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ESTRATGIA EMPRESARIAL

Ferramentas estratgicas para pequenas e mdias empresas.

Jos Domingos Leite**


(orientador) ***

RESUMO
1 INTRODUO

Empresas de pequeno e mdio porte, sem maiores recursos, tambm


precisam adquirir vantagem competitiva para sua existncia e, ou sobrevivncia.
Essa vantagem competitiva, ou seja, estar sempre frente de seus concorrentes
consegue-se a parir da operacionalizao das ferramentas de

estratgia, o e

pequeno e mdio empresrio tem por obrigao traar um estratgia e definir um


objetivo para nortear as aes de sua empresa, logo, operacionalizar as ferramentas
de estratgias por em prtica as aes e mtodos estipulados por ele e passado
aos outros nveis da empresa para atravs de um pano de metas execut-las.
Esse artigo visa demonstrar como uma empresa pode fazer uso de
ferramentas estratgicas para enfrentar a concorrncia no ambiente a qual est
inserida, e quais dessas ferramentas competitivas melhor se encaixa no perfil de seu
negcio. Qualquer empresrio frente de uma pequena ou mdia empresa pode
atravs da analise de SWOT, identificar pontos fortes e fracos, e, a partir desse
ponto tomar a melhor deciso sobre a

estratgia que mais se adqua a realidade

da empresa. Esse trabalho tambm apresentar prticas de como o empresrio


utilizar os vrios mtodos de implantao dessas ferramentas estratgicas assim
como definio das metas. Por fim, apresentar as fases em que o processo da
administrao estratgica se desenvolve dentro de uma empresa.

2 ESTRATGIA EMPRESARIAL

Estratgias so aes empenhadas pela empresa para tomar ou ganhar


vantagem competitiva, pode-se dizer que empresas que atuam de formas idnticas
no podem coexistir num mesmo mercado competitivo, dar-se ai , a necessidade de
desenvolver estratgias para diferenci-las. Segundo Michael E. Porter (1998, p.11)
A essncia da formulao da estratgia lidar com a competio. Aes que para
muitas empresas so estratgias competitivas, para outras se tornam barreiras, pois,
torna-se

impossvel entrar em mercados j dominados por outras empresas.

Ferramentas como liderana em custo e diferenciao de produto so utilizadas


por empresas dominantes no nvel de negcio onde atuam, a partir desse ponto,
muitas empresas buscam diversificar seus negcios atravs da estratgia
corporativa utilizando das alianas estratgicas , aquisies e fuses. Porter, (1998)
diz que as empresas buscam a sinergia e os valores que a empresa necessita para
entrar no mercado. Os novos entrantes em setor industrial trazem novas
capacidades, desejo de ganhar participao de mercado e, frequentemente
concorrem com recursos substanciais, empresas vindas de outros mercados e que
diversificam mediante aquisies alavancam recursos e sacodem o mercado.

2.1 ESTRATGIA EM NVEL DE NEGCIO

So aes empenhadas pela empresa para tomar ou ganhar vantagem


competitiva num nico mercado ou setor, essa estratgia possui duas ferramentas:
a)

Liderana em custo:

b) Diferenciao de produto.
Segundo Barney, Jay B. (2007, p.102) As estratgias em nvel de negcio
so aes empenhadas pela empresa, para tomar ou ganhar vantagem competitiva
num nico mercado ou setor.

2.1.1 LIDERANA EM CUSTO

Barney (2007) diz que nessa ferramenta estratgica a empresa foca em


ganhar vantagem competitiva por meio de reduo de seus custos nveis inferiores
aos dos concorrentes. Economia de escala, tamanho da empresa, manufatura,
marketing de massa, compras em lotes econmicos,

volume de produo so

tipicamente aes da estratgia em nvel de negcio, essas empresas buscam a


estratgia de liderana em custo. Uma empresa com

alto volume de produo

consegue diluir seus custos fixos em maiores nmeros de unidades de produtos


fabricados, assim, consegue oferecer produtos mais baratos para o mercado,
ganhando concorrncia e maximizando os lucros da empresa.

2.1.2 DIFERENCIAO DE PRODUTO

Para Barney (2007) as

empresas que buscam ganhar vantagem

competitiva aumentando o valor percebido de seus produtos ou servios focam seus


esforos nos:
a) atributos do produto:

utiliza-se a tcnicas de atributos do produto quando a empresa


quer ressaltar as caractersticas, vantagens e benefcios do
produto, o foco o que esses atributos do produto proporcionar
para o consumidor;

b) mix de Marketing:

O Mix de Marketing abrange o conjunto de tarefas que devem


ser desenvolvidas sob o conceito de marketing. Tudo isso serve
para preparar a empresa para mercado, o mix de marketing
conhecido como 4Ps de marketing, isto , o conjunto de
ferramentas que propiciam as aes de marketing. Produto so

as caractersticas de qualquer bem, servio, ideia, pessoa ou


negcio, Preo so as variveis que refletem o custo do produto
para o consumidor, como o preo propriamente dito, Praa
tudo que se relaciona distribuio, localizao fsica e logstica
envolvida para fazer um produto chegar s mos do consumidor
e Promoo o processo de comunicao ativa dos atributos e
benefcios de um produto para o mercado-alvo pretendido;
c) customizao dos produtos:

os produtos podem ser diferenciados quando so personalizado


para aplicao especfica para cada cliente;

d) Marketing de relacionamento:

por meio do relacionamento entre empresa consumidor e


atravs da publicidade entre outros esforos de Marketing os
empresrios buscam mudar as percepes de clientes atuais ou
potenciais;

e) reputao:

talvez a relao mais importante de uma empresa com seus


consumidores, de fato, a reputao de uma empresa no mais
do que um relacionamento social entre a empresa e seus
consumidores.

So aes estratgicas, tipicamente utilizada por empresas que buscam


diferenciao de produto.

2.2 ESTRATGIA CORPORATIVA

Barney (2007) afirma que as estratgias no nvel corporativo so as aes


empenhadas pela empresa para tomar ou ganhar vantagem em diversos mercados
ou setores simultaneamente. A estratgia corporativa acontece no nvel mais alto da

empresa, a fim de,

aumentar o poder de competio da organizao. Pode-se

definir estratgia corporativa como o nvel mais elevado da estratgia, que trata de
questes amplas e busca a sinergia entre as unidades de negcio. De acordo com
Porter (1998)

alianas estratgicas, fuses e aquisio so aes tpicas de

empresas que utilizam a estratgia corporativa.


Uma empresa diversificada tem dois nveis de

estratgia:

as estratgias de negcio e a estratgia corporativa. A


estratgia de negcio diz a respeito criao de vantagem
competitiva em cada um dos ramos de negcio em que o
grupo compete.(MICHAEL E. PORTER,1998, p.237).

atravs da estratgia corporativa que a empresa busca o crescimento no


mercado.

2.2.1 ALIANA ESTRATGICA

Aliana estratgica, foco na tomada de deciso. Parceria em que duas ou


mais empresas realizam um projeto especfico ou cooperam em determinada rea
do negcio.
a) aliana sem participao acionria:

A cooperao entre as empresas administrada diretamente por


meio de contratos.

b) aliana com participao acionria:

A cooperao entre as empresas suplementada por participao


acionria de uma parceira na outra.

c) Joint-venture:

Empresas parceiras criam uma empresa independente na qual


investem, o lucro remunera as partes.

2.2.2 FUSES E AQUISIES

Fuso tem o foco na tomada de deciso em nvel estratgico unio de


duas empresas por meio de uma permuta de aes, com o objetivo de partilha ou de
transferncia de recurso e ganho em fora competitiva. Aquisio tambm tem o
foco na tomada de deciso em nvel estratgico. A aquisio a expanso da
empresa por meio de aquisio de outras empresas, divide-se em:
a) Integrao vertical de empresas relacionadas:
aquisio de empresa por meio de transferncia ou partilha, a empresa

atua semelhantes ramo de negcio ou complementares no canal de


distribuio vertical;
b) Integrao vertical de empresas no relacionadas:

Aquisio de empresas com que atua em diferentes ramo de negcio e


limitando suas transferncia ou partilha;

c) Integrao horizontal:

Aquisio de outras empresas que atuam na mesma unidades de


negcio;

d) Diversificao horizontal relacionada:

Aquisio de uma empresa que atua em outro setor do mercado, mas


que tem semelhana ao setor de atuao, aproveitando a sinergia;

e) Diversificao horizontal no relacionada:

Aquisio de uma empresa que atua em outro setor do mercado, mas,


no tem relao nenhuma com o setor de atuao, geralmente esse
tipo de aquisio por motivos financeiros, a fim, de aproveitar a
oportunidade.

3 ESTABELECENDO OS OBJETIVOS DA EMPRESA

As estratgias existem, porm, o empresrio precisa saber o que ele quer de


sua empresa, onde quer chegar e quais objetivos ele pretende alcanar e s assim
pensar em uma estratgia competitiva. O empresrio precisa nortear suas aes,
ou seja, uma empresa sem objetivo no chega a lugar algum. Chiavenato (2009) diz
sobre a eficincia das empresas alcanadas na medida em que ela atinge seus
objetivos.
O objetivo organizacional uma situao desejada que a
organizao deseja alcanar. Quando um objetivo atingido,
ele deixa de ser resultado esperado da organizao e
assimilado organizao como algo real e atual. Torna-se
realidade e deixa de ser o objetivo desejado.(CHIAVENATO,
2009, p. 94)

A empresa precisa definir os objetivos para alcanar em prazo determinado


os resultados qualitativos e quantitativos dentro de seu ambiente. Os

objetivos

genricos da empresa associa-se em:


a)

objetivo lucro;

b)

objetivo crescimento;

c)

objetivo sobrevivncia;

d)

objetivo prestgio;

Bethlem(2004) diz que uma empresa que cumpra esses objetivo chamada
comumente na literatura corrente, de empresa bem sucedida.

Seja uma empresa

pequena, mdia ou grande, seus gerentes devem ter em mente objetivos claros e
exequveis para sua prpria existncia. Uma
metas, no possui filosofia,

empresa sem objetivo no possui

no possui estratgia no possui uma estrutura de

existncia.
Pode-se atribuir cada um dos objetivos a palavra QUANTO?
Alguns

autores

chamam

as

resposta

de

objetivos

quantificados. Outros chamam objetivos quantificados de


metas. Outros ao contrario chamam os no quantificados de
metas. (BETHLEM, 2004, p. 42)

Segundo Certo, Samuel C. (2010.p 62) os objetivos organizacionais esto


de algum modo em todas as organizaes modernas. Seja qual for o ramo de
negcio o empresrio deve desenvolver diretrizes para desenvolver os objetivos
para sua empresa.

3.1 CARACTERSTICAS DOS OBJETIVOS

Certo, Samuel C. (2010) diz que os administradores precisam desenvolver


algumas diretrizes para que seus objetivos sejam eficazes, essas diretrizes ajuda os
empresrios a conduzir os objetivos organizacionais ao longo do tempo, esses
podem ser:
a)

especficos:

apontam de modo exato o que a empresa almeja, dentro do


perodo de tempo, os objetivos especficos deixa claro para que
todos da organizao entendam e tenham conhecimento para
que se espera deles, proporcionando um facilidade para a
empresa desenvolver as estratgias;

b)

exigentes de esforos:

nesse caso os objetivos da empresas so mais difceis de


executar, exigiro mais esforos para os funcionrios alcan-lo,
porm, no podem ser muito difceis pois podem trazer
frustrao aos funcionrios e for-los a desistir;

c)

atingveis:

os funcionrios da empresa devem ter em mente que os


objetivos da empresa so atingveis, do contrrio, esses
objetivos so ignorados na execuo dos trabalhos;

d)

flexveis:

os objetivos devem ser elaborados podendo ser modificados,


isso acontece por qualquer mudana do ambiente da empresa,
os administradores devem ter conscincia que dever avaliar
periodicamente o ambiente organizacional;

e)

mensurveis:

objetivo mensurvel tambm pode ser entendido como objetivo operacional,


apenas a a tentativa de alcan-lo pode declarar-se que o objetivo foi
alcanado, essas dvidas geram vrios conflitos entre os executivos e
funcionrios;
f)

consistentes a longo e curto prazo:

os de logo aprazo devem ser estabelecidos etapas e cronogramas, eles


devem estar de acordo com a misso da empresa, representar metas que
sejam atingidas em at cinco anos ou mais, j os de curto prazo devem ter
consistncia com os de longo prazo, suas metas devem ser alandas em um
perodo entre um e dois anos.
Os objetivos organizacionais tem vrias funes, servem para impor padres
s organizaes possibilitando uma maior eficincia em sua aes, tambm serve
para medir e fazer comparaes sobre essas aes e, por fim, funcionam como
motivadores de esforos para que os funcionrios busquem alcanar esses
objetivos.

3.2 DEFINIO DA VISO E MISO DA EMPRESA

Um bom ponto de partida para definir os objetivos de uma empresa antes


identificar sua viso e misso. Segundo Chiavenato, Idalberto (2009, p. 94) a
misso organizacional e a viso de negcios so eficazes na medida em que so
associados a objetivos claros e explcitos a serem alcanados ao longo do tempo.
A viso representa as atividades da empresa a longo prazo, onde a empresa quer
chegar em alguns anos, a viso deve ser algo atingvel a longo prazo.
A tabela 1 apresenta a misso e viso da Ambev.
Tabela 1 Viso e misso da Ambev
VISO

MISSO

A viso da Ambev traduz a representao do A misso da Ambev sua razo de ser e seu
seu sonho. Ser a melhor empresa de bebidas compromisso como empresa. Criar vnculos
do mundo em um mundo melhor.

fortes e duradouros com os consumidores e


clientes, fornecendo-lhes as melhores
marcas, produtos e servios.

Fonte: www.ambev.com.br , (acessado em 20/10/2013, 22:00 hrs.)

A misso o que a empresa pratica hoje a fim de alcanar essa viso, para
Certo, Samuel C. (2010, p. 56) misso organizacional uma declarao da razo
pela qual a organizao existe. A misso da empresa importante pois torna
explcito o caminho que a empresa deve seguir, facilita o entendimento por todos o
funcionrio o qual real rumo da empresa.

3.3 DEFINIO DAS METAS

As metas so as etapas que a empresa deve traar para alcanar o objetivo.


So as aes e caminhos que a norteiam a esse objetivo, geralmente essas metas
so criadas pelos gerentes da empresa, a deciso de como execut-las tomada
pelo nvel operacional. As metas so particularidades de cada empresa,logo, elas
devem ser traadas de acordo com a estrutura de cada uma. No existe metas
impossveis, elas geralmente so baseadas em nmeros concretos com um ponto
de chegada definido e planejado a partir dos objetivos. Sem objetivo no tem meta,
o objetivo deve ser claro, adaptado a realidade da empresa, exequvel e
mensurvel,Certo, Samuel C.(2010) diz que as metas so aes e caminhos que a
empresa tomar para compor esse objetivo que podem ser de longo e curto prazo.
Os objetivos de longo prazo devem ser consistentes com a
misso organizacional e representar metas que que sejam
atingidas em cerca de trs, cinco ou mais anos. J os objetivos
de curto prazo devem ser consistente com os objetivos de
longo prazo e representar metas que sejam alcanadas em um
perodo de aproximadamente um a dois anos. (CERTO,
SAMUEL C. 2010, p. 63) .

Para que as metas das empresas sejam estabelecidas preciso identificar


esses objetivos de longo prazo, assim, determinar os objetivos de curto prazo essas
etapas so as metas que a empresa deve alcanar nesse longos e curto prazos.

4 FORMULAO DAS ESTRATGIAS DA EMPRESA

Formular a estratgias significa traar os melhores caminhos para alcanar


o objetivo da empresa, nesta fase inclui analisar, planejar e selecionar as estratgias
que possibilitem essa empresa conseguir vantagem competitiva em seu mercado. A
formulao das estratgias depende muito da analise do ambiente interno e externo
da empresa, segundo Certo, Samuel C.(2010, p. 76) da analise do ambiente que
provem as informaes necessrias para que se inicie o processo de formulao da
estratgia. O ambiente se divide em fatores:
a)

interno:

b)

os fatores controlveis pela empresa;

externo:

os fatores incontrolveis pela empresa.

A partir da anlise desse ambiente o administrador como vai conduzir as


estratgias de seu negcio, olhando para fora ele observa o mercado, os
concorrentes, o governo, consegue-se criar um senso crtico e posicionar para onde
sua empresas est indo, olhando para dentro ele consegue identificar os pontos
fortes que sua empresa possui, assim, ele determina a melhor estratgia para sua
empresa.

4.1 ANLISE DOS AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS

Existe uma importante ferramenta utilizada por muitas empresa, seja ela de
grande porte, mdio porte ou pequeno porte a anlise SWOT, que tambm pode
ser interpretada como anlise FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas), uma ferramenta muito difundida para fazer anlise de ambiente, sendo
usada como base para formulao da estratgia de uma empresa, mas podendo

ser utilizada para qualquer tipo de anlise de ambiente, desde a criao de um blog
gesto de uma multinacional. SWOT uma sigla oriunda do i ingls, de Foras
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas
(Threats). Certo, Samuel C.(2010) diz que anlise dos ambientes visa equilibrar os
pontos forte que uma organizao possui com as oportunidades e riscos que uma
empresa enfrenta no mercado.
A anlise dos fatores externos e internos uma ferramenta util
para o entendimento da situao global da organizao. Essa
abordagem

tenta

equilibrar

oportunidades

riscos

apresentados pelo ambiente externo como os pontos fortes e


fracos de uma organizao.(CERTO, SAMUEL C. 2010, p. 63) .

A figura 1 apresenta uma anlise de SWOT com algumas questes chaves


para nortear administradores na hora de fazer uma anlise de ambiente. Conforme
THOMPSON (2008)

Ajuda
Foras

I
N
T
E
R
N
O

Fraquezas

Recursos financeiros adequados?

instalaes obsoletas?

Boa habilidade competitiva?

Atitude positiva dos compradores?

Falta de talento e empenho


administrativo?

Reconhecimento no mercado?

Falta de experincia?

Capacidade de inovar produtos?

Vulnervel a presses da
concorrncia?

Imagem fraca no mercado?

Oportunidades

E
X
T
E
R
N
O

Atrapalha

entrar em novos mercados?

Aumentar linha de produto?

Crescente presso competitiva?

Diversidades de produtos?

Crescimento no mercado mais rpido?

Ameaas

provvel entrada de novos


concorrentes?

Crescimento mais lento do mercado?

Poltica governamental restritiva?

Mudanas de necessidades e gosto


dos compradores?

Figura 1 Anlise de SWOT .


Adaptado pelo autor de THOMPSON JR.,A.A.; STRICKLAND III, A.J. Administrao estratgica.15.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

Essas questes auxiliar o responsvel pelo negcio que decises tomar,


esses questionamento traduzir em forma de trabalho como o empresrio conduzir
a formulao da estratgia para sua empresa.

4.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Toda estratgia deve ter um plano a seguir, ou seja um planejamento


estratgico. Na maioria das empresas adotada uma metodologia e um modelo

para promover o desenvolvimento estratgico. O produto da aplicao da


metodologia e do processo escolhido habitualmente um plano estratgico Bethlem
(2004) diz que o planejamento estratgico um processo contnuo, ele no pode
ser confundido com previses,

projees ou resoluo de problemas, o

planejamento a atitude estratgica da empresa.


O processo estratgico conta muito com o processo decisrio da empresa.
Vai depender da deciso que o empresrio deve tomar, a tomada de deciso
estratgica est sempre no nvel mais alto da estrutura

empresarial.

Segundo

Bethlem, Agricola de Souza (2004, p. 42) Processo decisrio, forma pela qual
encontramos a soluo de problemas, aproveitamos oportunidades, livramo-nos de
uma ameaa ou de uma crise ou conseguimos realizar uma aspirao, genrico a
toda atividade humana. O processo de deciso tomado a partir do objetivo e, ou
misso da empresa, na sequncia decide-se pela estratgia.
O planejamento estratgico estabelece o melhor caminho para empresa ,
frente ao ambiente externo, onde esto o fatores incontrolveis, para execuo do
planejamento estratgico o empresrio precisa passar por algumas fases, identificar
qual a viso e misso da empresa, identificar as oportunidades e ameas. Segundo
Chiavenato, Idalberto (2009, p. 30) para ser eficaz, o processo de planejamento
estratgico no deve ser um processo simplesmente formal e burocratizado. Ele diz
que alguns questionamento devem ser feito, o administrado precisa saber como est
a empresa no momento,e, qual seu desempenho frente aos clientes e concorrentes,
se nenhuma mudana for feita qual ser o destino dessas empresa num mdio a
longo prazo. Considerando esses questionamentos deve ser traado decises a
serem tomadas pelos gestores da empresa.

4.2.1 DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Chiavenato (2009) diz que a partir da revoluo industrial do sculo XVIII,


surgem as primeiras organizaes industriais em consequncia a competio pelos

mercados de comodities, como algodo, ferro, ao e produtos agrcolas. Essas


aes foram o marco da aplicao da estratgia como meio de controlar as foras
do mercado e adaptar-se ao ambiente competitivo.
Com o advento das ferrovias e implantao de rodovias caractersticas do avano do
capitalismos ampliaram o mercado, possibilitando as empresas atuarem economia
de escala resultando em produo em massa.
A partir desse momento as empresas identificaram que necessitam de um
planejamento estratgico para se diferenciarem das outras empresas, se manterem
no

mercado

conquistarem novos

mercados. Um dos passos para

desenvolvimento do planejamento estratgico mais indicado para as pequena e


mdias empresa realizao de um diagnstico da empresa.

4.2.1.1 DIAGNSTICO ESTRATGICO

O diagnstico estratgico analisa onde a empresa est e para onde a


empresa vai, essa analise feita pelos responsveis da empresa que pode obter
essas informaes analisando os fatores internos e externos da empresa. O
diagnstico estratgico deve seguir alguns mtodos, so esses:

a)

identificao da viso:

a definio da viso amplia o anseios da empresa em um cenrio a


longo prazo, tem carter subjetivo da empresa,e, porm mantm
um norte para o seu direcionamento;

b)

identificao do valores:

determina quais so as crenas dessa empresa, at onde esse a


empresa pretende chegar para atingir os objetivos, sem ir contro
seus valores e suas crenas;

c)

analise externa:

identificar nos fatores externos da empresa as oportunidades e


ameaas, a fim de equilibrar com os fatores positivos interno da
empresa;

d)

analise interna:

identificar nos fatores interno as foras e as fraquezas, atravs


dessa analise que a empresa identifica no que ela boa e em quais
pontos ela tem falhas;

e)

analise dos concorrentes:

a empresa tem obrigao de conhecer seus concorrentes,


principalmente os concorrentes direto, se empresa no conhece
a concorrncia no tem necessidade de uma estratgia, no tem
necessidade

de

vantagem

competitiva,

essa

vantagem

corresponde aquele algo mais, aquela diferenciao que levam


os clientes a aptarem em consumir os produtos de uma empresa
A ou B, Porter (1998) diz que as empresas buscam estratgias
para se diferenciarem uma das outras, impossvel duas
empresas que atuam de maneiras idnticas no mercado
coexistirem.

4.2.1.2 DEFINIO DA MISSO DA EMPRESA

Misso a razo de ser de uma empresa, significa o que ela est fazendo
hoje para alcanar o que se pretende para o futuro, a empresa precisa ter uma

razo de existncia, e quais atividades essa empresa se concentrar no futuro. A


misso da empresa funciona como delimitadora, a partir da misso que o
administrador se orienta para tomar suas decises em um perodo relativamente
longo, nesse tempo a empresa pode sofrer mudanas, que fatalmente reflete nos
valores e crenas da organizao. Segundo Certo, Samuel C.(2010, p. 56)
Estabelecer a misso organizacional parte fundamental
administrao.

Isso

porque

uma

misso

formalmente

da tarefa da

expressa

facilita

entendimento sobre os rumos da organizao. a misso da empresa deve ser


estudada, estabelecida e documentada. Certo, Samuel C.(2010) diz que uma
misso organizacional importante porque:
a)

auxilia concentrao de esforos numa direo comum:

a misso torna os principais alvos que a empresa pretende


atingir bem mais visveis;

b) auxilia a empresa a evitar propsitos conflitantes:

propsitos sem consistncia indica que a empresa est


caminhado em direes diferentes e incompatveis;

c) estabelece maiores reas de responsabilidades:

as pessoas realizam tarefas especficas para produzir bens e


servios;

d) a base para o desenvolvimento de objetivos da empresa:

os objetivos

devem refletir a misso da empresa, a misso

serve como ponto de partida para os objetivos empresariais.


Objetivo da empresa, filosofia empresarial, produtos ou servios da
empresa, a imagem publica, autoconceito da empresa, tecnologia e mercado so
algumas das informaes mais utilizadas em declaraes de misso das mais
importantes organizaes do mundo.

4.2.1.2 BENCHMARKING

Chiavenato (2009) diz que o benchmarking utilizado como parmetro para


comparar estratgias de empresas lideres que se transformam em referencias,
administrativas, o meio e identificar o que essas empresas de sucesso fazem de
diferente da outras no mercado.
Benchmarking o processo de medir e comparar
estratgia e operaes de uma organizao com
outras organizaes de ponta em sua atividades,
dentro ou fora de um setor. O objetivo identificar
as melhores prticas alheias que podem ser
adotadas,

adaptadas

ou

melhoradas

para

impulsionar o desempenho. (CHIAVENATO 2009, p.


206).
A figura 2 apresenta o

processo de banchmarking envolve quatro

etapas.Conforme CHIAVENATO (2009).

Identificao das empresas a


serem acompanhadas

O primeiro passo para essa analise identificar os


determinantes de sucesso desse mercado. O que algumas
organizaes fazem diferentes das outras?

Identificao das atividades do


mercado a serem consideradas

Todas as atividades do negcio ao longo da cadeia de valores


completa so alvos para se usar o benchmarking. Por exemplo
os parques temticos da Disney so benchmarking em
atividades especficas em questo de manuteno preventiva
das mquinas, tal segurana e confiabilidade que seus
brinquedos oferecem.

Coleta de informaes
necessrias para capacitar
processos e operaes a serem
comparadas

O sigilo comercial pode tornar difcil o acesso a informaes


relevantes em que os concorrentes se mostram como
benchmarking. H trs principais fontes de informaes de
concorrentes para o benchmarking:
1. fontes publicadas incluem relatrios da organizao,
relatrios tcnicos, estudos do setor e pesquisas
encomendadas.
2. Compartilhamentos de informaes atravs de
fruns setoriais, congressos, em contatos diretos
formais ou informais.
3. Entrevistas diretas com clientes, distribuidores,
especialistas do setor,ex-empregados do concorrente,
agencias reguladoras e funcionrios pblicos tambm
podem ser uteis na coleta de informaes.

Comparaes com seus prprios O ultimo estgio do processo de benchmarking comparar e


contrastar os processos das melhores organizaes do setor
processos
com o seus prprios processos.

Figura 2 - Processo de banchmarking.


Adaptado pelo autor de CHIAVENATO, IDALBERTO. planejamento estratgico.2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.

Pode-se afirmar que benchmarkig o processo de analisar continuamente


as empresas lder nas atividades estratgicas de sucesso, essas empresas servem
de parmetros pra outras empresa em um mesmo mercado de atuao.

5 OPERACIONALIZAO DAS FERRAMENTAS ESTRATGICAS

Estudos indicam que atributos de organizaes de sucesso, excelentes e


inovadoras esta diretamente relacionada a operacionalizao das ferramentas das
estratgias, ou seja, a implementao de todos os passos da estratgia, colocar
em prtica a estratgia. Segundo Certo, Samuel C.(2010, p.108) para atingir seus
objetivos, uma organizao deve no somente formular, mas tambm implementar
efetivamente suas estratgias. a figura 3 representa a importncias das duas
tarefas, no formato de matriz, e sugere provveis resultados em quatro
combinaes.

Boa

ruim

Boa

Sucesso

roleta-russa

Ruim

Problema

fracasso

Figura 3 Diagnostico problema de estratgia.


Adaptado pelo autor de BONOMA, T. V. The marketing edge: making strategies work. Nova york. The
free press, 1985.

a)

sucesso:

possivelmente o resultado obtido por uma organizao, quando sua


estratgia clara e bem definida;

b)

roleta-russa:

quando uma estratgia no bem formulada e implementada com


sucesso ela considerada roleta russa, pois podem resultar em duas

possibilidades bsicas, se for bem executado essa estratgia deficiente


pode ser contornada ou no mnimo sevir de alerta para no virar
fracasso;
c)

problema:

acontece quando uma estratgia formulada de maneira correta,


porm no implementada com o mesmo sucesso;

d)

fracasso:

ocorre sempre quando uma estratgia tem sua formulao inadequada


e implementada e maneira correta. Nessa situao os gerentes
encontra srios problemas em voltar ao caminho correto da estratgia.

A figura 4 demonstra algumas da principais tarefas envolvidas na


implementao da estratgia.

Figura 4 Tarefas de implementao das estratgias.


Adaptado pelo autor de CERTO, SAMUEL C.
Administrao estratgica: planejamento e
implementao de estratgias. So Paulo. Pearson Education do Brasil, 2010.

importante executar esse diagnstico pois a fase de operacionalizao da


estratgia envolve toda a empresa, todos os nveis e todos os funcionrio, deve
seguir exatamente as diretrizes prtica das estratgias, algumas mudanas exigem
alteraes mnimas outras exige podem chegar a extremos radicais. Para Certo,
Samuel C.(2010, p.110) importante que tenha uma ideia clara de quanto a
organizao ter de mudar para que a implementao seja bem sucedida.
mudanas na estratgias de preos de vendas dos produtos pode causar pouco
impacto, j mudanas de criao de novas linhas de produtos podem impor a
empresa mudanas srias at em sua planta fabril.

5.1 ANALISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional representa a hierarquia da empresa, significa que


a empresa possui um padro de organizao. Segundo Certo, Samuel C.(2010,
p.114) preciso definir quais nveis de administradores e quais pessoas dentro da
organizao sero responsveis pelas diversas tarefas de implementao. a
estrutura organizacional facilitar quais so as respectivas funes e tarefas de cada
pessoa dentro da empresa.
So cinco os tipos de estrutura organizacional:
a)

simples:

uma estrutura empresarial simples possui s dois nveis, o proprietrio


e os funcionrios;

b)

funcional:

a empresa cresce e pode desenvolver outras reas especialistas como


finanas, marketing e operaes;

Figura 5 organograma da estrutura organizacional funcional.

Figura 4 Tarefas de implementao das estratgias.


Adaptado pelo autor de CERTO, SAMUEL C.
Administrao estratgica: planejamento e
implementao de estratgias. So Paulo. Pearson Education do Brasil, 2010.

c)

divisional:

a medida que a empresa ganha mercados e cresce ela pode dividir a


estrutura organizacional, e cada diviso ter autonomia sob a direo de
um gerente que se reporta diretamente ao presidente;

d)

unidades estratgicas de negcio:

quando a estrutura divisional no suporta mais o crescimento da


empresa ela pode se transformar em grupos estratgicos.

e)

matricial:

utilizada para facilitar o desenvolvimento de diversos programas e


projetos,

os

diretores

dos

departamentos

responsabilidades funcionais para com os projetos.

possuem

diversas

A anlise da estrutural de uma empresa de muita importncia para a


operacionalizao das ferramentas de estratgias, pois obriga os empresrio a
considerar os efeitos da estrutura na execuo das tarefas estratgicas.

5.2 ANLISE DE MARKETING NA ADMINISTRAO ESTRATGICAS

5.3 ANLISE DE FINANAS NA ADMINISTRAO ESTRATGICAS

5.4 ANLISE DE OPERAES NA ADMINISTRAO ESTRATGICAS

6 CONCLUSO

O pensamento estratgico exige

uma anlise ambiente externo da

empresa, analisar as oportunidades, pontos fortes e fracos, ter como foco principal o
cliente para evitar estratgias mopes. Estratgia no s superar os concorrentes,
atender as necessidades reais de seus clientes. Aproveitando os pontos fortes,
analisando os fracos focando nas necessidades e desejos dos clientes, certamente
a estratgiaempresarial trar a vantagem competitiva necessria para a existncia
da empresa.
Um bom estrategista nunca pode esquecer que setores importantes da
empresa deve trabalhar sempre em comum com a estratgia empresarial, o setor de
marketing deve focar suas estratgia de preo, produto, distribuio e promoo
com as expectativa do planejamento estratgico da empresa, assim como o setor
financeiro e o de produo, a operacionalizao das ferramentas de estratgias s
obtero sucesso se a todos departamentos da empresa eficientemente em comum
com os objetivos e metas da empresa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Barney, Jay B. Administrao estratgica e vantagem competitiva / Jay


B. Barney, william S.Hesterly; traduo Monica Rosemberg. So paulo : Pearson
Prentice Hall, 2007.
Bethlem,

Agricola

de

Souza.

Estratgia

Empresarial:

conceitos,

processos e administrao estratgica / Agricola Bethlem. - 5. ed. - So Paulo :


Atlas, 2004.
Certo, Samuel C. Administrao estratgica: planejamento e implementao de
estratgias. So Paulo. Pearson Education do Brasil, 2010.
Chiavenato, Idalberto. Planejamento estratgico.2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.

Montgomery, Cynthia A. Estratgia: a busca da vantagem competitiva /


Cynthia A. Montgomery. Michael E. Porter; traduo de Bazn Tecnologia e
lingustica. - Rio de Janeiro: Campus, 1998.

GLOSSRIO

Economias de escala: significa que quando aumentam os fatores de produo de


uma empresa como mquinas e trabalhadores, a produo aumenta mais do que
proporcionalmente, se forem duplicados todos os fatores produtivos, a produo
mais do que duplicar.

APNDICE A Objetivo com base no crescimento anual de vendas.

MS

META DE CRESCIMENTO NAS VENDA DE 20% PARA O ANO

Metas de crescimento para Janeiro

2,0

Metas de crescimento para Fevereiro

1,5

Metas de crescimento para Maro

1,5

Metas de crescimento para Abril

1,5

Metas de crescimento para Maio

1,5

Metas de crescimento para Junho

1,5

Metas de crescimento para Julho

1,5

Metas de crescimento para Agosto

1,5

Metas de crescimento para Setembro

1,5

10

Metas de crescimento para Outubro

1,5

11

Metas de crescimento para Novembro

1,5

12

Metas de crescimento para dezembro

3,0

TOTAL Crescimento para o ano

20,0