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El liderazgo
1.1.1. Papel del lder y Formacin para lderes.
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia
del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario
de otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio.
La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves
de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos
tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los grandes avances
en las tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin por parte de los
directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.
A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez, cobra
ms importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos que corren
las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de
convocar a los dems frente a los grandes desafos de estas, adems deben tener
gran eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada ante
las demandas del medio.
Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que
trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas
futuras.
Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo
de modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la
mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de
autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y cada
uno de los miembros de la organizacin.
El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los
empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa.
Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas
necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos socilogos
determinaron que, generalmente, los lderes eficaces:
Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se
quieren conseguir a lo largo de la semana.
La nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se
terminen de abordar.
Por ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como
meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, por qu
aplazarlo?), fijando en su agenda da y hora, obligacin que respetar
escrupulosamente.
Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por ejemplo, una
reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de obligado cumplimiento.
Al final de la semana evaluar en qu medida ha cumplido los objetivos propuestos
y en qu medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de hacerlo en la
semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el
calendario previsto.
En la planificacin de la semana hay que buscar tambin tiempo para la lectura,
para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder
debe auto limitarse el tiempo que dedica al trabajo.
No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina
de 9 de la maana a 10 de la noche.
Si el lder se autoimpone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde (salvo en
ocasiones excepcionales), organizar su jornada y se imprimir un ritmo de trabajo
con vista a cumplir dicho horario.
Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn
perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a
sus propias inquietudes personales.
Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema motriz
o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de aptitud.
En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del
mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma
destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la
diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que poseen y
demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea porque cuentan
con una formidable gentica, capacidad de recuperacin que se los permite y lo ms
importante en este sentido, un determinado talento especial, por ejemplo, un
futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse figuradamente,
atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades fsicas, generalmente,
se las denomina destrezas.
Qu no es la proactividad?
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser
proactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y desorganizada, dejndose
llevar por los impulsos del momento.
Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse
nuevo o renovar, introducir una novedad.
Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que los
ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto.
Planificacin directiva
Organizacin directiva
La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar
un tipo de organizacin que no facilite el trabajo productivo en comn, es preferible
desecharla.
Delegacin directiva
No creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra
sociedad que los mismos seres humanos;
Funcin
Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.
Autoridad
Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.
Responsabilidad
Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas
establecidas.
Centralizacin
Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms altos
de una empresa.
Descentralizacin
Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales se
realiza un trabajo.
Control directivo
Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar.
Definiciones
Problema
1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se
apeguen a los planes y normas prestablecidas.
Sntoma
1. Costos excesivos de operacin.
2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos.
3. Falta de exactitud:
En cifras de registro
En cifras estadsticas
En informacin general
4. Interpretacin errnea de resultados obtenidos.
5. Falta de oportunidad:
En la atencin al pblico
6. En la presentacin y recepcin de informacin
La palabra direccin proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo
di, intensivo, regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito raj que indica
preeminencia.
La direccin como:
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante
la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin
y la superacin.
Importancia
Etapas de direccin
Ntese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integracin como parte del
proceso de direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa
distinta dentro de la administracin. En este caso se considera etapa de la
direccin, porque una de las funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse de
los recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.
Toma de decisiones
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
Constituye una funcin que se inherente a los gerentes, una decisin puede variar
en trascendencia y connotacin: por ejemplo: la implantacin de servicio de
comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al
mercado
Integracin
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes, comprende recursos materiales as como humanos.
Motivacin
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante
de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la
ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los
estndares o patrones esperados.
Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las
actividades se realicen adecuadamente
.Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el
Otras definiciones:
Koontz y O` Donnell adoptan el trmino de direccin definiendo esta como la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
Fases o etapas
La direccin de una empresa supone:
Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las
relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus
subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin
de los subordinados como los resultados que se alcancen.
Estilos de direccin
Participativo:
Se comparte la responsabilidad con los subordinados,
consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de
decisiones.
Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige.
El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.
Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades
de la organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los dems
posibilidades de participacin.
Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus
problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les
consulta, es l quien toma las decisiones.
Burocrtico: La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas,
bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas
normas prevalecen a la persona.
TIPOS DE LDERES
Los lderes aparentes, que en las empresas tambin los hay, no tienen la madera
necesaria. Ms bien, no suelen tener nada de lderes. Analicemos esta frase: el lder
nace, no se hace. En mi opinin, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una
explicacin. Hay caractersticas para el liderazgo con los que se puede nacer, son
innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una
vida laboral. Pero, tambin, el lder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo
por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para
poder jugar ese papel.
El lder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las
oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi
todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y
estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.
El lder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y
aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior,
una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No slo es proponrselo o
estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicacin o aprender a
hablar en pblico. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intencin
recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo
para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras ms. Pero es posible
conseguirlo. El lder puede llegar a hacerse.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el lder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como
un malandrn o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Ventajas:
Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que
las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativas.
Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos
obstculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la
autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellos mismos, o porque
sienten que el supervisor no confan en ellos. Estos obstculos se denotan
especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad
delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el
supervisor no est all cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda
complicar an relacin de trabajo confortable.
Control de retroalimentacin
La retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puede considerarse
como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que
fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda)
entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con la
informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin
adecuada. A su vez, el procesador de in- formacin transmite la informacin
requerida al sensor de control, tambin una persona O una computadora, en donde
el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos
se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la
administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as como la
informacin usada y la operacin del sensor del control estn afectados por las fuerzas externas, como se indica en la parte superior de la figura.
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las
lealtades polticas.
DIFERENCIAS
ENTRE
LDERES
Y
Los lderes:
Se anticipan al cambio
Inspiran el compromiso a la misin
Transforman entre paradigmas
Tienen seguidores, son eficaces con las personas
Facultan autoridad
Evalan en forma cualitativa
Piensan de manera global
Pueden no ser buenos gerentes
Los Gerentes:
Reaccionan al cambio
Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin
Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
Tienen empleados
Son eficientes con los sistemas
Delegan funciones
Miden en forma cuantitativa
Piensan de manera lineal
Pueden no ser buenos lderes
GERENTES
Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante
frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea
retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle
remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.
Errores bsicos:
Carecer de prioridades:
Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco
tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en
aquellas acciones que les aportan un mayor valor aadido. Viven sumergidos en la
permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias.
1.3.
Liderazgo
y
trabajo
en
1.3.1. La estrategia de movilizacin de equipos
equipo
La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms que un
componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza,
conduce el componente humano de la empresa.
Trabajar en Equipo
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la
constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas:
La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qu cosa har el equipo,
para qu se constituy, cul es su meta.
El procedimiento: es cmo lo har, operaciones y actividades -secuencias- que
permitan lograr realizar las tareas.
El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los
grados de interaccin en cuanto a comunicacin, colaboracin o
interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo.
Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener
claro el procedimiento y mantener una sana relacin interpersonal y de manejo de
conflictos.
Que les dirijan con eficiencia. Que les sealen claramente lo que tienen que
hacer. Que les guen hacia objetivos y metas concretas.
Delegacin y autonoma. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que
hacer, que les deje hacer. Que no est supervisando continuamente su trabajo.
Que les deje una cierta iniciativa en el desarrollo de su cometido.
Liderazgo: Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad
de hacerse seguir por su vala personal.
Competencia profesional. No es preciso que el jefe sea el que ms sepa del
rea que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para comprender
la problemtica de sus colaboradores.
Estmulo y apoyo en los momentos difciles.
Comunicacin clara y adecuada. Que se les escuche cuando lo precisan. Que
sea accesible para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a
las personas que dependen de ellos.
Confianza en sus colaboradores. Que les defienda en situaciones de conflicto.
Que no les critique a sus espaldas.
honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos cumplan las normas de
disciplina que imponen.
Una valoracin justa de su actuacin profesional. Los colaboradores no
quieren medallas que no se merecen. pero s el reconocimiento de los trabajos y
esfuerzos dignos de ser destacados.
Informacin. Aportar aquellos datos sobre la situacin y marcha de la
empresa que les permita sentirse integrados en la misma.