LINS

GESTO FINANCEIRA E CONTBIL

1. O PROJETO NO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
2. A ESTRUTURA E AS ETAPAS DE
UM PROJETO

Prof. Carlos Roberto Ferreira

2007

1 - O PROJETO NO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
1.1

Introduo

Um dos modos possveis de se visualizar uma empresa como se ela fosse

um processo que transforma entradas (matrias-primas, energia, mo-de-obra, etc.)
em sadas (produtos e/ou servios). Esquematicamente, o que se representou na
figura 1.1.

PROCESSO
GERENCIAL
Necessidade de ao

Entradas

Figura 1.1

Instruo para ao

PROCESSO
GERENCIAL

Sadas

Visualizao de uma empresa: o critrio de entradas e sadas.

O processo de transformao dirigido atravs de um processo gerencial, ou

seja, de um processo decisrio. Este processo decisrio diz respeito a trs tipos de
decises
a) Decises estratgicas: so aquelas que esto voltadas ao relacionamento
entre empresa e o meio ambiente
b) Decises administrativas: so aquelas que esto relacionadas com forma
e com a estrutura de empresa, ou seja, com a organizao propriamente
dita.
c) Decises operacionais: so aquelas que estabelecem os nveis
operacionais da empresa, ou seja, so as decises associadas ao
processo de transformao.
A integrao destes trs tipos de decises pode ser feita atravs de uma
postura estratgica por parte da empresa, isto , partindo se do ponto de vista de
que as decises estratgicas so fundamentais para explicar o desempenho da
empresa a longo prazo. Isto assim porque as decises estratgicas, ao contrrio
das decises tticas, no so facilmente reversveis, porquanto uma empresa que
possua o melhor controle operacional e/ ou a melhor organizao pode no ser
rentvel, se no estiver atuando com os componentes certos de produtos e

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mercados. A concluso que os administradores deveriam dedicar grande ateno
ao problema das decises estratgicas, uma vez que as mesmas so vitais para
garantir um posicionamento adequado para a empresa em termos econmicos. Este
no , normalmente, o caso: os administradores tendem a dedicar uma grande parte
de seu tempo s questes operacionais, em detrimento das decises administrativas
e das decises estratgicas.
Uma razo para que assim seja o fato de que os trs tipos de decises
competem entre si pelo tempo limitado dos administradores, o que faz com que as
decises operacionais (que so de importncia mais imediata para desempenho da
empresa, mais freqentes e de maior volume) recebam prioridade. Pode ser tambm
que a empresa seja orientada para a produo (fato que pode ocorrer em empresas
que esto aprendendo a resolver o problema de produo, ou ento, em empresas
de processo, como o caso de siderurgia, do cimento, de celulose e papel etc.);
neste caso, o poder na empresa est com os executivos que vieram da operao.
Estes executivos tendem a receber com simpatia os problemas da operao que,
inclusive, lhes so familiares.
Uma conseqncia importante deste comportamento no processo decisrio
que as empresas tendem a apresentar respostas defasadas as mudanas que
ocorrem no meio ambiente. Isto ser tanto mais verdadeiro quanto mais seqencial
for o processo decisrio em termos de decises operacionais, administrativas e
estratgicas. Assim, no incomum constatar que uma queda na gerao de lucros
seja diagnosticada com um problema de ineficincia operacional, sendo tomadas
medidas pra aprimorar a capacidade produtiva. Caso tais medidas no produzam os
resultados esperados, ento o problema diagnosticado como sendo de ordem
administrativa e so executadas as clebres reestruturaes administrativas.
Finalmente, caso estas reestruturaes administrativas no funcionem, o problema
encarado como sendo estratgicos, ou seja, decorrente de mudanas no meio
ambiente.
A concluso que a empresa deve evitar perceber as mudanas no meio
ambiente de modo indireto, ou seja, os administradores devem adotar umas
posturas estratgicas, que se consubstancie numa anlise contnua do meio
ambiente, sendo que esta ateno ser particularmente importante na hora de
investir e como projeto de investimento esta intimamente ligado a deciso de
investir, acreditamos que esta a abordagem mais adequada em termos de
elaborao e anlise de projetos.

1.2

Planejamento

1.2.1 Conceito de planejamento

O processo decisrio na empresa um processo que se d sob condies de
informao parcial. Nestas condies, a fim de garantir que as decises tomadas
conduzam a empresa na direo desejada, necessrio um processo de coleta e
seleo de informaes para realimentar o processo decisrio. Tal processo faz
parte integrante do planejamento empresarial.
Pode - se entender planejamento como sendo um processo de tomada de
decises interdependentes, decises estas que procuram conduzir a empresa para
uma situao futura desejada. Neste processo necessrio que haja coerncia
entre as decises e os resultados. Como subproduto da atividade de planejar tem

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se o aprendizado que os executivos obtm do funcionamento interno da firma, bem
como das relaes entre a mesma e o meio ambiente.

1.2.2 As filosofias de planejamento

A atividade de planejar pode ser executada segundo trs diretrizes distintas:
satisfao, otimizao e adaptao.
a) Satisfao
Neste caso, procurar se atingir certo nvel de satisfao que seja vivel. O
processo de planejamento comea pelo estabelecimento de objetivos factveis. Tais
objetivos tero nmero reduzido e, e sendo objetivos que encontraram menor
resistncia sua implementao, podero inclusive no ser os mais adequados
empresa.
A preocupao bsica do administrador que busca satisfazer est centrada no
aspecto financeiro, sendo dada grande nfase ao oramento e s suas projees.
Os planos tendero a ser conservadores e raramente se afastaro das prticas
usuais da empresa.
A grande vantagem desta filosofia que o processo de planejar pode ser
realizado em menor tempo, custando menos e exigindo menor capacitao tcnica.
H tambm menor resistncia interna ao planejamento por parte da organizao,
fato que pode ser muito importante se a empresa est iniciando o aprendizado do
processo de planejar.
b) Otimizao
O administrador que segue esta filosofia de planejamento formula os objetivos
da empresas em termos quantitativos. Os diversos objetivos so reduzidos a uma
medida comum (em geral monetria) e combinados em uma medida geral e ampla
de desempenho. A seguir, procura se formular um ou mais modelos matemticos
que, ao serem otimizados, indicaro como a empresa dever ser gerida.
Deve-se observar que esta filosofia de planejamento est sendo desenvolvida
e divulgada em funo de dois desenvolvimentos interdependentes: os
computadores de grande porte e os modelos da firma.
A grande vantagem deste modo de conduzir o planejamento a
automatizao do processo decisrio. Isto , particularmente verdadeiro naquelas
decises onde os modelos desenvolvidos so muito eficientes, ou seja,
principalmente nas decises operacionais (controle de estoques, manuteno e
substituio de equipamentos etc..)
Por outro lado, o otimizador tender ignorar aquelas decises que ele no
pode modelar porque envolvem objetivos qualitativos e/ ou porque o estado da arte
de construir modelos ainda no lhe fornece uma soluo.
c) Adaptao
A adaptao (ou homeostose) procura de equilbrio por parte da firma
aps uma mudana. Tal equilbrio (interno ou externo) pode resultar da necessidade
de compensar um desequilbrio que estava reduzindo a eficincia do sistema
empresa.

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Assim, a firma ao procurar a adaptao, estar reagindo a um estmulo. Esta
reao poder ser passiva ou antecipatria.
Planejador que procura adaptar poder faz-lo de modo passivo se a
resposta programada pela empresa for defasada e dentro dos padres normais de
operao. J a respostas antecipatria envolve a preocupao por antecipar as
mudanas do meio e por adaptar a empresa a estes novos estados. Pode ser
tambm que a resposta seja auto-estimulada, quando uma preocupao constante
pela busca de novas oportunidades para o crescimento e/ ou expanso da empresa.
O ponto bsico na filosofia de planejamento adaptativo que a firma deve
responder de modo adequado s mudanas externas, por serem as mesmas as
principais responsveis pelos problemas internas. Isto conseguido atravs da
estrutura administrativa, ou seja, principalmente atravs dos recursos humanos de
que a empresa dispe. Do ponto de vista adaptativo, as respostas da empresa sero
mais adequadas e flexveis se os executivos (e as demais pessoas estiverem
preparadas).
A grande vantagem desta filosofia focalizar a ateno nos recursos e no
processo de aprendizado. A desvantagem est na dificuldade de fazer com que o
enfoque tradicional seja abandonado.

1.2.3.

Objetivos

O processo de planejamento comea pela fixao dos objetivos que a

empresa pretende atingir. Um objetivo pode ser definido como um evento de
desempenho que a empresa espera alcanar. Ou seja, um objetivo um evento ao
qual se atribui valor. Eles podem ser de dois tipos:
Os objetivos so retentivos, quando associado manuteno de algo que a
empresa j possui, como o caso de procurar
se manter a participao de
mercado para um dado produto. E podem ser tambm aquisitivos, quando a
empresa os formula para obter algo que ainda no possui (por exemplo, o objetivo
de introduzir um novo produto no mercado).
No que diz respeito valorizao, os objetivos podero ser valorizados de
modo instrumental ou estilstico. Um objetivo tem valor instrumental quando permite
obter ou reter algo de valor (como, por exemplo, o objetivo de aumentar a produo
para que a empresa mantenha a atual participao no mercado). J um objetivo que
tem valor estilstico um objetivo que a valorizao por si mesmo. o que ocorre
quando uma empresa deixa de diversificar (sabendo que isto iria aumentar seu
retorno e diminui seu risco) porque os dirigentes no querem sair do seu negcio.

1.3
1.3.1

A deciso de investir
Sinergia

A sinergia aparece quando, na interao de dois ou mais elementos em um

sistema se obtm um resultado mais que proporcional soma dos elementos
considerados. Neste caso, diz-se que houve uma sinergia positiva. Como exemplo
deste caso, consideremos um posto de gasolina situado em uma rodovia, no qual
sejam instalados, alm do prprio sistema de abastecimento, servios
complementares (tais como: borracharia , auto eltrico, restaurante etc. ). Nestas
condies, a parada de um veculo para abastecer pode gerar demanda para os

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demais servios e vice-versa . Ento , a demanda de servios para o posto como um
todo ser maior do que a que queria obtida se s houvesse o servio de
abastecimento.
Tem-se ento uma sinergia positiva gerada pela interao entre os vrios
tipos de servio oferecidos.
A sinergia pode ser tambm negativa, quando a soma obtida for menor do
que a soma dos elementos considerados. Este poder ser o caso de uma firma que ,
atuando num setor tradicional como certas empresas de setor alimentcio , resolve
diversificar investindo em um setor no tradicional (o eletrnico , por exemplo ), sem
ter adquirido a necessria competncia.
A anlise de sinergia importante na deciso de investir porque ajuda a
fornecer uma estrutura de referncia qualitativa. Pode ocorrer tambm que exista a
possibilidade de ganhos (ou de perdas) na acelerao dos processos administrativos
e/ou operacionais. Isto pode acontecer, por exemplo, quando uma empresa que
orientada para a produo adquire outra que orientada para o mercado, com
complementaridade dos produtos produzidos pelas duas. Neste caso, a combinao
dos dois tipos de habilidade executivos (de produo com marketing) poder
acelerar a transformao da empresa compradora, com um bom potencial de
sinergia positiva. A avaliao deste fenmeno feita normalmente em termos
qualitativos.
1.3.2

Expanso x diversificao
A especificao de objetivos importante para o processo de planejamento e
a conseqente determinao dos nveis de desempenho que se pretende atingir.
Mas para se ter uma idia de qual o negcio da empresa (seu campo de atuao) e
qual seu encadeamento ( a relao atual e futura entre produtos e mercados ) tornase necessrio especificar , alm da sinergia , seu vetor de crescimento e sua
vantagem competitiva.
O ponto de partida para a definio do vetor de crescimento a noo de que
as empresas situam em conjuntos de binmios de produtos e mercados. Os
produtos desempenham misses, isto , (cada produto satisfaz uma ou mais
necessidades do consumidor que o agente ativo que o adquire) e so vendidos em
mercados.
Pode-se definir o vetor de crescimento do modo como se v no Quadro 1.1.

PRODUTO
PRESENTE

NOVO

PRESENTE

PENETRAO NO
MERCADO

DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO

NOVA

DESENVOLVIMENTO
DO MERCADO

DIVERSIFICAO

MISSO

Quadro 1.1

Elementos de definio do vetor de crescimento

A penetrao no mercado corresponde expanso que visa ampliar a

porcentagem de participao para o binmio produto mercado atual. O
desenvolvimento do mercado a expanso que decorre da descoberta de novas
misses (novos usos , novas necessidades) para o produto que a empresa possui.
E o desenvolvimento do produto a expanso cujo objetivo introduzir novos
produtos com a finalidade de substituir os existente (porque ficam obsoletos, por
exemplo), mas que executam a mesma misso.
A diversificao corresponde situao em que os produtos e as misses
so novos para a empresa.
O outro fator relacionado com o negcio da empresa e seu encadeamento a
vantagem competitiva que a mesma possui. A vantagem competitiva diz respeito s
caractersticas da empresa que lhe do condies especiais de competio (em
termos de custos ou de outros fatores quaisquer) em determinados binmios de
produtos e mercados.
Tem-se ento que o negcio da empresa e seu encadeamento podem ser
especificados da seguinte modo : atravs do binmio produto-mercado , do vetor de
crescimento , da vantagem competitiva e da sinergia.
O binmio produto-mercado restringe a empresa s indstrias e aos
mercados especficos em que ele atua. Os componentes do vetor de crescimento
permitem identificar se a empresa est movendo-se dentro da indstria (expanso)
ou atravs da fronteira da indstria (diversificao). A vantagem competitiva permite
determinar os produtos e mercado nos quais a firma se encontra especialmente
preparada para atuar. Finalmente, a sinergia positiva permite que seja especificado o
potencial de a empresa fazer uma boa entrada em determinado produto e/ ou
mercado.

1.4
1.4.1

O projeto no processo de planejamento

Definio e tipos de projetos

Entendemos por projeto o conjunto de informaes internas e/ ou externas

empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e, eventualmente,
implantar-se) uma deciso de investimento. Nestas condies , o projeto no se
confunde com as informaes , pois ele entendido como sendo um modelo que,
incorporando informaes qualitativas e quantitativas, procura simular a deciso de
investir e suas implicaes.
A classificao do projeto por tipo depender do objetivo. Se o objetivo for o
de classificar o tipo de projeto em funo do setor econmico , onde se processa o
investimento, tem-se :
Agrcola
Industrial
De servios
Esta uma classificao macroeconmica , associada, portanto aos trs
grandes setores de atividades econmicas.

Caso se deseje classificar o projeto do ponto de vista microeconmico (ou

seja, de impacto na empresa), ento a classificao pode ser:
De implantao
De expanso ou de ampliao
De modernizao
De relocalizao
De diversificao
Pode ser tambm que se queira classificar o projeto em funo do uso que o
mesmo ter para a empresa ao longo processo decisrio e at implantao do
mesmo. Neste caso a classificao a seguinte:
De viabilidade
Final
De financiamento
O projeto de viabilidade um projeto de estudo e anlise, ou seja, um
projeto que procura verificar a viabilidade a nvel interno da prpria empresa.
Quando surge a idia (ou a oportunidade) de investir, comea o processo de coleta
e processamento de informaes que, devidamente analisadas , permitiro testar a
sua viabilidade. Fica claro ento que a empresa deve elaborar vrios projetos de
viabilidade desde a idia inicial at deciso de investir.
O que se observa na pratica, entretanto, que este tipo de projeto s vezes
no executado pelas empresas nacionais, que admitem a viabilidade por
antecipao. Isto , quando uma empresa resolve executar determinado
investimento, raramente faz a verificao da viabilidade de modo formal e
explcito. Em geral, a verificao da viabilidade acaba sendo relegada a
segundo plano (ou ento nem feita) dentro do processo decisrio, porque
incmoda, porque demorada, porque se atingiu o ponto de no-retorno na
deciso etc. Este modo de proceder resulta da ausncia de um processo de
planejamento formal nas empresas, em que o projeto da viabilidade seria o
ltimo nvel.
O projeto final constituiu-se no conjunto de informaes em que a grande
maioria dos parmetros crticos para a fase de implantao j se encontra definida
E congelada (tais como o processo , os equipamentos bsicos, os cronogramas etc).
Neste sentido, o projeto algo mais que um oramento : um documento auxiliar ao
prprio processo de acompanhamento do projeto. Mais uma vez preciso dizer que
este tipo de projeto raramente feito nas empresas nacionais. s vezes, inclusive , o
projeto continua a ser modificado profundamente durante a prpria fase de
implantao. No de se estranhar, portanto , a virtual impossibilidade de se
comparar o projeto de viabilidade com o que foi implantado.
O projeto de financiamento um projeto feito para atender s exigncias e
quesitos dos rgos financiadores (como os bancos de investimentos) e/ ou os
rgos que concedem incentivos (a nveis federais, regionais, estaduais e
municipais). Este tipo de projeto , via de regra , resulta do preenchimento de
formulrios padronizados que so distribudos pelos rgos que daro os

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financiamentos e/ ou incentivos. freqentes a confuso deste tipo de projeto com o
projeto de viabilidade e com o projeto final. O que se constata que , s vezes , o
projeto de financiamento feito de modo muito otimista com o objetivo de
sensibilizar os rgos que daro os incentivos e/ ou os financiamentos. Deste modo,
os valores usados neste tipo de projeto (mesmo quando se faz desconto da inflao)
raramente coincidem com o que foi implantado.

1.4.2.

O papel do projeto na deciso de investir

O projeto parte integrante do processo decisrio, desde a idia de investir

at sua consecuo. Isto porque o projeto atua como um realimentador deste
processo em suas diversas fases. Segundo esta tica, projeto enquadra-se, como se
pode ver na figura 1.2, em um processo de planejamento.
Os objetivos sero fixados pelo conflito entre os diversos grupos que detem
alguma parcela de poder na empresa. Estabelece-se um processo de barganha que
permite compatibilizar as discrepncias entre os objetivos das pessoas, dos grupos
(das coalizes) e as necessidades imposta pelo meio ambiente (que ser mais ou
menos turbulento para cada caso)
Os objetivos que resultarem deste processo nortearo o planejamento
estratgico da empresa. Neste ponto, e antes que as decises estratgicas sejam
operacionalizadas, tem-se o processo de elaborao e analise de projetos, como um
simulador e realimentador das decises estratgicas, particularmente das decises
de investimento. Antes que do planejamento estratgico resultem as decises de
investimento e antes que estas sejam implementadas, necessrio testar sua
viabilidade e verificar se so compatveis com os objetivos. Esta verificao de
viabilidade feita usando-se um projeto (ou seja, um modelo da realidade). Ela de
grande importncia nesta fase, porque as decises estratgicas de investimento, em
geral, envolvem grandes volumes de recursos, so de longa durao, inflexveis e,
conseqentemente, exercem um impacto profundo na empresa.
Alm disto, o risco envolvido na deciso pode ser muito grande para a
empresa, sendo necessrio ter-se uma medida do mesmo e do seu impacto.
Pode-se dizer que, medida que o tempo passa, o processo de planejamento
estratgico sofre uma transio para planejamento ttico (embora o mesmo no
possa ser dito quanto natureza das decises e tticas). Assim, quando a empresa
constata a viabilidade de determinada deciso de investimento (ou quando h um
consenso, interno ou mesmo quando a deciso imposta) e decide pela sua
implementao , tem-se que o planejamento passa de estratgico para ttico e o
projeto de viabilidade cede seu lugar para o projeto final. Neste ponto o projeto j
deve estar definido em seus grandes aspectos, comeando o trabalho de
detalhamento de engenharia e de implantao.
O projeto pode no ser aceito em qualquer ponto da fase em que se analisa
sua viabilidade. Porm, isto vai-se tornando cada vez mais difcil medida que se
avana na sua implementao, at que se chegue a um ponto de no-retorno. A
partir deste ponto, os custos associados desistncia so maiores do que aqueles
que se incorre continuando a implantao, mesmo que as condies tenham
mudado.

10

OBJETIVOS

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

PROJETO DE
VIABILIDADE

PLANEJAMENTO
TTICO

PROJETO
FINAL

IMPLANTAO

PRODUO

Figura 1.2

O projeto como parte integrante do planejamento

Tendo sido implantado, o projeto entra na fase de testes de operao e,

finalmente, de operao.

1.4.3 O processo de elaborao e analise de projetos

O quadro 1.2 contem a distribuio porcentual dos custos de investimento
para uma fabrica de celulose e papel situada em zonas afastadas:

ITEM
Estudos de viabilidade
Engenharia e imprevistos
Superviso e gastos gerais da construo
Construo da fbrica (mo-de-obra inclusa)
- Preparao e estruturas do terreno
- Equipamento e instalao
Gastos pr-operacionais e inicio de operao
Juros durante a construo
Capital de giro

PORCENTAGEM DO
INVESTIMENTO
TOTAL
0,3% a 1%
8% a 12%
9% a 12%
12% a 20%
45% a 52%
3% a 7%
4% a 6%
5% a 13%

11
Pode-se verificar que os gastos com os estudos de viabilidade so os
menores de todos os custos de investimento. Entretanto, o estudo de viabilidade pe
de vital importncia para a deciso de investir. Isto ocorre no s ao se analisar e
selecionar as oportunidades de investimentos que sejam mais convenientes, como
tambm ao se evitarem investimentos antieconmicos e ou mal dimensionados.
.
Alm disso, como j se observou, a deciso estratgica de investimento
apresenta-se como pouco flexvel, de difcil reverso, de impacto demorado no
tempo , requerendo grandes volumes de recursos. Deve-se acrescer que as
decises tomadas nesta fase de viabilidade iro influir sobre toda a vida til da
empresa, de modo que o grau de liberdade operacional tende a ser muito menor (ou
seja, uma administrao operacional bom executada pode no ser capaz de
compensar pelos erros de projeto). Este fato tende a ser mais importante em funo
de setores que so intensivos de capital, como os setores de siderurgia, papel e
celulose, cimento, qumica etc.
Apesar do que foi argumentado, muitas vezes a analise de viabilidade no
elaborada ou ento efeito um projeto de financiamento que assumido como se
fosse o projeto de viabilidade. Existem vrias razes para isto, entre as quais o fato
de que a estrutura de financiamento e incentivos (e de solicitao de projetos) surgiu
de cima para baixo (como o caso de BNDE, SUDENE, BNB, CDI etc). Outra razo
importante que a anlise de viabilidade requer tempo e recursos e estes fatores
podem ser escassos (ou julgados muito caros, apesar da evidncia em contrrio)
quando a empresa no tem tradio de planejamento.
preciso, ento, que o processo de elaborao a analise de projetos seja
realizado levando-se em conta alguns fatores bsicos.
Como ponto de partida deve-se considerar o fato de que uma analise de
viabilidade feita com base em projees. Alm disso, freqente que cada fase de
verificao da viabilidade corresponda a um processo de deciso aplicada a um
problema complexo, com limites no muito bem definidos e com informao parcial.
Estes dois fatores (incerteza quanto s projees, prpria de qualquer processo de
inferncia, informao parcial) fazem com que a coleta e o processamento de
informaes custam tempo e recursos. uma questo de lgica a empresa
dispender recursos (e tempo) na analise de viabilidade de modo proporcional ao
risco que projeto apresenta, como o que se indicou na figura 1.3.

GASTO EM
ELABORAO E
ANLISE DE
VIABILIDADE

CUSTO VARIVEL DE
COLETA E
PROCESSAMENTO DE
INFORMAES,
ASSESSORIA
EXTERNA ETC.

CUSTO FIXO DE
ASSESSORIA
RISCO
Figura 1.3

Os gastos em elaborao e anlise em funo do risco.

12

Ou seja, se determinada opo de investimento apresentar um grau de risco

elevado (capaz de colocar em jogo a rentabilidade, a estabilidade ou mesmo a
sobrevivncia da empresa), ento quantias maiores de recursos devem ser gastas
para a analise de viabilidade. importante observar que o risco pode estar
associado a uma diversificao , por exemplo, e/ ou a projetos que requerem um
volume elevado de recursos para a empresa.
Por outro lado, a experincia diz que os processos de busca, coleta e
processamento de informaes saturam longe de certeza absoluta. Como sabido,
isto decorre em parte da incerteza inerente a qualquer processo de inferncia e, em
parte, dos limites impostos pelo prprio meio (consubstanciado pela carncia de
informaes secundarias e pelas dificuldades em se levantarem informaes
primarias). Isto faz com que o custo de coleta e processamento de informaes
cresa de modo exponencial com a confiabilidade j alcanada, como est indicado
na figura 1.4.
GASTO EM
ELABORAO E
ANLISE DE
VIABILIDADE

100%
Figura 1.4

Confiabilidade

Os gastos em elaborao e anlise em funo da confiabilidade

Ou seja, a empresa deve gastar em consonncia com o grau de

confiabilidade j atingido na anlise de viabilidade.
Pode-se dizer ento que existe um custo associado inexatido. Este custo
corresponde maior perda que a empresa poder sofrer para cada nvel de
impreciso (ou seja, de erro) admitindo na anlise de viabilidade. Dado ento certo
nvel de risco do projeto, o custo de inexatido ser crescente com a impreciso com
que foi feita a anlise de viabilidade.

13

Por seu lado, os custos de elaborao e anlise de viabilidade do projeto

sero decrescentes com a impreciso fato que pode ser visualizado na figura 1.5.

$
CUSTO TOTAL

GASTO EM ELABORAO E
ANLISE DE VIABILIDADE

CUSTO DE
INEXATIDO

REGIO DE TIMO
Figura 1.5

IMPRECISO

A regio de custo mnimo

O custo total ser a soma das duas curvas , de modo que se pode obter (em
termos muito tericos) uma regio tima, que corresponde a um custo total mnimo.
Finalmente, deve-se notar que o processo de verificao da viabilidade se processa
em etapas sucessivas de envolvimento por parte da empresa, como se pode ver na
figura 1.6.

GASTO
ACUMULADO EM
ELABORAO E
ANLISE

PROJETO FINAL

IDIA INICIAL

CUSTO FIXO DE
ASSESSORIA
(CUSTO DO
DIAGNSTICO)
TEMPO
PR-VIABILIDADE

Figura 1.6

VIABILIDADE

Os gastos acumulados em elaborao e anlise em funo do tempo.

14

A idia inicial pode ter surgido de uma oportunidade que a empresa detectou
no meio ambiente atravs, por exemplo, de um diagnostico externo feito por seu
rgo de assessoria (ou ento pode ter aparecido de uma oportunidade interna,
como um novo produto ou o aproveitamento de um resduo). Esta idia inicial
traduzida numa analise de viabilidade superficial para verificar se vale a pena fazer a
analise de pr-viabilidade. Caso a resposta seja positiva, entramos na fase de
analise de pr-viabilidade, e a seguir, na fase de anlise de viabilidade. Quantias
crescentes sero gastas nas pesquisas de mercado, analise de viabilidade tcnica,
determinao do tamanho etc. O ponto importante, por mais bvio que possa
parecer, que os gastos devem ser feitos por etapas e que a empresa no deve
gastar mais do que o necessrio em cada estagio de deciso.
Ou seja, deve existir a conscincia, por parte do prprio analista (e/ou da
assessoria), de que o esforo em aprimorar a anlise deve ser gradativo.

1.44 Quem deve elaborar o projeto

A quem cabe a responsabilidade pela elaborao e anlise do projeto faz
parte do eterno conflito entre linha e assessoria. Quem implanta o pessoal de
linha, mas quem tem mais tempo para analisar o pessoal de assessoria.
A resposta mais lgica que a idia inicial de investimento pode vir tanto da
assessoria com da linha. Porm, como a deciso de investimento complexa e
envolve aspectos interdisciplinares, temos que o projeto j em fase de viabilidade
deve ser elaborado tanto quanto possvel pelos rgos de linha e analisado pelos
rgos de assessoria. Deste modo garante-se a necessria participao e
envolvimento de quem ir implantar o projeto e , ao mesmo tempo, o afastamento e
a imparcialidade na analise de viabilidade.

2 - A ESTRUTURA E AS ETAPAS DE UM
PROJETO
2.1

Introduo

Um projeto pode ser entendido como um conjunto de informaes que so

coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada alternativa de
investimento para testar sua viabilidade.
A necessidades de informao iro depender de cada caso. Mas, em se
tratando de projetos no setor industrial, existem alguns aspectos ditos estruturais
que podem ser considerados comuns a todos os projetos . Em geral, estes
diferentes aspectos estruturais tendem a ser inter-relacionados, de modo que se
torna difcil fazer a anlise de cada aspecto separadamente para depois obter-se o
agregado (que o projeto). Alm disso, o processo de elaborao a anlise fica

15
mais complicado quando se considera que , para quem vai decidir sobre o
investimento , as hipteses e as consideraes extraprojeto (ou seja, as anlises
qualitativas) tendem a desempenhar papel muito mais importante do que os
resultados das anlises quantitativas.
A soluo encontrada para este problema complexo e de fronteira no bem
delimitada (que decorre, no fundo, do prprio carter interdisciplinar comum aos
projetos de investimento) foi a separao dos diferentes aspectos em grupos
distintos. Cada aspecto passa a ser analisado separadamente de modo parcial para
ser adicionado posteriormente aos demais, atravs de cronogramas e projees.
feita ento uma anlise sobre os mesmos para que se possa saber se o projeto
vivel ou no.
Esta anlise em geral realizada seqencialmente, de modo interativo e em
grau crescente de complexidade para cada aspecto, at que seja atingido o grau de
sofisticao adequado.

2.2

A estrutura do projeto

Os aspectos mais freqentemente encontrados em uma alternativa de

investimento so os seguintes:
2.2.1 Aspectos econmicos
a) Mercado
Pode ser que a oportunidade de investimento tenha surgido em virtude da
anlise de marcado. De qualquer modo, so os elementos fornecidos pela anlise
de mercado que determinaro de modo fundamental muitas das caractersticas do
projeto.
Quantidade demandada, preo de venda, canais de distribuio (e a formao
de estoques nestes canais), descontos etc.., tornam a anlise de mercado um dos
primeiros aspectos a serem considerados no projeto.

b) Localizao
O passo seguinte procurar o local ideal para situar a alternativa de
investimento em pauta.
A escolha da localizao depender de diversos fatores, tais como o
mercado, a escala pretendida, consideraes tcnicas etc. Alm disso, ser muito
importante analisar a disponibilidade local dos diversos bens de produo
intermedirios tais como mo de obra, energia, matria prima e as condies,
ambientais como: necessidade de controle de poluio, restries ao uso da terra,
clima, resistncia do solo etc.
c) Escala
A escala de produo ir depender, entre outros fatores, do estudo do
mercado,da localizao e dos aspectos tcnicos. A existncia de economia de
escala pode ser um aspecto determinante na escolha de determinada capacidade de
produo.
Pode ser tambm que consideraes de engenharia do projeto e/ ou que o
desenvolvimento esperado da tecnologia venham a influir bastante na seleo de

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certo tamanho de fbrica. Isto ser muito importante em setores e / ou processo cuja
tecnologia de produo ainda no se encontre madura.

2.2.2 Aspectos tcnicos

Os aspectos tcnicos envolvem as consideraes referentes seleo entre
os diversos processos de produo , engenharia do projeto, ao arranjo fsico dos
equipamentos na fabrica etc.
Pode ser que os processos de produo se apresentem em alternativas
claramente definidas e com tecnologias maduras, isto , sem que haja previso de
grandes mudanas tecnolgicas em mdio prazo (como ocorre, por exemplo, com os
processos e produo de cimento, celulose, papel etc.). Nestes casos,
freqentemente j h, entre os tcnicos e engenheiros, certo consenso sobre qual
seja a melhor opo de tecnologia, de processo e de fornecedor dos equipamentos.
Por outro lado, o projeto de investimento que se est estudando pode
pertencer a uma rea que passa por processo de desenvolvimento tecnolgico
acelerado . Pode ser tambm que a opo tecnolgica no seja to clara e que no
exista consenso sobre qual seja a melhor alternativa para processos e / ou para os
fornecedores de equipamentos (como parece ocorrer atualmente em muitos ramos
de eletrnica, no caso do desenvolvimento da fuso nuclear etc.) Nestas condies,
ser necessrio complementar a anlise do projeto propriamente dito com anlises
de avaliao e previso tecnolgica, para que presumivelmente se possa selecionar
a melhor opo.
Uma vez acordado que os processos so processos so operacionais, ou
seja, que funcionam, tem-se que os aspectos tcnicos passam a sofrer um
tratamento econmico e / ou financeiro dentro da prpria estrutura do projeto. Devese observar que, nesta fase, os elementos da parte tcnica so muito importantes
para a definio das necessidades de matrias-primas , rendimentos etc. Estes
elementos constituintes a base fsica da elaborao dos cronogramas (fsico e
financeiro de implantao do projeto) e das projees de resultados.

2.2.3 Aspectos Financeiros

a) Composio do capital
Neste aspecto so analisadas as diferentes opes que existem para compor
o capital a ser investido no projeto. Simplificadamente , o que se procura
determinar a composio do capital prprio e de terceiros.
A restituio e/ ou remunerao do capital alheio dever ser levado em conta
nas projees . Por seu lado, o custo da remunerao das diversas fontes (ou seja,
o custo do capital) um elemento importante a ser considerado na anlise do
projeto.
b) Financiamentos
Nesta parte so analisadas as alternativas de emprstimo, Procura-se
determinar, entre as fontes de emprstimos disponveis , aquelas que apresentam
maior convenincia e/ ou que otimizam a rentabilidade do projeto.

17
O volume de capital emprestado, em geral , um aspecto de grande
relevncia para determinar o total de investimento a ser feito em certo projeto. O
mesmo pode ser dito com relao ao cronograma de desembolsos dos recursos ou
seja, o prprio prazo de implantao de determinado projeto.
c) Capital de Giro
A anlise financeira das fontes e aplicaes do dinheiro em giro permitir que
se determine o capital de giro prprio. Este, sendo um investimento a ser feito,
dever ser includo nos desembolsos do projeto
d) Outros
Pode ser tambm necessrio elaborar a anlise retrospectiva (isto feito em
geral, quando a firma j opera) e /ou prospectiva (ou seja , sobre as projees do
projeto). Tais anlises envolvem , entre outros, itens como: grau de endividamento ,
ndices de liquidez , anlise da evoluo do capital e do patrimnio, capacidade para
pagamento dos emprstimos etc.

2.2.4 Aspectos administrativos

Os aspectos administrativos dizem respeito estrutura organizacional que
ser necessria para a implantao e para a operao do projeto. O custo destas
estruturas ser alocado ao projeto no caso do custo operacional e no caso do custo
de implantao (custo este que poder ser amortizado quando da operao do
empreendimento)
Outro aspecto importante o treinamento das pessoas que iro compor os
quadros de implantao do projeto e da empresa j na fase de operao.

2.2.5 Aspectos jurdicos e legais

Os aspectos jurdicos tendem a apresentar uma relao indireta para com o
projeto. que ocorre, por exemplo, com a forma societria da empresa; seu tipo,
quais so os scios e qual a participao acionria de cada um, o registro na Junta
Comercial etc.
Uma implicao mais direta ocorre quando a empresa tem de assinar
contratos, como; de fornecimento de matria-prima, de compra de tecnologia e/ ou
de patentes de exportaes, de leasing etc. O mesmo pode ser dito com relao aos
diversos tipos de seguros.
J os aspectos legais esto relacionados com as exigncias legais e/ ou
incentivos fornecidos pelos governos federal, estadual e municipal. Nestas
categorias enquadram-se os impostos, os incentivos fiscais (para exportao, para
investimento em reas incentivadas e/ ou em setores predeterminados, para que
possa ser feita depreciao acelerada etc.), os incentivos estaduais e/ ou municipais
para favorecer a instalao de industrias em determinado local e outros.

18

2.2.6 Aspectos do meio ambiente

J so antigos os problemas associados degradao do meio ambiente pela
populao, pelos rgos pblicos e pelas empresas privadas. Atualmente, inclusive,
h certo consenso de que o pas j no pode crescer a qualquer custo, provocando
com isto uma deteriorao irresistvel do ambiente.
Nestas condies, tem-se tornando cada vez mais importante incorporar tais
problemas na anlise do projeto, nos seus aspectos positivos e negativos.
Do ponto de vista dos aspectos positivos, devem ser consideradas as
chamadas economia externas decorrentes do projeto, tais como : nvel de emprego
treinamento dado aos empregados , construo de escolas e de creches,
desenvolvimento da comunidade onde se instala o empreendimento etc.
No que diz respeito aos aspectos negativos, ou seja, as deseconomias
externas podem ser citadas pelo menos os impactos seguintes : poluio (do ar, da
gua, do solo, no nvel de rudo etc. ), degradao ecolgica (da vida animal e
vegetal, do clima etc..), periculosidade para os prprios trabalhadores e para a
comunidade, etc.
J existe no Brasil um conjunto crescente de regulamentao governamental
feita no sentido de proteger o ambiente. Deve ser observado, entretanto, que a
prpria empresa que deve procurar incorporar estes problemas na elaborao do
projeto, fazendo uma analise de benfico / custo.

2.2.7 Aspectos contbeis

Os aspectos de carter contbil esto relacionados com a metodologia de
elaborao dos cronogramas financeiros e das projees . Esto relacionados
tambm com a estrutura contbil da empresa, tais como : o plano de contas, a
escriturao dos livros, os instrumentos para controle durante a fase de implantao
e , depois, durante a operao etc.

2.3

As etapas de um projeto

A elaborao e a anlise de um projeto envolvem uma srie de etapas

interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critrio. O que se procura
balancear os diferentes fatores em cada interao de modo que se obtenha certo
equilbrio entre os fatores considerados mais importantes.
No esquema apresentado na Figura 2.1 tem-se os aspectos mais importantes
que so considerados na elaborao de projeto.
O ponto de partida , uma oportunidade de investimento que foi detectada
pela empresa e/ ou pelo empresrio . Tal oportunidade de investimento poder ter
surgido em virtude de uma procura consciente externa (atravs de um diagnstico,
por exemplo) ou por presses vindas de dentro da prpria empresa (por exemplo,
quando o departamento de pesquisas descobre um novo produto ou possibilidade
de aproveitar os resduos de um processo etc) . Pode ser tambm que a

19
oportunidade de investimento seja apontada pelo prprio poder pblico atravs da
sua inteno de executar investimento em reas e/ ou setores predeterminados.
O primeiro passo ento realizar um estudo de mercado. Neste estudo ser
caracterizado o produto, a quantidade demandada projetada, os canais de
comercializao, o preo de venda etc.
A seguir, so abordados os aspectos tcnicos, a localizao e a escala do
projeto. Estes aspectos esto intimamente relacionados; o tipo de processo a ser
escolhido pode condicionar a localizao geogrfica e esta a escala de produo.
Feita a seleo do processo e a determinao dos investimentos mais
significativos para determinada, localizao e escala, ser possvel estimar o volume
de financiamentos necessrios e a provvel composio do capital da empresa.
Neste ponto ser analisado o custo das fontes de recursos, bem como o risco
inerente opo de um endividamento excessivo.

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MERCADO

LOCALIZAO

ESCALA

ESCALA

FINANCEIRO

ADMINISTRATIVO

JURDICO

CONTBIL

MEIO AMBIENTE

CRONOGRAMA DE
DESEMBOLSO,
PROJEES DE
CUSTOS E RECEITAS.

PARAR A
ANLISE

NO

AVALIAO
APROVADO
PROJETO FINAL

IMPLANTAO

OPERAO
Figura 2.1

As etapas de um projeto

SIM

21
O passo seguinte levantar as necessidades de pessoal para a estrutura
administrativas a ser implantada (ou, se for o caso, a reorganizao a ser feita na
empresa j existente), a necessidade de treinamento etc. Os aspectos jurdicos mais
relevantes tambm tratados nesta fase, simultaneamente com os aspectos
relacionados ao meio ambiente. Sero considerados os incentivos de ordem fiscal
e/ou econmica para a implantao do projeto (que podem estar relacionados
tambm a localizao e as restries relativas preservao ambiental).
Neste ponto possvel elaborar as projees de custos e receitas, utilizandose a metodologia fornecida pela parte contbil. Tais projees, combinadas com os
cronogramas propostos de implantao e de desembolso financeiro, permitiro uma
anlise quantitativa do projeto. Tal anlise (que deve ser tambm qualitativa)
permitir que seja determinado preliminarmente se a configurao proposta vivel.
Agora existem duas possibilidades: parar o estudo da alternativa de
investimento ou prosseguir na anlise e fazer uma nova interao para obter
maiores detalhes.
Aps uma srie de interao e caso a opo de investimento se mostre vivel
e elaborado o projeto final. Este ser implantado e posto em operao.
importante ter em mente que o prprio tempo e custo de implantao, bem
como os nveis esperados de futura, so partes integrantes do projeto de viabilidade.

BIBLIOGRAFIA
WOILER, Samso e MATHIAS W.F. Projetos
anlise. So Paulo: Atlas. 1996.

Planejamento, elaborao e