionamento entre empregado e empregador modificou-se e novos modelos de relacionamento profissional j
acontecem nas grandes corporaes.
A administrao de carreira uma exigncia de qualificao, de especializao
e de educao contnua por parte do empregado para que ele possa acompanhar as
mudanas tecnolgicas e de cenrios dos novos tempos.
Planejamento e Desenvolvimento de Carreira
Os profissionais de hoje precisam reciclar-se periodicamente para manter seus

conhecimentos atualizados e desenvolver outras habilidades. Alm de ter segurana
profissional, capacidade de gerar trabalho e renda permanentemente.
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Sob a tica da empresa, a carreira deve ser administrada com bases prprias para
desenvolver um profissional adequado ao cargo e empresa. Essa administrao consiste em novas estratgias de recursos humanos, mais flexveis, que procuram identificar os profissionais para conciliar os diversos tipos de trabalho e o prprio interesse
do profissional.
Definir o conceito de planejamento

Planejamento define o que a empresa pretende fazer no futuro e como dever
faz-lo. Produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos
para alcan-los. Sendo a primeira funo administrativa, podemos considerar que o
planejamento estabelece os objetivos, decide sobre os recursos e tarefas necessrios
para alcan-los adequadamente.

utilizado como ferramenta que orienta os procedimentos necessrios para o

alcance de metas dentro de um determinado perodo. A empresa define suas metas e
sua viso organizacional, proporcionando o foco no futuro e oferecendo as bases para
a definio dos objetivos organizacionais a serem alcanados.
Objetivos so os resultados especficos ou metas que se deseja atingir. Suas funes so:
orientao - orientar a organizao e definir as atividades dos funcionrios;
legitimidade - justifica a atividade da organizao;
padres de desempenho - avaliar o xito da empresa;
unidade de medida - verificar a produtividade.
Porm, conforme interpreta Salamacha (2006) a incerteza algo comum no pensamento de profissionais em incio de carreira. Se de um lado h uma considervel
disposio para enfrentar os desafios, do outro, h a falta de referncia sobre quais so
os passos que devem seguir.
Planejamento e desenvolvimento de carreira esto vinculados programao da
carreira estabelecida pela organizao, e a ascenso dos funcionrios eficazes e eficientes, aliado ao seu trabalho profissional e avaliado atravs de critrios definidos
pela empresa.
Sendo assim, o primeiro passo na construo de uma carreira de sucesso integrar os objetivos pessoais com os do mercado de trabalho. Para isso, importante
interagir com as pessoas, dividir expectativas e partilhar objetivos. necessrio desenvolver interaes e relaes construtivas e produtivas para a carreira.
Definio de estratgia
Temos um enorme apetite pela simplicidade. Gostamos de acreditar que podemos desmembrar a
estratgia em frmulas mgicas. Mas no possvel. A estratgia o elemento unificador de todos
os componentes da organizao (CHIAVENATO, 2004). Para Levy, a administrao estratgica
se sustenta em cinco pilares bsicos de toda empresa: os recursos, os mercados, a cultura e a
estrutura organizacional, todos eles entrelaados pela estratgia. (LEVY, 1998 apud CHIAVENATO,
1999, p. 578)

Conceito de planejamento e desenvolvimento de carreira
O mesmo autor afirma que possvel analisar o motivo de algumas pesoas conseguirem desenvolver suas carreiras imediatamente aps a formatura, enquanto outros
desistem de atuar na profisso para a qual estudaram. Tal fator encontra-se implcito
na habilidade de fazer conexes entre objetivos pessoais e o planejamento definido
pela empresa.
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A administrao eficaz necessita compreender o ambiente, com um enfoque no

contexto de seus pontos fortes e fracos. Faz-se necessrio estabelecer seus objetivos,
e de suma importncia saber para onde se est indo, conhecer seu segmento, isto
, seu ramo de atividade. A empresa que tem isso claro para todos, determina quais
atividades se encaixam em sua orientao estratgica que as define.
Os objetivos gerais representam finalidades genricas na direo das quais os esforos da empresa
so orientados. A partir dos objetivos organizacionais gerais, a administrao formula objetivos
especficos - verses verificveis dos objetivos gerais. Entretanto, vrios stakeholders (clientes,
pblico em geral, fornecedores, funcionrios, credores, distribuidores, acionistas e administradores),
em virtude de seus interesses prprios, desejam objetivos gerais diversos para a empresa. Por causa
da diversidade desses interesses, a alta administrao enfrenta a difcil tarefa de tentar conciliar
e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar seu prprio conjunto de
objetivos gerais. (CRAINER, 1999 apud HAMEL, 2007, p. 61)
A estratgia parte dos objetivos da misso e da viso. balizada por dois tipos de
anlise: ambiental e organizacional que advm do ambiente externo organizao.
Essa anlise engloba fatores como concorrncia, economia, poltica, legislao etc.
Anlise ambiental
Verifica as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaas que devem
ser neutralizadas ou evitadas.
Anlise organizacional
Significa fazer um diagnstico das habilidades e capacidades da empresa, analisar

os pontos fortes e fracos, alm de fazer um levantamento interno da sua real vocao
e como ela pode se tornar bem sucedida.
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Etapas da administrao estratgica

Definir o negcio e desenvolver o sentido da misso.
Definir uma viso e estabelecer os objetivos.
Formular a estratgia para alcanar os objetivos.
Implementar a estratgia.
Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias.
Estratgia organizacional deve estar na cabea e no corao de todas as pessoas.
So as pessoas que a programam, realizam e provocam resultados. Aqui reside um dos
maiores desafios da gesto de pessoas, pois estratgia organizacional um conjunto
de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo; dessa forma, a estratgia precisa funcionar como um programa global. Assim, aproveitar as oportunidades
externas e esquivar-se das ameaas ambientais, ao mesmo tempo em que se aplicam
mais intensamente s foras internas e se corrige a fraqueza, faz parte da estratgia
para o alcance dos objetivos.
Para que as estratgias de uma empresa sejam implementadas com sucesso,
no bastar ter bons administradores e conselheiros brilhantes, sua fora de trabalho tambm precisa ser eficiente e eficaz. Os recursos humanos de cada empresa
so nicos, e essa individualidade no est apenas no fato de cada empresa empregar um conjunto diferente de seres humanos, mas tambm nas sinergias especficas que resultam da combinao dos recursos fsicos e organizacionais.
Nas tarefas de administrao de recursos humanos so includas as atividades
principais como o planejamento de necessidades futuras de recursos humanos, planejamento e desenvolvimento de carreiras, recrutamento e seleo de funcionrios, anlise de perfil dos cargos, compensaes, avaliaes de desempenho, desenvolvimento
de pessoal e organizacional, melhoria do ambiente de trabalho e, como principal meta,
criar equipes que busquem ascenso profissional e que levem a empresa a atingir seus
objetivos.
Estrutura de carreira
A administrao de carreiras parte fundamental da gesto de recursos humanos. Percebemos que as organizaes por um lado incentivam as pessoas e criam condies para que pensem no seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permitem integrar polticas e prticas de administrao de pessoas, bem como conciliar as
expectativas individuais s necessidades e estratgias empresariais.
Dutra (1996, p. 10), afirma que a administrao de carreiras no resolve todos
os problemas das empresas. Contribui, porm, para: adequar os projetos de desen1
Core business um termo em ingls que significa a parte central de um negcio ou de uma rea de negcios, e que geralmente definido em funo da
estratgia dessa empresa para o mercado. Este termo utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratgico da atuao de uma determinada
empresa.

Fala-se muito em carreira, especialmente para aqueles profissionais que fazem

parte do core business1 da empresa, cujas competncias so necessrias para a organizao e devem ser por ela reconhecidas. No entanto, muitos planos de cargos e salrios
ainda esto fundamentados nas antigas estruturas, em que a ascenso profissional s
se torna possvel por meio da promoo a cargos gerenciais.
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volvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar

suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar
pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de
suas preferncias profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios;
oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre empresa e funcionrios; direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas.
Existem trs tipos de estrutura de carreira. As estruturas em linha, ordenam diversas posies em uma nica direo. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde a
um conjunto especfico de responsabilidades e atribuies ou a um grupo de atributos
pessoais. Esse modelo de estruturas pode ser mais ou menos flexvel, dependendo de
como so definidos os critrios de ascenso profissional. Essa estrutura muito utilizada pelas empresas, porque o seu controle de gesto se torna mais simples.
Outro tipo de estrutura a estrutura em rede, que apresenta vrias alternativas
para cada funo ou atividade da empresa, permitindo ao profissional optar e analisar
qual ser a trajetria que mais lhe agrade, conforme os critrios de acesso estabelecidos pela empresa. Essa estrutura apresenta limitaes importantes para o crescimento
do funcionrio, sendo as seguintes:
as trajetrias profissionais conduzem as posies gerenciais;
h dificuldade para redefinir a arquitetura organizacional, uma vez que modific-la implica nas alteraes da carreira.
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E existem tambm as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreiras no

necessariamente relacionadas arquitetura organizacional. Dutra (1996) define carreira paralela como sendo uma sequncia de posies que uma pessoa pode assumir
no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza operacional e outra de natureza gerencial sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa, garantido em qualquer uma das
direes escolhidas.
Quando a estrutura de carreira no atende s necessidades dos diferentes grupos
ocupacionais da empresa (tcnico, administrativo, gerencial e operacional), pode-se
incorrer no risco de perda de capacidade tcnica e gerencial e de qualificao profissional. Isso comum quando os profissionais identificam e sonham com posies
gerenciais como a nica forma de ascenso na carreira e sucesso profissional, o que
acarreta o no-investimento no seu desenvolvimento tcnico. A estrutura paralela fixa
critrios para o desenvolvimento de todos os profissionais tcnicos e estabelece canais
de negociao de expectativas entre as pessoas e a empresa.
Assim, o sistema de carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o aperfeioamento tcnico como o gerencial, dependendo do perfil de cargos e pessoal,
alm das vocaes e aspiraes individuais.
Dentre as formas de carreira paralela dentro da empresa podemos destacar a carreira em Y, cujas caractersticas so: os eixos tcnico e gerencial como base comum da
ascenso, uma maior flexibilidade na alocao das pessoas nos dois eixos; sendo que, a
base tem caracterstica tcnica, o que permite ao profissional tcnico optar pela carreira tcnica ou pela gerencial; o formato em Y permite uma maior legitimidade queles
que ocupam posies gerenciais, o que facilita o processo de comunicao e sua aceitao como gerentes junto queles que optaram pelo eixo tcnico da carreira.
necessrio haver equidade para o sucesso da implantao da carreira em Y. Os
critrios de ascenso devem ser bem definidos para todas as trajetrias da carreira
paralela. Alm disso, a empresa deve oferecer todas as informaes necessrias ao processo de escolha da carreira. Cabe empresa definir um plano de carreiras que, por
meio de critrios e trajetrias diversas, possibilite o crescimento e a ascenso do empregado. Porm, compete pessoa decidir qual trajetria de carreira vai percorrer. Por
fim, importante para a empresa, e para as pessoas, identificar suas necessidades, e
definir uma melhor e adequada alternativa para cada ambiente e situao.
Descrio das etapas do desenvolvimento de carreira

O desenvolvimento deve comear j no incio da carreira, e prosseguir atravs do
desenvolvimento profissional e de sua atuao dentro da empresa, seguindo at sua
aposentadoria.
Ao adotar um esquema regulador de administrao de cargos, carreiras e salrios,

a empresa busca:
compreender as definies bsicas para estruturar a gesto;
identificar e fornecer respostas aos empregados quanto demanda por transparncia e critrios de equidade na ascenso funcional e salarial;
adequar a remunerao dos cargos em relao ao mercado.

A administrao e o planejamento de carreiras baseiam-se no alinhamento do

sistema de administrao aos princpios que orientam a gesto de recursos humanos
e s estratgias empresariais. Definir o sistema de administrao de carreiras no que se
refere sua configurao tcnica, formatar as caractersticas das estruturas de carreira, dos nveis dentro de cada estrutura e dos requisitos de acesso. Alm dos instrumentos de gesto a serem utilizados, devemos considerar que esta metodologia deve
determinar o seu funcionamento.
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Estrutura de carreira
Na elaborao de um novo plano, preciso levar em conta os planos de cargos
que esto em vigor e tambm avaliar e resolver problemas preexistentes. A empresa
deve focar e esclarecer pontos como: regras de salrio, cargo e tempo de profisso.
Identificao dos principais fatores

que influenciam no desenvolvimento de carreira
Profissionais buscam aprimoramento das relaes. Esse contexto nos mostra os
principais fatores que influenciam o desenvolvimento de carreira, fatores de motivao, habilidade de comunicao, percepo, metas, planejamento e sonhos.
necessrio traar uma estratgia, um plano de ao por parte do profissional
para obteno do sucesso. necessrio reconhecer as oportunidades, dar direo
carreira e principalmente ter atitudes que reflitam aquilo que se acredita e, por sua vez,
valoriza. Ao mesmo tempo, um fator limitante na medida em que se condicionam as
expectativas. Os limites internos definem o grau de ousadia que colocado em tudo
que se faz. As aes so, portanto, orientadas pelas convices. Faz-se necessrio uma
autoanlise sobre as posturas e atitudes, mudando-as quando necessrio.
De acordo com Cardoso e Zacarelli (2002) os profissionais de hoje devem ter vrias
habilidades. A variedade na tarefa ampliada para o conceito de multifuncionalidade,
que tambm chamada de multiespecialidade, profissionais que possuem uma ou
mais formaes especficas. A visibilidade do profissional sobre a sua carreira outro
fator de exigncia do mercado. No basta ser competente; preciso mostrar-se competente. Essas atitudes mostradas no decorrer da carreira se tornam positivas e este
o fator que motiva o profissional a buscar novos desafios e oportunidades dentro da
organizao.
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Segundo os mesmos autores, h ainda a exigncia de que o profissional seja inovador, que solucione e no cause problemas, sendo que a liberdade para criar um
fator motivacional moderno.
A ideia de ser comprometido e realizar algo importante para a empresa, tornado-a competitiva no
mercado, faz com que os profissionais tenham viso sistmica dos processos e ampliam sua dimenso
em relao a sua carreira. A viso estratgica e sistmica motiva o profissional a prever, de forma
rpida, para onde o mercado caminha e que mudanas devero ocorrer na sua carreira, possuir viso
a condio essencial para a ascenso e sucesso profissional. (CARDOSO; ZACARELLI, 2003)
O capital humano deve ser utilizado eficientemente pelas empresas. Jack Welch,
presidente da GE diz que as nicas ideias que contam so as ideias nota 10. No existe
segundo lugar. Isso significa que precisamos conseguir o envolvimento de todo mundo
na organizao. Se voc fizer isso da maneira certa, as melhores ideias viro tona...
Plano de carreira
Cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa
o ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado do organograma da
empresa (CHIAVENATO,1999, p. 92). uma descrio escrita do que o ocupante do
cargo faz, com que ele faz e por que ele faz (CENZO; ROBBINS. In: CHIAVENATO,1999).
Cargo o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desafios por uma
ocupao no contexto organizacional e representa a posio efetiva de cada colaborador na empresa. A descrio de cargos o documento que rene as informaes
necessrias sobre eles, ou seja, um sumrio de suas funes, uma descrio detalhada
das suas principais atividades e responsabilidades, alm dos requisitos exigidos pela
sua ocupao.
O estudo do desenvolvimento de carreiras permite compreender a relao entre
a pessoa, o trabalho e o sistema social onde os indivduos desenvolvem a sua atividade
ao longo da vida.
Por carreiras podem ser entendidas diversas coisas: desenvolvimento profissional;
ocupao profissional; sequncia de funes; conjunto de experincias profissionais.
O plano de carreira uma ferramenta utilizada pelas empresas para reter talentos.
Os profissionais so estimulados a desenvolver-se, almejando melhora em seu status
profissional. Deve adicionar uma estratgia de negcio como ferramenta do desenvolvimento profissional aliado competitividade e desenvolvimento organizacional.

O plano de carreira passa por trs fases: diagnstico, direo e desenvolvimento. Na

primeira fase, o plano identifica as capacidades, os interesses e os valores dos funcionrios. Na segunda, determina-se o tipo de carreira que o trabalhador quer e os passos
que deve seguir. Nessa fase, os trabalhadores podem ter aconselhamento individual
e informao de uma enorme variedade de fontes, alm de uma possvel orientao
vocacional. Na terceira fase, so implementadas as aes necessrias para criar ou aumentar a qualificao e capacidades do trabalhador. Os programas mais usados so
de orientao dos juniores pelos seniores, rotao por diversas posies horizontais
e aconselhamento peridico por um tutor. Segundo alguns especialistas, o plano de
carreira consiste em vrios estgios, e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais, e expectativas e imposies da organizao e
da sociedade. Podemos dizer que, da perspectiva do funcionrio, o estgio engloba o
entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva
da organizao, o mesmo engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas e das
reas ou setores.
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Importncia do plano de carreira

Podemos dizer que a ascenso profissional faz parte dos processos empresariais.
Ocorre que, em tempos de novas arquiteturas funcionais, preciso criar alternativas
mais criativas para contemplar a carreira tcnica e a gerencial.
Manuel London e Stephen A. Stumpf, na obra citada de Dutra (1996), definem carreira como sequncia de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida
de uma pessoa. preciso buscar profissionais que estejam sintonizados com o momento e com os objetivos de longo prazo na empresa. Profissionais que sejam capazes
de enfrentar e efetivar mudanas necessrias, com experincia, mas principalmente
com potencial.
Essas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana.
Trata-se de uma definio adequada, uma vez que no considera a carreira como uma sequncia
linear de experincias e trabalhos, mas como uma srie de etapas que variam em funo de presses
exercidas sobre a pessoa. Essa definio mostra a carreira como produto da relao entre a pessoa
e a empresa, considerando as perspectivas de ambos. Alm disso, reflete a constante conciliao de
perspectivas entre a pessoa e a empresa. (LONDON; STUMPF. In: DUTRA, 1996, p. 17)
No contexto atual, as empresas necessitam comprometer as pessoas com os resultados do seu trabalho, permitindo que esse comprometimento ressalte a motivao, os valores, talentos e habilidades da pessoa que busca o sucesso profissional.
A importncia do plano de desenvolvimento de carreira posiciona o indivduo na

prtica constante do seu potencial. Assume a responsabilidade de criar um banco de
talentos, providencia oportunidades de crescimento que resultam na ascenso lgica
do profissional. Dessa forma, o desenvolvimento da carreira abrange perspectivas de
superao e desenvolvimento qualificado, cria respostas rpidas e eficazes para enfrentar os desafios impostos pelo mercado de trabalho.
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Papel das pessoas no desenvolvimento de carreira

No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira, podemos
citar competncia como sinnimo de capacitao profissional. As leis do mercado so
duras, exigem atualizao constante e melhoria contnua. de responsabilidade exclusiva das pessoas no planejamento de sua carreira:
fazer constante autoavaliao, analisando qualidades, interesses e potencial;
estabelecer objetivos de carreira, identificando esses objetivos e traando um
plano realista para alcan-los, com base na autoavaliao mencionada e nas
oportunidades oferecidas pela empresa;
implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.
Por isso o profissional deve estar adequado aos novos tempos, necessitando
posicionar-se como um solucionador de problemas disposio da empresa e do
mercado.
Hoje, a carreira, alm de estar vinculada competncia tcnica e gerencial,
tambm est ligada percepo das reais oportunidades em relao carreira. um
processo contnuo, conduzido pelos gerentes e as chefias, com apoio do gestor de
pessoas, objetivando a efetiva contribuio para o desenvolvimento organizacional
atravs do desenvolvimento pessoal dos funcionrios.
Compete ao gestor de pessoas:
elaborao participativa dos programas de desenvolvimento individual;
avaliao permanente, sntese peridica dos desempenhos individuais e proposio das promoes de nvel de capacitao;
destinao preferencial das oportunidades de desenvolvimento e de recompensas queles que apresentem melhor desempenho.
Alm disso, na concretizao do plano de carreiras, administradores e orientadores contam com o apoio do gestor de pessoas, cuja misso assegurar a aplicao dos
princpios e conceitos bsicos estabelecidos no plano. Dessa forma, a empresa procura proporcionar, a todos os colaboradores, oportunidades iguais para desenvolverem
sua capacitao. O desenvolvimento, porm, de responsabilidade de cada um, sendo
que a empresa investe preferencialmente nos que se destacam pela motivao e esforo pessoal.
Papel da rea de RH no plano de carreira

Na era da economia digital, da internet e da globalizao, o relacionamento entre
a organizao, fornecedores, clientes, gesto do capital intelectual, gesto de compeEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
O desenvolvimento da carreira depende da sua adequao vocacional, realizar

uma autoavaliao, reforar seus pontos fracos e ampliar seus pontos fortes. Outro
fator importante so os relacionamentos. preciso conhecer pessoas, adquirir informaes, estabelecer vnculos e interagir com eles. O desenvolvimento pessoal um
processo de longo prazo, planejado para o alcance de objetivos atravs de estgios no
plano de carreira. Esse desenvolvimento estabelece a integrao dos interesses individuais versus interesses organizacionais.
21
tncias, gesto do conhecimento e, finalmente, o comportamento das pessoas, representam novos conceitos que vieram transformar a gesto de RH.
Pode-se resumir as funes da gesto de recursos humanos em quatro pontos
principais: planejar os objetivos, estratgias, procedimentos; organizar estruturas, funes, postos de trabalho; dirigir, coordenar, comunicar, motivar e formar; alm de controlar e mensurar os resultados individuais e das equipes.
Dessa forma, o gestor de recursos humanos atua nos campos da procura, onde
atravs do processo seletivo tenta atrair pessoas com o perfil adequado aos objetivos
da empresa; no desenvolvimento pessoal e nas transformaes que ocorrem no ambiente. A busca por um colaborador motivado, com potencial, aplicando seus conhecimentos individuais e coletivamente, agrega valor ao longo da cadeia produtiva da
organizao.
Esse contexto mostra quo realstica a atitude de se tentar olhar para o futuro.
O modelo de gesto da organizao est voltado para os valores e atitudes, e no para
regras e papis, enfatizando o aprendizado contnuo, atravs de processos flexveis e
procedimentos adaptativos. Para tanto, as organizaes buscam tecnologia de ponta,
e para sobreviver ao mercado competitivo necessitam mudar constantemente e estabelecer um maior desenvolvimento entre reas e gesto de pessoas.
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Para o departamento de RH, o desenvolvimento do seu colaborador deve ter

como poltica a transparncia, (o funcionrio deve ter acesso a informaes relativas
ao seu plano de carreira), apoio a aes desenvolvidas pelas equipes, e elaborao de
propostas, projetos e planos para gesto de pessoas. O sucesso e a evoluo do profissional tambm fazem parte da gesto. Esse processo consiste na busca de pessoal com
potencial, identificados em diferentes reas de atuao e de seu interesse, podendo
desenvolver um programa de talentos, onde as pessoas so selecionadas e avaliadas
pelos seus aspectos comportamentais, perfil, tcnica e constante aprimoramento, desenvolvendo um colaborador apto a assumir novos desafios.
Papel da empresa na administrao de carreira

O papel da empresa na administrao de carreiras no se resume estruturao
de processos sucessrios. A empresa tem como funo:
tomar as decises relacionadas com o alinhamento do sistema de administrao de carreiras poltica que orienta a gesto de Recursos Humanos e s
estratgias empresariais;
definir o sistema de administrao de carreiras no que concerne sua configurao tcnica, formatao e caractersticas das estruturas de carreira, nveis
dentro de cada estrutura e requisitos de acesso, instrumentos de gesto a
serem utilizados no sistema.
Outro fator importante na gesto estratgica da empresa, em conjunto com a
gesto de pessoas, formar multiplicadores dentro das organizaes. Esses multiplicadores assimilam os valores e a cultura da organizao e fazem uma adequao s
necessidades da empresa. Essa estratgia denominada talentos organizacionais e
tem como objetivo aplicar um programa de desenvolvimento gerencial ou de talento
com o papel de servir de paradigma cultural na formao e no desenvolvimento da
carreira.
O papel da empresa na administrao de carreiras inicia-se na estratgia de conciliao entre o desenvolvimento da empresa e das pessoas, definindo a trajetria de
carreiras e especializaes para a manuteno de vantagens competitivas, estabelece
um grau de liberdade s pessoas para efetuarem opes de carreira. Esse processo
baseado num sistema ou definio de uma metodologia de concepo e implementao da estratgia no planejamento de carreira.
Administrao estratgica prev a necessidade de RH e de mudanas de comportamento organizacional. Nesse contexto faz-se necessrio adequao das expectativas
da empresa e do profissional, ajuste de metas e estratgias, expectativa de desenvolvimento, avaliao de deficincias e virtudes e, principalmente, planejamento individual
de carreira.
Etapas do desenvolvimento gerencial

(MORAES*, 2007)
Os caminhos percorridos por um gerente na empresa no so fceis, sobretudo para aqueles que buscam, desde o incio, na mesma organizao, um lugar
ao sol. Assim, aps ouvir muitas dessas histrias ao longo de minha carreira como
consultor, resolvi pensar um pouco mais sobre como seriam as etapas do desenvolvimento de um gerente, considerando desde o seu incio como Trainee, at o
suposto auge, quando nosso Manager, em bom portugus, chega to sonhada
Gerncia Geral.

Texto complementar
23
Antes, porm, um aviso:

Para aqueles que, de alguma forma, se identificarem com o que lero a seguir,
peo que aproveitem a oportunidade para ampliar a sua reflexo, tirando novas concluses sobre o assunto. Para aqueles, contudo, que ainda no passaram por isso,
espero que seja uma boa oportunidade para comear a pensar se de fato vale a pena
iniciar o caminho. De qualquer forma, qualquer semelhana com fatos e pessoas no
ter sido mera coincidncia.
Etapa 1 - Trainee de Gerente
Em geral oriundo dos Programas de Trainees da empresa, como o prprio

nome diz, ele est ali para ser treinado ou para participar de um Processo de Desenvolvimento Gerencial. Portanto, no se deve cobrar nada dele, a no ser que
ele queira. um HP (High Potential) e todos na empresa devem tomar o mximo
cuidado para no melindr-lo, exigindo mais do que ele pode oferecer no atual
momento da carreira. E, nesse momento, tudo que ele pode oferecer todo o seu
HP, como se sabe. Ele caminha pelos corredores, conversa com todo mundo, participa de reunies, elabora relatrios e l tudo que cai em suas mos. Divide uma
sala com outros colegas, mas j tem um lugar no Budget do Controller da empresa.
Sabe, melhor do que ningum, que o paradigma a ser considerado ouvidos bem
abertos e boca bem fechada. Ainda no tem poder para decidir nada sobre coisa
alguma, mas se diverte muito porque muita gente na empresa pensa exatamente
o contrrio. Como ele fala ingls fluentemente e ainda arranha um pouco do espanhol, ele quem recebe e conversa com os gringos da matriz, alm de responder a
todos aqueles e-mails complicados que alguns Diretores ficam ditando, em p, ao
redor da sua mesa.
24
Etapa 2 - Gerente Mdio

Agora ele tem uma sala reservada s pra ele, um computador e alguns esboos de Projetos Especiais (aqueles projetos que, se derem certo, pouco contribuiro
para a companhia (outra caracterstica e que, agora, o gerente Mdio s se refere
empresa como companhia), um momento decisivo na sua carreira gerencial.
Um divisor de guas. Chegou a hora de o Gerente deixar de ser um HP para ser um
HO (Hands-On); colocar, enfim, a mo-na-massa, iniciando sua trajetria de sucesso rumo ao topo da pirmide, no caso uma diretoria ou, quem sabe, at mesmo a
presidncia. Est bem, ele nem pensa nisso agora. Acha muito estressante. At tem

planos para se casar um dia, conciliar trabalho com qualidade de vida o que, a princpio, costuma inviabilizar todo o resto. Contudo, bom no ficar espalhando isso
pelos corredores. Se por acaso o presidente perguntar aonde ele pretende chegar
na companhia, a resposta dever ser uma s: no seu lugar, Presidente! E Rpido!
Aqui, o Gerente Mdio comear a experimentar um pouco de poder real, embora
ele no sirva para muita coisa que no seja mudar a rotina da copa ou contratar e
orientar um ou outro estagirio.
Etapa 3 - Gerente Snior
Etapa 4 (ou Penltipa Etapa) - Gerente Geral

Quase um Diretor, o Gerente nesse nvel caminha pela companhia carregado
pelo seu Network. J passou por tudo e por quase todos e a julgar pela sua expresso, j no se importa tanto com algumas coisas, como fazia nos tempos de
Trainee e Gerente Mdio. ele quem faz as Palestras de Integrao para os novos
Trainees, dizendo, num misto de entusiasmo e parcimnia, que eles devem agarrar
a nova oportunidade que se lhes avizinha com unhas e dentes. Serve de exemplo.
ele quem costuma conduzir o corpo de consultores pela empresa, apontando
com o nariz as reas e fazendo um sinal que s os bons consultores so capazes de

Como Snior, para sobreviver e enfrentar os inmeros desafios, como reza o

jargo da rea, voc deve contar com o seu excelente Network (que, como se sabe,
aquela capacidade que poucos possuem de fazer bem as coisas atravs dos outros,
sem que o seu chefe pense que no foi voc). Assim, alm do substancial aumento
no salrio, nos benefcios e na responsabilidade que costuma dobrar nessa fase,
poder verificar que os tais Projetos Especiais do Trainee de Gerente agora deixam
de ser especiais para ter nome e oramento pesado: Projeto de Reestruturao da
Planta, Projeto de Lanamento de Produto, Projeto de Maximizao das Vendas,
Programa de Trainee... e assim por diante. Nesse caso, bom que a maioria deles
realmente d certo, porque esse o nvel que o pessoal da Diretoria comea a colocar muito dinheiro (e, claro, muito poder tambm) nas mos desses Gerentes...e
haja cobrana! Da surge a parte ruim reservada aos Gerentes Mdios ou Seniores. Quando surge na empresa o assunto Diminuio dos nveis hierrquicos ou
Precisamos economizar 20% do quadro de pessoal, invariavelmente o centro
da pirmide que dana. Como um filho do meio, esse nvel costuma sofrer todas as
consequncias da presso de cima para baixo e vice-versa. Contudo, caso consiga
sobreviver a tudo isso...
25
traduzir em projetos de sucesso a curto e mdio prazo. Enfim, ele que s vezes
olha para trs e se pergunta se realmente valeu a pena todo aquele sacrifcio. Se
comeasse tudo de novo, o que faria diferente? Porm, nesse exato momento, ele
interrompido pela chegada do Presidente que lhe pergunta aonde ele pretende
chegar na companhia. E ele, abrindo-se num sorriso, abraa o Presidente e murmura, bem ao p do seu ouvido:
- No seu lugar, Presidente! E Rpido!
* Gilberto de Moraes Psiclogo Organizacional, Ps-Graduado MBA Executive em Planejamento Estratgico de Recursos Humanos e Consultor Snior de Outplacement e Coaching de Executivos e Profissionais. Atual Diretor de Operaes da
Facioli & Consultores Associados, empresa de Ribeiro Preto/SP.
Atividades
1. Analise as expresses abaixo, e descreva os conceitos e a finalidade para organizao.
Planejamento.
Desenvolvimento de carreira.
Funes do Recursos Humanos Planejar, organizar, dirigir, controlar.
Comunicao dos objetivos e estratgias futuras da organizao.
Empregabilidade.
26

2. O papel da administrao no desenvolvimento da carreira passou por mudanas significativas. Passou do paternalismo, no qual a organizao assumia a responsabilidade pelo controle das carreiras de seus funcionrios, para o apoio
aos mesmos para que assumam a responsabilidade pessoal por seu futuro.
Com base no que foi estudado em aula, e em seus conhecimentos pessoais,
explique qual o papel da Gesto de Recursos Humanos no planejamento e
desenvolvimento de carreira.

3. Qual a vantagem do plano de carreira para a competitividade no mercado atual?
27

Objetivos do planejamento de carreira

Estruturas para o planejamento de carreira
O mundo est passando por transformaes revolucionrias que esto mudando
a maneira como as organizaes operam e funcionam. Podemos destacar que nesse
novo cenrio a palavra chave competitividade. A competitividade est relacionada
com a posio da empresa frente a seu concorrente, alm de estar inserida na complexidade da organizao no que se refere gesto de pessoas.
Aos poucos, a competitividade passou a ser parte integrante de uma nova postura no desenvolvimento e planejamento de carreira.
As projees internas preveem que as oportunidades de desenvolvimento iro
acontecer com uma abordagem voltada para uma nova economia, uma nova poltica e
uma nova educao. As escolas no podero entregar ao mercado de trabalho pessoas
limitadas e com conhecimento padronizado.
O desenvolvimento da carreira para esse novo conceito de organizao est voltado para funcionrios que tracem suas carreiras com envolvimento, conscientizao,
responsabilidade pelos resultados, esprito aberto e sinergia. A mudana organizacional acontecer a partir da mudana individual. Assim, lderes eficazes so aqueles que
transformam pessoas e organizaes, ampliando a sua viso e sua compreenso, com
objetivos e metas a serem atingidos e, principalmente, visando a ascenso profissional
de todos os colaboradores.
Dessa forma, podemos considerar que as possibilidades de ascenso dos profissionais so sempre vinculadas ao mrito e responsabilidade, ou, em outras palavras,
avaliao de desempenho.
A avaliao uma importante etapa do processo de planejamento da carreira, devendo estabelecer diretrizes estratgicas. A poltica de recursos humanos deve utilizar
a avaliao como uma ferramenta para ascenso profissional, alm de contribuir para a
motivao dos funcionrios, e aprofundar a cultura de planejamento na organizao.

29
Nesse contexto, a realizao do processo de avaliao estabelecida pela estrutura composta de cargos e nveis hierrquicos que valida a implementao do plano de
carreira, como um processo de desenvolvimento humano que contribua para o crescimento da organizao. Ao se decidir montar uma estrutura de cargos, carreiras e salrios, a empresa pode optar por estruturas verticais e horizontais, baseada nos princpios
de desempenho, recompensa, reconhecimento, considerando que a estrutura deve
garantir e estabelecer objetivos e metas de crescimento. A tarefa de desenvolvimento
de cargos e salrios deve ter caractersticas voltadas para remunerao e carreira que
constituem um sistema de estrutura flexvel, com foco no aperfeioamento contnuo,
identificando as habilidades e competncias individuais de cada colaborador.
Nas estruturas de desenvolvimento, relacionadas ao crescimento horizontal,
pode-se observar que inclui ganhos diretos, resultantes do esforo de capacitao e
do aumento das habilidades tcnicas adquiridas. J nas estruturas baseadas no crescimento vertical, as vantagens so inerentes s posturas e atitudes dos funcionrios que
contribuem com o resultado da empresa, que possui viso sistmica e com um nvel de
comprometimento grande para o alcance das metas individuais, ou seja, o funcionrio
pode crescer profissionalmente e atingir cargos de gerncia e direo, evidenciando o
plano de carreira j estabelecido.
Desenvolvimento humano
versus desenvolvimento organizacional
A gesto moderna procura tratar as pessoas como importantes recursos organizacionais, atravs das suas habilidades, capacidades, experincias e conhecimentos necessrios para desenvolvimento. Embora nossa inteno seja visualizar as pessoas como
recursos, devemos estar atentos aos seus objetivos e expectativas de crescimento.
30
O desenvolvimento humano est associado ao indivduo proativo, orientado para

satisfao das suas necessidades e para socializao. Isso conduz ao envolvimento com
outras pessoas e, principalmente, experincia com seu ambiente atravs da percepo e avaliao relacionadas ao foco do crescimento pessoal que visa a carreira futura
e no apenas o cargo atual.
Todas as pessoas podem se desenvolver. As organizaes esto exigindo novas
habilidades, conhecimentos e competncias, ficando evidente que os funcionrios
tm uma maior participao nos objetivos de seus cargos e a preocupao com a resoluo de problemas e com resultados.
Podemos considerar que, no seu conjunto, as pessoas constituem o capital
humano das organizaes. O desenvolvimento humano est baseado no desenvolvi-

mento de novas competncias, no treinamento e na educao contnua. Esse processo

deve agregar valor organizao, tornando-a mais gil e competitiva. O desenvolvimento pessoal na administrao de hoje constitui no talento e na competncia adquiridos na evoluo do seu desenvolvimento, contendo quatro componentes bsicos:
conhecimento saber.
habilidade saber fazer.
julgamento saber o que fazer.
Saber
Saber fazer
Saber o que fazer
Saber fazer acontecer
Conhecimento
Habilidades
Julgamento
Atitude
(CHIAVENATO, 1999, p. 152)
atitude saber fazer acontecer.
Figura 1 - Pessoas com talentos.
O desenvolvimento organizacional est atrelado anlise dos objetivos da organizao, o que ela pretende alcanar com eficcia para uma maior produtividade,
reduo de custos, maior lucro e resultado. O desenvolvimento organizacional um
processo planejado no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e
renovao organizacional.
Segundo esse enfoque, o desenvolvimento organizacional uma abordagem de
mudana composta por um processo dinmico de diagnstico, interveno e reforo.
Devemos considerar que as organizaes so sistemas abertos e no esto sozinhas, assim temos como nfase o processo de fuso entre os objetivos individuais com
os objetivos organizacionais. Faz-se necessria adaptao mtua, expectativas recprocas, planejamento e desenvolvimento da carreira gradativos com o desenvolvimento
da empresa, evidenciando a relao especfica dos recursos humanos como facilitadores desse processo contnuo de desenvolvimento.
Primeiro, o diagnstico obtm e analisa dados sobre a situao atual e define objetivos futuros. A interveno busca aes colaborativas para implementao de novos
processos e o reforo acompanha todas as aes para uma maior estabilidade. Desenvolvimento organizacional um conjunto de intervenes planejadas de mudana
construdo sobre valores humansticos e democrticos que procuram incrementar a
eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios (CHIAVENATO, 2004, p. 380).
31
O que as pessoas
esperam da organizao
Um excelente lugar para trabalhar.
Oportunidade de crescimento: educao e
carreira.
Reconhecimento e recompensas: salrio,
benefcios e incentivos.
Liberdade e autonomia.
Apoio e suporte: liderana renovadora.
Empregabilidade e ocupabilidade.
Camaradagem e coleguismo.
Qualidade de vida no trabalho.
Participao nas decises.
Divertimento, alegria e satisfao.
O que a organizao
espera das pessoas
Foco na misso organizacional.
Foco na viso de futuro da organizao.
Foco no cliente, seja ele interno ou externo.
Foco em metas e resultados a alcanar.
Foco em melhoria e desenvolvimento contnuo.
Foco no trabalho participativo em equipe.
Comprometimento e dedicao.
Talento, habilidades e competncias.
Aprendizado constante e crescimento
profissional.
tica e responsabilidade social.
Quadro 1 Expectativas das pessoas e organizaes
Conceito e anlise de cargos
A maneira como as pessoas executam suas tarefas nas organizaes depende basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. As pessoas
trabalham nas organizaes desempenhando um determinado cargo. As novas tendncias quanto ao trabalho verificam que o desenho dos cargos passou de simplificado e estreito para multifuncional e amplo. No passado utilizava-se mtodos como o
gestor pensa e as pessoas executam, e hoje o mtodo todas as pessoas pensam em
prol de melhorias no processo.
32
Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas
definidas pela empresa. A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, isto , a quem presta responsabilidade, alm da departamentalizao e diviso do trabalho. Assim, temos o seguinte conceito o cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante que
podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do
organograma da empresa (CHIAVENATO, 2004, p. 189).
A anlise dos cargos definida por sua descrio, e envolve as especificaes
do contedo de cada cargo. A descrio do cargo o processo de organizar o trabalho, a informao utilizada para estruturar as tarefas e atribuies que devero ser
desempenhadas.
No entanto, a anlise dos cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidade de execuo com eficincia e eficcia. Anlise de cargos funciona como uma anlise comparativa de quais os
requisitos que o cargo impe pessoa que o ocupa.
Examinar a
estrutura da
organizao
total e cada
cargo.
Definir quais
as informaes
requeridas
pela anlise de
cargos.
Selecionar
os cargos
a serem
analisados.
Coligir dados
necessrios
para anlises de
cargos.
Preparar as
descries de
cargos.
Na prtica o processo de anlise de cargos segue seis etapas ou fases, sendo que,
os cargos devem ser descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanas
na organizao e no seu contedo.
Utilizar as informaes das etapas para:

Planejamento de RH.
Desenho de cargos.
Recrutamento e seleo.
Treinamento.
Preparar as especificaes de cargos.
Avaliao de desempenho.
Remunerao e benefcios.
Avaliao dos resultados.
Figura 2 - As seis etapas no processo de anlise de cargos.
Nesse cenrio, podemos dizer que a anlise e descrio dos cargos envolve quase
todas as atribuies do RH, proporcionando informaes necessrias para o desenvolvimento de carreiras atravs de subsdios relacionados com processo de desenho do
cargo, recrutamento e seleo, Treinamento e Desenvolvimento (T&D), avaliao de
desempenho e remunerao.
O processode avaliao de desempenho tem com funo analisar o passado, corrigir desvios no presente e definir aes para o futuro. Podemos dizer que a avaliao
de desempenho utiliza vrias metodologias para reconhecer como o administrador
pode trabalhar com objetivos relevantes. O processo de avaliao de desempenho
pressupe que a performance de uma organizao depende do desempenho de cada
pessoa e da atuao dessa pessoa na equipe.

Sistema de avaliao de desempenho
33
Assim, avaliao de desempenho uma ferramenta de gesto de pessoas que

corresponde apreciao sistemtica do desempenho de cada funcionrio, em funo
das atividades que ele realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do
seu potencial de desenvolvimento.
Avaliao de desempenho, na realidade, um processo dinmico que envolve
toda a organizao, tendo como enfoque a localizao de problemas de gerncia e
superviso, de integrao das pessoas organizao, alm da adequao das pessoas
aos cargos e principalmente como meio poderoso de resolver problemas e melhorar a
qualidade do trabalho.
Existem seis questes que o RH deve utilizar para realizao da avaliao de
desempenho:
Por que avaliar o desempenho?
Qual o desempenho que deve ser avaliado?
Como avaliar o desempenho?
Quem deve fazer avaliao de desempenho?
Quando avaliar o desempenho?
Como comunicar a avaliao de desempenho?
Podemos considerar que essas avaliaes devem estar relacionadas com os objetivos da avaliao, contribuindo para o desenvolvimento das pessoas na empresa e
com o sucesso da organizao.
34
A avaliao de desempenho tem como objetivo:

melhorar os resultados das pessoas e da organizao;
identificar as necessidades de treinamento;
identificar melhorias relacionadas gesto de pessoas;
proporcionar maior adequao ao trabalho e maior produtividade;
estimular crescimento e desenvolvimento profissional;
melhorar a comunicao e as relaes interpessoais.

Nas empresas inseridas numa gesto moderna, o sistema de avaliao de desempenho sugere uma nova proposta com objetivos de proporcionar feedback, permitir o
registro dos dados de desempenho, prover a organizao de meios de avaliao que
permitam selecionar, com base em fatos, os que apresentam melhor potencial para a
performance de outras funes de maior responsabilidade no futuro.
Esse novo contexto proporciona organizao a possibilidade de basear-se no
potencial do indivduo, e a garantia de propor aes para facilitar o entendimento do
sistema como um fator de melhoria contnua.
Avaliao dos pontos fortes e fracos da carreira

O desenvolvimento e planejamento da carreira pressupem gradativamente o
crescimento de nveis e cargos mais complexos. Hoje sabemos que o crescimento profissional depende principalmente das aes do funcionrio. Num mercado competitivo, as organizaes atribuem a responsabilidade pela administrao da carreira aos
prprios funcionrios.
O ponto forte no desenvolvimento da carreira d-se quando o desenvolvimento
profissional estabelece uma interao entre os processos e programas do RH. Tais processos so o treinamento e desenvolvimento, a avaliao de desempenho e o plano de
carreira. Todos eles, fortalecidos pela melhoria contnua do funcionrio e da organizao. Outro fator importante o planejamento e preparao antecipada dos funcionrios para expanso de novos mercados e outras mudanas organizacionais.
O desenvolvimento e planejamento de carreira devem reunir e integrar controles,
alm de fixar objetivos e metas que constituem uma fonte de legitimidade que justifiquem as oportunidades de carreira e as atividades futuras de cada pessoa.
Anlise do ambiente mercado, empresa, cargo

Uma organizao pode ser pequena, mdia ou grande, simples ou complexa.
Dentro dessa variedade, podemos destacar que a relao entre empresa e funcionrio

O ponto fraco do desenvolvimento de carreira a formulao de um plano de carreira no vinculado estrutura organizacional. Podemos considerar que as estratgias,
como centros de avaliao, testes psicolgicos e avaliao de desempenho, devem
ser utilizadas pela empresa no desenvolvimento de carreira como fortalecimento das
aes dos colaboradores. Em conjunto com as necessidades e metas da empresa, essas
estratgias, quando mal empregadas, acarretaro na no-valorizao do funcionrio e
no no-cumprimento de metas e objetivos.
35
parte da anlise realizada no ambiente organizacional, atravs de elementos comuns

existentes no seu mbito.
O elemento bsico a pessoa, a condio necessria para a existncia de uma
organizao e a interao entre elas. necessrio um vnculo de interaes como:
interaes individuais;
interaes entre o indivduo e a organizao;
interaes entre a organizao e outras organizaes;
interaes entre a organizao e o ambiente total.
O mundo corporativo passou e passa por muitas transformaes, surge um novo
mundo, uma nova organizao, e a principal caracterstica dessa nova era a tecnologia da informao. Esse contexto forneceu condies bsicas para o surgimento da
economia globalizada, tornou a empresa mais competitiva, enfatizou os recursos humanos como o mediador das relaes interpessoais e intrapessoais, fortaleceu a cultura organizacional, constituiu misso e viso para o futuro da empresa, personalizou
o atendimento ao cliente e fixou objetivos e metas para soluo de problemas e resultados eficazes.
O mercado caracteriza-se por fortes tendncias relacionadas, principalmente, aos

clientes. Todas essas tendncias influenciam a forma e o estilo de administrar recursos e pessoas. O homem deve adaptar-se s circunstncias ambientais, destacando os
objetivos a serem alcanados e o resultado proveniente das aes estratgicas implementadas para a sobrevivncia no mercado atual.
36
Dessa forma, destacamos que o ambiente representa o universo que envolve a

organizao, o mercado e a atuao das pessoas. Neste cenrio, os fatores afetam o
ambiente em geral e causam um impacto no controle e principalmente na gesto de
pessoas. A complexidade do ambiente organizacional, mais a sua relao com o mercado, influenciam no planejamento estratgico de recursos humanos.
Para um ambiente onde o mercado pode ser definido como o conjunto de pessoas ou organizaes, o ajuste entre cargos e salrios uma exigncia do desenvolvimento de carreiras na organizao. A administrao de cargos est condicionada
anlise da estrutura de remunerao, anlise e descrio de cargos e ao planejamento
de carreira. Tem como responsabilidade a adequao dessas ferramentas para integrao entre empresa, mercado e funcionrios. Cada organizao precisa identificar
e conhecer suas competncias e o potencial dos seus funcionrios, estes so fatores
determinantes e significativos para o crescimento individual e organizacional.
Qualificao profissional
Novamente vamos salientar a dinmica atual, que caracteriza os novos tempos,
no mundo corporativo. Podemos dizer que a maioria das organizaes foi estruturada
dentro de padres de estabilidade e permanncia. Esse modelo de organizao est
vinculado Era Industrial, onde as empresas eram criadas para durar para sempre.
As teorias administrativas estudadas e relacionadas ao contexto organizacional
modificaram esse modelo. Hoje se faz necessria a reorganizao dos processos, flexibilidade, dinamismo, inovao e melhoria contnua.
O que podemos evidenciar que a busca do desenvolvimento mtuo e contnuo
pelas empresas o que provoca uma importante mudana na capacidade de desenvolvimento individual. A qualificao profissional necessria e ilimitada, a aprendizagem contnua. Hoje no podemos mais no pensar em tcnica, conhecimento,
habilidade e atitude. Todos esses aspectos contribuem para a legitimidade da rea de
Gesto de Pessoas e a sua capacidade de desenvolver todo o talento e potencial das
pessoas.
A qualificao profissional deve dar condies ao indivduo de ajustar-se s mutaes do ambiente, ser flexvel, sinalizar o alcance de objetivos e alinhar-se s polticas
de gesto existentes na empresa.
A base para o crescimento e desenvolvimento profissional a qualificao e especializao que possibilite a multifuncionalidade e competncia nas diversas atividades
desenvolvidas no decorrer da carreira.
Ento, devemos ter em mente que:
a qualificao faz parte da reestruturao da empresa;
os funcionrios so agentes de mudana, que precisam estar preparados para
atuar no mercado competitivo, com programas bem-sucedidos e principalmente para ascenso profissional;
Etapas para a construo

de um sistema de administrao de carreira
A estrutura do sistema de administrao de carreira est baseada nas complexidades das atribuies e responsabilidades de cada rea da empresa. O sistema de
estar adequado aos sonhos e desejos futuros.
37
Necessidades
da organizao
Necessidades
individuais de carreira
Quais so os principais
itens estratgicos para os
prximos anos?
Como posso encontrar

oportunidades de carreira
dentro da organizao que:
Quais so as necessidades
crticas e os desafios com
que a organizao se
defrontar nos prximos
anos?
Quais conhecimentos,
habilidades e experincias
sero necessrios para
enfrentar tais desafios?
Consequncia:
Os funcionrios esto se
desenvolvendo de maneira
que junte sua eficcia e
satisfao com o alcance
dos objetivos estratgicos
da organizao?
construo do desenvolvimento da carreira evidenciado pelas necessidades organizacionais e pelas necessidades individuais. Um fator crucial para construo do sistema
a viso da estratgia e metodologia por parte dos gestores das reas, que evidenciam
o foco no objetivo e na construo de um aprendizado organizacional contnuo, no
podendo esquecer das mudanas e necessidades constantes que o contexto empresarial sofre.
Utiliza minhas foras e

competncias?
Atende s minhas
necessidades de
desenvolvimento?
Proporcione desafios?
Atenda meus interesses?
Utilize meu estilo pessoal?
Quais nveis de pessoas

sero requeridos?
Quais as foras necessrias
organizao para enfrentar
esses desafios?
Figura 3 - O sistema de desenvolvimento de carreiras.
38
Para cada etapa do processo do plano de administrao de carreiras, a empresa pode designar uma comisso para aprovar o ingresso dos colaboradores no futuro
cargo em questo, garantindo assim, a adoo de critrios uniformes para todos.
Alm disso, o gestor de pessoas deve oferecer instrumentos que facilitem a aplicao dos princpios e conceitos bsicos estabelecidos no plano. Dessa forma, a empresa
procura proporcionar a todos os colaboradores oportunidades iguais para desenvolverem sua capacitao. O desenvolvimento, porm, de responsabilidade de cada indivduo, e a empresa investe preferencialmente nos que se destacam pela qualificao,
habilidades, motivao e esforo pessoal.
Existem etapas para construo da administrao de carreiras. Essas etapas so
desenvolvidas durante o processo de qualificao e experincia profissional. A consEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
truo de um plano de carreira deve considerar que esse processo deve ser acompanhado pela empresa e pelos gestores para possveis promoes e ascenso profissional dos seus empregados.
Caractersticas dos processos

do sistema de administrao de carreira
o processo contnuo, conduzido pelos gestores, com apoio do departamento de
Recursos Humanos, objetivando a efetiva contribuio para o desenvolvimento e crescimento organizacional atravs do desenvolvimento das pessoas e da empresa. As tcnicas e mtodos empregados pelo sistema de administrao de carreira representam
um aspecto fundamental para sua adequao contnua: as necessidades apresentadas
pela empresa e pelas pessoas.
Esse processo caracterizado pelos seguintes aspectos:
aconselhamento individual de carreiras;
servios de informaes aos funcionrios;
sistema de informaes sobre oportunidades de vaga;
inventrios de habilidade;
mapas de carreira;
centro de recursos de carreira.
A caracterstica do processo atende s necessidades tanto da empresa quanto das
pessoas que nelas trabalham. Esse processo dinmico e procura estabelecer metas e
objetivos eficazes para garantir um resultado assertivo na implementao do sistema.
Na elaborao do plano de carreira, a organizao deve:

definir at onde deseja chegar e o que espera das pessoas que compem o
seu quadro de pessoal;
determinar a qualificao profissional necessria para que os empregados
possam atingir as metas estabelecidas;
avaliar os empregados de acordo com os procedimentos em vigor na organizao, levando em conta as exigncias do futuro.
Implementao e reviso
de sistemas de administrao de carreira
39
Na implementao do sistema de administrao de carreira, fundamental fazer

o levantamento claro das necessidades apontadas que geraro as mudanas necessrias para o desenvolvimento da empresa e das pessoas. Mudanas essas que se interpem e implicam, na maioria das vezes, nas relaes e no resultado da organizao.
Com base nesse contexto, Leibowitz (1986) prope um modelo que segue a seguinte frmula:
Mudana = Necessidade versus Viso versus Plano de ao versus Resultados
Essa frmula ou modelo define alguns aspectos referentes ao processo de implementao do sistema da administrao de carreira. Aspectos como: o porqu da
mudana, definio do que mudar, como mudar e, finalizando, planejar a manuteno
dessa mudana.
Segue o modelo de implementao e reviso do sistema de administrao de carreira, a partir da viso de Leibowitz (1986), com reviso dos autores Gutteridge (1984)
e Super (1980), compilado por Dutra (1996).
Fases Tpicas
Leibowitz
Definio de necessidades especficas.
Definio de grupos
de trabalho.
Levantamento
das necessidades.
40
Anlise das polticas e

prticas de gesto de
RH existentes.
Anlise da cultura
organizacional da
empresa.
Gutteridge
Super
Identificao de
problema, presses,
necessidade e oportunidade.
Identificao de
interesses, valores e
habilidades da fora
de trabalho e necessidade da empresa.
Definio de indicadores de sucesso.

Avaliao dos processos, instrumentos e
tcnicas existentes.
Construo de um
modelo conceitual.
Determinao
de novas direes
e possibilidades.
Envolvimento de
todos os gestores e
pessoas abrangidos
pelo sistema.
Desenho de mltiplas
intervenes abrangendo pessoas e
empresa.
Avaliao das possibilidades concretas de

desenvolvimento das
pessoas e da empresa.
Desenvolvimento de
programa de processos de administrao
de carreiras.
Desenho de
um novo modelo.
Planejamento de
programas corporativos e individuais para
aproveitamento de
talentos e desenvolvimento de pessoas.

(DUTRA, 1996, p. 125)
Quadro 2 - Modelo de concepo, implementao e reviso do sistema de

administrao de carreiras
Fases Tpicas
Leibowitz
Obteno do suporte pela cpula da
empresa.
Definio de
um plano de ao.
Desenho do plano
de ao com grupo
responsvel por sua
implementao.
Criao de uma implementaopiloto,
estabelecimento de
oramento e alocao
de recursos.
Manuteno
da mudana.
Definio de resultados e necessidades

de sucesso de longo
prazo.
Publicao de programa.
Gutteridge
Super
Desenvolvimento
de uma estratgia de
implementao.
Recursos necessrios.
Alavancadores e
barreiras.
Prioridades.
Programa de comunicao estratgica de
avaliao.
Colocar em ao os
programas e processos, oferecendo o
suporte necessrio s
pessoas e gestores.
Criao de implantao- piloto.
Avaliao contnua
do processo.
Criao de implantao-piloto.
Estabelecimento de
programa de reavaliao contnua.
Texto complementar
Carreiras, profisses e futuro

(DAL SASSO, 2006)
Gente preparada, com boa formao, tudo isso no suficiente. Diga-se de

passagem, nesse mundo no falta nada, pois at o desempregado d seu jeitinho
para demonstrar que no est fora do combate, ou seja, na pior das hipteses
somos todos consultores. Para uma carreira consistente, palavras como aptido,

Nos cenrios atuais e futuros, a frase ser competitivo est e continuar estampada, dentro dos meios e opes escolhidas, para que os nossos esforos acrescentem pequenos detalhes compondo conjuntos para que envolvam a quem destinamos as atenes. Entre zero e 10, tudo vai depender da qualidade da preparao
e treinamento, do foco atrelado direo dos objetivos e do envolvimento com as
pessoas certas, em particular, aquelas que somam para propiciar nossas trocas.
41
atitude, percepo, capacitao e competncia devero andar juntas com ferramentas de organizao (estratgias, planos e metas), pelas possibilidades e evoluo da segurana diante da execuo de aes e suas tradues em resultados
positivos, sentimentos de realizao e motivao para continuar.
Estar preparado no garantia de diferenciao e nem motivo para desespero, pois nossas carreiras (em oferta cada vez maior do que a procura) incluem o
conhecimento junto a passos combinados com vivncia e maturidade, at que a
experincia comece a criar a segurana ao que temos do como temos que aplicar,
para transpor dificuldades, unindo conhecimento e prtica, para que sejamos bem
vendidos.
Tiros treinados para serem exatos, em mercados previamente identificados,
estudados, definiro nossos limites e a natural disposio para continuarmos motivadamente pela evoluo e suas necessrias atualizaes em forma de reinvenes
dos objetivos e sonhos. No existe mais espao para ativos fixos, aquele do tipo que
pensa que vai morrer no nico emprego. Na verdade, carreiras e profisses independem de locais ou formas, e esto atreladas aos resultados e ao perodo positivo
dessa convivncia. Nossas medies incluem erros, mas no perdoaro ausncias
de reavaliaes sem que haja rpidas retomadas nas suas correes. Somos um elo,
entre propostas e resultados, dependentes de um comprometimento, acrescido
da misso de oferecer o mximo, enquanto nos meios que adotamos para compor
nossos prprios resultados e destinos.
Atividades
42
1. Com base no que foi estudado em aula, descreva a importncia da avaliao de

desempenho para o processo de desenvolvimento de carreira.

2. O capital humano deve ser bem desenvolvido e aplicado na melhoria dos processos organizacionais. Quais as caractersticas fundamentais na qualificao
profissional para desenvolvimento da carreira?
3. Descreva como a construo do sistema de administrao de carreira se torna

eficiente para concepo de um processo baseado nas conjunturas atuais do
mundo corporativo.

43

Planejamento de carreira
O planejamento de carreira uma ferramenta utilizada para que a empresa possibilite o desenvolvimento de pessoas atravs de estratgias que estabeleam a melhoria
contnua dos processos organizacionais e desenvolvam as pessoas com capacidade real
de assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade.
Anlise da cultura e do clima organizacional

A teoria tradicional ignorava a complexidade das organizaes. As organizaes
eram consideradas racionais e no sistemas sociais com culturas especficas e lutas
internas pelo poder.
A introduo dessas variveis na anlise veio tornar mais complexo o estudo das
organizaes e da gesto, dando origem a novas perspectivas e novos paradigmas que
constituem modelos para os sistemas organizacionais.
Essas novas perspectivas tm por objetivo no tanto a construo de novos modelos de anlise, mas a procura do sucesso empresarial.
As escolas de administrao passaram a estudar a cultura e o poder para compreenso das organizaes. Fez-se, na sequncia, uma anlise crtica das escolas de
gesto tradicional com base nos modelos clssicos da teoria administrativa e organizacional; aps essa anlise, aprofundaram-se os estudos das caractersticas da gesto
moderna; e finalmente, estudou-se os novos paradigmas e seus autores, absorvendo
muitas das ideias, procurando visualizar o futuro e apresentar receitas para o sucesso
empresarial.
A partir desses estudos surgiu uma nova abordagem poltica para a cultura organizacional: o modelo contingencial. Este, assumia a racionalidade das estruturas, normas
e autoridades formais, as quais respondiam s influncias macroambientais, ou seja,
de fatores externos s empresas sobre os quais elas no exercem nenhum controle.
Ao contrrio, a dimenso poltica acentua a importncia dos atores individuais e coletivos, ou seja, dos funcionrios individualmente e dos grupos que eles formam como
departamentos, empresas e associaes, os quais desenvolvem comportamentos e estratgias que estruturam tambm o funcionamento das organizaes. Elas deixam de
45
ser fruto de resultado das variveis ambientais, tecnolgicas ou de mercados. Nesse

contexto, a eficincia de uma organizao modelada predominantemente pela capacidade de definir internamente estratgias, criar estruturas e tomar decises com vista
otimizao dos seus resultados.
Crozier (1963), apresenta uma anlise estratgica da cultura organizacional que
pode sintetizar-se da seguinte maneira:
cada indivduo tem os seus objetivos prprios que procura desenvolver no
contexto da organizao;
a estratgia dos indivduos na organizao sempre racional, embora
limitada;
medida em que a ao dos membros da organizao s parcialmente definida pelas regras oficiais, subsiste sempre uma zona de incerteza;
por outro lado, a organizao v-se constrangida a motivar os indivduos, de
forma a integr-los na sua estratgia;
cada indivduo no exerce poder somente em relao ao funcionamento da
organizao, mas tambm em relao aos outros membros da organizao;
as relaes de poder de fato podem coincidir ou no com o poder distribudo
pela estrutura formal.
Em resumo, as organizaes, mesmo as mais burocratizadas, conseguem controlar s uma parte do comportamento humano, como atitudes e posturas que geram
comprometimento e responsabilidades nas aes das pessoas, permanecendo uma
situao de incerteza. Essa incerteza gerada pela carga de poder irracional, isto , que
no resulta na utilizao da razo ou racionalidades nas aes inseridas nos processos.
Esse contexto contm as seguintes origens:
46
competncia partilhada ou especializao funcional;

competncia e conhecimentos relacionados com o meio ambiente;
competncia que emerge do domnio da comunicao e informao;
competncia que deriva da capacidade de entendimento e desdobramento
das regras e regulamentos da organizao.
Ainda segundo o mesmo autor, a competncia com base na especializao (o
saber fazer o mais importante), a educao e qualificao contnua (o saber conhecer)
fazem parte das abordagens sobre o poder nas organizaes que superam as teorias
do comportamento organizacional.

Para compreender a cultura e o clima organizacional necessrio analisar o contexto social da organizao: entender o capital intelectual (pessoas), o capital financeiro (dependncia de recursos), a tecnologia e o ambiente externo (consumidor).
Esse contexto parte do pressuposto bsico: as organizaes so objetos de um
controle social e de uma srie de restries do ambiente externo, relativos aos recursos que so fundamentais para o seu funcionamento. Por esse motivo so obrigadas a
realizar uma srie de transaes com os ambientes externos para se apropriarem dos
recursos necessrios.
Qualquer organizao existe a partir de uma luta pela sobrevivncia que consiste
na busca pelos recursos externos (consumidores). por esse tipo de luta que se pode
compreender a caracterstica das estruturas e das decises que so relevantes poltica interna. O ambiente externo, sendo um fator de presso e de oportunidades para as
organizaes, faz com que a procura pelos recursos de que necessitam, seja orientada
por uma dinmica interna baseada em estratgias e decises de carter poltico.
O interesse pela cultura organizacional tem origem no final dos anos 1970 e
passou por um amplo desenvolvimento na dcada de 1980. Na origem desse interesse
est a ideia de que os elementos culturais constituem um fator de diferenciao das organizaes bem-sucedidas das menos bem-sucedidas, sendo a cultura organizacional
um fator explicativo do sucesso econmico.
Alguns autores descrevem importantes elementos do conceito de cultura: ambiente dos negcios, valores, heris, rituais e a rede cultural.
O ambiente constitudo pelos competidores, clientes, tecnologia e outros fatores desse tipo. Os valores so as crenas acerca dos negcios e de como conduzi-los.
Heris so aqueles que, na organizao, personificam a cultura e os valores e constituem exemplo para os outros. Os rituais mostram s pessoas o tipo de comportamento
que esperado. Finalmente, a rede cultural significa os modos como se transmite a
cultura aos seus membros.
A cultura formada e observada por meio de trs dimenses interdependentes:
material ambiente fsico, recursos materiais e tecnologia;
psicossocial relaes formais e informais de poder;
Schein (1986) define cultura como um padro de crenas inventadas, descobertas

ou desenvolvidas por um determinado grupo medida que ele aprende a lidar com
seus problemas de adaptao externa e integrao interna. Podemos tambm complementar que cultura o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes

ideolgica componentes conscientes e inconscientes das normas e valores.
47
e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que so compartilhadas por todos os membros
da organizao. Em outras palavras, cultura organizacional representa as normas informais existentes na organizao e compartilhadas no dia-a-dia das pessoas.
Observa-se, nas organizaes, traos de poder e de cultura em crachs, uniformes, no estacionamento, e na forma das pessoas atenderem ao telefone.
Cultura um padro de assuntos bsicos de desenvolvimento organizacional compartilhados, que
um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao
interna e que transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relao queles problemas. (CHIAVENATO, 1999, p. 159)
Existem diferentes culturas:

culturas conservadoras se caracterizam por rigidez e tradicionalismo;
culturas adaptativas so flexveis e maleveis. A adaptao e transformao da
organizao acontece conforme o contexto a sua volta.
De dentro da organizao, a cultura pode ser diagnosticada atravs:
do processo de progresso na carreira;
do tempo de permanncia na empresa;
do que fazem e escrevem os membros da organizao;
dos tipos de mitos e crenas que so transmitidos atravs dos processos de
comunicao.
A organizao um sistema complexo, com caractersticas prprias, devido ao

fator humano e tecnolgico fazerem parte de um conjunto de variveis que resultam
no aperfeioamento, produtividade e motivao para o alcance de resultado.
48
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicolgica caractersticas de cada organizao. Est ligado moral e satisfao das necessidades dos
empregados alm de envolver fatores estruturais como: tipo de organizao, tecnologia,
poltica de recursos humanos, metas, regulamentos, atitudes e comportamento social.
O clima organizacional a expresso pessoal da viso que os trabalhadores e dirigentes adquirem da organizao a qual pertencem. Dessa forma, percebemos que o
clima organizacional est diretamente relacionado ao grau de satisfao, expectativa e
necessidades dos integrantes de uma organizao.
H inmeras possibilidades de existncia de climas organizacionais que podem
existir numa organizao. A seguir, citam-se alguns exemplos de clima organizacional
e o que provocam na equipe de trabalho.
Clima organizacional de intimidade
Favorece a integrao do grupo, aumentando as relaes

sociais amistosas.
Clima de esprito de equipe
Os membros da organizao sentem que as suas necessidades sociais so atendidas e, ao mesmo tempo, gozam
do sentimento de tarefa cumprida.
Clima com nfase no produto
Os integrantes sentem seu comportamento administrativo ser estreitamente supervisionado.
Clima de cordialidade
Ocorre um sentimento geral de camaradagem que prevalece na atmosfera do grupo de trabalho.
Clima burocrtico
H uma atmosfera fechada e formal.
Clima de tolerncia
Deriva para um comportamento organizacional onde os

erros so tratados como de apoio e aprendizagem.
Tambm podemos citar algumas expresses que so utilizadas para a denominao do clima organizacional como, por exemplo: clima de harmonia, clima construtivo,
clima sadio, clima realizador, clima tenso e clima de confiana.
O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Embora administrar o clima seja uma
responsabilidade da administrao de recursos humanos, as organizaes hoje consideram importante a responsabilidade de cada setor ou departamento e de quem
exerce cargos de gesto, trabalhar as expectativas e as necessidades de cada funcionrio e das equipes de trabalho. No contexto atual esse o grande desafio gerencial na
organizao. essencial a transformao contnua e um clima bom, porque predominam as atitudes positivas, atingindo a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade dos servios prestados.
Identificar e diferenciar as organizaes formais e informais

Podemos citar inmeras empresas na qual sua constituio se estabelece de maneira formal e informal para contexto da sua atuao. A organizao formal constituda de camadas hierrquicas ou nveis funcionais estabelecidos pelo organograma
e com nfase nas funes e nas tarefas. A organizao formal estabelece a utilizao
de normas e padres de inter-relaes entre cargos e diretrizes da organizao, para o
alcance dos seus objetivos.
Podemos citar que a principal caracterstica da organizao formal o racionalismo1.

1
a adequao dos meios aos fins visados segundo critrios universais e baseados na razo e na lgica.

Cada organizao tem uma estrutura organizacional em funo dos seus objetivos, do seu tamanho, dos seus produtos ou dos servios que presta.
49
Uma organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos onde todos

os funcionrios devem se sujeitar s normas de comportamento. O princpio bsico
dessa forma de estabelecer a organizao que, dentro de limites e procedimentos,
seus funcionrios se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas e
regras prescritas para cada empresa.
Em decorrncia de uma abordagem clssica, as organizaes formais foram definidas em trs tipos tradicionais de organizao:
organizao linear;
organizao funcional;
organizao linha-staff.
Cada um dos tipos tradicionais de organizao tem a sua racionalidade. A organizao linear possui o princpio da autoridade linear, isto , princpio que estabelece a
hierarquia da autoridade. Significa a existncia de linhas diretas e nicas de autoridade
e responsabilidade entre superior e subordinado. Da o formato piramidal.
Na figura a seguir tem-se um exemplo de organizao linear.

Gerente Geral
Produo
Vendas
Finanas
Figura1 - Funes bsicas na organizao linear.
50
Podemos assim, considerar que a organizao linear limitada e o seu desenvolvimento est baseado na gesto tradicional, cuja abordagem est centrada nas tarefas
e principalmente na centralizao das decises e controles.
A organizao funcional outra abordagem da estrutura organizacional, que desenvolve um tipo de estrutura que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes.
Com a organizao baseada na estrutura funcional a empresa passa a ter uma comunicao mais eficiente e com qualidade, buscando sempre a soluo de problemas.
As principais caractersticas da organizao funcional so:
autoridade funcional ou dividida;
linhas diretas de comunicao;

descentralizao das decises;

nfase na especializao.
Diretor
Gerente
Financeiro
Gerente de
Produo
Gerente de
Vendas
Gerente de RH
Supervisor
Financeiro
Supervisor de
Linha de Produo
Supervisor de
Equipe de Vendas
Supervisor de
RH
Figura 2 Exemplo de organizao funcional.
A organizao linha-staff a combinao dos modelos de organizao linear e funcional. Est baseada nas vantagens dos dois tipos de organizaes. Nesse tipo de organizao existem caractersticas linear e funcional, reunidas para proporcionar uma
organizao mais completa e complexa, cuja grande vantagem atingir resultados
positivos.
A organizao linha-staff apresenta caractersticas mais complexas. Suas principais caractersticas so:
fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de
comunicao;
separao entre cargos ou rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio
e suporte (assessores);
hierarquia versus especializao.
2
A Teoria das Relaes Humanas tem suas origens nos Estados Unidos, como resultado das experincias de Elton Mayo, denominadas Experincias de Hawthorne. Originaram-se quando Mayo percebeu a necessidade de tornar a administrao mais humana e democrtica e quanto as cincias humanas influenciaram as organizaes (DANTAS, 2008).

Aps termos identificados os diferentes tipos de organizao formal, vejam quais

as principais caractersticas da organizao informal, baseada nos conceitos fundamentais da Teoria das Relaes Humanas2.
51
O conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas

denomina-se organizao informal, em paralelo organizao formal. Dessa forma,
podemos considerar que organizao informal caracterizada por processos espontneos de evoluo social, concretiza-se nos costumes, nas tradies, nos ideais e nas
normas e padronizaes sociais.
A organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver
com os demais seres humanos. E apresenta as seguintes caractersticas:
relao de coeso ou de antagonismo (oposio de ideias);
status3: indivduos interagem em grupos informais, independentemente da
posio que atuam;
colaborao espontnea;
padres de relaes e atitudes;
padres de desempenho nos grupos informais;
a organizao informal ultrapassa a organizao formal.
O papel principal da organizao informal desenvolver grupos de amizades
(grupos informais), que organizam-se de forma natural e identificam-se com os processos apresentados, entendendo que os grupos informais so encontrados dentro da
organizao formal e compem-se de pessoas com vrios nveis hierrquicos.
Para uma empresa gerar inovao, isto , condio essencial para o mercado e
apresentar resultados positivos, ela precisa trabalhar as relaes entre os membros de
sua organizao atravs da interao das caractersticas das organizaes formais e
informais. Essa interao estabelece o aparecimento de novas e futuras organizaes.
52
De formal geral, as organizaes do passado tem como base o trabalho intensivo,

e esto sendo substitudas por outras baseadas no conhecimento e criatividade. Essas
organizaes sero menores, mais flexveis e menos hierarquizadas.
Compreenso do planejamento
quantitativo e qualitativo
O planejamento da gesto de pessoas um processo de tomada de deciso antecipado no que se refere s pessoas necessrias para que uma organizao concretize
seus objetivos dentro de um perodo pr-determinado.
3
Posio, classificao, categoria, ou ainda smbolo de prestgio.

O planejamento estratgico deve estabelecer qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para realizao das atividades da empresa.
O planejamento da gesto de pessoas deve considerar:
anlise do contexto organizacional;
anlise das estratgias, visando a obteno de resultados;
viso de futuro da organizao.
Assim, a condio bsica para dar incio ao planejamento da gesto de pessoas
que o processo correspondente esteja estruturado e sua dimenso funcional definida. Esse mecanismo vai proporcionar um desenvolvimento contingente de recursos humanos com capacidade e motivao para criar, manter e realizar os objetivos
da organizao, alm de oferecer condies ao desenvolvimento e alcanar nveis
de produtividade compatveis com a competitividade do mercado, o qual a empresa
est inserida.
O planejamento de gesto de pessoas deve considerar os seguintes aspectos:
Anlise qualitativa
Define o grau de generalidade e especializao que a empresa pretende para o
seu contingente de pessoal, considerando todas as reas e as caractersticas das atividades. A partir da anlise e descrio das tarefas e atividades, definem-se funes e
cargos a serem exercidos pelos empregados.
Atividades aes individuais que visam realizao de um trabalho.
Tarefas conjunto de atividades voltadas para um mesmo fim.
Funes conjunto de atividades e tarefas executadas de maneira sistemtica
por uma ou mais pessoas.
Cargo conjunto de funes executadas por um empregado.
definida por trs passos.

1. passo avaliar o nmero atual de pessoas, confrontando com a carga horria necessria para execuo de todos os trabalhos com a quantidade de pessoas
disponveis.
Anlise quantitativa
53
2. passo avaliar as necessidades futuras de pessoal. Por exemplo, com aumento

do volume de vendas de uma determinada empresa.
3. passo desenvolvimento de programas/projetos de recrutamento e seleo
para atender as necessidades levantadas pela organizao.
O planejamento com anlise qualitativa e quantitativa estabelece critrios atravs
de diagnsticos ou pesquisas realizados no contexto organizacional que desenvolvam
aes estratgicas e contribuam para as atividades, para elaborao de um plano de
ao, considerando a resoluo de problemas e identificando os responsveis e os
prazos para implementao das mesmas.
Anlise e identificao da dinmica da estrutura de carreira

Planejamento e desenvolvimento de carreira no so mais apenas benefcios
extras para os funcionrios. A importncia da estruturao do plano de carreira nas
diversas reas de atuao cria vantagens competitivas aos funcionrios melhor qualificados. Tambm devemos considerar que o planejamento de carreira, hoje, uma das
melhores tcnicas de reteno de funcionrios, especialmente para os cargos tcnicos
em que o recrutamento e a reteno so sempre difceis.
Um plano de carreira o caminho por onde um funcionrio pode crescer dentro

de uma empresa, passando por diferentes reas, cargos e funes. O desenvolvimento
de carreira oferece, aos funcionrios e gerentes, ferramentas para criar planos de desenvolvimento de alto impacto com custos menores para efetivao do planejamento
e desenvolvimento de carreira.
54
A dinmica da estrutura de carreira pode iniciar com a criao de um plano de

desenvolvimento individual. Como exemplo podemos citar que o funcionrio pode
comear com um cargo simples e ir se desenvolvendo dentro da empresa, enquanto
melhoram suas competncias, habilidades e capacidades. Uma grande empresa, com
diversos nveis e diversas reas, geralmente tem preparado um plano de carreira, onde
um funcionrio pode comear como assistente administrativo, por exemplo, e crescer,
passando por gerente do setor, at eventualmente diretor da rea.
O planejamento e desenvolvimento de carreira utiliza a estrutura para visualizar
e dar sustentao implantao do sistema. A dinmica do processo consiste no desenvolvimento de critrios e parmetros para o funcionamento da carreira, com amplo
envolvimento de todos os funcionrios e gestores. necessrio estabelecer e organizar o conjunto de expectativas que a empresa tem em relao s pessoas que nela
trabalham, definir recursos e nveis de valorizao, alm de analisar e identificar a caEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
pacitao pessoal e profissional, e fixar critrios de migrao ou transferncias entre

diferentes reas e cargos.
Administrao de carreiras
como instrumento de gesto
A gesto faz parte do contexto organizacional. Toda e qualquer empresa tem
linhas de conduta para a gesto dos seus recursos e das pessoas. A gesto caracteriza-se por suas polticas e prticas de funcionamento, de contnua melhoria e reviso dos
processos. Nesse contexto a administrao de carreira tem suas aes destinadas
rea de gesto de pessoas, onde a empresa faz a inter-relao que existe entre a necessidade da empresa e a das pessoas.
A estratgia administrativa baseia-se em dois pilares:
as polticas - que so os princpios e as diretrizes que norteiam as decises e
comportamentos.
as prticas - que so os diversos procedimentos, mtodos e tcnicas utilizadas pela empresa.
Segundo Dutra (1996), devemos considerar que as polticas e prticas caracterizam os instrumentos de gesto destinados administrao de carreiras. Elas podem
ser classificadas nas seguintes categorias:
Suporte s decises individuais para a carreira - so includos instrumentos de autoavaliao, processos de aconselhamento profissionais, processo de
feedback.
Suporte ao gerenciamento de carreiras pela empresa - programas de RH,
previso de demanda por recursos de pessoas, acompanhamento do crescimento profissional.
No entanto, a classificao das categorias apresentadas tem caractersticas voltadas para estratgia organizacional, e para integrao, atuando diretamente como instrumento de gesto. Assim, instrumentos e tcnicas para Administrao de Carreiras
podem variar de empresa para empresa. Vejamos um quadro de responsabilidades na
gesto de carreira, que aponta os instrumentos e mtodos necessrios para o crescimento profissional.
Facilitadores da comunicao entre as pessoas e a empresa - programas

de aperfeioamento dos gestores como conselheiros e orientadores.
55
Gerenciamento
de carreira
- Prover informaes precisas
para a empresa acerca de suas
expectativas, experincias e habilidades.
Responsabilidade
das pessoas
- Autoavaliao de interesses, valores e

habilidades.
- Anlise de opes de carreira.
- Deciso sobre objetivos e necessidades de desenvolvimento.
- Comunicao das preferncias de carreira ao gestor.
- Mapeamento de expectativas de carreira e conciliao com necessidades
da empresa.
- Perseguir seu plano de ao.
Responsabilidade
dos gestores
- Estimular o subordinado a planejar

sua carreira.
- Avaliar com realismo os objetivos e
necessidades de desenvolvimento de
seus subordinados.
- Aconselhar seus subordinados no
desenvolvimento conciliado com a
empresa.
- Acompanhar a implementao do plano de carreira de seus subordinados.
- Validar as informaes fornecidas pelos subordinados.

- Prover informaes acerca de
vagas em aberto em sua rea.
- Identificar candidatos internos
em condies de assumir a vaga
em aberto.
- Identificar oportunidades para
desenvolvimento de seus subordinados.
Responsabilidade
da empresa
- Prover modelos de planejamento de

carreira, recursos, aconselhamento e
informaes necessrias.
-Prover treinamento em planejamento
de carreira para gestores e seus subordinados.
- Prover aes de capacitao.
- Prover informaes e processos para suportar a ao dos

gestores.
- Manter atualizado sistema de
informaes acerca das necessidades da empresa.
Desenho de carreira
56
O desenho de carreira traduz as sequncias lgicas de cargos ou de posies, que

a funo ou atividade pode apresentar. Nesse processo, o desenho de carreira ocorre
quando o sistema de planejamento est centrado no trabalho. De outro modo, quando
o planejamento est centrado na pessoa, o desenho de carreira traduz os diferentes
patamares de exigncias sobre ela.
As carreiras tm seus desenhos influenciados por diferentes aspectos, entre os
quais cabe destacar:
valores organizacionais;
estratgias negociais e de gesto de pessoas;

(MINOR. In: HALL, 1986, p. 111)
Planejamento individual
de carreira
especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira;

caractersticas do mercado de recursos humanos;
insero da gesto de carreira no contexto da gesto de recursos humanos da
empresa;
momento histrico vivido pela empresa.
Existem trs tipos bsicos de desenho de carreira. Podemos considerar que a mais
utilizada pelas organizaes a estrutura em linha, que ordena diversas posies em
uma nica direo, sem alternativas. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde
a um processo especfico de atribuies destinadas a vrias pessoas.
Gerente de Sistemas
Coordenador de Grupo
(DUTRA, 1996, p. 82)
Tambm so definidos pelo desenho de carreira os requisitos de acesso ao cargo

em aberto. As estruturas hoje so mais flexveis. Sua caracterstica principal a de que
a sequncia de posies est atrelada a uma nica direo, sendo mais simples de configurar e administrar todo o processo.
Analista de Sistema Snior

Analista de Sistema Pleno
Analista de Sistema Jnior
Figura 3 - Exemplo de estrutura em linha.
Para a pessoa:
trajetrias profissionais limitadas;
critrios e caminhos estabelecidos pela empresa, sem oportunidade de modificao pelo funcionrio.

Outro desenho da carreira a estrutura em rede e caracteriza-se por apresentar

vrias alternativas para cada posio da empresa, permitindo que o profissional estabelea sua trajetria, ou seja, que possa optar pela trajetria conforme os critrios de
acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura cria algumas limitaes importantes para
esse tipo de carreira.
57
Para a empresa:
pouca mobilidade para reconfigurar estruturas organizacionais;
Gerente de
Processos
Industriais
Gerente de
Produo
Gerente de
Vendas
Gerente de
Desenvolvimento
Analista de
Processos
Industriais
Analista Snior
de Suporte de
Vendas
Representante
Tcnico de Vendas
Analista Snior de
Desenvolvimento
Analista de
Processos
Industriais Jnior
Analista de
Suporte de
Vendas Jnior
Analista de
Desenvolvimento
Jnior
Analista de Sistema
de Trainee
Figura 4 - Exemplo de estrutura em rede.
Finalmente, as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira no necessariamente relacionadas a estruturas organizacionais. Dutra (1996) define carreira paralela como sendo:
58
Uma sequncia de posies, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizao,
orientada em duas direes, uma de natureza tcnica/operacional e outra de natureza gerencial,
sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa
garantido em qualquer uma das direes escolhidas. (DUTRA, 1996, p. 86)
O sistema de carreiras paralelas determina parmetros para o desenvolvimento

de todos os profissionais e estabelece canais de negociao de expectativas entre as
pessoas e a empresa. Tambm se apresenta de vrias formas, sendo a mais comum
em Y. Ela tem uma base comum tanto para cargos tcnicos como cargos gerenciais. A
outra forma a estrutura paralela mltipla.
Assim, o sistema de carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o
aperfeioamento tcnico como o gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes
individuais.

(DUTRA, 1996, p. 84)
dificuldade de organizar as necessidades da empresa com as expectativas das

pessoas.
Gerente de Diviso
de P&D
Pesquisador Jnior
Gerente de Departamento
de Projetos
Pesquisador
Supervisor de Projetos
Engenheiro de P&D
Snior
Coordenador de Suporte
a P&D
Engenheiro de P&D
Pleno
Analista de Suporte a
P&D Snior
Engenheiro de P&D
Jnior
P&D Pleno
(DUTRA, 1996, p. 87)
Cientista Associado
Cientista
Figura 5 - Exemplo de estrutura paralela.
BRAO
GERENCIAL
BRAO
TCNICO
Diretor de
Laboratrio
Pesquisador
Associado
Gerente de
Projetos
(DUTRA, 1996, p. 88)
P&D Jnior
Pesquisador
Lder de
Grupo
Cientista de
Pesquisa Snior
Cientista de
pesquisa
Cientista de Projeto
Cientista
Cientista
Trainee
BASE
Figura 6 - Exemplo de estrutura em Y.

Cientista
Jnior
59
Princpios para o desenvolvimento gerencial

Atravs dos tempos o conceito de administrao se modificou, a nfase na tcnica cedeu lugar nfase nas relaes humanas. A integrao entre o indivduo e a
atividade que ele exerce faz parte do contexto organizacional. medida que as organizaes so bem-sucedidas no alcance dos objetivos, elas necessitam de maior nmero
de pessoas para execuo das suas atividades e, certamente, de mais gestores eficientes e eficazes na conduo dos processos.
Todas as pessoas que ingressam na empresa tm objetivos individuais que vo de
encontro com os objetivos da empresa. Essa relao deve ser voltada para cooperao
e satisfao de ambas. As organizaes dependem das pessoas. Enquanto o indivduo
traz habilidades, conhecimentos e aptido para aprender; a empresa preocupa-se em
delinear suas metas e rumos a serem seguidos e alcanados.
Nesse contexto podemos perceber que a gesto refere-se a um potencial que
conquistado atravs do desenvolvimento e planejamento das diretrizes e competncias identificadas pela capacidade da organizao em gerenciar, coordenar ou supervisionar todos os processos e tarefas destinadas aos gestores.
Assim, o papel do gestor em relao s demandas da organizao estabelece as

necessidades de ferramentas e conhecimentos que lhe permitam analisar, diagnosticar e avaliar todo o processo, a fim de garantir resultados positivos e assertivos para a
empresa.
60
Os princpios para o desenvolvimento do gestor envolvem a capacidade tcnica, humana e conceitual. As competncias so as qualidades que tornam as pessoas
capazes de uma anlise crtica da situao e das necessidades de apresentao de solues e resolues de problemas. O desenvolvimento envolve a viso sistmica4 da
empresa, a capacidade de ter e adquirir conhecimento, informao, ter perspectiva,
isto , maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes
e principalmente a atitude ativa e proativa, nfase na ao e no fazer acontecer, esprito empreendedor e de equipe, liderana e comunicao.
Compreenso e identificao das habilidades gerenciais

As atividades gerenciais envolvem um conjunto de funes e habilidades. A qualidade do gestor da empresa est baseada na compreenso do papel interpessoal, informacional e decisorial que faz parte da sua condio.
Para Motta (2001), a compreenso do papel do gerente envolve quatro dimenses bsicas: cognitiva, analtica, comportamental e habilidade de ao.
4
Viso do todo organizacional.

Tipo de
habilidade
COGNITIVA
ANALTICA
COMPORTAMENTAL
DE AO
Significado
Objetivo
Categorizar problemas administrativos e ver relaes entre categorias.

Compreender o particular atravs
do conhecimento do geral.
Aprender sobre administrao a

partir do estoque de conhecimento existentes sobre definies de
objetivos e formulao de poticas
e as ideias sistematizadas sobre
estruturas, processos, tcnicas e
comportamentos organizacionais.
Saber a utilidade e a potencialidade das tcnicas administrativas e

adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na soluo de
problemas.
Aprender a decompor problemas

administrativos, identificar variveis fundamentais, estabelecer relaes de causa e efeito na busca
de novas solues, objetivos, prioridades e alternativas de ao.
Comporta-se de forma diferente do

anteriormente acostumado para
obter respostas comportamentais
mais consistentes com objetivos
de eficincia, eficcia, satisfao e
segurana no trabalho.
Aprender novas maneiras de integrao humana dentre padres alternativos conhecidos e validades
socialmente, como novas formas de
comunicao de interao, grupal
ou de exercer ou lidar com poder e
autoridade.
Desenvolver capacidade de interferir intencionalmente no sistema

organizacional, ou seja, de transformar objetivos, valores e conhecimento em formas efetivas de
ao.
Aprender sobre si prprio, sobre sua

funo e sobre os objetivos e condies operacionais de sua organizao. Desenvolver comprometimento com a misso socioeconmica.
(MOTTA, 2001)
Quadro 1 - Significado e objetivo de habilidades gerenciais
Ainda segundo o mesmo autor,

[...] ter domnio cognitivo, analtico ou conhecer alternativas de comportamento s faz sentido
na gerncia, se esse domnio conduzir a uma ao mais eficaz. A funo gerencial uma ao
individual de autonomia, de reflexo e segurana, de conhecimento do seu papel na organizao.
Desta forma, podemos dizer que a habilidade da ao gerencial alia toda a dimenso de segurana
fornecida pelo conhecimento administrativo j adquirido e o comportamento pessoal na busca de
novos horizontes. (MOTTA, 2001)
Carreira como uma sequncia linear de experincias e trabalhos. Ela estabelece

uma relao importante entre empresa e funcionrios, englobando as perspectivas e
expectativas de ambas. A escolha da carreira agrupada em duas categorias: compatibilidade e processo de escolha.

Escolha da carreira
61
Na categoria da compatibilidade, as pessoas esto preocupadas em escolher determinadas funes ou cargos que atendam s suas necessidades e interesses. J no
processo de escolha a opo da carreira passa, segundo alguns autores, por trs estgios da vida de uma pessoa:
estgio da fantasia perodo da infncia at os 11 anos;
estgio das escolhas tentativas baseado em interesses, capacidades e
valores;
estgio das escolhas realistas baseado no exploratrio (opes de carreira), na cristalizao (opes com viso) e especificao (escolha da carreira em
particular).
Outro aspecto importante para a compreenso do processo de planejamento individual de carreira a anlise da influncia de valores, necessidades e habilidades no
estmulo ou inibio de opes por carreiras.
Quando as pessoas iniciam sua vida profissional, h um perodo de descoberta
mtua entre elas e as organizaes. A partir do conhecimento dos novos desafios, cada
um aprende sobre o outro. As pessoas passam a experimentar oportunidades para
conhecerem melhor a si prprias e suas preferncias profissionais. A empresa procura
adequar melhor as capacidades individuais a suas necessidades.
Assim, quanto mais conhecimento as pessoas adquirirem referente s suas preferncias profissionais, o mesmo conhecimento habilita-as a fazer opes mais conscientes. nesse momento que comea a direcionar-se com maior clareza a trajetria
de carreira.
62
Edgar Schein estudou essas preferncias, acompanhando a carreira de 44 alunos

da Sloan School of Management do MIT Massachusetts Institute of Technology no
perodo de 1961 a 1973 (15 alunos formados em 1961, 15 alunos formados em 1962 e
14 alunos formados em 1963) e observou que estes alunos, nos primeiros anos, procuravam empregos que lhes poderiam oferecer desafios, maiores salrios e maiores responsabilidades. Aps alguns anos de experincia, entretanto, esses alunos passam a
buscar tipos especficos de trabalho ou responsabilidades, emergindo no depoimento
dessas pessoas, razes e padres de escolha que o autor agrupou em cinco categorias.
Essas categorias foram ampliadas para oito a partir de uma srie de pesquisas realizadas pelo autor (Schein, 1990), durante as dcadas de 1970 e 1980, com outros grupos
de alunos e com profissionais de diversas reas de especializao.
Segundo o autor, essas razes e padres de escolhas estavam assentadas na autopercepo de:
talentos e habilidades, baseados no sucesso dos vrios trabalhos realizados;

motivos e necessidades, baseados no feedback de outras pessoas e da empresa e na autoavaliao ao enfrentar os vrios desafios;
atitudes e valores, baseados no confronto entre os valores e normas prprios
e os da organizao ou ocupao.
A autopercepo de habilidades, necessidades e valores formam o que chamamos de ncoras de carreira, ou seja, so elementos de nossa realidade que iro determinar nossas preferncias por determinada ocupao, carreira, empresa ou oportunidade. Desse modo, a autopercepo leva-nos construo de razes e a estabelecer
padres de escolha de carreira, que, segundo Schein, podem ser agrupados nas seguintes categorias:
Competncia gerencial.
Competncia tcnica ou funcional.
Segurana e estabilidade.
Criatividade.
Autonomia e independncia.
Senso de servio e dedicao causa.
Desafio constante.
Estilo de vida integrado.
Tendo como referncia os trabalhos de Edgar Schein, Derr (1987) estudou as diferentes preferncias de carreira no contexto organizacional. Derr acredita que essas
orientaes so determinadas pela percepo das pessoas de seus talentos, necessidades e valores. As categorias propostas por Derr so:
Ter sucesso.
Sentir-se livre.
Sentir-se desafiado.
Obter equilbrio.

Sentir-se seguro.
63
Esses trabalhos representam duas importantes abordagens sobre a questo de

preferncias sobre carreira e iniciaram profunda reflexo acerca das opes de carreira
oferecidas pelas empresas: alm de fortalecer a percepo de nossas preferncias e
analisarmos nossos pontos fortes e fracos, visando nosso futuro profissional.
Texto complementar
Estudo de caso: Telemtica S.A.

(TASCHIZAWA et al, 2004, p. 134-136)
A empresa
A Telemtica S.A. atua no mercado de telefonia, comunicao e sistema e
equipamentos de telecomunicaes e informtica no Brasil.
Configurao organizacional da Telemtica S.A.
Diretor
Presidente
Gesto de
Pessoas
64
Auditoria
Diretor de
Produo
Diretor Tcnico
Diretor de
Administrao
Depto. de
Produo
Depto. de
Vendas
Depto.
Financeiro
Depto. de
Logstica e Peas
Depto. de
Assistncia
Tcnica
Depto. de
Controladoria
Depto. de
Compras
Depto. de
Informtica

Modelo de gesto
O modelo de gesto adotado pela Telemtica S.A. combina a estrutura organizacional tradicional com a estrutura por processos.
A estrutura tradicional distribui as atividades da empresa em funes compartimentadas em unidades organizacionais e verticalizada em trs nveis hierrquicos: diretoria, departamentos e setor.
Na configurao por processos, levam-se em conta os processos sistmicos
considerados produtivos (produo, desenvolvimento, servios e vendas) e os
processos sistmicos de apoio (administrao geral, gesto de pessoas, finanas
e logstica).
Modelo de gesto de pessoas

O modelo de gesto de pessoas adotado pela Telemtica S.A. observa a estratgia definida corporativamente, visando a manter a fora de trabalho reciclada tecnologicamente e capacitada para os novos desafios dos novos tempos. Tal
modelo estabelece como diretrizes:
formalizao na descrio de cargos, das atribuies, funes e responsabilidades da fora de trabalho;
planejamento de carreira agrupado em trs categorias: gerencial, administrativa e operacional.
Como suporte gesto de pessoas, a Telemtica S.A. consolida suas polticas
e prticas da gesto de pessoas num manual corporativo disponvel a todos os
colaboradores.
Remunerao e benefcios

A Telemtica S.A. mantm um plano de cargos e salrios que explica as atividades descritas e agrupadas por cargos na forma de atribuies, tarefas e responsabilidades. Os pr-requisitos e perfil profissional do ocupante de cada cargo so
especificados para subsidiar o recrutamento, seleo, avaliao de desempenho e
progresso funcional dos empregados da empresa. A estratgia de remunerao e
65
salrios estabelecida de forma compatvel com o mercado, considerando as empresas pertencentes ao mesmo setor econmico e, principalmente, o desempenho
do empregado.
Um conjunto de cargos devidamente ajustado ao mercado mediante pesquisas salariais permanentes determina a estrutura de cargos e faixas salariais da empresa. Os cargos so classificados em:
gerenciais relacionados obteno de resultados atravs de equipes de
colaboradores;
especialistas relacionados com a aplicao de tecnologia especfica ou o
desempenho de atividades de apoio;
administrativos caracterizados pelo apoio a todos os nveis da empresa;
operacional caracterizados pelo apoio aos servios de produo.
Realizam-se pesquisas salariais peridicas, observando procedimentos especficos para as categorias gerencial, administrativa e operacional.
Treinamento e educao continuada
As atividades comeam pela identificao das necessidades de treinamento,

tanto em nvel operacional quanto profissional, com base no planejamento estratgico da empresa. Posteriormente, tais necessidades so referendadas por chefias
e subordinados, para fins de formalizao de um programa de treinamento gerencial e administrativo.
66
Outros procedimentos de gesto de pessoas

A Telemtica S.A. operacionaliza o processo de gesto de pessoas, tendo em
vista o bem-estar e a satisfao do pessoas, por meio de projetos relativos a:
clima organizacional;
sade e segurana no trabalho;
assistncia social.

Atividades
1. O que necessrio que o gestor analise para compreender o clima e a cultura
organizacional?
2. Em que categorias podem ser classificadas as polticas e prticas de suporte,

destinadas gesto de carreira?
3. Descreva quais so as principais caractersticas e habilidades do desenvolvimento gerencial.

67

Ascenso e sucesso profissional

O estudo da ascenso e sucesso profissional importante para que se possa compreender o processo de reestruturao e transformao da qualificao profissional no
mundo do trabalho, e contextualizar as tendncias e perspectivas de um novo desafio
para o futuro da gesto de pessoas.
Tendncias e desafios na administrao de carreira

O comportamento das pessoas em relao escolha e ao desenvolvimento de
suas carreiras segue padres determinados por sua condio socioeconmica, raa,
sexo, nvel de instruo. Esses padres so agrupados ou podem ser determinados por
fatores psicolgicos, sociais e ambientais.
Schein (1978) encara a questo da carreira como um processo de desenvolvimento da pessoa como um ser integral. Argumenta que preciso entender as necessidades
e caractersticas de cada indivduo, e considera que nesse contexto deve ocorrer uma
interao da pessoa com todos os espaos de sua vida. Esse contexto viabiliza presses
e problemas que interferem no desenvolvimento profissional e de carreira. Podem ser
agrupados em trs categorias:
Presses e problemas decorrentes do processo biolgico e social associado ao novo
envelhecimento. Podemos, de forma geral, associar idade ou determinantes de natureza
biolgica, tais como: alteraes no nosso corpo, alteraes em nossa capacidade fsica e mental
etc. e de natureza social e cultural. Esta associao nos permite configurar um ciclo biossocial
que ir influenciar o comportamento e as preferncias das pessoas.
Outro conjunto de presses e problemas decorrente das relaes estabelecidas entre a
pessoa com sua famlia. Embora possamos associar esta categoria biossocial, ela apresenta
caractersticas peculiares. As presses aqui esto associadas natureza da relao com a famlia e
aos diferentes compromissos que assumimos em situaes de: casado, solteiro, vivo, separado
ou divorciado. Com filhos pequenos ou no. Com filhos adolescentes ou no. Dando suporte
financeiro e emocional para pais idosos ou no etc. Aqui tambm possvel definir um conjunto
de presses e problemas tpicos das vrias fases das relaes que as pessoas estabelecem com
suas famlias, configurando um ciclo familiar.
A terceira categoria est associada ao trabalho ou construo de carreira. As pessoas tm
um domnio parcial sobre presses e problemas decorrentes desta categoria, uma vez que
eles emanam de necessidades definidas pela sociedade, de suas instituies econmicas, suas
tradies, polticas educacionais etc. De outro lado, a relao que as pessoas estabelecem com
69
o trabalho ou com a carreira no sofre o determinismo das outras duas categorias, uma pessoa
pode truncar, mudar ou alavancar sua carreira. As relaes que a pessoa estabelece com sua
ocupao ou com empresas, formam tambm um ciclo, cujas etapas ou estgio podem ser
associadas a determinadas caractersticas. (SCHEIN, 1978, p. 3639)
Podemos observar no quadro abaixo, que as fases e ciclos vm sofrendo algumas

alteraes nos ltimos anos. Essas alteraes so motivadas basicamente por dois fatores: aumento da longevidade das pessoas e reduo de oferta de empregos.
Ciclo Biossocial
Etapa
Caracterstica principal
Da adolescncia ao incio
dos 30.
Nesse perodo, a pessoa est deixando sua casa, estabelecendo-se

por conta prpria no mundo adulto e desenvolvendo sua estrutura
de vida e seu estilo.
Transio: final dos

20 ao meio dos 30.
Nesse perodo, as presses sociais levam a pessoa a escolhas mais definitivas quanto famlia e ao trabalho. a fase de criao de razes.
Crise da meia idade: final

dos 30 e incio dos 40.
Nesse perodo, a pessoa confronta-se com a disparidade entre sonhos e a realidade vivida, emergindo novamente os conflitos da adolescncia so tambm sentidos os primeiros sinais do declnio da
capacidade fsica e o reconhecimento de nossa mortalidade.
Final dos 40 e incio dos 50

anos.
Esse perodo iniciado por mudanas grandes na estrutura familiar.

Os filhos deixam a casa e o casal redescobre um ao outro. a fase
do ninho vazio (empty nest). As pessoas descobrem que sua vida
realmente sua responsabilidade. Tornam-se mais gentis, dceis, compreensivas, ao mesmo tempo em que crescem os problemas com o
reconhecimento do declnio das habilidades e competncias.
Ciclo de carreira
Etapa
70
Papel
Crescimento, fantasia, explorao (at 21 anos).
Estudante.
Candidato.
Caractersticas
Estudo, preparao e formao inicial das
ideias.
Desenvolvimento de hbitos e habilidades necessrias ao mundo do trabalho.
Entrando em uma empresa ou ocupao
Entrada no mundo do
trabalho (16 a 25 anos).
Recrutado.
Internalizado.
Escolha da empresa ou ocupao.

Exposio a ritos de entrada.
Negociao de expectativas individuais
com as da empresa ou ocupao.
Treinamento formal e informal.

(DUTRA 1996, p. 36-39)
Quadro1 - Ciclos tpicos na vida da pessoa
Treinamento bsico (16 a

25 anos).
Incio de carreira (17 a 30

anos).
Rumo ao meio da carreira

(aps os 25 anos).
Treinamento.
Novio.
Exposio ao processo de socializao da

empresa ou ocupao.
Ajuste s exigncias do trabalho.
Novo membro da
empresa ou ocupao.
Responsabilidade por atividades ou funes dentro da empresa/ocupao.

Desenvolvimento de habilidades especficas.
Balanceamento das necessidades de independncia com as restries impostas
pela empresa. perodo tpico de subordinao e dependncias.
Membro efetivo
supervisor ou gerente.
Avaliao e deciso quanto continuidade na empresa ou ocupao.

Escolha da carreira profissional especializada ou gerencial, especfica ou genrica.
Desenvolvimento de identidade com a
organizao ou ocupao.
Aceitao de maiores responsabilidades,
inclusive sobre o trabalho de outros.
Desenvolvimento de ambies de carreira visando ao longo prazo.
Crescimento em uma empresa ou ocupao
Membro-chave da empresa, colaborador ou

membro desnecessrio.
Carreira avanada em posies no gerencias (dos 40

at aposentadoria).
Membro-chave na empresa, colaborador ou

membro desnecessrio.
Aprofundamento dos conhecimentos e

habilidades, aumento de responsabilidades e atribuies ou reduo da influncia na empresa/ocupao.
Crescimento na estrutura hierrquica

Carreira avanada em
posies gerenciais
(dos 40 at a
aposentadoria).
Gerente geral, scio, empresrio membro snior

do staff.
Desenvolvimento da capacidade de integrar os esforos de outros.

Participao em responsabilidades por
decises.
Seleo e desenvolvimento de membrochave.

Crise da carreira (entre os

35 e 45 anos).
O trabalho e a carreira ocupam grande

espao na vida da pessoa, podendo gerar
conflito com outros interesses. Membro
desnecessrio.
Grande presso para atualizao/reciclagem de conhecimentos/habilidades.
Perodo de deciso da importncia relativa da carreira na vida pessoal.
Atuao como orientador profissional de
outras pessoas.
71
Reduo de nveis de poder/responsabilidade.

Desenvolvimento de novos papis em
funo do declnio da competncia ou
motivao com a carreira.
Reduo da importncia do trabalho/carreira na vida pessoal.
Declnio e desengajamento
(dos 40 at a
aposentadoria).
Sada da empresa ou ocupao

Ajuste da identidade ocupacional, do estilo e padro de vida, e dos papis.
Desenvolvimento de novas formas de
utilizar a experincia e sabedoria acumulada durante a carreira.
Aposentadoria.
Aumento da longevidade
Hoje temos uma forte tendncia mundial que um aumento da expectativa de
vida das pessoas graas aos avanos da medicina. Atualmente, a expectativa de vida
nos pases desenvolvidos de 85 anos para a populao existente. Os futurlogos1
acreditam que as pessoas nascidas em 1990, nos pases desenvolvidos, podem contar
com uma expectativa de vida de 100 anos e que as pessoas que nascerem a partir do
ano 2000 podem contar com 120 anos. Essa afirmao corresponde ao avano contnuo da medicina, isto , cada vez mais pesquisas so realizadas no campo da sade
preventiva e qualidade de vida.
Assim, devemos rever alguns fatores importantes referentes s nossas expectativas e projetos de vida.
72
Podemos concluir que anteriormente uma pessoa aos 40 anos comeava a pensar
em sua aposentadoria. Hoje uma pessoa com essa idade pode estar em plena ascenso
profissional. Essa reflexo sobre tendncias que envolvem o nosso prprio desenvolvimento contribui para pensarmos com mais clareza sobre nossas possibilidades de
desenvolvimento, habilidades e principalmente sobre o dimensionamento no tempo.
Reduo da oferta de empregos

Outro desafio da administrao de carreira a reduo de oferta de empregos e,
ao mesmo tempo, aumento da exigncia de qualificao e tcnicas sobre as pessoas
1
Futurologia a cincia que estuda o futuro. Em Futurologia os cenrios e eventos so, ou no, definidos como: -possveis, -provveis, -desejveis. As reas de
aplicao da futurologia situam-se sobretudo a nvel poltico e de alta gesto, sendo que o objeto da Futurologia confunde-se por vezes com o de Estratgia.
No limite as metodologias inovadoras da Futurologia (planejamento de cenrios/scenario planing) vieram substituir os mtodos clssicos de planejamento.
Exemplo: Alvin Toffler, notrio futurlogo, dizia que a indstria de jornais seria o ltimo negcio com chamin. Se voc entender como ele feito hoje, percebe
isso com mais clareza. O jornal digital at a grfica, onde impresso em um ritmo alucinante, em rotativas automatizadas e robotizadas. As pilhas de jornais
saem de esteiras e entram em gndolas que alimentam caminhes. Da, at chegar na casa de um leitor, o processo analgico, no brao, antigo, exige um
esforo enorme. Exige tambm muitos recursos como rvores, combustvel e dinheiro.

como fruto do aumento de complexidade organizacional e tecnolgica das empresas.

Como consequncia, as pessoas esto entrando na vida profissional mais tarde e investindo mais em sua formao.
Considerando que as pessoas ingressam mais tarde na carreira profissional e alongam o tempo de estudos, elas entram nas suas carreiras bem mais preparadas mas
encontram um ambiente competitivo e com mais dificuldades para ascenso.
Levando em conta essas tendncias, o referencial construdo por Schein (1978)
permite-nos analisar conflitos tpicos entre carreira e vida pessoal, como:
dedicao carreira profissional e dedicao famlia;
papel de me versus papel profissional;
carreira do casal versus necessidade dos filhos;
conflitos de interesse na trajetria profissional do casal;
permanncia na carreira e necessidades socioeconmicas etc.
Segundo o autor, esse referencial permite-nos verificar que nossas decises
sobre carreira so influenciadas pelo momento de vida que atravessamos. Se pensarmos nesse referencial como parmetros para planejamento de carreira, podemos
dizer que:
importante realizar uma anlise do momento que se vive no ciclo biossocial,
familiar e profissional, antes de definir uma estratgia de carreira;
todas as pessoas tambm vivem esses ciclos. Isso forma determinado conjunto de expectativas em relao ao comportamento em funo do tempo de
experincia profissional, situao familiar e idade.
Esse novo cenrio caracteriza-se pelo declnio sistemtico dos empregos ditos
formais e aumentam os empregos no to convencionais, voltados para empregabilidade. Isso significa que trabalhar muitas vezes no ter um emprego e sim buscar
2
O tema Organizao Virtual ainda no possui um conceito definitivo, pois as discusses sobre esse assunto comearam a muito pouco tempo. Porm existe
um estudo que rene em uma definio s, as vrias interpretaes que podem ser encontradas na literatura, que a seguinte: Uma organizao virtual uma
rede temporria de empresas independentes, instituies ou indivduos especializados que, atravs do uso da Tecnologia da Comunicao e Comunicao,
espontaneamente renem-se para aproveitar uma oportunidade apresentada pelo mercado. Elas entregam suas habilidades principais e objetivam criar uma
parceria de soma de valores. Uma organizao virtual age como se fosse uma nica organizao.

Outro fator importante nesse contexto refere-se ao novo perfil do emprego. A

modernizao e a tecnologia na indstria vo em direo de produtos melhores, ampliando o mercado interno e consumo, e ocupando uma fatia do mercado externo com
a globalizao, embora os ciclos econmicos sejam fatores determinantes na criao
ou destruio de empregos. Cada vez mais ocorre uma melhoria dos processos, um
aumento das produes e principalmente um aumento da produtividade por parte
das pessoas, alm do avano da tecnologia e da empresa dita virtual2.
73
novas atividades ou funes que representem programas e projetos que estaro contribuindo para o desenvolvimento e crescimento do mercado de trabalho, juntamente
com o novo cenrio empresarial.
Excelncia profissional
Tendo em vista o novo cenrio organizacional, necessrio pensar nos desafios
individuais que se referem s posturas estabelecidas pela empresa em relao a seus
funcionrios.
Os desafios individuais conquistados representam de uma forma eficiente o Capital Humano existente na empresa, identificando as aes mais importantes realizadas.
Devemos considerar que a motivao para empenhar-se da melhor forma possvel no desenvolvimento das suas atribuies tem naturalmente uma maior importncia na excelncia profissional, alm de ser fortemente influenciada pela empresa.
Numa era marcada pela reestruturao e pelo downsizing3, reconhece-se que os empregados preferem trabalhar em empresas que possam oferecer segurana e satisfao
no seu ambiente. Assim, cabe empresa cuidar para que o ambiente oferecido a seus colaboradores seja suficientemente motivado, se quiser manter empregados qualificados.
Quando se fala em competitividade, pode-se dizer que o perfil de todas as profisses est vinculado educao contnua. Com qualificao, treinamento e desenvolvimento, para que o mercado de trabalho perceba o aumento da excelncia profissional
e as empresas adotem polticas e prticas de gesto de pessoas relacionadas ao avano
tecnolgico e contnuas inovaes, proporcionem um aumento da produtividade com
qualidade e principalmente um aumento do mercado de trabalho.
Avano tecnolgico e competitividade
74
Para iniciarmos a falar sobre tecnologia, remontemos ao incio do sculo XX,

quando Henry Ford, um dos precursores da administrao moderna, reclamava: Por
que toda vez que solicito um par de braos, vocs me trazem um ser humano junto?
Podemos dizer que, naquela poca, Ford queria apenas a mo-de-obra, o trabalho
puro. Com a transformao e modernizao dos processos, a fbrica, com sua velha
linha de montagem, foi substituda por uma tecnologia que robotizou e transformou a
industrializao em clulas de produo e satlites de fornecedores, proporcionando
uma fbrica mais enxuta.
Assim, o avano da tecnologia trouxe uma nova era, conhecida como Era da Informao, que teve sua grande exploso no incio da dcada de 1990. Sua principal caracterstica foram as mudanas, que se tornaram rpidas e muitas vezes imprevisveis.
3
Corte de cargos hierrquicos.

A informao passou a cruzar fronteiras e forneceu condies bsicas para o surgimento da globalizao da economia e da globalizao mundial e fortaleceu a competitividade de forma intensa e complexa entre as organizaes.
As organizaes, hoje, investem na agilidade, mobilidade e inovao dos seus
produtos ou servios para enfrentar as grandes transformaes e tornarem-se competitivas no mercado.
Podemos salientar que o foco desse contexto est na nfase da competitividade
atravs de equipes mais autnomas e flexveis, constituio de um ambiente dinmico
e mutvel, e principalmente, ter como ferramenta a seu favor uma gesto de pessoas
baseada nas competncias, no conhecimento e nas habilidades como vantagem competitiva e colaborativa para melhores resultados.
Qualificao e competncia profissional

Com os processos passando por transformaes e reestruturaes, fica claro que
as empresas necessitam encontrar pessoas com perfil adequado ao processo de trabalho, constituindo a excelncia no que se refere a desempenho e competncia profissional. Dessa forma, as empresas buscam integrao entre Conhecimento, Habilidade
e Atitude (CHA).
A gesto de pessoas concentrou-se num modelo de relao produtiva entre pessoas e empresas.
Segundo Resende (2003, p. 38) a competncia a aplicao prtica de conhecimentos, aptides, habilidades, valores, interesse no todo ou parte com obteno
de resultados.
Joel Dutra (2001, p. 46) agrega ao conceito de competncia a noo de entrega,
afirmando que a competncia pode ser compreendida como sua capacidade de entrega: Uma pessoa competente quando, graas s suas capacidades, entrega e agrega
valor ao negcio ou empresa em que atua, a ela prpria e ao meio em que vive.
Desse modo, a qualificao aponta para a influncia de outros aspectos como,

por exemplo, o mercado, as estratgias e o contexto econmico e social das empresas, considerando que a relao entre organizao do trabalho e mudana tecnolgica
tem como foco a dinmica de ajuste e compromisso por ambas as partes.

J qualificao tem como objetivo vincular ao processo de ascenso profissional

a aplicabilidade da educao contnua por parte do empregado e o investimento na
rea de treinamento e desenvolvimento por parte das empresas.
75
Podemos concluir que, pela diversidade da competncia profissional, a qualificao a caixa de ferramentas, e a competncia pode-se dizer que a maneira
como sero utilizadas essas ferramentas.
Processo de integrao a ascenso profissional

A realidade do ambiente onde as empresas se inserem, demandam uma necessidade de agregar vantagens competitivas e um maior envolvimento das pessoas no
que diz respeito aos processos. Essa integrao parte de dois aspectos importantes:
A empresa busca o resultado favorvel para sua sobrevivncia no mercado.
As pessoas buscam mais autonomia e liberdade para a tomada de deciso.
Assim, o encontro desses interesses traduz o processo de integrao relacionado
com a criao de um ambiente propcio ao trabalho, uma maior clareza nas oportunidades e principalmente uma negociao de trabalho justa e promissora ao desenvolvimento e planejamento de carreira.
A empresa pode ressaltar a importncia das diretrizes ou polticas de ascenso
profissional, como instrumentos que possibilitaram aos trabalhadores visualizar seu
crescimento e desenvolvimento profissional. Alm de consistir na adequao da prtica como forma de sinalizar para todos os funcionrios, a integrao entre os padres
de desempenho e a conduta da organizao.
Essa realidade tem influenciado os conceitos e prticas na gesto de pessoas, oferecendo elementos para estruturas na administrao de carreiras e para que a integrao e ascenso profissional contribuam para a eficincia e eficcia da empresa.
76
Expectativas de sucesso e ascenso profissional

O departamento de Recursos Humanos deve tratar as polticas de ascenso profissional como um fator motivacional e principalmente como uma forma de avaliar as
estratgias e as metas estabelecidas, alm de contribuir para o crescimento humano e
o crescimento da empresa.
A poltica de ascenso profissional contm os seguintes elementos:
Avaliao de desempenho trata-se da elaborao de um plano de ao
voltado para estabelecer perspectivas e abordagens do papel desempenhado
pelo indivduo. A implantao desse processo proporciona a reflexo coletiva
e individual a respeito dos pontos fortes das equipes de trabalho e de cada um

dos profissionais.
Avaliao de aprimoramento uma ferramenta que busca estimular, junto
aos funcionrios, a busca constante por novos conhecimentos.
Ascenso vertical trata da valorizao da experincia do profissional na
empresa.
O processo para atingir a ascenso profissional deve ter incio com a elaborao
de um plano de cargos, carreiras e salrios. Faz-se necessrio a definio de critrios
para evoluo profissional. Dessa forma, a expectativa de sucesso tem como foco o
desempenho de cada pessoa, mas principalmente o direcionamento s aes do departamento de Recursos Humanos atravs da identificao dos objetivos e metas,
permitir o alcance da satisfao interna e o estmulo ao aperfeioamento e desenvolvimento profissional.
Todo esse processo permite administrao de RH e administrao de carreira
criar atributos visando alcanar a sustentabilidade da empresa baseados na multifuncionalidade (poucos cargos com maiores responsabilidades e atribuies), agregando
um conjunto de funes similares quanto natureza das atribuies e requisitos exigidos para o profissional.
Processo sucessrio
Atualmente, o desenvolvimento do profissional depende somente dele, das suas
aes e da melhoria contnua das suas habilidades. Esse novo contexto vem com a
exigncia do mercado por inovaes e melhores produtos e servios. As empresas precisam estar constantemente reestruturando-se para enfrentar a competitividade. Essa
situao cria novas oportunidades profissionais, ao tornar a estrutura organizacional
mais flexvel, alm de criar um ambiente mais favorvel a promoes e sucesses.
Para Silva (2002), um processo sucessrio um plano de carreira que tem como
foco o futuro da organizao, sendo que seu objetivo garantir que a empresa continue inovadora, competitiva e forte. Com um plano de sucesso, a empresa estar
oferecendo oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais que cada
Nesse ambiente, uma das grandes preocupaes da empresa a questo da sucesso nos cargos. Faz-se necessrio um planejamento estratgico de Recursos Humanos, tendo como base um plano de sucesso ou processo sucessrio. O planejamento
estabelecer uma viso em longo prazo das aes que devero ser implementadas
com a sucesso de alguns cargos.
77
uma possui. O processo tambm vincula a competncia profissional e o potencial do

funcionrio na execuo das tarefas e responsabilidades do cargo. Como exemplo, podemos dizer que um funcionrio da rea comercial pode estar mais bem preparado e
sentir-se melhor numa rea de produo e se for transferido para tal departamento
melhorar seu desempenho profissional.
O plano de sucesso requer a definio do perfil dos cargos, que pode ser feita
atravs de um mtodo que pode ser entrevista, questionrio e observao, e principalmente pelo aplicvel cultura e tipo de negcio da empresa. Com o perfil do cargo definido, fica mais fcil encontrar o profissional com perfil adequado. O perfil ou anlise
dos cargos tambm deve ser realizado para definir os pr-requisitos de um cargo. Esse
um instrumento utilizado nos processos seletivos para melhor anlise de currculo,
entrevistas, testes e dinmicas.
No processo sucessrio ou plano de sucesso, o esforo maior cabe ao prprio
funcionrio. A contribuio da empresa est em oferecer oportunidades para pessoas
que estejam interessadas e tenham potencial para se desenvolver em determinada
disciplina ou rea de atuao.
Obviamente so necessrios alguns instrumentos para realizar as tarefas de definir os perfis dos cargos e identificar os perfis das pessoas. Os instrumentos normalmente utilizados em seleo e treinamento, por exemplo, podem subsidiar e facilitar a
manuteno do Plano de Sucesso.
Aprimoramento profissional
78
Segundo as linhas de estudo da Psicologia, as pessoas apresentam uma incrvel

capacidade de aprender e se desenvolver. O processo mais evidente dessa formao
a educao. Dessa forma, todo e qualquer modelo de formao, qualificao ou aprimoramento deve assegurar ao indivduo a oportunidade de ser aquilo que pode ser a
partir de suas prprias potencialidades.
O aprimoramento ou desenvolvimento profissional no apenas ter informaes
especficas, mas sim, proporcionar que o desenvolvimento do ser humano esteja integrado com novos conhecimentos, habilidades e destrezas, tornando-o mais eficiente
naquilo que faz.
A integrao desses processos est baseada no aumento do conhecimento das
pessoas, na habilidade para a execuo e operao de tarefas, atividades, no desenvolvimento e modificao do comportamento e na inovao, isto , no desenvolvimento
de ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos amplos e globais.

Assim, necessrio que o indivduo esteja preparado para alcanar os seus objetivos, sobretudo, pensar nas estratgias que possibilitaram esse alcance. Alm de contar
com o apoio e comprometimento da gesto e de toda a organizao.
Ascenso profissional por competncias

As presses pela criao de novas competncias organizacionais tm suas caractersticas voltadas para novas tecnologias, para o poder da informao, para o foco da
qualidade, e todo esse cenrio compe uma organizao mais gil e flexvel.
Alm da preocupao com informao, habilidades, atitudes e conceitos, a organizao deseja desenvolver algumas competncias importantes ao seu segmento.
necessrio que a empresa realize um diagnstico ou mapeamento das competncias essenciais e necessrias para atingir objetivos e resultados expressivos. Devemos
considerar que, essa proposta de trabalho estabelece um vnculo maior de interao
entre a empresa e o funcionrio que deseja ascenso profissional. O importante fixar
objetivos propostos para o desenvolvimento, verificar a sua aplicabilidade e avaliar os
resultados desse crescimento.
Nesse cenrio competitivo a grande vantagem inclui a capacitao, a organizao do trabalho e de diversos modelos de gesto e apoio. Desses vrios componentes surgem as competncias essenciais da organizao, podendo ser caracterizadas
pelo conceito de C. K. Prahalad e Hamel (1990), no artigo The core competence of the
corporations, em que sinaliza o conceito de competncias com base em uma metfora ecolgica,
A corporao diversificada uma grande rvore. O tronco e os galhos maiores so os produtos
centrais, os galhos menores so unidades de negcios. As folhas, flores e frutos so produtos
finais. Os sistemas que proveem nutrio, sustento e estabilidade so as competncias centrais.
(PRAHALAD; HAMEL, 1990 p. 79)
Outros componentes do conceito de competncia so:

conhecimento o saber adquirido, tcnicas, teorias e conceitos;
habilidades o saber fazer. ou seja, o conhecimento colocado em prtica;
Na evoluo ou ascenso da carreira por competncias so consideradas as trajetrias, os requisitos e critrios para a evoluo profissional. Esse processo se d por
meio de movimentos horizontais e verticais.

atitudes so relacionadas ao comportamento do colaborador, a forma como

ele age junto a supervisores e gestores.
79
A movimentao horizontal representa a ascenso do profissional dentro de um

mesmo cargo, ocorrendo com a aquisio de nveis mais avanados de proficincia
(capacidade) nas competncias.
A movimentao vertical corresponde mudana de cargos, para outro nvel hierarquicamente superior, caracterizando uma promoo.
Todo esse processo tem como caractersticas a aplicabilidade e certificao de
competncias, bem como o desenvolvimento profissional atravs da sua performance,
sendo evidenciado por nveis de capacidade.
Vantagens do plano de carreira

para o sucesso profissional
O objetivo do planejamento e desenvolvimento de carreira estabelecer metas
eficientes e estruturadas, proporcionando carreiras compatveis com a necessidade de
mo-de-obra da empresa.
Hoje a empresa utiliza o planejamento de carreira como ferramenta efetiva da
administrao integrada. As vantagens desse processo so: ascenso e sucesso profissional, e aumento da competitividade da empresa em relao ao seu concorrente.
Podemos dizer que o sucesso profissional depende exclusivamente do comprometimento do indivduo em relao sua carreira, contribuindo para que o desenvolvimento pessoal e organizacional acontea. Podemos destacar alguns aspectos importantes para esse desenvolvimento:
permitir que os colaboradores visualizem a possibilidade de ascenso

profissional;
80
permitir maior motivao em funo da perspectiva de crescimento;

identificao de profissionais com maior talento e potencial para determinada
rea ou funo;
permitir um desenvolvimento claro, objetivo e dinmico;
identificar o perfil profissional adequado ao seu negcio para um determinado perodo, evitando erros nas promoes;
colocar e manter pessoas certas em cargos certos.

Manuteno das vantagens

do plano de carreira no planejamento, anlise e ao
Sabemos que as pessoas tm forte tendncia ao aprofundamento de seus conhecimentos e habilidades em determinada rea de atuao. Esse processo acontece de
forma natural nas empresas e na sociedade, permitindo que o funcionrio mantenha
a informao, a tcnica e a atitude como ferramenta para manter seus objetivos em
relao ao seu desenvolvimento.
No incio da carreira possvel estabelecer critrios e requisitos como condio de
acesso carreira. A empresa, por sua vez, consegue monitorar de forma adequada este
incio, mas posteriormente muitas empresas no conseguem manter o auxlio que as
pessoas necessitam.
As empresas que valorizam planejamento e desenvolvimento de carreira percebem as vantagens desse processo, e por isso possuem um sistema de administrao de
carreira e implementao desse sistema junto ao departamento de recursos humanos.
Essa manuteno depende da viso, anlise e ao de todo o plano de carreira,
proporcionando um desenvolvimento do capital intelectual e da empresa como um
todo. No existe trmino desse processo. O que pode acontecer o indivduo percorrer
o seu objetivo inicial e posteriormente buscar novos objetivos.
As carreiras podem conter vrios desenhos, e de diferentes naturezas. So caracterizadas como eixos dentro das empresas, com a finalidade de analisar as funes e definir o plano de ao para cada rea ou cargo que tiver perspectivas de crescimento.
Benchmarking na administrao de carreira
Estar atento e buscar conhecimento dessas experincias faz parte do mundo das
organizaes, sendo facilmente adaptada administrao da carreira. Essa tcnica
chama-se benchmarking.

A carreira est cada vez mais em evidncia para as pessoas e profissionais de todas
as reas. comum hoje pensar em desenvolvimento profissional devido s exigncias
do mercado. A garantia de sucesso no desenvolvimento de uma carreira compreender
as experincias bem sucedidas que podem fazer parte da administrao da carreira.
81
Benchmarking significa a busca pelas melhores prticas que conduzem o desenvolvimento e o desempenho de uma organizao. Na sua essncia, este processo identifica modelos ou prticas de excelncia no mercado de produtos, servios ou processos. E o seu objetivo que a empresa possa aperfeioar-se a partir das prticas do
concorrente, atingindo o que chamado de melhores prticas.
Podemos pensar num ditado popular que identifica esse conceito: Nada se cria,
tudo se copia.
As organizaes enxergam o benchmarking, como algo sistemtico, contnuo
de medio e de comparao entre as melhores prticas exercidas de forma adaptada a cada empresa ou profissional. Esse processo pode facilitar o alcance do sucesso
profissional.
Texto complementar
A era da empregabilidade
(UM TOQUE DE MOTIVAO, 2007)
82
Primeiro, recorde os ensinamentos de seus mestres na escola de administrao e de seus primeiros chefes: uma carreira bem-sucedida requer dedicao, lealdade e pacincia para galgar degrau a degrau a hierarquia da empresa. Em troca,
seu empregador lhe dar um emprego vitalcio, do bero ao caixo, como, certa
vez, disse ironicamente John Sculley, o ex-chefo da Apple. Ao mesmo tempo,
cuidar de sua carreira como se fosse uma criana indefesa. Lembrou esses preceitos, to declamados por pais e professores? Pois bem, ento, esquea-os de
vez. De agora em diante, voc o dono de sua prpria carreira. O executivo o
prprio negcio, diz William Morin, um dos fundadores da DBM, a maior empresa de outplacement do mundo. A carreira um bem precioso demais para ser
entregue a terceiros. a era da empregabilidade, o conjunto de competncias e
habilidades necessrio para manter sua colocao dentro ou fora de sua empresa.
Nela, carteira assinada artigo escasso. O principal mandamento dessa era a
capacidade de gerar constantemente trabalho e remunerao e no emprego e
salrio, como antigamente.
Nesse novo mundo, as estruturas emagrecem dia aps dia. Assim, os chefes
no podem dar ateno especial carreira de seu time. As empresas tambm

abandonaram a postura paternalista de dcadas e dcadas de garantia de emprego eterno. A posse da carreira foi devolvida ao executivo. O americano William Bridges, autor do livro Job Shift, cunhou uma expresso divertida para exprimir esse
estado de coisas: segundo ele, o executivo deve rebatizar-se de Voc & Co.
A Voc & Co. precisa de marketing para vender seu produto. Faa o seu, portanto. Enfim, o papel de fornecedor de trabalho nesse mundo sem empregos
(Bridges, mais uma vez) exige do executivo novas habilidades e competncias.
Uma delas: uma boa rede de relacionamentos pode significar a diferena
entre ter ou no ter trabalho.
A associao ao Clube de Executivos de Marketing e Cmara de Comrcio
Americana alimenta seu network. Outra: anualmente, liga para os headhunters conhecidos e envia currculos atualizados. O consultor Jos Augusto Minarelli, especializado em outplacement, chama de empresa, a subsidiria brasileira da Voc &
Co., de Bridges. Em seu livro, Empregabilidade o Caminho das Pedras, Minarelli
lista aqueles que considera os princpios de uma empresa. Um deles a reserva
financeira. O executivo deve manter alguma atividade rentvel fora do trabalho.
Outras competncias necessrias Voc & Co. deixam paulatinamente a condio
de vantagens e tornam-se apenas pr-requisitos para entrar no jogo. O ingls, por
exemplo. O domnio do idioma no garante a vitria na disputa por uma vaga.
Mas certamente tira um candidato da parada. Numa economia globalizada, um
instrumento imprescindvel.
o departamento de desenvolvimento de produtos da Voc & Co. em funcionamento. O anzol do pescador de oportunidades pode tambm percorrer guas
mais prximas, dentro de sua prpria empresa. Uma misso para a diretoria de
novos negcios da Voc & Co. Procure um espao desocupado dentro da compa-

A atualizao deve ser uma preocupao permanente, mas no para todos os

executivos. S para aqueles que querem conquistar a empregabilidade. A partir de
seu advento, a leitura de livros e revistas exige culos diferentes dos tradicionais.
O executivo deve ler cuidadosamente os textos, diz Guilherme Dale, da subsidiria brasileira da Spencer Stuart, uma das maiores empresas de headhunting do
mundo. Como um pescador paciente, ele fisgar uma oportunidade de negcio
ou profissional. Ao deparar com uma notcia sobre mudanas na economia ou no
mercado, ele coloca algumas questes. Isso criar problemas ou necessidades? Para
quem? Eu tenho alguma competncia ou conhecimento para ajud-lo? Como?
83
nhia. Tome conta. Outra: verifique mercados potenciais. Algum deles encaixa-se
no core business de seu empregador? Se a resposta for afirmativa, venda a ideia
de investir nessa rea. Voc no encontrou um produto? Tudo bem, ento, descubra um problema.
Veja o caso do executivo Umberto Fabbri. Desde 1993, ele comandava a corretora de seguros do Citibank. Os seguros eram considerados apenas mais um
produto do banco, como o cheque especial ou um fundo de investimento. Fabbri
comeou a vender a ideia de transformar a corretora num negcio independente.
Investiu em informatizao e aumentou o nmero de produtos de um para 22. Em
dezembro, durante uma conveno, apresentou sua ideia a John Castro, diretor de
seguros do Citi para a Amrica Latina. O Brasil, disse, tinha 48 milhes de pessoas
com capacidade para comprar seguros. O universo do Citi no pas limitava-se a
seus clientes, 130 000 pessoas. Em fevereiro deste ano, a matriz deu sinal verde. De
executivo subordinado diretoria de marketing do banco, Fabbri, 40 anos, virou o
principal homem de um negcio independente, com ligao direta a Castro. O esforo alargou as oportunidades de trabalho, diz ele. Hoje, estou credenciado para
trabalhar em qualquer funo no mercado de seguros.
84
Fabbri pode ter todas as credenciais para trabalhar em qualquer funo no

mercado. Mas esse ouro perder seu brilho caso o mercado no saiba de suas credenciais. Eis a outra pedra de toque da empregabilidade. Faa seu marketing pessoal, mostre suas faanhas profissionais a seus pares, clientes, concorrentes e, principalmente, a seus chefes. Cuidado. desaconselhvel o uso de megafones na hora
de trombetear suas conquistas. Entre um bom marketing pessoal e a arrogncia
no passa um fio de cabelo, diz Vic, da DBM. Pior, alerta ela. Essa postura pode
despertar inveja dos colegas de trabalho, e no faltaria quem quisesse puxar-lhe
o tapete. Certa vez, Peter Drucker resumiu essa situao: Todo excesso de virtude
exacerba as caractersticas negativas.
Os riscos so muitos, mas no devem inibir a ao do marketeiro. Os relatrios de
balano de algum projeto so bons canais de divulgao das conquistas de um executivo. O texto comea com propostas para o desenvolvimento do trabalho e acaba
com um histrico dos avanos j obtidos. A happy hour tambm um bom momento para essa atividade. Outra: durante uma reunio transforme um trabalho seu em
sugesto para solucionar o problema de algum colega. Diga: Certa vez, desenvolvi
um projeto que pode servir de inspirao para voc Atitude nobre de um sujeito
boa-praa. Ao mesmo tempo, ajudou um de seus pares e fez seu prprio cartaz.

Fora da empresa, os palanques so diversos e menos arriscados. Vamos l:

aulas em escolas de administrao, palestras em seminrios, participao em entidades de classe ou associaes comunitrias, entre outros.
As empresas esto mais globalizadas, mas tm menos e menos gente. A necessidade de comunicao pessoal entre funcionrios aumentou. O correio eletrnico e a internet podem ser alternativas. Ento, aprenda a escrever. Os executivos
brasileiros tm uma formao excessivamente tcnica, diz Minarelli. Sua dificuldade escrever de maneira clara e objetiva.
Com o uniforme da Voc & Co., o executivo ter de vender seu produto, criar
redes de fornecedores e prestadores de servio e fazer alianas estratgicas com
outras reas. E a est um dos mais importantes ingredientes da empregabilidade,
a capacidade de aglutinar pessoas em torno de um projeto e formar equipes
enfim, preciso saber lidar com gente. Pronto, entramos no terreno do intangvel.
Recentemente, um psiclogo americano, Daniel Goleman, fez sucesso ao definir
essa capacidade como um quociente emocional, QE. uma referncia ao mtodo
convencional de mensurao da inteligncia, o Q.I. Em resumo resumidssimo, o QE
a capacidade de controlar as prprias emoes e entender o que se passa com
outras pessoas. Pura teoria? Bobagem? Bem, a tese de Goleman pode ter l seus
exageros, mas as empresas comeam a falar sobre isso na hora de passar o perfil
de um candidato para um headhunter. Se voc quer continuar empregvel, bom
prestar ateno nisso.
A American Express criou um programa de remunerao sustentado em dois
princpios. Um a conquista de metas quantificveis previamente estabelecidas.
Atingidas, elas garantem o bnus anual. Outro pilar a liderana. Esse item determina os aumentos de mrito semestrais. Liderana, para a Amex, a capacidade
de lidar com as pessoas, os clientes e trabalhar em equipe. Queremos dois compromissos do executivo, diz Jorge Fornari Gomes, vice-presidente de recursos
humanos da Amex. Um que ele atinja as metas. O outro que ele o faa sem
sacrificar as pessoas.

Uma boa parcela do QE vem do bero intuio, equilbrio emocional, entre

outras caractersticas. Mas possvel dar um empurrozinho em direo a ele. Meirelles, do Boston, passou sete anos de sua vida em sesses com um analista. Foi fundamental para me conhecer melhor e entender o que se passa com os outros, diz
85
ele. H outras sugestes, como combater a sndrome do senhor do castelo, como

definiu o consultor Donado, da Trgono. O executivo no pode ficar enclausurado
numa sala, diz ele. Precisa circular pela empresa, falar com os funcionrios.
Um dia em cada ms, o executivo Jos Francisco Canepa, presidente da Credicard, vai para o edifcio de operaes da empresa, onde fica a grande maioria de
seus funcionrios. No avisa ningum com antecedncia, no prepara agenda de
reunies e tampouco define assuntos para discutir. Seu objetivo nesse dia apenas
andar pelos departamentos e conversar, conversar. Semestralmente, Canepa rene-se com todos os funcionrios, divididos em grupos de 200. Nesses encontros,
geralmente aos sbados, a palavra corre solta. Os empregados falam o que querem
e, muitas vezes, Canepa ouve o que no quer. Pedido de aumento salarial, por
exemplo. Tenho de ser rgido num princpio, diz ele. Nunca pergunta alguma
pode ficar sem resposta. Dos problemas mais graves, nascem projetos de melhoria.
Desde a posse de Canepa, no incio de 1995, 50 projetos j foram criados. Um deles
reduziu o tempo mdio de atendimento de clientes de 180 para 150 segundos.
86
A habilidade com as pessoas uma exigncia dos novos tempos. As empresas hoje no tm mais estruturas rgidas. Dezenas, centenas de times nascem e
desaparecem de acordo com essa ou aquela necessidade. O colega de trabalho
de hoje no ser o de amanh. Flexibilidade o nome do jogo, diz o consultor
paulista Odino Marcondes. Em cada uma dessas equipes, o funcionrio ter de se
comportar de um jeito diferente. O paulistano Wagner Reinas trabalha na Gessy
Lever. L, carrega os mais variados chapus profissionais. Primeiro: o responsvel por recursos humanos para a rea de detergentes em p, dividida em duas
fbricas, em Indaiatuba, interior de So Paulo, e Vespasiano, Minas Gerais. Reinas
desloca-se constantemente entre uma cidade e outra. Alm disso, tem a coordenao de desenvolvimento organizacional da diviso Lever, de produtos de higiene
e limpeza. Mais: Reinas participa de trs outros times, o que o obriga tambm a
deslocamentos para So Paulo e Valinhos. Uma dessas equipes liderada por uma
de suas subordinadas. At dezembro de 1995, Reinas trabalhava na sede do grupo
no Centro Empresarial, em So Paulo. Sua funo na poca no exigia tanta mobilidade. Desde ento, mudei radicalmente minha forma de trabalhar, diz ele.
As lies extradas por Reinas servem ao figurino do executivo da era da
empregabilidade.

A quantidade de tarefas simultneas torna a delegao, mais do que nunca, uma arma poderosa e necessria.
Como sua presena nos times praticamente virtual, Reinas aprendeu a
no tentar abraar o mundo. No preciso estar presente a cada momento
para influenciar os projetos, diz ele. Gasto minhas energias defendendo
apenas as boas ideias.
Sem local de trabalho fixo, Reinas abandonou smbolos tradicionais de status. Na fbrica de Indaiatuba, possui apenas uma mesa de trabalho. Na de
Vespasiano, nem isso.
A tecnologia tornou possvel seu escritrio itinerante. Seu notebook, com
fax modem, pode ser ligado rede da empresa em qualquer local de trabalho. No bolso, sempre carrega um celular.
A mobilidade acrescenta pontos preciosos aos currculos dos executivos nos
dias de hoje. O motivo que os empregadores querem exatamente isso. Cada um
dos cinco vice-presidentes da subsidiria sul-americana da DuPont acumula duas
funes distintas, uma na linha de frente dos negcios, outra numa rea de apoio.
O presidente da filial argentina, por exemplo, vice-presidente de recursos humanos para a Amrica do Sul. O brasileiro Rubens Machado cuida das finanas da
empresa no continente e comanda a unidade de negcios de produtos base de
flor. Aos 37 anos, Machado o exemplo da constante mobilidade exigida pelos
preceitos da empregabilidade. J trabalhou na rea de finanas, comandou uma
fbrica e estruturou o setor de informtica na DuPont brasileira. Ao longo de seus
13 anos de empresa, trocou de funo, em mdia, a cada 18 meses. Nesse perodo,
morou nos Estados Unidos duas vezes. Em junho deste ano, parte para sua terceira
estada. Da matriz, vai comandar mundialmente a unidade de teflon, um negcio
de 300 milhes de dlares. O executivo hoje tem de correr esses riscos, diz Machado. No existe mais fronteiras geogrficas para os negcios e as carreiras.

O grande desafio para os executivos est na travessia entre o velho e o novo

modelo. Abandonar os laos de lealdade e adotar o profissionalismo. Deixar de
pensar como funcionrio e colocar-se como fornecedor. Eles sabem que os antigos mandamentos j no so vlidos, mas ainda no aceitam os novos, diz Vic, da
DBM. Esto no ar antes de mergulhar.
87
Atividades
1. O ciclo de carreira define as etapas do desenvolvimento profissional. Dessa
forma, descreva quais so as principais caractersticas relacionadas a conhecimentos e habilidades que podero ser desenvolvidas no decorrer da vida profissional.
2. Descreva quais so os dois aspectos importantes para o processo de integrao

a ascenso profissional.
88
3. Descreva quais so os componentes da ascenso profissional por competncia.


89

Programao de carreiras
A identificao das potencialidades e competncias individuais faz parte de uma
anlise importante para a construo de estratgias e alcance de objetivos pessoais e
organizacionais.
Adaptao, maturidade e desempenho profissional

O estmulo para o desenvolvimento das pessoas na organizao moderna fundamental para a manuteno e ampliao de seu diferencial competitivo. Nossa grande
questo no momento discutir: Por que fundamental? Podemos considerar que
fundamental porque as organizaes esto cada vez mais pressionadas a atingir resultados, tanto pelo ambiente externo, isto , pelo mercado no qual atua, quanto pelas
pessoas que esto envolvidas em buscar esse resultado esperado pela organizao. A
partir dessa condio podemos considerar que atravs das relaes de trabalho que
possvel investir e aprimorar o desenvolvimento humano e, consequentemente, a
melhoria contnua de toda empresa.
As organizaes percebem a necessidade de estimular o desenvolvimento contnuo do indivduo como forma de manter-se competitiva no mercado. Ao mesmo
tempo as pessoas necessitam de adaptao no ambiente profissional para buscar o
desempenho profissional que traga segurana para seu desenvolvimento.
O grande desafio est em orientar esse desenvolvimento em um ambiente to
dinmico como o que vivemos. As pessoas necessitam ser preparadas para contextos
cada vez mais exigentes e complexos. Podemos dizer que as pessoas devem estar preparadas e ter capacidade de assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade. Esse entendimento est inserido na adaptao e maturidade do profissional no decorrer da sua carreira. Pode-se considerar que a manuteno
desse processo de desenvolvimento ocorre com a sua mensurao, que ser feita atravs da comparao com os padres organizacionais e com a conscientizao de que o
desenvolvimento pessoal um patrimnio da pessoa.
Dessa forma, podemos perceber que a carreira no deve ser entendida como um
caminho rgido a ser seguido, mas como uma sequncia de posies e de trabalhos
realizados pela pessoa. Essa sequncia articulada entre o desenvolvimento pessoal e
organizacional o que chamamos de carreira.
91
A carreira tem trs momentos:

incio adaptao, acesso da pessoa carreira;
crescimento maturidade e desempenho profissional;
final as pessoas no tm clareza sobre o final da carreira. Existem pessoas,
em vrias empresas, que esto no topo de suas carreiras h muitos anos, sem
perspectivas de desenvolvimento, e bloqueando o acesso de pessoas que vm
crescendo.
Considerando que o desenvolvimento pessoal interage com o desenvolvimento
organizacional, deve-se ter em mente que crescimento e sucesso esto vinculados a
um maior entendimento da complexidade empresarial e da educao contnua.
Formao de banco de talentos
A formao de um banco de talentos na organizao uma forma de os gestores

conhecerem o potencial dos seus colaboradores e arquiv-los de forma ordenada, a
fim de poder buscar dentro da prpria empresa os perfis que forem necessrios para
preenchimento de cargos. Essa estratgia empresarial fortalece a capacidade de obter
resultados melhores atravs das pessoas. A principal ao desse processo est na orientao aos colaboradores, o que permitir o desenvolvimento pessoal e a aquisio de
competncias, que contribuiro no perfil desejado pela empresa.
92
Banco de talentos tem como conceito desenvolver uma base de dados e informaes sobre o desempenho profissional, a postura e o desenvolvimento de cada
pessoa dentro da empresa. Esse processo pode integrar a gesto do talento humano
baseado nas competncias e no potencial. Dessa forma, quando a empresa realiza a
implantao de um banco de talentos, o que esto evidenciando o gerenciamento
do conhecimento da carreira do profissional, buscando e incentivando uma melhor
performance de cada funcionrio.
Faz-se necessrio perceber e avaliar o potencial das pessoas e conhecer a fora
de trabalho da sua equipe nos requisitos de excelncia e competncia.
Com isso a empresa pode identificar a capacidade de potencial atual, que ajudar a compreender a curva de amadurecimento ou a capacidade futura da gesto. O
processo de avaliao fundamental para as pessoas, sendo que, a maior vantagem
obter informaes sobre o conhecimento e as potencialidades, o que permite traar
estratgias para o autodesenvolvimento, favorecendo assim a conduo das carreiras.

As pessoas recebem mltiplas tarefas, fazem parte do processo de tomada de

deciso e, na prtica, trabalham umas com as outras em prol de um objetivo comum.
Nesse cenrio importante extrair o mximo das suas especialidades, conhecimentos
e habilidades para formao de uma equipe eficiente que amplie a viso e liderana
do negcio.
A criao do banco de talentos proporciona o alinhamento organizacional, motivao das pessoas, aes individuais e de equipes, estabelece o desempenho individual e coletivo, torna a estrutura mais flexvel e contribui para que a estratgia organizacional ocorra de forma eficiente. Outra questo que o banco de talentos direciona os
valores culturais da empresa, estabelece confiana e respeito, permitindo, assim, que
as empresas identifiquem os perfis mais adequados para aperfeioar o aprendizado de
cada um e tambm construir um banco de informaes eficientes para utilizao em
qualquer momento do contexto organizacional.
Entrevistas e questionrios
para formulao de banco de talentos
So raros os profissionais que, estando bem empregados, tm o cuidado de verificar, periodicamente, como esto seus conhecimentos, suas habilidades e experincias,
ou seja, sua bagagem profissional.
O bom profissional d muita importncia ao seu conhecimento e suas experincia, pois sabe que, quando necessrio, poder dar um novo impulso carreira.
A bagagem ou maturidade profissional formada por todos os eventos da atividade profissional: realizaes com resultados expressivos, iniciativas, fracassos e decepes, vivncias e conhecimentos.
Considerando que a formulao do banco de dados tem um valor grandioso para
a empresa e para a ascenso na carreira, tambm poder redirecionar a carreira e proporcionar um banco de talentos para a gesto dos recursos humanos.
O objetivo da formao de um banco, com informaes sobre cada perfil profissional descobrir habilidades, talentos e imaginar novos usos e aplicaes do conhecimento e habilidades do profissional, bem como corrigir a rota de sua carreira e
empreender mudanas que sejam desejveis ou necessrias.

Portanto, necessrio estabelecer critrios de avaliao e tambm formulao

dos dados para poder identificar e direcionar o profissional com perfil adequado para
o cargo oferecido.
93
Transformaes organizacionais exigem profissionais bem qualificados e preparados para assumir cargos e carreiras direcionados pela empresa. A empresa, em
conjunto com o departamento de Recursos Humanos e gestores, pode estabelecer a
formao de um banco de dados relevantes ao desenvolvimento de cada rea, com
critrios como: mapeamento das competncias individuais (conhecimento, habilidade e atitude). Tambm podem ser feitas entrevistas individuais e em grupos referente
a assuntos predominantes na rea em que o indivduo atua. Algumas organizaes
tambm utilizam testes, provas tcnicas, dinmicas de grupo. Porm hoje, outro fator
importante na formao do banco de talentos a avaliao de desempenho que pode
ser realizada periodicamente pela organizao e a ferramenta do planejamento e desenvolvimento de carreiras que possibilita a orientao dos gestores em relao ao
crescimento profissional de cada um.
Considerando que a formao de uma equipe bem sucedida depende de aes
predominantes no contexto do desenvolvimento organizacional e individual, que
orienta a formao do banco de talentos.
Case - Projeto aplicativo1

Organizao de cargos e carreiras
Nessa etapa da aula, ser apresentado e comentado um estudo de caso realizado pela Petrobras. Tal estudo foi realizado pois a empresa observou que tinha problemas relacionados ao planejamento de carreira, o que estaria afetando a motivao de
um grupo de funcionrios. Vejamos a situao encontrada na poca, que motivou o
estudo.
94
A Petrobras atualmente se defronta com um nmero crescente de empregados que se queixam de falta de perspectiva, de perda de estmulo e de reduo da
motivao, por terem atingido o topo de suas carreiras e no terem perspectivas
de nova carreira que lhes permitam obter melhores salrios. Os empregados que
pertencem a este grupo receberam, no jargo da empresa, a denominao de topados. Hoje o Recursos Humanos da Petrobras revela a variedade de trabalhos
que abordam questes tcnicas e especficas que relacionam o desempenho da
empresa com a motivao dos seus colaboradores [...].
1
Adaptado do artigo Organizao de cargos e carreiras: o que deve ser feito para que cada pessoa realize as suas potencialidades e use sua melhor competncia
em favor dos objetivos da Companhia - a questo dos Topados na Petrobras, de Adriana Ayer, Joo Batista Sobrinho, Jorge Soares Sergipe, Lcia Helena Arruda
Rodrigues de Morais e Eduardo Martins Medrado.

A elaborao de um panorama da situao dos topados da Petrobras e a proposio de rotas e premissas para abordar tal questo exigiram a realizao de levantamentos, seleo e sumarizao de informaes sobre as percepes e expectativas
dos prprios topados sobre o atual Plano de Avaliao e Classificao de Cargos
PCAC e sobre os aspectos legais que condicionam decises sobre a remunerao
e carreira nas empresas estatais. As consideraes tericas sobre carreira, compensao, satisfao, motivao e cultura organizacional, que serviram de base, foram
levantadas atravs de reviso da literatura sobre os recursos humanos. [...]
Como metodologia, foram realizadas entrevistas com executivos da empresa
e levantamento documental visando conhecer os aspectos legais e as diretrizes
que regem a evoluo de carreira. Tambm foi feita anlise de contedo das respostas em que empregados da Petrobras, nas pesquisas de ambincia, se referiram questo dos topados e anlise e tratamento de dados secundrios obtidos
nessas pesquisas, visando comparar as avaliaes do trabalho na Petrobras, feitas
de forma geral, com as avaliaes sobre os mesmos temas, feitas pelos empregados topados, assim como entrevistas em profundidade com empregados topados,
visando conhecer suas percepes, crenas, imagens, representaes e atitudes
em relao sua situao de carreira e tambm s perspectivas/alternativas existentes (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p. 305-307).
Podemos considerar que a metodologia aplicada possibilitou uma maior abordagem nos elementos e contextos que envolviam o desempenho e a satisfao dos
trabalhadores com mais anos de empresa. Alm de obter um comparativo do desempenho e desenvolvimento desses mesmos trabalhadores, com outros empregados
atuando em cargos similares em outras empresas, visando uma melhor explicao
para a situao atual dos topados.
O resultado da pesquisa, segundo Santos (1998), obtm dados sobre fatores que
afetam a carreira de empregados. Para uma boa gesto dos recursos humanos, a empresa deve incorporar e dedicar ateno especial s perspectivas dos prprios empregados. J para Dutra (2001) a gesto de carreiras deve estar suportada em princpios
que representem compromissos que derivem de um consenso entre o empregador e
o empregado.
Robbins (2002) afirma que o contrato de trabalho cria, entre empresa e empregado, uma relao daquilo que eles chamam de contrato psicolgico, mais relacionado
s dimenses efetivas e normativas do comprometimento do empregado.
Para Mastella (2002), diante do atual cenrio competitivo, questes relacionadas

ao gerenciamento estratgico de carreiras tornaram-se essenciais para a tomada de
decises no mundo dos negcios.
95
Limitaes da Petrobras, relativas mobilidade funcional, impostas por foras

de sua situao de empresa estatal, relacionadas s mudanas de carreiras de
nvel mdio para nvel superior, tendem a transmitir ao empregado nesta situao aquilo que Santos (1998) chama de sentimento de quebra de contrato psicolgico, com possvel impacto negativo sobre a sua satisfao, comprometimento
e desempenho.
O conflito entre um contrato legal e o contrato psicolgico parece estar refletido na ambiguidade das leituras que so aplicadas situao dos topados: por um
lado, eles so vistos como empregados que alcanaram o topo da carreira antes
da aposentadoria e que, portanto, gozaro por mais tempo do posto mximo alcanado. Por outro lado, eles parecem estar condenados a no mais ter processos
de carreira, independentemente da competncia e do empenho que dedicam ao
trabalho.
Mais uma ambiguidade se revela em relao aos topados, uma vez que eles
tm na estabilidade uma das motivaes para a longa permanncia no mesmo
emprego. Contudo, permanecer no emprego sabendo que j no se pode evoluir
na carreira parece ser gerador de estresse, segundo revelado nas pesquisas de ambincia (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p. 308).
Podemos dizer que, todo este contexto social deve ser considerado no mbito
das organizaes produtivas e se manifesta nas relaes sociais internas e nos processos de Recursos Humanos. Tambm importante abordar questes como conquistas
e mritos que no decorrer da carreira profissional estabelecem a satisfao s pessoas,
isto , uma espcie de equilbrio e harmonia entre o profissional e a carreira que desenhou e obteve crescimento. Alm de motivao e relao entre esforo, desempenho
e recompensa que, no decorrer desse processo, visualiza a ascenso profissional.
96
A empresa no ambiente de negcios

Na ltima dcada, os processos polticos de abertura do mercado brasileiro
s importaes, aliados implementao da poltica governamental de desestatizao, levaram a Petrobras necessidade de ampla reviso de seu Planejamento
Estratgico, de forma consistente e abrangente, na busca de crescimento e competitividade. Este cenrio culminou com a quebra do monoplio estatal de petrleo e
a deciso estratgica de tornar-se uma empresa multinacional de petrleo.[...]
No obstante, este cenrio de competitividade e da adoo de uma gesto
empresarial voltada para resultados, a empresa permanece submetida ao controle

da Unio, que a acionista majoritria, bem como s determinaes do Ministrio

de Minas e Energia/DEST (Departamento de Coordenao e controle das Empresas
Estatais) e sob a fiscalizao do Tribunal de Contas da Unio e da Controladoria
Geral da Unio. [...]
Neste cenrio de competitividade, a Empresa definiu, no seu Planejamento
Estratgico, um conjunto estruturado e coordenado de objetivos, aes e posicionamento estratgico, demandando de Recursos Humanos polticas e prticas visando dar suporte a esse processo de crescimento e transformao. [...]
Uma das iniciativas de Recursos Humanos, poca, foi reestruturao do
Plano de Cargos e Carreiras, buscando propiciar a otimizao de pessoal, por meio
de uma mobilidade nos cargos e carreiras, promover ajustes ao mercado e buscar a
multifuncionalidade. Ao mesmo tempo, introduziu o conceito de resultado dentro
de seus processos, como forma de trazer um ingrediente novo gesto de pessoas,
em busca do alcance de suas metas e objetivos estratgicos (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p. 319-320).
Essa iniciativa proporcionou ao departamento de Recursos Humanos avaliar o
desempenho e a performance de cada colaborador, estabelecendo e implementando
norteadores para construo de uma estratgia ou instrumento que atuasse na estrutura de cargos e carreiras, na avaliao de desempenho e no crescimento profissional.
Nesse contexto, foi fundamental que a rea de Gerenciamento do Desempenho
de Pessoal GDP, o PCAC (Plano de Classificao e Avaliao de Cargos) e as estratgias
de remunerao tornassem-se as ncoras desse novo cenrio.
Atualmente, O PCAC da Petrobras est estruturado em dois segmentos de carreiras: as carreiras de nvel mdio e as de nvel superior.
Possuem um total de 25 892 empregados, cerca de 73% do efetivo (posio

de dezembro/2003). Desse total 2 868 (11%) so topados nas carreiras.

As carreiras de nvel mdio (NM) apresentam como caractersticas principais

os cargos amplos (mximo trs cargos por carreira), pequenas superposies de
nveis, padronizao das faixas salariais, descries sumrias, atribuies (principais e complementares), substituio da experincia por certificao, escolaridade
mnima Ensino Mdio (2. Grau) e flexibilidade para reclassificaes.
97
Nas carreiras de nvel superior (NS), situam-se as demandas por profisses

com requisitos de graduao de Nvel Superior. Possuem um total de 9 454 empregados, cerca de 27% do nmero total do efetivo (posio de dezembro/2003).
Desse total, 1 867 (19,7%) so topados nas carreiras.
Empregados Topados
Grupo
No Cargo
Na Carreira
Gerentes
1 720
1 343
Supervisores
358
274
Especialistas
538
358
(RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA,

2005 p. 322)
Em resumo, existem 165 cargos na Empresa, sendo 57 de NM e 108 de NS,

distribudos em 59 carreiras (23 de NM e 36 NS). Nesse universo, temos um total
de 4 735 empregados topados nas carreiras, o que representa 13,4% do efetivo da
Empresa (posio em dezembro/2003), conforme tabela abaixo:
[...] Uma organizao precisa movimentar os indivduos ao longo de trajetrias de carreira, a fim de desenvolver as capacidades necessrias ao preenchimento
dos vrios nveis e tipos de cargos. [...]
Na Petrobras, os empregados evoluem nos cargos por meio de avanos de

nveis na faixa estabelecida para cada cargo e, nas carreiras, pela promoo de um
cargo para outro, at o limite final delas (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005 p.
321-322).
98
Dessa forma, podemos observar que ocorre um importante desafio para empresas como a Petrobras, devido a abertura do mercado e as grandes transformaes prticas que esto modificado a atuao do RH, a mobilidade funcional exige uma maior
contribuio atravs de reconhecimento e recompensa alinhados s estratgias de
atrair e reter talentos.
Com a criao da funo especialista (vide figura 2), as regras de reconhecimento
e recompensa puderam ser uma alternativa para o tratamento da questo dos topados, uma vez que a funo era destinada a empregados com alto desempenho tcnico,
detentores de conhecimentos, habilidades ou o domnio de tecnologias e mtodos
vinculados aos processos essenciais para os negcios da empresa.

Superviso
Consultor Snior
Consultor Tcnico ou
Consultor de Negcio
(RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p.323)
Gerencial
Figura 1 Carreiras de Nveis Mdio e Superior.
Muito embora as carreiras em Y e gerencial no tenham foco direto no reconhecimento dos topados, apresentam-se tambm como alternativa para aqueles
empregados que j atingiram o topo das carreiras e que, demonstrando competncia diferenciada, poderiam encontrar novo horizonte de ascenso profissional
(RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p. 323).
De modo geral, as organizaes preveem, em seu planejamento de cargos e salrios, a condio de mobilidade dentro das carreiras existentes na empresa. Dessa
maneira, os empregados podem avanar para nveis mais elevados dentro de suas carreiras, a partir de critrios baseados nos seus mritos ou mesmo de longevidade na
empresa.
Nesse cenrio observamos que a rea corporativa de recursos humanos da Petrobras vem identificando, j h algum tempo, a questo dos topados como um problema
relevante para a ambincia interna da empresa. Esse processo ficou ainda mais crtico
devido s mudanas estabelecidas pela previdncia social nos critrios para a concesso

Com a possibilidade de ascenso e da consequente aferio de maiores

ganhos remuneratrios para os empregados previstos em sua lgica de encarreiramento, as organizaes buscam, entre outros aspectos, atender aos seus interesses
de atrao e reteno dos profissionais e de manuteno dos aspectos motivacionais e de comprometimento do seu quadro de colaboradores (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p. 325).
99
de aposentadoria. Um grande nmero de trabalhadores teve sua perspectiva de permanncia em atividade aumentada, passando a ter maiores expectativas em relao ao seu
futuro profissional e, consequentemente, maiores cobranas em relao ao assunto.
Esse processo considera que, no decorrer dos anos, essa ampliao do perodo
de permanncia na empresa poder implicar tambm o crescimento do nmero de
indivduos que estaro atingindo o topo de suas carreiras. Trata-se, portanto, de um
problema com forte potencial de se tornar ainda mais agudo e com maior reverberao dentro do ambiente da empresa. Sendo assim, a Petrobras aprofunda a discusso
sobre o problema, visando o fortalecimento de estratgias e fundamentos para propostas possveis.
Diversas so as fontes que vm subsidiando o RH corporativo a respeito dos
chamados topados e suas expectativas. No interesse desse trabalho, foram consideradas duas fontes mais representativas da expresso dos empregados da Petrobras: os sindicatos e o diagnstico interno promovido pela Pesquisa de Ambincia
Organizacional (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p. 326).
A Petrobras realiza anualmente a pesquisa de Ambincia Organizacional com
o objetivo de captar as percepes dos empregados a respeito das prticas da empresa. A nfase da pesquisa na questo dos empregados que esto posicionando-se no ltimo nvel das carreiras. Na pesquisa de 2003 foram feitas 220 referncias
questo dos topados, situando esse tema, dentre um dos mais citados no total de
comentrios.
A anlise do contedo da pesquisa revela que, de fato, h uma dicotomia entre

aquela que seria a inteno da empresa empregados situados no topo de suas carreiras sentindo-se valorizados e motivados e o efetivo sentimento de boa parte desse
pblico indivduos penalizados e desmotivados ao atingir essa condio.
100
Muitos alegam que, em suas atribuies atuais, fazem uso dos conhecimentos
da sua formao universitria. Esses profissionais, quando esto na condio de
topados, associam expectativa de soluo para sua situao uma esperana de
que possam vir a ser reclassificados e, dessa forma, galgar uma carreira de nvel
superior na empresa. Trata-se de mais um fator complicador para o tratamento da
problemtica dos topados na Petrobras, pois este tipo de anseio dificilmente ter
possibilidade de ser atendido, por fora de limitao legal. [...]
A empresa deixou de praticar a reclassificao de empregados de nvel mdio
para cargos de nvel superior, em funo de interpretao dada ao Artigo 37 da

Constituio Federal. Antes da Constituio de 1988 a reclassificao era possvel

e se dava atravs de processos seletivos internos. Desde que essa prtica foi extinta, h constantes apelos no sentido da empresa retom-la, ou, ao menos, buscar
formas alternativas para valorizar de forma diferenciada esse pblico que investiu
em prosseguir sua formao at o nvel superior.[...]
Ressalte-se, ento, que o grupo que tocou a questo dos topados majoritariamente composto por empregados antigos e, no entanto, estes se revelam mais
crticos. Esse dado se confirma no s nos itens da dimenso, comprometimento,
mas em vrios outros itens da pesquisa de Ambincia, o que sugere de forma bastante objetiva que a problemtica dos topados influencia diretamente na satisfao do grupo (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p. 237-328).
Alm da pesquisa tambm foram realizadas entrevistas com empregados topados. Nessas entrevistas, o que mais se destaca a percepo de perda de incentivo, a
sensaes de injustia, perda de motivao e o desconforto pela falta de perspectiva.
Podemos, ento, perceber que o problema est articulado a duas vertentes que
sinaliza aos empregados da Petrobras que, embora haja certa conscincia de que estar
no topo implica receber o maior salrio possvel daquela carreira, a sensao de estagnao profissional fortemente presente transformando a questo num problema
que merece um tratamento especial sob a tica de Recursos Humanos.
Perspectivas de solues alternativas

Os empregados topados, ao apresentarem sentimentos de frustrao e baixa motivao, fruto dessa ambiguidade entre o sucesso de ter alcanado o topo da carreira
precocemente e, ao mesmo tempo, ter chegado ao final, sem perspectivas de uma
maior ascenso profissional, devido a questes apresentadas como necessrias para a
definio dos cargos e salrios da empresa.
Analisando o contexto das organizaes privadas fica evidente que as prticas de

RH poderiam ser aplicadas atravs de uma poltica de remunerao varivel para reteno dos empregados altamente qualificados e que lhe provessem os resultados espera-

Consequentemente, torna-se necessrio e oportuno buscar alternativas, j que

na cultura da Petrobras, solues empregadas pelas empresas privadas no so a
rota de soluo para tais questes (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p. 331).
101
dos. Contudo, a questo, de topar em cargo ou carreira no seria uma questo relevante
a ser tratada, j que a permanncia na empresa j seria, por si, uma recompensa.
Tais possibilidades, na Petrobras, no esto incorporadas com sua cultura e com
polticas de recursos humanos. Um valor na empresa, que est arraigado nos empregados, o da segurana no emprego e a ascenso na carreira. Embora no existam
garantias escritas em acordo coletivo de trabalho ou normas de RH, a demisso de
um empregado, sem uma forte motivao, rejeitada no s pelas entidades sindicais, mas pela prpria corporao (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p.331).
Da mesma forma, h um sentimento de que as prticas de remunerao varivel
so privilgios, e muito presentes nas organizaes privadas. Entretanto, ainda permanece o questionamento sobre a forma justa de remunerao, e tambm quanto
justia do processo. O ideal que as pessoas percebam os resultados alcanados e a
sua contribuio no todo.
De acordo, com a proposta de ACT (Acordo Coletivo de Trabalho), apresentada pela FUP (Federao nica dos Petroleiros), para o perodo 2004/2005, uma das
clusulas refere-se ao compromisso da empresa em abolir prticas existentes e no
implementar quaisquer novas prticas que tenham conotao de remunerao varivel. Complementando o ideal que motiva tal proposio, outra clusula proposta a da eliminao do processo de gerenciamento de desempenho pessoal.[...]
102
Por outro lado, a tendncia de que o tempo de permanncia do empregado na Petrobras ir aumentar devido, dentre outras razes, ao crescimento da
empresa, com novas unidades operacionais, campos de perfurao e explorao
de petrleo, internacionalizao, crescimento na rea de gs e energia: ao apelo
responsabilidade social; organizao e fortalecimento das entidades sindicais; s
mudanas na previdncia social, alterando as condies de aposentadoria, com limites de idade e restries aposentadoria especial; ao processo de desvinculao
de novos benefcios concedidos aos empregados da ativa, em relao aos aposentados, o que significa perda de benefcios ao desligar-se por aposentadoria e pela
relevncia dos montantes pagos a ttulo de participao de lucros. [...]
Todas essas consideraes reforam a necessidade de tratar a questo dos topados em seus vrios aspectos. Sendo assim, parece oportuno estabelecer premissas e rotas para a construo de alternativas de soluo desse problema. As rotas e
premissas devem passar, portanto, pela considerao de todo o panorama levado
at ento neste trabalho (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p. 331-332).

Em sntese, podemos considerar que a questo dos empregados ditos topados

tenha sido bastante discutida, considerando a viso crtica do mesmo, fazem-se necessrias avaliaes constantes dos fatores de base subjetiva referentes s prticas e polticas
de recursos humanos em questo, determinando o aspecto conflitante dessa situao.
Sugestes de rotas e premissas

para abordar a questo dos topados
Toda a reflexo traada at aqui parece sugerir que possibilidades de tratamento da questo incidem no reforo da valorizao da condio de topado. Seja
atravs de instrumentos/prticas de reconhecimento, por meio de alternativas
de ganhos financeiros reais, seja pela utilizao do conhecimento acumulado por
estes profissionais para propiciar processos de aprendizagem organizacional. A
seguir so apresentadas algumas rotas e premissas concebidas:
Funo tutor desenvolver estudos visando criar uma funo gratificada
temporria, a ser preenchida pelos topados que detenham conhecimentos profundos e estratgicos em uma rea de atuao, para atuar como tutores/treinadores
de novos empregados.
Remunerao por desempenho (parcela anual) estabelecer uma remunerao anual correspondente ao custo de um, dois ou trs avanos de nvel, pagos
em uma parcela, sem incorporao ao salrio, para os topados, mediante verba
exclusiva e de acordo com os atuais critrios de concesso de avano de nvel.
Avanos na carreira X acordo coletivo de trabalho no praticar, por ocasio das negociaes coletivas, a substituio de aplicao de ndice de reajuste
salarial ou troca de parcelas remuneratrias por concesses de nveis salariais, de
forma a no provocar distorcidos avanos nas carreiras.
Programas de reconhecimento e recompensa avano de nvel e promoo: reavaliar diretrizes para concesso de avanos nas carreiras, de modo a administrar a velocidade das evolues.

Valorizao da condio de topado criar um processo de comunicao e

reconhecimento, de forma a reforar o ponto de vista da empresa de que a situao de topado uma condio privilegiada. Dentro dessa lgica, alm de outras
medidas que possam vir a ser construdas, cada empregado, ao topar na carreira, poderia, por exemplo, receber uma correspondncia pessoal congratulando-o
pelo alcance do pice da carreira ou mesmo um distintivo especial que marcasse
de forma positiva esta condio.
103
Poltica de remunerao varivel ao estabelecer uma poltica de remunerao varivel, definir diretrizes e critrios visando priorizao da concesso de
prmios por desempenho aos empregados topados em carreira, cujo desempenho seja compatvel com as expectativas da organizao (RODRIGUEZ; LOUREIRO;
VIEIRA, 2005, p. 332).
Como concluso, pode ser evidenciada uma tenso entre perspectivas distintas,
aparentemente contraditrias, que parecem permear o entendimento sobre a questo
dos topados na Petrobras.
De um lado, a tica organizacional, bastante objetiva, baseada nas evidncias
positivas dos nmeros e reforada por uma lgica linear e aparentemente irrefutvel de que aqueles que atingiram o topo de suas carreiras so, sob o ngulo do
encarreiramento, profissionais vitoriosos, devendo sentir-se privilegiados (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005, p. 333).
Referente s percepes dos empregados, h um sentimento oposto, de insatisfao e mesmo de punio. H questionamentos e percepes em relao falta de
horizonte, de ascenso profissional e de novos desafios mobilizadores para todos os
empregados envolvidos. Buscou-se, com o estudo e pesquisa dessa realidade, a proposio de caminhos e estratgias. No com a pretenso de modelar ou engessar o processo de crescimento e desenvolvimento profissional, mas com a inteno de apontar
bases, pontos de apoio, para que a rea de RH da Petrobras amplie o seu projeto e
aes no que se refere ao repertrio de insumos para o enfrentamento do problema
evidenciado.
104
Case na gesto de carreira: autoparabns

Segundo Cardoso e Zacarelli (2002),
Autoparabns mais do que o retorno positivo ou negativo pelo servio executado, a ideia
aqui presente a de que cada profissional ao final de um dado perodo (dia, ms, ano etc.) saiba
exatamente como est o seu desempenho por meio de indicadores de performance. Voc deve
saber exatamente o que deve ser feito e ao faz-lo com eficcia no precisa ficar aguardando
um feedback, pois voc j sabe que o servio bem feito, os indicadores ficam a critrio de cada
profissional ou cada carreira, mas devem sempre estar associados a objetivos, por exemplo,
quantos contatos voc fechou no ms, quantos clientes reclamaram de seus servios neste
ms em relao ao anterior etc. Os objetivos so uma grande fonte de motivao. Este conceito
envolve um atributo muito importante, o do profissional que sabe exatamente o que faz, porque
faz e se identifica com isso, muito comum encontrarmos pessoas que sabem o que fazem mas
no sabem por que o fazem.

Texto complementar
Competncias essenciais
(GRAMIGNA, 2007)
Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto nesta

dcada. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificao da prata da
casa. Afinal o que mais vantajoso? Investir naqueles que j esto engajados na
cultura e nos empreendimentos em andamento, que tm potencial para ir mais
alm, ou contratar mais pessoas para ocupar as funes novas e cargos vagos?
evidente que em algumas ocasies, injetar sangue novo pode ser to saudvel quanto estratgico para a efetivao de mudanas. Porm, torna-se cada vez
mais comum reconhecer os mritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O
retorno reflete-se na motivao das pessoas e no aumento do nvel de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
Um dos projetos mais procurados em nossa empresa e que vem se delineando como a gnesis de um novo caminho no realinhamento estratgico de pessoas
a Gesto por Competncias. Dentre as dvidas mais frequentes, est a conceituao do que so competncias.
Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes, escolhemos a definio de Claude Levy Leboyer:
Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas ou
organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos.
Outra questo levantada por um nmero significativo de profissionais, diz respeito ao mtodo usado para implantar a gesto por competncias e a identificao
de talentos.

importante ressaltar que o conceito destaca a excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especficas,
passvel de mensurao e comparao de performances entre os vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil
desejado.
105
Em nosso modelo, dividimos as intervenes em quatro grandes blocos, a saber:

1. O mapeamento e a definio do perfil de competncias essenciais e bsicas, para cada unidade de negcios da organizao.
2. A formao do banco de talentos, constitudo de um conjunto de ferramentas apropriadas para a verificao dos perfis reais e a comparao com
os desejados.
3. O desenho de um plano de desenvolvimento de competncias, que congrega grupos de colaboradores com perfis abaixo do esperado pela empresa.
4. A gesto do desempenho, atravs do sistema de feedback em rede avaliao 360 graus.
A indagao sobre os resultados do projeto de competncias e talentos ,
tambm, regular. Recebemos feedback, formal ou informal, apontando resultados
para o negcio, tais como:
Favorecimento dos processos sucessrios, possibilitando a escolha de profissionais dentro dos perfis desejados.
Influncia na mudana de cultura: da paternalista para a de compartilhamento de responsabilidades pelo desenvolvimento de pessoal.
Reduo de custos com treinamento, uma vez que a base de informaes
permite planejar de acordo com as reais necessidades.
Estmulo formao de comunidades de aprendizagem, j que cada colaborador tem claro o seu gap de competncias.
106
Abertura da caixa preta na rea de RH, onde cada pessoa recebe feedback
individual sobre suas performances e compe seu plano de desenvolvimento pessoal, focando o perfil desejado pela empresa.
Fortalecimento da rea de gesto de pessoas, tornando-a estratgica e
agregadora de valores ao negcio.
Podemos dizer que o modelo de Gesto por Competncias relativamente
novo no Brasil, porm j vem apresentando um futuro promissor na valorizao
das pessoas e reteno do capital intelectual e talentos.

Atividades
1. Como promover reconhecimento e recompensa que inclua tambm aquelas
pessoas que j alcanaram o topo de suas carreiras nas organizaes, considerando restries legais?
2. Que papel exerce a Pesquisa de Ambincia Organizacional na Petrobras e como

ela pode ser utilizada para melhorar a satisfao dos empregados?
3. Descreva como a organizao ou o RH pode identificar o perfil desejado para

o cargo.

107

Gabarito
1. Planejamento Funo administrativa, finalidade de estabelecer objetivos e
estratgias organizacionais.

Desenvolvimento de carreira Vincular a prtica constante do seu potencial,

abranger novas perspectivas de desenvolvimento atravs de qualificao, responsabilidade e comprometimento com o seu sucesso e com mercado de trabalho.
Funes do RH Identificar e analisar as constantes mudanas organizacionais,

realizar a adaptao do funcionrio no contexto organizacional, de forma flexvel,
tendo como base a produtividade e o reconhecimento por parte da empresa.
Comunicao dos objetivos e estratgias Descrever que o processo de comunicao essencial para a administrao eficaz e para o desenvolvimento da
carreira atravs da informao e do relacionamento dentro da organizao.
Empregabilidade Habilidade de ter emprego, habilidade de perceber oportunidades e desafios que o mercado oferece.
2. A gesto de RH deve estar atenta s mudanas constantes no ambiente organizacional, os aspectos fundamentais para busca da excelncia profissional. A
nfase no desenvolvimento profissional atravs de planos de ao, focados nas
relaes que se baseiam na produtividade e no desejo de reconhecimento.
3. O dinamismo e a globalizao trouxeram a diversidade ao mercado de trabalho, diversidade na funo ou na atividade, a vantagem o novo perfil do funcionrio que estabelece meios para conduzir seu prprio desenvolvimento e o
desenvolvimento da empresa em que atua.

109

1. O processo de plano de carreira estabelece a relao entre a potencialidade do
profissional e a necessidade da empresa, considerando que devemos compreender que a avaliao de desempenho uma avaliao sistemtica de cada
pessoa em funo da atividade desempenhada. Considera de suma importncia a realizao do processo avaliativo para efetivao da administrao de excelncia com nfase no resultado e no talento do funcionrio.
2. A qualificao deve ser realizada de forma flexvel, sinalizar o alcance de objetivos e alinhar-se s polticas de gesto existente na empresa, deve possibilitar
a multifuncionalidade e a competncia nas diversas atividades, no decorrer da
carreira. O profissional deve tambm, pesquisar e analisar os principais pontos/
caractersticas para o desenvolvimento profissional dentro das necessidades
evidenciadas pela empresa e pelo mercado.
3. Pesquise e descreva quais so os meios/critrios para conduzir um sistema de
administrao de carreira baseado nas transformaes constantes do mercado,
da empresa e dos cargos existentes na organizao. Nesse processo devemos
destacar a importncia da implementao de aes inerentes ao desenvolvimento da empresa em que atua ou conhece.
110
1. necessrio que o gestor compreenda todos os fatores que compe e rodeiam

a organizao. So eles: o capital intelectual, que so as pessoas, o capital financeiro, ou seja, a dependncia que a empresa possui de recursos, a tecnologia
utilizada e o ambiente externo, isto , seu pblico consumidor.
2. As polticas e prticas para o suporte da gesto de carreiras podem ser classificadas da seguinte forma:
suporte s decises individuais da carreira so includos instrumentos
de autoavaliao, processos de aconselhamento profissionais, processo de
feedback;

suporte ao gerenciamento de carreiras pela empresa programas de RH,

previso de demanda por recursos de pessoas, acompanhamento do crescimento profissional;
facilitadores da comunicao entre as pessoas e a empresa programas de
aperfeioamento dos gestores como conselheiros e orientadores.
3. A gesto refere-se a um potencial que conquistado atravs do desenvolvimento e planejamento das diretrizes e competncias identificadas pela capacidade da organizao em gerenciar, coordenar ou supervisionar todos os processos e tarefas destinadas aos gestores. Assim, o papel do gestor em relao
s demandas da organizao estabelece as necessidades de ferramentas e conhecimentos que lhe permitam analisar, diagnosticar e avaliar todo o processo,
a fim de garantir resultados positivos e assertivos para a empresa.
4. Os princpios para o desenvolvimento do gestor envolvem a capacidade tcnica, humana e conceitual. As competncias so as qualidades que tornam as
pessoas capazes de uma anlise crtica da situao e das necessidades de apresentao de solues e resolues de problemas. O desenvolvimento envolve a
viso sistmica da empresa, a capacidade de ter e adquirir conhecimento, informao, ter perspectiva, isto , a maneira prtica de aplicar o conhecimento na
soluo de problemas e situaes e, principalmente, a atitude ativa e proativa,
nfase na ao e no fazer acontecer, esprito empreendedor e de equipe, liderana e comunicao.

1. Podemos dizer que qualificao e formao profissional fazem parte das principais caractersticas na escolha do emprego e da empresa, no decorrer do nosso processo de desenvolvimento pessoal e profissional. Mas necessrio criar
habilidade e competncia nas suas aes e desempenho das tarefas, preciso
treinamento e atitudes proativas para atingir objetivos e, posteriormente, o sucesso profissional.
2. Enfatizar a atuao do profissional com autonomia e liberdade, o processo de
tomada de deciso decorrente das tarefas exercidas pelo profissional, ficanGabarito

111
do claro que os objetivos e metas a serem atingidos vo depender do planejamento e estratgias que norteiam os processos e ferramentas utilizadas pelo
colaborador.
3. Os componentes e critrios que estabelecem a ascenso profissional tm como
princpio o CHA Conhecimento, Habilidade e Atitude.
1. A promoo pode ser estabelecida frente aos desejos de atingirem o potencial
mximo da eficincia e eficcia na sua carreira e atravs de programas de capacitao e desenvolvimento profissional.
2. A nfase da pesquisa na ambiguidade, que reflete a situao dos topados ao
no-sentimento de realizao e sucesso profissional.
3. Atravs de indicadores que norteiam o desempenho dos colaboradores ou do

futuro candidato.
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