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M A N UA L DE B OA S PR T IC A S
GESTO EMPRESARIAL
VOL. 1
M A N UA L DE B OAS PR T IC AS
AVENTURA
SEGURA
GESTO EMPRESARIAL
GESTO EMPRESARIAL
Ficha Institucional
REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL
Luiz Incio Lula da Silva
Presidente da Repblica
ABETA
Gustavo Timo
Coordenador Geral
MINISTRIO DO TURISMO
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho
Raquel Mller
Coordenadora de Qualificao
Ministro do Turismo
Alvaro Barros
Julia Castro
Leonardo Roenick
Equipe Executiva
Srgio Beck
Edio Tcnica
CIP PRODUES
Projeto Grfico e Editorial
Nena Oliveira
Coordenao
Jussara Boscolo
Victor Oliveira
Atendimento
Leonardo Martins
Ricardo Campelo
Design
Daniel Lyrio
Finalizao
Eli Borges
Produo
Eneida Santana
Reviso
Daniel Spinelli
Vice-Presidente
Eduardo Coelho
Gelderson Pinheiro
Israel Waligora
Patrick Muller
Diretoria
M294
ISBN 978-85-62714-00-9
CDD: 338.4791
CDU: 380.8
FOTOS
Alex Ribondi
Alvaro Barros
Anderson Florncio
Ary Amarante
Edmundo Costa Jr.
Eduardo Cunha
Felipe Arago Jr.
Gabriel Werneck
Herbert Pardini
Ion David
Joo Carlos Ramalho Jr.
Ju de Francisco
Marcelo Krause
Marcelo Skaf
Rafael Marques
Roberta Rodrigues
Thomas Schoerner
Vilmar Lieber
Sumrio
GESTO EMPRESARIAL
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Objetiva.............................................................................................. 57
Planejamento Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Qual o Negcio em Que Voc Quer Entrar ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Quem So os Clientes Que Voc Pretende Atender. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Quem So Seus Concorrentes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Plano Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Plano de Ao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Conceitos Bsicos do Turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Um Rpido Dicionrio dos Componentes Bsicos da Indstria do Turismo. . 25
Como Gerenciar uma Empresa de Tusimo de Aventura. . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Recursos Humanos em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Desenvolvimento de Produtos de Turismo de Aventura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Gesto Financeira em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Vendas em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Promoo em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Responsabilidade Socioambiental em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . 54
GESTO EMPRESARIAL
APRESENTAO
GESTO EMPRESARIAL
INTRODUO
Bem-vindo aos Manuais
de Boas Prticas de
Turismo de Aventura (TA)
Boa leitura!
Para crticas, sugestes e elogios
abeta@abeta.com.br
SOBRE A ABETA
A Associao Brasileira das Empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura (ABETA)
a referncia nacional de organizao empresarial nos segmentos de ecoturismo, Turismo
de Aventura e Natureza. Sua misso tornar essas atividades viveis econmica, social
e ambientalmente, visando, principalmente, satisfao de seus clientes. Entre os seus
associados, esto operadoras, meios de hospedagem, atrativos organizados e empresas
de treinamento em atividades de aventura e natureza. A entidade rene mais de 230
associados, que so as principais empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura do
pas. A ABETA responsvel pela gesto e execuo do Programa Aventura Segura, em
parceria com SEBRAE Nacional e Ministrio do Turismo.
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GESTO EMPRESARIAL
ABNT NBR ISO 24803 Servio de mergulho recreativo Requisitos para prestadores
de servios de mergulho autnomo recreativo Publicada em 28/Jan/2008
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Objetivo:
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
GESTO EMPRESARIAL
Misso estratgica a definio dos objetivos e metas, a curto, mdio e longo prazo, bem
como dos valores que sero adotados para gerir a empresa.
O que so estes valores? So as caractersticas que norteiam nosso comportamento
empresarial e pessoal. Por exemplo, transparncia, cooperao, segurana, otimismo,
responsabilidade socioambiental.
Plano Estratgico
o nome dado ao conjunto das anlises que voc fez e das decises que voc tomou, e
inclui o diagnstico estratgico, a misso estratgica e a estratgia empresarial.
O Plano Estratgico , na verdade, uma
bssola que vai ajud-lo a chegar onde
pretende. Para cumprir sua funo, este
plano precisa primeiro ser implantado. E
essa implantao deve ainda ser avaliada
mais adiante, para realimentar o Plano
Estratgico, a partir da experincia e
da aprendizagem adquiridas. No Plano
Estratgico, constam os objetivos a serem
alcanados. Qualquer ao que no esteja
voltada ao alcance desses objetivos , por
definio, dispensvel. Suprfluo!
E cada pequeno passo deve ter comeo, meio e fim. somente depois de verificar
que esse pequeno passo foi dado com sucesso, que se pode avanar para o seguinte.
Cada pequeno passo deve ser da responsabilidade de algum. Se no for assim, no
h como se identificar o erro ou de aprender com ele.
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GESTO EMPRESARIAL
Plano de Ao
Transformando estratgias em aes
tticas. Pelo dicionrio, ttica :
Qual o produto?
O produto bom?
Por qu?
determine os mtodos
belea metas e
Lembre-se: Planeje,eesta
resultado
execute o trabalho. Verifique o
Aos 19 anos, seu pai foi assassinado e havia uma quantidade enorme de
inimigos querendo tomar o trono. Alexandre agiu com energia. Eliminou
rapidamente os traidores e prontamente marchou contra o exrcito
dissidente, derrotando-o. Com isso, tornou-se rei. Agora estava pronto
para voltar-se para a sua misso: levar a cultura grega a todas as regies do
mundo. Alexandre reuniu 22 mil homens e desembarcou na sia, onde hoje
a Turquia, e foi avanando, derrotando todos os exrcitos da regio. Era
um brilhante planejador, comandava generais competentes e possua tropas
extremamente bem treinadas, disciplinadas e acostumadas a batalhas.
Alexandre no destronava os reis derrotados, apenas exigia que prestassem
tributo Grcia e pagassem impostos anuais, estando agora sob a proteo
do imprio macednico. Como Alexandre mostrava-se invencvel, os
governantes dos exrcitos inimigos ao invs de combat-lo, passaram a achar
que seria melhor fazer alianas com ele.
Aquelas terras pertenciam a Dario III, rei dos persas. Seu imprio se estendia
do atual Paquisto ao Mediterrneo, do Golfo Prsico at a Rssia atual.
Ouvindo falar desse jovem macednico que estava fustigando seus exrcitos,
Dario resolveu dar-lhe uma lio e enviou ao encontro de Alexandre um
exrcito de 50 mil homens, contra os 22 mil de Alexandre com a ordem de
acabar com os gregos. Mas Alexandre tinha outros planos e mais uma vez
derrotou o inimigo. Ao inteirar-se da derrota, Dario III se preparou para
nova batalha para eliminar o exrcito grego.
Ele ento rene duzentos mil homens e se prepara para a clebre batalha
de Gaugamela. Com o maior exrcito de todos os tempos, s superado em
nmero recentemente, na II Guerra Mundial, Dario posicionou seu exrcito
num terreno descampado, totalmente aberto, de modo a favorecer seus
soldados e, sobretudo, seus carros de batalha. Estes carros eram dotados de
rodas com lminas cortantes, que ao girarem decepavam tudo ao seu redor,
provocando significativos danos aos inimigos. Os persas eram famosos por
vencerem batalhas dessa forma, pois logo em seguida vinham a cavalaria
e a infantaria, que exterminavam com o que sobrava do inimigo disperso.
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GESTO EMPRESARIAL
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GESTO EMPRESARIAL
Objetivos e Metas
Desde o incio estava bem claro para
Alexandre o seu objetivo: conquistar o
mundo.
As empresas devem fixar claramente seus
objetivos e perseverar neles. Os lderes
devem realmente acreditar no sucesso de seu
empreendimento. No basta ter objetivos,
preciso acreditar neles e agir.
Estratgias e Tticas
Alexandre no partiu diretamente contra Dario. Ele comeou com vitrias menores,
na periferia do imprio. S depois, fortalecido e conhecendo o inimigo, lanou-se
contra ele.
As empresas devem evitar o confronto direto com os concorrentes, quando esto em
desvantagem. Atue dentro das suas possibilidades. Uma vez fortalecido, lute para
ampliar o seu mercado. Alexandre estudou os persas, descobrindo seus pontos fortes e
fracos. As empresas precisam conhecer quem so seus concorrentes, seus pontos fortes
e fracos, onde se destacam e onde so vulnerveis. Isso ajudar a definir seu diferencial
competitivo.
Educao e Treinamento
Alexandre tinha sob seu comando o mais bem treinado, disciplinado e competente
exrcito do seu tempo.
As empresas que pretendem progredir devem investir contnua e intensamente na
capacitao e competncia de seus colaboradores.
Agilidade
As tropas de Alexandre se moviam com extrema rapidez, tanto no campo de batalha
como na locomoo de uma regio a outra.
Empresas devem ser geis no lanamento de
novos produtos ou servios, na implantao
de novas polticas, na reestruturao da
organizao, no reposicionamento de mercado
e na redefinio de objetivos.
Liderana e Motivao
Alexandre invariavelmente se colocava
frente do exrcito, liderando-o nas
batalhas e motivando os seus comandados
com seu exemplo.
Esprito de Equipe
Alexandre no poderia jamais vencer
tantas batalhas e conquistar tantos reinos,
se no houvesse uma grande coeso e
esprito de equipe entre seus soldados.
As empresas que triunfam infundem um
forte esprito de equipe, de colaborao e
iniciativa em seus funcionrios.
Inovao e Criatividade
Alexandre inovou radicalmente, quando experimentou uma formao totalmente
diferente no campo de batalha, surpreendendo e desnorteando os persas.
Empresas devem inovar e criar constantemente, oferecendo novos produtos e servios
ou ento modificando-os e agregando-lhes valor em relao concorrncia.
Alianas
medida que Alexandre conquistava novos reinos, ele estabelecia alianas com seus
soberanos, garantindo com isso sua lealdade e auxlio quando necessrio.
Na maioria das vezes, as empresas conseguem melhor estabilizar e expandir seus
negcios, estabelecendo parcerias e alianas com outras organizaes.
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GESTO EMPRESARIAL
Objetivo:
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GESTO EMPRESARIAL
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GESTO EMPRESARIAL
Objetivo:
Vendas - estes bens ou servios precisam ser comercializados, para gerar recursos
financeiros.
Finanas - e tudo isso necessita de controle financeiro para uma boa administrao
empresarial.
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GESTO EMPRESARIAL
Recursos Humanos
em Turismo de Aventura
O turismo se insere no contexto de
prestao de servios, onde recursos
humanos (as pessoas) so parte essencial
do produto, quando no o prprio
produto, caso dos guias e condutores.
Deste modo, uma boa gesto de pessoas,
sua seleo, treinamento e motivao so fatores fundamentais para o xito de qualquer
empreendimento. Estas pessoas representam o ativo mais importante das empresas. E
o objetivo do empresrio deve ser proporcionar as melhores condies para que cada
colaborador, ao buscar seus objetivos pessoais, contribua de forma harmnica ao alcance
dos objetivos da empresa. Em outras palavras, o desafio na gesto de pessoas colocar
a pessoa certa, com as ferramentas certas na hora certa e no lugar certo - um grande
desafio gerencial.
A relao interpessoal entre os colaboradores e o consumidor parte integral da vivncia
em Turismo de Aventura. Assim, cada colaborador dever transmitir cordialidade,
conhecimento, segurana e tranqilidade, ingredientes que, junto com a aventura,
proporcionaro uma experincia nica. No seria exagero afirmar que boa parte do
sucesso de um empreendimento de Turismo de Aventura depende da habilidade e
competncia destes profissionais. Por uma simples razo: so eles os responsveis
operacionais diretos pelo bom andamento das atividades da empresa. Alm disso, pelo
contato direto e constante com os consumidores, estes profissionais acabam assumindo
a imagem do produto na mente do cliente. Assim, estes profissionais devem reunir
mltiplas habilidades e competncias para exercer seu trabalho, de modo a contribuir
de forma expressiva para a vivncia turstica esperada pelos consumidores de Turismo
de Aventura. Vivncia turstica todo o conjunto de aes, emoes e sensaes fsicas e
mentais que compe uma experincia de turismo.
A busca por uma vivncia turstica rica e cheia de novas experincias uma forte tendncia
de comportamento j detectada no mercado, razo para o aumento na demanda por
Turismo de Aventura, que por suas prprias caractersticas bsicas, oferece sempre uma
experincia rica e plena de emoes.
Um bom colaborador em TA deve ser capaz de manter um bom relacionamento
interpessoal com clientes, colegas e fornecedores, usar corretamente o idioma e ter boa
capacidade de comunicao e de expresso. Deve contribuir para que toda a operao
funcione sem falhas, que o conforto, segurana e bem estar dos clientes sejam constantes,
e que o resultado, ao final, seja uma vivncia turstica completa. Isso exige trabalho duro,
ateno aos detalhes, muita responsabilidade, boa comunicao, boa disposio fsica
e mental, muito bom humor, e, principalmente, gosto por esse tipo de trabalho, que
parece divertido e divertido. Mas lembre que imprevistos fazem parte da aventura,
boas solues fazem parte do profissionalismo.
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Desenvolvimento de
Produtos de Turismo
Aventura
Como o turismo se insere na categoria
de servios, assume nessa condio
caractersticas bem peculiares. O
produto no pode ser testado antes
de sua aquisio, tampouco pode ser
estocado. O produto consumido
e produzido simultaneamente. O
produto no um servio nico, mas
uma composio de vrias empresas
se complementando. O turismo uma
indstria baseada no trabalho de gente.
Grande parte da experincia de viagem
avaliada pela qualidade dos servios
e habilidades dos trabalhadores em
contato com o cliente.
O processo de desenvolvimento de
produtos de TA deve ser baseado em trs pontos-chave: segurana, informao
e criatividade.
Os produtos de TA devem proporcionar o clima de aventura ao nvel das emoes
e do imaginrio, mas no podem prescindir de meticulosa organizao quanto aos
aspectos de segurana. Importante observar a Norma ABNT NBR 15331 Sistema
de Gesto da Segurana
O desenvolvimento de bons produtos de Turismo de Aventura passa pela maior
quantidade possvel de informaes gerais. O gestor deve buscar informaes sobre
tendncias de comportamento e consumo da populao, tendncias demogrficas,
geografia, histria, arte, filosofia, atualidades, psicologia, polticas governamentais,
legislao, conhecer destinos, atrativos, rede de fornecedores etc. No se deve esquecer
que as prprias viagens so grandes fontes de informao, em que se podem identificar
novos e inusitados atrativos e fornecedores de servios, teis na construo de servios
menos bvios e mais valorizados.
Quanto mais diversificadas forem estas fontes de informaes, melhores as condies
para o desenvolvimento de produtos originais e sintonizados com as demandas dos
segmentos escolhidos. Mas s a informao no basta.
O desenvolvimento de produtos exige criatividade, para valorizar detalhes,
destacar o indito, superar o bvio, surpreender e, se possvel, emocionar o
consumidor. Um bom produto em Turismo de Aventura oferece uma experincia
ldica que tem comeo, aventuras, surpresas, emoes e um final feliz e
seguro. No se esquea de que todas as fases do servio (pr-vendas, vendas,
operao e ps-vendas) tambm so partes integrantes do produto e assim
devem ser consideradas, como elementos de diferenciao e agregao de valores.
GESTO EMPRESARIAL
Etapas de Desenvolvimento
Planejamento
Planejar, neste caso, significa
definir
claramente
que
tipo de produto queremos
desenvolver. Exemplos de
produtos: passeios de um dia,
viagens de final de semana,
atividades
de
esportes
de natureza, eventos de
aventura, viagens em feriados,
expedies fora-de-estrada e o
que mais a imaginao criar e o mercado consumir.
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GESTO EMPRESARIAL
Perceba que cada produto, independente do que seja, pode ser formatado de diversas
formas, de modo a atender a demandas diferentes. Por exemplo, numa viagem de
final de semana visitando cavernas, estas cavernas podem ser de acesso fcil e infraestruturado, de modo a atender ao pblico de terceira idade; ou de acesso rstico e
sem muita infra-estrutura, exigindo habilidades e uso de tcnicas verticais, e assim
atender um pblico mais aventureiro. De modo geral, trata-se do mesmo produto:
uma viagem de final de semana, em veculo 4x4, visitando cavernas, mas o tipo de visita
altera o perfil do consumidor. Neste mesmo exemplo, o tipo de hospedagem pode ser
um acampamento selvagem, uma pousada bsica ou ainda uma pousada charmosa
e elegante. E novamente, cada meio de hospedagem atende a um diferente padro de
consumo, alterando o perfil do consumidor. interessante notar que, com pequenos
ajustes, o mesmo produto serve a diferentes pblicos. Este fato deve ser usado pelo
empreendedor para aumentar sua base de produtos e assim ampliar a base de potenciais
consumidores. O prximo passo, ento, identificar quem o pblico-alvo, quem vai se
interessar em usar os seus servios. Precisamos definir quem so os consumidores a que
pretendemos atender. Podem ser clientes locais, nacionais ou internacionais.
Para desenvolver bons produtos,
precisamos buscar um perfil
predominante no nosso pblico
alvo, pois assim podemos adequar
nossos servios s demandas
especficas de consumidores de
idntico perfil. Isso se chama
segmentao
de
mercado.
Um segmento de mercado
constitudo por pessoas que tm
necessidades e desejos parecidos,
com respeito a determinados
bens ou servios. Desta forma,
estas pessoas apresentam uma
tendncia de comportamento de
consumo semelhante, no que se
refere a esses bens ou servios.
A que classe social pertencem?
Qual sua faixa etria? Precisam
ter alguma habilidade ou forma
fsica especfica? Em que tipo
de ambiente se desenvolver a
atividade? Cada resposta leva a
uma demanda especfica.
Se pretendermos atender a clientes internacionais, temos que contar com condutores
que dominem lnguas estrangeiras. Se vamos atender ao segmento de alto poder de
consumo, devemos contar com equipamentos e servios compatveis com os desejos e
necessidades destas pessoas. Se vamos atender ao pblico de terceira idade, o nvel de
dificuldade do produto deve ser adequado a este perfil. E assim sucessivamente, pois
cada deciso tomada leva a outras demandas.
Ainda nesta fase, devemos considerar quais os meios disponveis e a logstica exigida,
para executar o que est sendo planejado. Quanto mais complexa a natureza dos
servios, maiores devem ser os cuidados no planejamento. Planejar bem pensar
adiante, visualizando os futuros servios em seus aspectos operacionais e comerciais, e
posicionando-os de forma adequada no mercado.
Relao com os
Fornecedores Locais
Uma das tendncias contemporneas de consumo consciente e
responsvel a valorizao de mo
de obra e fornecedores de servios
das prprias comunidades visitadas. Deste modo, o desenvolvimento de produtos de TA deve
procurar envolver fornecedores
locais, dividindo com esta comunidade, parte da riqueza que o
turismo produz e fomentando a
economia local, atravs da contratao de servios locais. Isso atrai uma crescente fatia de consumidores conscientes
e atende preocupao de reduzir as desigualdades econmicas e sociais. Para se conseguir isso, preciso tambm um trabalho de conscientizao nas comunidades, sobre
qualidade, segurana e ganho na prestao de servios, sem explorar nem os turistas
nem a comunidade. Existem instituies como o SESI e o SEBRAE, que tm como finalidade o desenvolvimento e a capacitao de empreendedores locais. O empresrio de TA
pode fazer a articulao entre seus fornecedores locais e essas instituies para elevar o
nvel geral de qualidade dos prestadores de servio nos destinos em que atua.
Pesquisa e Montagem
Definido o planejamento, j temos os elementos bsicos para comear a montar um
produto de Turismo de Aventura. O passo seguinte , atravs de pesquisas, reunir o
mximo de informaes possveis sobre os destinos. Conhecer os diversos atrativos
disponveis nos locais, com especial ateno s descobertas de atraes menos bvias.
Inventariar as disponibilidades e a qualidade dos meios de hospedagem e de alimentao.
Estas pesquisas devem comear de forma preliminar, atravs de guias, mapas, stios na
internet e prosseguir em visitas pessoais de inspeo aos locais onde se planeja operar
o produto. Tais visitas de inspeo pessoal so muito importantes para certificar-se dos
atrativos e das reais condies de infra-estrutura na regio escolhida para a operao.
Alm disso, pesquisas de campo so as grandes fontes para identificar novos prestadores
de servios diferenciados, que agregam grande valor ao produto, por exemplo, pessoas que
oferecem comida regional de alta qualidade, propriedades privadas com caractersticas
interessantes ao Turismo de Aventura e outras possibilidades.
Feito o planejamento, ao mesmo tempo definimos o tipo e objetivo do produto. Com
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GESTO EMPRESARIAL
Quanto mais diferenciado o servio de uma empresa, menor ser tambm a possibilidade
de nivelamento das ofertas, pelo menor preo. Vantagem competitiva de uma empresa
uma competncia que a distingue de seus concorrentes, desde que esta vantagem seja
percebida e valorizada pelos seus clientes.
Considere isso na hora de desenvolver seus produtos de TA.
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fixos so rateados entre os usurios do servio. Observe que estamos falando do ponto
de vista dos custos totais da operao.
Existem ainda outros tipos de custos:
Depreciao - o custo pelo uso (e desgaste) de um bem, como casas, carros, botes e
outros equipamentos. Vamos tomar como exemplo um veculo 4x4. Alm das despesas
com combustvel, pneus, lubrificantes e manuteno regular, existe ainda o custo da
depreciao. O que isso? Perceba que aps algum tempo levando turistas por trilhas
pesadas, o carro ficar velho e ter que ser substitudo por um novo. Boas prticas
contbeis estimam que um veculo normalmente tem sua vida til estimada em 10 anos.
Mas como o uso em trilhas desgasta este equipamento prematuramente, possvel (e at
recomendvel) estimar em apenas cinco anos a vida til de um veculo usado em severas
condies de Fora-de-estrada. Ento este carro (que sua ferramenta de trabalho)
precisa gerar durante seu uso caixa suficiente para poder ser substitudo por um novo e
assim perpetuar o negcio.
Como calcular este custo? Considere o valor do veculo novo (alis, a compra do veculo
no custo, mas um investimento). Imagine um veculo 4x4 com capacidade para 6
passageiros pagantes, adquirido por R$ 90.000,00. Considere agora o nmero de meses
nos cinco anos previstos de vida til - 60 meses. Divida os R$ 90.000,00 pelos 60 meses:
R$ 1.500,00. Este valor o custo mensal de depreciao deste equipamento.
A mesma frmula vale para outros equipamentos sujeitos a desgaste pelo uso e tempo:
botes de rafting, bicicletas, equipamento de arvorismo. O valor de R$ 1.500,00 a renda
mensal que este veculo precisa gerar apenas para cobrir o custo da depreciao. Este
um tipo de custo fixo. Agora precisamos ratear este custo entre os usurios previstos para
o servio. Vamos imaginar que este 4x4 faa mensalmente uma mdia de dez passeios,
transportando no total 39 passageiros. R$1.500,00 a depreciao mensal, que iremos
dividir pela mdia prevista de usurios, 39 no exemplo acima. R$ 1.500,00 divididos
por 39 = R$ 38,46. Arredonde para cima. R$ 39,00 (por pessoa) o valor que passa a
fazer parte da planilha do custo. Caso a mdia de usurios mude, este clculo deve ser
refeito.
Comisses - o mercado de turismo conta com agentes de viagens e operadores de turismo,
convencionais e virtuais, que trabalham como canais de vendas de diversos servios. O
pagamento por este servio feito atravs de comisses sobre as vendas realizadas. A
praxe do setor determina o pagamento de comisses entre 10% a 20% sobre o valor de
venda. Note que o pagamento sobre o valor final de venda, pois a tica do setor prega
que independente de quem o cliente compra, o valor do servio ser sempre o mesmo.
Da a importncia de considerar corretamente o valor da comisso. Alm de tico, este
procedimento permite o aumento da rentabilidade quando se vende o mesmo produto
diretamente ao consumidor final (ou seja, sem qualquer comisso), algo cada vez mais
comum nestes tempos de internet.
Impostos - so as taxas e tributos cobrados pelos municpios, estados e unio. Dependendo
do tipo de pessoa jurdica e do regime fiscal, h incidncia de diferentes impostos.
Consulte um escritrio de contabilidade para mais informaes sobre impostos.
GESTO EMPRESARIAL
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GESTO EMPRESARIAL
Combustvel R$ 100,00.
Depreciao do veculo
(conforme exemplo acima).
R$
39,00
Estacionamento R$ 10,00.
Diria do motorista, incluindo almoo,
R$ 80,00.
Diria do guia, incluindo almoo, R$
100,00.
Combustvel R$ 100,00
Dirias com almoo para o guia e o
motorista R$ 180,00
Estacionamento R$ 10,00
Total dos custos fixos: R$ 290,00
Estes custos so fixos porque no mudam
de acordo com nmero de clientes. O que
muda o valor por pessoa conforme o
nmero de clientes.
Rapel R$ 35,00
Depreciao R$ 39,00
Impostos 14%.
Vamos identificar os custos fixos, os
variveis, o custo neto e, por fim, calcular
o preo de venda ao consumidor.
Custos Variveis
Ingresso R$ 5,00
Almoo R$ 15,00
Seguro R$ 5,00
Total dos custos variveis R$ 99,00 por
pessoa. Estes custos so chamados de variveis porque o custo total destes servios
varia conforme o nmero de clientes.
*Os valores foram definidos apenas como exemplos, para efeito de exerccios. Na prtica,
estes valores teriam que ser calculados.
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GESTO EMPRESARIAL
O prximo passo transformar o custo fixo por usurio. Para isso, devemos dividir
o custo pelo nmero previsto de usurios. Quanto mais usurios, menor o valor
por pessoa. No nosso exemplo, temos um potencial de vendas de seis clientes por
operao, que a capacidade do veculo.
Soma dos custos fixos da operao - R$ 290,00. Que sero agora divididos:
1 pax R$ 290,00
2 pax R$ 145,00
3 pax R$ 96,66
4 pax R$ 72,50
5 pax R$ 58,00
6 pax R$ 48,33
J sabemos que o valor dos custos fixos de R$ 99,00 por pessoa. Agora vamos
considerar um grupo de quatro turistas conforme pede o exerccio.
A primeira coisa que teremos que saber o custo neto da operao, ou seja, quanto
custa executar os servios:
Custo varivel por passageiro (R$ 99,00) + custo fixo considerando quatro passageiros
(R$ 72,50) = R$ 171,50. Este o custo neto da operao, considerando quatro pessoas.
Mas essa informao apenas o ponto de partida para se chegar ao preo de venda.
Ateno agora com algumas armadilhas neste clculo, pois os demais custos so:
comisses, impostos e margens de ganho. Todos estes custos so porcentuais que incidem
sobre o preo final de venda, portanto devem ser calculados de forma a considerar que,
ao pagar a comisso ou o imposto, o valor efetivamente pago ser calculado sobre o
preo de venda, j incluindo os impostos e as comisses. Em outras palavras: Cuidado!
Impostos e comisses incidem sobre si mesmos.
Precisamos agregar corretamente estes valores no valor de venda. Como
fazemos isso?
Aplicando uma frmula de uso corrente em turismo: Preo Neto multiplicado por
100, e ento dividido por 100 menos a soma das percentagens do markup, comisso
e impostos.
Preo Neto x 100
(100 - Percentuais)
No nosso exerccio, esta soma dos percentuais de 49%.
Veja mais uma vez: Markup 25% + Comisso 10% + Imposto 14% = 49%.
Porcentual que dever ser somado ao preo neto. 100 49 = 51.
Preo neto dividido por 0,51 = preo final ao consumidor.
Nesse exemplo a frmula fica assim: Preo neto (171,50) dividido por 0,51 = R$
336,27, que o preo de venda final, incluindo custos de produo, comisso,
markup e impostos.
Est frmula de uso padro no setor de turismo.
Outra maneira de ver o problema: como esse assunto costuma confundir muito, vamos
abordar mais um exemplo, para esclarecer as razes da frmula. Imagine um servio
cujo custo neto seja de R$ 100,00. Vamos considerar os mesmos valores percentuais do
nosso exemplo, ou seja, Markup 25%, Imposto 14%, Comisso 10%.
25% = R$ 37,25
Total
49% = R$ 73,01
49% = R$ 96,06
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GESTO EMPRESARIAL
Gesto Financeira em
Turismo de Aventura
Conceitos fundamentais: Faturamento o dinheiro
que entra no caixa da empresa, resultante das vendas
totais da empresa em bens ou servios. Custos so as
despesas usadas diretamente na produo de bens ou
servios. Despesas so os valores utilizados para custear todas as demais operaes da
empresa. Faturamento menos Custos menos Despesas = Resultado financeiro. E este
resultado financeiro pode ser positivo (lucro) ou negativo (prejuzo).
Muitas empresas comprometem o futuro, ignorando aspectos bsicos da gesto
financeira. A primeira providncia para a boa sade financeira do negcio separar
as contas da empresa, de contas pessoais de seus gestores. Parece lgico, mas muitos
pequenos empresrios ainda misturam as contas da empresa com suas contas pessoais.
Fuja dessa armadilha! Muitas empresas quebram por cometer este erro. A empresa
deve ter vida financeira prpria. Alm disso, o gestor precisa de informaes com os
indicadores da vida financeira da empresa. com base nestas informaes que o gestor
conhece o desempenho da empresa. Como saber se o negcio est indo bem? Se est
tendo lucro ou dando prejuzo? Para saber tudo isso, a empresa primeiro precisa de
um bom contador e de algumas ferramentas de gesto, que nos do as informaes
financeiras sobre o negcio.
Um bom contador fator importantssimo para o bom andamento da gesto financeira,
especialmente na questo tributria. O contador o responsvel pelo contrato de abertura
e de encerramento de qualquer empresa. Procure um profissional de confiana, com
referncias. Afinal, ele vai conhecer a intimidade da empresa. Ir cuidar dos impostos,
da folha de pagamento e de outros aspectos ligados s questes financeira e tributria da
empresa. Escolha com cuidado e consulte outras empresas j estabelecidas em buscas de
referncias profissionais. Vamos conhecer quais so os principais impostos que incidem
sobre uma nota fiscal de servio.
ISS imposto municipal que varia de acordo com cada municpio. Muitas cidades
oferecem ISS com alquotas mais baixas, para atrair investimentos e, por consequncia,
gerar empregos. O ISS deduz uma porcentagem do valor total da nota. E existem
municpios que cobram at 50% mais barato que outros. Isso pode fazer muita diferena
em seus recebimentos, ento estude essa possibilidade quando for estabelecer a sua
sede.
PIS/COFINS so impostos federais que tambm so deduzidos na nota.
Neste caso no faz diferena a cidade onde voc est, e, sim, a sua atividade.
Existem alguns tipos de empresas que so isentos desse pagamento. Outra
vez, importante ter um contador bem informado e atento para dizer
o que sua empresa deve ou no deve pagar.
IMPOSTO DE RENDA sua empresa certamente ter de declarar imposto de renda todo
ano e voc como empresrio tambm! A alquota pode variar de acordo com seu nvel de
faturamento e com a forma de tributao escolhida. Mais uma vez, esta uma conversa
que voc vai ter com o seu contador. Uma dica legal que voc faa a sua declarao
de renda como pessoa fsica, com a mesma pessoa que cuida da sua empresa, evitando
assim incongruncias que podem gerar problemas futuros.
ENCARGOS SOCIAIS - so impostos relacionados aos empregados. Existem dois encargos
a ser pagos:
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio.
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social.
Alm disso, voc deve se preparar para outras despesas relacionadas com seus
funcionrios, como vale transporte, alimentao, e claro, um tero de frias e o dcimo
terceiro salrio. Lembre-se de que todo investimento em funcionrios retornar para
voc. Afinal de contas, eles so a cara da sua empresa. Ento cuide com carinho, respeito
e honestidade de seus recursos humanos.
Controle e Informaes
Para se ter um bom controle e informaes confiveis sobre as finanas da empresa, a
melhor opo do gestor manter um fluxo de caixa dirio.
O fluxo de caixa o demonstrativo financeiro que compara receitas e despesas e gera
saldos, que podem ser anuais, mensais ou at dirios. Um saldo positivo significa lucro
no perodo, enquanto que um saldo negativo significa prejuzo. O fluxo de caixa a
demonstrao financeira que mais ajuda o tomador de decises a gerenciar a estratgia
financeira ou mesmo a viabilidade de uma organizao. Isso porque, diferentemente dos
balanos e balancetes contbeis, o fluxo de caixa associa a vida financeira da empresa
ao decorrer do tempo. como se o balano fosse uma fotografia esttica da empresa,
enquanto o fluxo de caixa um filme dinmico, que alm do momento, conta toda
uma histria. Para isso muito importante que absolutamente todos os movimentos
financeiros da empresa sejam sistematicamente registrados nos fluxo de caixa. ainda
recomendvel fazer um fluxo de caixa estimado e outro realizado.
Existem duas maneiras de projetar fluxos de caixa estimados:
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atividade. Nos dois casos, projetam-se as despesas e as receitas futuras. Sempre que for
construir o planejamento da sua empresa, tente ser mais pessimista que otimista. Imagine
custos mais altos e lembre-se de que sempre surgem imprevistos e despesas extras.
A melhor maneira de se construir um fluxo de caixa realizado utilizando a conciliao
bancria. A conciliao bancria ajuda na conduo das contas bancrias da empresa,
eliminando dvidas que voc venha a ter com relao a datas de pagamentos realizados,
esquecimento quanto ao valor ou a data de algum cheque pr-datado. Alm disso, com
um fluxo de caixa dirio, voc ser capaz de identificar qual o seu dia e ms de maior
movimento, programando seus pagamentos para os dias em que sua empresa tiver um
maior fluxo de recebimentos.
Para aprender a montar planilhas de conciliao bancria e fluxos de caixa, conhea e
consulte a apostila do curso de Gesto Empresarial do Programa Aventura Segura.
Por fim, uma boa gesto financeira em Turismo de Aventura deve ser previdente e se
preocupar com imprevistos. Deste modo, recomendvel considerar alguns seguros
para proteger o patrimnio da empresa e dos gestores. Veja os seguros mais comuns:
Seguro de Acidentes Pessoais: um seguro individual, que cobre o turista durante
o perodo de durao da aventura, e representa um custo inferior a um real por dia
dependendo da indenizao contratada.
Seguro de Vida e Acidentes Pessoais: um seguro de durao anual, perfeito para atender
aos guias de sua empresa, que periodicamente praticam atividades de risco. Esse seguro
poder incluir tambm coberturas acessrias em viagens, tanto pelo Brasil quanto no
exterior.
Seguro de Responsabilidade Civil: um seguro desenvolvido para cobrir reclamaes de
clientes que podem gerar processos judiciais. Pode ser contratado anualmente ou para
cobertura de eventos isolados. E indeniza tanto as aes cveis finalizadas, quanto os
possveis acordos extrajudiciais, resguardando assim a manuteno do patrimnio da
empresa e dos scios, mesmo em casos de grandes indenizaes.
Tome sempre cuidados ao administrar a vida financeira da sua empresa. Seja sempre
pessimista em suas projees financeiras. Procure pessoas que tm negcios semelhantes
ao seu e converse sobre os problemas que tiveram. No se permita subestimar problemas,
e guarde sempre uma reserva para o capital de giro e emergncias.
GESTO EMPRESARIAL
47
GESTO EMPRESARIAL
Vendas em
Turismo de Aventura
Praa
Produto
Preo
Praas (distribuio)
Promoo
Produto
Todo produto ou servio constitudo de atributos. O comportamento do consumidor
se orienta pela percepo de que estes atributos estejam em harmonia com suas
expectativas e necessidades. Deste modo, cada produto ou servio atende a diferentes
segmentos de consumidores e a percepo de quais segmentos atender, torna-se ento
uma tarefa do marketing.
Preo
Para definir o preo de um servio, basta calcular os custos incorridos, colocar em cima
a margem de lucro que se pretende e est definido o preo de venda. Calcular e gerenciar
os custos dos servios oferecidos no oferece maiores problemas. Mas como j vimos,
nem sempre o custo de uma operao reflete o quanto ela realmente vale na cabea
do consumidor. Esse um grande problema para se definir o preo de venda de um
servio ou produto. O que compramos em turismo so experincias que percebemos
como benefcios, luz de nossas necessidades, desejos e aspiraes. Desta forma, o que
estamos dispostos a pagar ir depender do grau de nossa necessidade, nosso desejo ou
nossa aspirao.
Em funo disso, a tarefa de determinar o preo de um produto ou servio acaba se
transformando numa das tarefas mais difceis do marketing.
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GESTO EMPRESARIAL
51
Entendida a demanda do cliente, verifique o que voc tem a lhe oferecer, que atenda, se
no no todo, pelo menos em parte, o que o cliente lhe solicitou. Algumas regras para
atender ao cliente so importantes:
GESTO EMPRESARIAL
- mostre as vantagens e os diferenciais dos seus servios, mas no faa qualquer aluso
negativa aos seus concorrentes
- no force a venda. Argumente contra eventuais objees do seu cliente, mas sem
desqualificar suas dvidas. Muitas vezes prefervel perder a venda, mas manter o
cliente. Mesmo porque de nada adianta forar uma venda indesejada. Ela certamente
lhe trar queixas e problemas no futuro imediato
- faa uma ficha do seu cliente, cadastrando seu nome, endereo, telefone, interesses,
planos futuros e outros dados que possam vir a ter influncia em seu processo de compra.
Este banco de dados com o tempo ser o corao de sua empresa
- caso no tenha conseguido fechar uma venda, agende uma data para um telefonema.
No perca o cliente de vista
- caso tenha fechado a venda, agende um telefonema quando do retorno do cliente de sua
viagem de aventura. Verifique se ficou satisfeito. Levante os pontos positivos e negativos
de sua avaliao e registre, para providncias futuras
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GESTO EMPRESARIAL
Responsabilidade Socioambiental em
Turismo de Aventura
As atividades de Turismo de Aventura geralmente so operadas em ambientes
naturais, perto de pequenas cidades ou comunidades rurais. Isso implica em dupla
responsabilidade por parte do empreendedor. Responsabilidade com o meio ambiente
e com as comunidades locais.
A relao de uma empresa com o meio ambiente comea por suas instalaes: a maneira
como evita desperdcios, a quantidade de papel que usa, se faz coleta seletiva de resduos,
as tcnicas sustentveis de que lana mo (coleta de gua da chuva, gerao alternativa
de energia, uso responsvel de recursos naturais). A forma como planeja e opera seus
servios far muita diferena em relao a impactos ambientais.
Com o crescimento do mercado, crescem os impactos provocados nos ambientes naturais
onde se desenvolvem as atividades de TA. Da a necessidade de adotarmos prticas de
mnimo impacto. Assim, ser desejvel combinar as atividades de TA e de conservao,
respeitando tanto os ecossistemas quanto as expectativas e a qualidade da experincia
desfrutada pelos visitantes.
Com novas atitudes, sua empresa pode contribuir para manter preservados os destinos,
promover a educao ambiental e desenvolver uma conscincia de conservao e
respeito ao meio ambiente. Para evitar o impacto do lixo e da deteriorao das reas
frequentadas em que sua empresa opera, so necessrios alguns hbitos simples, que do
maior qualidade operao e agregam valor ao servio oferecido.
Preserve o local das operaes. Um grande fluxo de pessoas passando pelo mesmo
lugar provoca impactos significativos nos ecossistemas, que podem levar anos para se
recuperar. Alguns problemas mais comuns so a eroso de trilhas, prejuzos flora e
perturbao da fauna. Escolha cuidadosamente os locais de operaes, procurando
minimizar o impacto tanto quanto possvel. Recomenda-se ainda trazer todo o lixo de
volta e dar-lhe o destino correto, incluindo a separao para reciclagem.
Incentive e pratique a convivncia positiva entre visitantes, condutores e a comunidade.
A cordialidade entre visitantes e o respeito aos hbitos e costumes da populao que vive
e trabalha no local visitado fundamental para a sustentabilidade da operao.
Estes so alguns procedimentos simples, mas que, se observados, podero melhorar a
qualidade de vida de todos os envolvidos: os moradores locais, a equipe de trabalho e
os clientes.
E lembre-se de que uma boa relao com a comunidade local e atividades de TA bem
planejadas minimizam os impactos negativos, fomentam a gerao de renda e valorizam
a identidade cultural e a auto-estima destas comunidades visitadas. Conhea ainda
algumas entidades que estudam e divulgam os comportamentos de mnimo impacto em
ambientes naturais:
Pega Leve (www.pegaleve.org.br)
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GESTO EMPRESARIAL
Objetivo:
CONCEITOS JURDICOS E
DIREITOS DO CONSUMIDOR
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lidade civil e de grande impacto sobre o exerccio das atividades de Turismo de Aventura. Por muito tempo reinou a concepo pela qual, para que fosse caracterizada a
responsabilidade civil, era necessria a confluncia de trs elementos: o dano, a culpa e
o nexo de causalidade entre ambos. Assim, para que algum fosse obrigado a ressarcir
um dano era necessria a demonstrao de sua conduta culposa, isto , ter agido com
negligncia, imprudncia ou impercia. Mas como j foi dito, hoje no mais necessrio
provar a culpa em certos casos de relao de consumo. Uma empresa sempre responsvel por danos causados, independente de ter culpa ou no. Existem na prtica diria
documentos variados, chamados Termo de Iseno de Responsabilidade, mas tais documentos no tm valor legal. No adianta escrever no contrato que a responsabilidade
pela operao ser do consumidor, pois os riscos da atividade econmica so sempre
dos fornecedores. Com raras excees, os fornecedores de servios tursticos, mesmo
que no tenham culpa, respondem quanto a danos causados a consumidores/turistas
ou a defeitos em relao operao turstica. O fornecedor de servios ou produtos
tursticos responde, independentemente da existncia de culpa. o que se chama de
responsabilidade civil objetiva.
GESTO EMPRESARIAL
Excludentes de Responsabilidade
Em algumas situaes, ainda que tenha havido dano decorrente da prtica de alguma
atividade de aventura, o empresrio pode ser eximido de indenizao. o que chamamos
de excludente de responsabilidade, isto , o dano ocorreu, mas em virtude de fator
irresistvel, externo e imprevisto. Por exemplo: numa caminhada, uma forte tempestade
provoca um deslizamento de terra que bloqueia o caminho, obrigando o grupo a ficar
um dia a mais na trilha. Com isso, um cliente perde um compromisso importante. Neste
caso, o empresrio no pode ter responsabilidade pelo atraso, pois ocorreu um fenmeno
natural e inesperado. Convm lembrar que os envolvidos devem demonstrar que agiram
com todo o zelo e cuidado para evitar situaes como esta, por exemplo, consultando uma
previso meteorolgica ou estando equipados para situaes de emergncias como esta etc.
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Do Montante da Indenizao
Em aes de indenizao, quando o prejudicado pede ao Poder Judicirio a recomposio
de um dano, baseado na responsabilidade civil, a melhor alternativa seria que o prejuzo
fosse refeito. Em determinadas situaes, entretanto, impossvel a recomposio do
estado anterior verificao do dano. Neste caso, a soluo estabelecer um valor a
ttulo de indenizao, para satisfazer o dano reclamado.
Por exemplo, numa atividade de rafting, uma bolsa estanque, fornecida aos clientes
para guardar objetos que no podem molhar, apresenta um furo e permite a entrada de
gua. Com isso, uma mquina fotogrfica se estraga (dano material) e perde o contedo
arquivado (dano moral). A mquina pode ser substituda por outra igual, mas o contedo,
as fotos arquivadas, estas se perderam e no podem mais ser resgatadas (dano moral).
Direito do Consumidor
A preocupao com o consumidor coisa recente. Foi com a Revoluo Industrial e o
consequente aumento da produo e do consumo, da oferta e de procura que as relaes
de consumo comearam a merecer estudo prprio. No Brasil, a Constituio Federal
de 1988 traz garantias e direitos fundamentais do cidado, em seu artigo 5, que dispe
expressamente, no item XXXII, a criao da defesa do consumidor, abrindo caminho
para a criao do Cdigo de Defesa do Consumidor. Em 11 de setembro de 1990, passa
a vigorar no Brasil uma legislao especfica para sistematizar as relaes de consumo, o
Cdigo de Defesa do Consumidor CDC Lei N 8078/90.
Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou usa um produto ou servio
como destinatrio final. Assim, consumidor aquele que retira o produto ou servio do
mercado de consumo, mediante contraprestao financeira (pagamento).
A relao mantida entre o turista e a empresa de Turismo de Aventura tambm
considerada de consumo. Isso implica que os turistas, na condio de consumidores
dos servios prestados, tm no Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8.078/90) um
instrumento eficaz na busca de seus direitos. Cabe ao consumidor a escolha contra quem
demandar, na eventualidade de se sentir prejudicado.
Contratos firmados junto aos consumidores merecem ateno especial, pois um
contrato bem redigido, definindo de forma bem clara as obrigaes, direitos e deveres
dos envolvidos muito importante para evitar problemas legais. Alm disso, dentro do
processo de normalizao em Turismo de Aventura, a criao de uma norma especfica
ABNT NBR 15286, de Informaes mnimas preliminares aos clientes, refora e qualifica
a empresa de Turismo de Aventura a prestar informaes mnimas aos clientes de forma
criteriosa, padronizada e segura, podendo o empresrio concluir que ao trabalhar
adequado Norma respeita tambm o Cdigo de Defesa do Consumidor. Esta norma
uma boa referncia ou orientao sobre exatamente quais informaes devem ser
fornecidas aos clientes. Segui-la uma maneira da empresa se proteger e assegurar-se de
que est atendendo lei e ao que os consumidores esperam. J a Norma ABNT NBR 15331
Sistema de Gesto da Segurana - garante que voc possa cumprir a lei do consumidor,
GESTO EMPRESARIAL
irrestrita sobre a qualidade do produto ou servio, condies de uso, riscos, e tudo mais
que seja importante para que ele tenha plena certeza daquilo que est comprando.
do produto ou servio, a relao de consumo deve ser pautada pela transparncia. Nenhuma
informao ou dado relevante deve ser ocultado do consumidor, inclusive em relao a preo,
descontos, formas de pagamento, riscos entre outros.
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Publicidade
Como a publicidade ferramenta de ampliao de consumo, o Cdigo de Defesa do
Consumidor tambm atribuiu ateno especial questo.
O Cdigo de Defesa do Consumidor, entretanto, no conceitua publicidade. Pelo Cdigo
Brasileiro de Auto-Regulamentao Publicitria, publicidade toda atividade destinada
a estimular o consumo de bens ou servios, bem como a promover instituies, conceitos
ou ideias.
Para o Turismo de Aventura, deve-se lembrar que existe uma norma especfica, de
Informaes mnimas preliminares aos clientes, ABNT NBR 15286, mas da leitura do
Cdigo de Defesa do Consumidor, extraem-se tambm mais alguns princpios aplicveis
publicidade.
O conceito hoje mais aceito o de que a boa-f, na sua concepo objetiva, praticamente
uma regra de conduta para todos os envolvidos em relaes jurdicas, pautando-as pela
lealdade, transparncia e justia. Aplicar as normas tcnicas tambm estaria ligado a
este princpio.
GESTO EMPRESARIAL
63
GESTO EMPRESARIAL
rea de Preservao Permanente - alm das reas especialmente protegidas por decreto,
como uma Unidade de Conservao, temos tambm reas protegidas por uma lei mais
geral e abrangente, que a define como rea de preservao permanente. Por exemplo, os
cursos dgua.
Quanto mais largos os rios ou lagos, mais extensa ser a rea marginal protegida. Por
exemplo, para um rio com largura inferior a 10 metros, obrigatria a proteo das
margens at 30 metros. J para os rios com largura de 50 a 200 metros, obrigatria a
proteo das margens at 100 metros. Por fim, qualquer recurso natural, mesmo que
sem proteo especial colocada por lei, deve ser preservado seguindo regras bsicas para
todo o pas.
SNUC
No ano de 2000, com a aprovao da Lei 9.985, criou-se o Sistema Nacional de Unidades
de Conservao, tambm conhecido por SNUC, no qual as reas de maior relevncia
protecionista tm regras mais rgidas para seu uso direto ou indireto. O Sistema
Nacional de Unidades de Conservao divide-as em Grupo de Unidades de Proteo
Integral e Grupo de Unidades de Uso Sustentvel, respectivamente, de um lado, os
Parques Nacionais, Reservas Biolgicas, Estaes Ecolgicas, Monumentos Naturais,
Refgios da Vida Silvestre; e de outro lado, as reas de Proteo Ambiental, Florestas
Nacionais, reas de Relevante Interesse Ecolgico, Reservas Extrativistas, Reservas de
Fauna, Reservas de Desenvolvimento Sustentvel e Reservas Particulares do Patrimnio
Natural.
FUSTER, Luis F. Teora y Tcnica del Turismo. 4. ed. Madrid: Nacional, 1975. 724 p.
Referncias Bibliogrficas
CARVALHO, Caio Luiz de; BARBOSA, Luiz Gustavo Medeiros (Org.). Discusses e
propostas para o turismo no Brasil: observatrio de inovao do turismo. 1. ed. Rio de
Janeiro: Senac Nacional, 2006. 288 p.
Cdigo brasileiro de defesa do consumidor. Disponvel em <http://www.
consumidorbrasil.com.br/consumidorbrasil/textos/legislacao/cdc.htm> Acessado em
maio de 2008.
KOTLER, P.; BOWEN, J. & MAKENS, J. Marketing for Hospitality and Tourism. 2. ed.
New Jersey: Prentice-Hall, 1998.
65
Gesto Empresarial
VOL. 1
Entidade Executora
Parceria