UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMERICAS

FACULTAD:
INGENIERIA DE COMPUTACIN Y SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL:
Ingeniera

TRABAJO DE INVESTIGACIN

Plan estratgico para lograr alcanzar el mejoramiento de la produccin,

beneficiando a los trabajadores y socios, de la empresa ebanistera
El Arte De Gonzales S.R.L.

RESPONSABLE

Saca Ticona, Nelson.

PROFESORA

Galarreta Rios, Flor.

CICLO :
VIII
LIMA, ENERO DEL 2015

DEDICATORIA
Este trabajo est dedicado
a mis padres, por facilitarme
el camino para alcanzar m
principal meta de seguir
el estudio de la carrera profesional
de Ingeniera, tambin
a mi Profesora del curso.

AGRADECIMIENTO
En primer lugar le doy gracias a Nuestro Seor
por haber permitido realizar el siguiente trabajo,
luego

mis

padres

quienes

siempre

encuentran apoyndome incondicionalmente.

se

FICHA TECNICA
Introduccin
INDICE
I.- GENERALIDADES
1.1. Titulo del proyecto
1.2. Nombre de la Empresa / Institucin y rea donde se aplicara la herramienta
1.3. Actividad Econmica
1.4. Viabilidad
1.4.1. Tcnica
1.4.4. Comercial

1.4.2. Econmica-Financiera
1.4.5. Organizativa

1.4.3. Legal

1.5. Objetivos: General (UNO) y especficos (3 por lo menos)

II.- MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes del tema. 2pg
2.2. Metodologa de desarrollo (identificacin de elementos y procedimientos). 1pg
III.- APLICACIN
3.1. Antecedentes de la organizacin (historia, misin, visin, organigrama). 2pg
3.2. Sistema de produccin de la organizacin (identificando los 6 elementos). 1pg
3.3. Diagnstico de la empresa (problemas). Si adicionalmente utiliza
herramientas de calidad (Pareto, causa efecto, etc.) para clarificar datos. 1pg
3.4 Aplicacin de la herramienta asignada. 2pg
3.5 Evaluacin de resultados. 1pg
3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos. Formatos utilizados.
IV.- CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS (Instrumentos utilizados aplicados, entrevistas hechas, fotografa que
evidencie el desarrollo del trabajo en el lugar realizado, etc.)

INTRODUCCION
La empresa a la cual se le realiza este tipo de anlisis es una fbrica de muebles
para cocina, sala y dormitorio la cual se encuentra en un mercado muy
competitivo. Con ello se busca plantear estrategias que le permitan continuar y
aumentar su participacin en el mercado local y nacional.
La planificacin de la produccin es parte importante de esta funcin y
toma decisiones respecto al volumen y el tiempo de produccin de los
muebles.
Toda empresa tiene como objetivo obtener un excelente proceso productivo, el
cual lo lograr con una buena organizacin y capacitacin activa de todas las
personas que laboran en ella.
Este proyecto de investigacin consta de IV captulos:
Primer captulo.- se describe las generalidades del trabajo de investigacin,
actividad econmica y la viabilidad, dando el punto en el objetivo del trabajo.
Segundo captulo.- se detalla el marco terico en donde se efecta la
descripcin del tema y tambin se describen la metodologa del desarrollo que se
ha realizado.
Tercer captulo.- se establece la aplicacin del trabajo de investigacin, el
diagnstico de la empresa describiendo todo lo relacionado al problema para lo
cual se ha utilizado algunas tcnicas de calidad total, como ishikawa
diagrama de pareto.
Cuarto captulo.- se realiza las conclusiones del trabajo realizado.

y el

NDICE
Captulo I: Generalidades
1.1. Ttulo del proyecto
1.2. Nombre de la empresa y rea de aplicacin
1.3. Actividad Econmica
1.4. Viabilidad
1.4.1. Tcnica
1.4.2. Econmica - Financiera
1.4.3. Legal
1.4.4. Comercial
1.4.5. Organizativa
Captulo II: Marco terico
2.1. Antecedentes del tema
2.2. Metodologa de desarrollo
Captulo III: Aplicacin
3.1. Antecedentes de la organizacin (historia, misin, visin)
3.2. Sistema de produccin de la organizacin
3.3. Diagnostico de la empresa
3.4. Aplicacin de la herramienta de calidad
3.5. Evaluacin de resultados
3.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Capitulo IV: Conclusiones
4.1. Teora de las restricciones
4.2. Conclusiones

Bibliografa
Anexos

CAPTULO I: GENERALIDADES

1.1.

Ttulo del proyecto

Plan estratgico para lograr alcanzar el mejoramiento de la produccin,
beneficiando a los trabajadores y socios, de la empresa ebanistera El Arte De
Gonzales S.R.L.

1.2. Nombre de la empresa y rea de aplicacin

Empresa ebanistera El Arte De Gonzales S.R.L., aplicacin en el rea de
produccin

1.3. Actividad Econmica

Producir y distribuir los muebles elaborados con un control de calidad para
clientes exclusivos y tiendas de muebles
1.4. Viabilidad
1.4.1.

Tcnica
El Proyecto rene caractersticas, condiciones tcnicas y
operativas que aseguran el cumplimiento de sus metas y
objetivos.

1.4.2.

Econmica Financiera

Este estudio de viabilidad se ha limitado a variables y parmetros

relacionados con plan de
ventas y de marketing, basados en el mnimo coste, para que no suponga una
gran inversin a
la empresa. No se ha tenido en cuenta la financiacin debido a que la
situacin actual de la
empresa, y no es posible ms financiacin por medio de entidades
financieras, por lo que la

inversin inicial para este proyecto, debera ser por aportacin de un nuevo
socio o va
incremento de fondos propios
1.4.3.

Legal

1.4.4.

Comercial
La viabilidad de los negocios de los muebles pasa en gran medida por
mirar hacia los mercados exteriores con el objetivo de ser competitivos y
mantener actividad y empleo.

1.4.5.

Organizativa
Esto es que se deben de definir los criterios que se utilizaran para realizar
la mejora, aportar ideas nuevas y evaluar cada una de estas ideas
determinando cual es la ms viable para realizar.

Ebanistera El Arte de Gonzales S.R.L.

RUC 20525081932

Objetivos General

Mejorar y producir en serie muebles modulares para cocina, sala y closet teniendo
en visin como una fbrica distribuidora de una lnea contempornea.
Objetivos Especfico
Analizar la situacin actual de la industria El Arte de Gonzales S.R.L.
Estandarizar las medidas para la produccin en serie de los muebles modulares.
Definir un sistema de calidad en la produccin.

INTRODUCCIN

Capitulo I

PROBLEMA
1.1 Situacin Problemtica
Para poder escribir la presente nota el redactor ha tenido que conversar
y pedir datos a personas antiguas de la hacienda, las que haciendo memoria
han tratado en la mejor forma posible de explicarnos como fue Tumn en sus
comienzos.
La existencia de Tumn data desde antes de la guerra con chile,
justamente sus primeros poseedores fueron los jesuitas. Despus la tuvo un
seor llamado Alfredo Sols y por el ao 1885 la adquirieron los Seores
Pardo. No se sabe a ciencia cierta quien o quienes estuvieron al frente de la
administracin desde 1885 a 1896, ao en que realizan esta funcin los
seores Jos, Luis y Enrique Pardo. Se hace mencin de un seor Elas, de
otro de apellido Buenazo (de cuyo apellido deriva el nombre del campo
Buenazo) pero hay ciertas contradicciones.
En su primera poca Tumn comprenda una pequea, extensin de
terreno; abarcaba desde el ro Lambayeque (campo Buenazo y Garbosa)
hasta chucupe y desde Conchucos, en los linderos de Ptapo, hasta San Jos
(campo Morropillo). Poco a poco se va extendiendo y es as como en 1905 se

compra Calupe (que era de Don Jos Francisco Cabrera), aos despus se
anexan combo viejo y Rinconazo y finalmente el ao 1942 en ese momento
Carbonera, hoy llamada San Miguel.
En cuanto a la hacienda en s, en principio existan unas cuantas casitas
y muchas chozas. Al comenzar el siglo se construyeron casas de adobe en los
sectores que hoy son calle Real, Peligro y Mercado. A partir de calle
japons comenzaba el que podra llamarse barrio chino y desde la calle
Huabo hasta el Magno numerosas huertas poblaban este sector.

El ingeniero era como todos los de la poca. La caa se transportaba en

carretas, burros y mulos y solamente la proveniente de Conchucos muchas
veces fue trada por el FF.CC. de Eten. Este procedimiento de carguo fue
desapareciendo

paulatinamente

cuando

comenzaron

adquirirse

las

mquinas caeras. Al respecto se cuenta que a la primera que lleg y que le

pusieron por nombre Diego Ferr la arm don Pedro Pradeni teniendo como
ayudante a don Vctor Herrera. Despus llegaron otras dos mquinas que
fueron bautizadas como Elas Aguirre y Torres Paz. Asimismo se
adquirieron las mquinas aradoras, en nmeros de cuatro y que llevaron por
nombre Tumn, Calupe y Combo. La elaboracin de azcar en la primera
poca

fue

rudimentaria;

se

sacaba

el

denominado

concreto

que

prcticamente era una especie de chancaca que se ostenta en grandes

barras, Corren los aos y Tumn al igual que otros sitios, va progresando a
grandes trancos. Desfilan varios administradores entre los que se pueden citar
a los seores Claudio Velarde. Manuel Torres. Berb (cuyo nombre nadie
recuerda) hasta que llega el periodo de uno de los hombres que ms han
hecho por la hacienda.
Don Alfredo Ferreyros Ayllu. Y as como el Tahuantinsuyo tuvo su figura
en Pachacutec, el Per Virreynal brill con Don Francisco de Toledo y la
Repblica

fue

grande

con

castilla,

as

tambin

Tumn

logr

su

engrandecimiento, su modernizacin y en una palabra, el adelanto en todos

sus aspectos con el seor Ferreyros.
Con el creci el Ingenio, creci la poblacin. Se hacen muchas
innovaciones en Fbrica y trapiche; se construyen ms casas para los
pobladores; se realiza el relleno del pozo de lnea que haba en el centro de la
hacienda y se construye el parque principal; se comienzan los trabajos del
mercado y se inaugura este. Por primera vez hay funciones de cine mudo para
los pobladores y estos ya tienen una distraccin ms. En fin, seria largo
enumerar todo lo que se hizo en el periodo de 1911 1918. Los que vivieron
no hicieron sino seguir el camino trazado por el Sr. Ferreyros y as tenemos
que en setiembre de 1924 siendo administrador el comerciante Antonio:
Beingolea la poblacin de Tumn tuvo luz elctrica (antes, en 1896 el ingenio
ya la tena). Posteriormente se hacen otras construcciones, se tecnifica todo lo
relacionado con el sembro, corte, transporte y elaboracin de caa. Y por fin
nos encontramos con el Tumn de hoy tan progresista, que todos conocemos,
con un buen cinema, con muchas instituciones sociales y deportivas que
hacen la vida de la hacienda amena, nica y envidiable.

1.2 El problema
La empresa AGROINDUSTRIAL TUMAN tiene grandes motivos por los cuales se
le puede evaluar como una de las empresas lideres en el mercado peruano en
cuanto a la elaboracin de azcar domestica, industrial, y diversos derivados que
esta tiene, como la melaza y el bagazo.
La empresa viene sufriendo diversas transformaciones desde su propia etnia
antiguamente hacienda, luego cooperativa agraria azucarera que a la fecha
sociedad annima abierta; la cual presenta problemas internos por la poca
inversin y la falta de gestin empresarial en sus diferentes reas.
Del contexto anterior especficamente los problemas que vienen surgiendo en
cada rea por la falta de inversin y la mala coordinacin de sus dirigentes
1.2 Anlisis del Problema
1.2.1 rbol de problemas
1.2.2 Diagrama de Ishikawa
1.2.3 Diagrama de Pareto

Reduccin de utilidades

Bajo rendimiento de los

trabajadores

Disminucin de la
produccin

Deficiente inters local

Inconveniente
en
proceso productivo

el

Deficiente seguridad para

el trabajador

Insatisfaccin de los
socios

Menos ingresos

Gastos
consecutivos

OBSOLESCENCIA
DE
LA
AGROINDUSTRIAL TUMN S.A.A

Deficiente implementacin
de maquinarias

Produccin conformista

Impide competencia
nivel nacional

EMPRESA

Deficiente gestin
empresarial

Desgaste constante de
las maquinarias
Desgaste empresarial

Deficiente poltica de
inversin

Ausencia de
comunicacin

Escasa coordinacin
entre administrativos

Rivalidad entre grupos

Escasa capacitacin para

el mantenimiento

Desinters por el
mantenimiento de
maquinarias

Confianza por el
conocimiento emprico

ESPINA
DE
ISHIKAWA

Inadecuada orientacin
al personal

Deficiente
capacitaci
n al
personal

Desinters por
invertir en
calidad de
mano de obra

Insuficiente
capital para
invertir
en
capacitacin

Confianz
a en el
conocimi
ento
emprico

Deterioro
de
las
maquinarias por el paso
del tiempo

Ausencia
de
materiales

Deficiente
implementacin
en las diferentes reas

Ausencia
de
mantenimiento
de
las
maquinarias

Inadecuada
supervisin

Ausencia de reclamo por

parte del trabajador

tecnolgicos

Deficiente
renovacin
ante el
deterioro de la
maquinaria

Escaso control
de la maquinaria
por
un
especialista

Consientes de que no hay

suficientes ingresos para invertir

Desorganizacin
de
administracin

Desinters por mejorar y

aumentar la produccin

Temor a perder
su trabajo
Descuido
de los
socios

Materiales
repuestos
deficientes

Desorganizacin de los
trabajadores

de

OBSOLESCENCIA
DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL
TUMAN SAA

Ausencia de
capacitacin
empresarial

Desinters
en la mejora
de la
produccin

Escasa coordinacin
entre los jefes de rea

Desinter
s por
mejorar

Proyectos
propuestos
pero
inconclusos

Deficiente organizacin
en la aplicacin de
tcnicas

Existencia
de
autoritarism
o en la toma
de
decisiones

Escasa
coordinacin
entre
administrativ
os

Ingresos manipulados
por algunos
administrativos

Inadecuada poltica de
inversin

Existencia
de
autoritarism
o por cada
jefe

Escasa
coordinacin
entre ellos

Desinters por
mejorar los
procesos

Deficiente evaluacin en las

distintas reas

Ausencia de
polticas
bsicas que
controlen la
empresa

Diferentes
Espacios
transformaciones
reducidos
en
la cooperativa
agraria azucarera
Deficiente organizacin y
coordinacin
administrativa

Rivalidad de grupos o
socios que pertenecen a la
empresa

Deficiente gestin
empresarial en la empresa

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d a
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33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

total 233 202 237 187 202 297 136 300 176 109 122 93 139 124 145 92 142 120 144 94 153 126 122 99 95 129 76 156 130 94 120 156 121 135 88 185 99 120 96

GRFICA DE PARETO N 1
ANLISIS DE CAUSAS DE LA OBSOLESCENCIA EN LA EMPRESA AZUCARERA
AGROINDUSTRIAL TUMN

01
h
f
c
a
b
e
d
g

Porcentaje
(%)
17
17
13
13
11
11
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Puntaje
300
297
237
233
202
202
187
136
1794

Puntaj
e

Puntaje
acumulado
300
597
834
1067
1269
1471
1658
1794

%
Acumulado
17
34
47
60
71
82
92
100

1794

100

1658

92

1471

82

1269

71

1067

60

834
47
597

34

300

a : Ausencia de reclamo por parte del

trabajador
b : Deficiente implementacin en las
diferentes reas
c : Deterioro de las maquinarias por el paso
del tiempo
d : Inadecuada orientacin al personal
e : Deficiente organizacin en la aplicacin
de tcnicas
f : Inadecuada poltica de inversin
g : Deficiente evaluacin en las distintas
reas

h : Deficiente gestin empresarial en

la empresa

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa

azucarera Agroindustrial Tumn

Las causas de la obsolescencia en la empresa azucarera agroindustrial Tumn

son 8, segn la grafica de parto son 4 las que mas afectan: Deficiente gestin
empresarial en la empresa, inadecuada poltica de inversin, deterioro de las
maquinarias por el paso del tiempo, ausencia de reclamo por parte del
trabajador.

GRFICA DE PARETO N 2
ANLISIS DE CAUSAS DE LA AUSENCIA DE RECLAMO POR PARTE DEL TRABAJADOR EN
LA MEJORA E IMPLEMENTACIN DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS

Puntaje

02
a
c
b
d

176
122
109
93
500

Porcentaje
(%)
35
24
22
19
100

Puntajes
500

%
Acumulado
35
59
81
100

%
100

407

81

298

59

176

35

Puntaje
acumulado
176
298
407
500

a : Temor a perder su trabajo

b : Consientes de que no hay suficientes
ingresos para invertir
c : Desinters por mejorar y aumentar la
produccin
d : desorganizacin de los trabajadores

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa

azucarera Agroindustrial Tumn
Del presente grafico podemos darnos cuanta que la ausencia de reclamo por
parte del trabajador en la mejora e implementacin de maquinaria y equipos esta
dada por el temor a perder su trabajo y el desinters por mejorar y aumentar la
produccin.

GRFICA DE PARETO N 3
ANLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE IMPLEMENTACIN EN LAS DIFERENTES REAS

03
c
a
b
d

Puntaje
145
139
124
92
500

Porcentaje
(%)
29
28
25
18
100

Puntaje
acumulado
145
284
408
500

Puntaje
500

%
100

408

82

284

57

145

29

%
Acumulado
29
57
82
100

a : Inadecuada supervisin
b : Descuido de los
socios
c : Desorganizacin de
administracin
d : Materiales de repuestos
deficientes

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa

azucarera Agroindustrial Tumn

Como la grafica nos indica, las causas mas importantes de la deficiente

implementacin en las diferentes reas de la empresa son; la desorganizacin
por parte de la administracin como tambin por la inadecuada supervisin.
GRFICA DE PARETO N 4

ANLISIS DE CAUSAS DE LA DETERIORO DE LAS MAQUINARIAS POR EL PASO DEL

TIEMPO

Porcentaje
(%)
29
28
24
19
100

04 Puntaje
c
144
a
142
b
120
d
94
500

Puntaje
acumulado
144
286
406
500

Puntaje

%
Acumulado
29
57
81
100

500

100

406

286

81

a : Ausencia de
mantenimiento de las
maquinarias
b : Ausencia de
materiales
tecnolgicos
c : Escaso control de la
maquinaria por un
especialista

57

144

29
c

d : Deficiente renovacin
ante el deterioro de la
maquinaria

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa

azucarera Agroindustrial Tumn
Segn nos muestra la grafica las causas ms relevantes del deterioro de las
maquinarias por el paso del tiempo son; el escaso control de la maquinaria por
un especialista como tambin la ausencia de mantenimiento de las maquinarias.
GRFICA DE PARETO N 5

ANLISIS DE CAUSAS DEL DETERIORO DE LAS MAQUINARIAS POR EL PASO DEL TIEMPO

05 Puntaje
a
153
b
126
c
122
d
99
500

Porcentaje
(%)
31
25
24
20

Puntaje
acumulado
153
279
401
500

%
Acumulado
31
56
80
100

100

Puntaje

%
100

500

401

80
a : Deficiente capacitacin
al personal

279

56

153

31

b : Desinters por
invertir en calidad de
mano de obra
c : Insuficiente capital
para invertir en
capacitacin
d : Confianza en el
conocimiento
emprico

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa

azucarera Agroindustrial Tumn
Las causas principales del deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo
segn la grafica son; la deficiente capacitacin al personal, como tambin el
desinters por invertir en la calidad de la mano de obra.

GRFICA DE PARETO N 6

ANLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE ORGANIZACIN EN LA APLICACIN DE

TCNICAS

06 Puntaje
b
129
a
95
c
76
300

Porcentaje
(%)
43
32
25
100

Puntaje
acumulado
129
224
300

Puntaje
300

100

224

75

%
Acumulado
43
75
100

a : Desinters en la mejora de
la produccin
b : Proyectos propuestos pero
inconclusos

129

43

c : Ausencia de capacitacin
empresarial

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa

azucarera Agroindustrial Tumn
La deficiente organizacin en la aplicacin de tcnicas, segn el grafico tiene
como causas principales a los proyectos propuestos pero no inconclusos y al
desinters en la mejora de la produccin.

GRFICA DE PARETO N 7
ANLISIS DE CAUSAS DE LA INADECUADA POLTICA DE INVERSIN DE LA EMPRESA

07 Puntaje
a
156
b
130
d
120
c
94
500

Porcentaje
(%)
31
26
24
19
100

Puntaje
acumulado
156
286
406
500

Puntaje
500

%
100

406

81

286

57

156

31

%
Acumulado
31
57
81
100

a : Ingresos manipulados
por algunos
administrativos
b : Escasa coordinacin
entre administrativos
c : Desinters por
mejorar
d : Existencia de
autoritarismo en la toma de
decisiones

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa

azucarera Agroindustrial Tumn
Las causas que ms afectan a la inadecuada poltica de inversin de la empresa
son; los ingresos manipulados por algunos administrativos como tambin la
escasa coordinacin entre administrativos
GRFICA DE PARETO N 8
ANLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE EVALUACIN EN LAS DIFERENTES REAS

08 Puntaje
a
156
c
135
b
121
d
88
500

Porcentaje
(%)
31
27
24
18
100

Puntaje

Puntaje
acumulado
156
291
412
500

%
Acumulado
31
58
82
100

%
100

500

a : Escasa coordinacin entre

ellos
412

82

58

291

b : Desinters por mejorar los

procesos
c : Escasa coordinacin entre
los jefes de rea
d : Existencia de
autoritarismo por cada jefe

31

156

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa

azucarera Agroindustrial Tumn

La deficiente evaluacin de las diferentes reas de la empresa, tiene como

causas principales a la escasa coordinacin entre los mismos trabajadores y los
jefes de rea.
GRFICA DE PARETO N 9
ANLISIS DE CAUSAS DE LA DEFICIENTE GESTIN EMPRESARIAL

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa

azucarera Agroindustrial Tumn

09 Puntaje
a
185
c
120
b
99
d
92
496

Porcentaje
(%)
37
24
20
19
100

Puntaje

Puntaje
acumulado
185
305
404
496

%
Acumulado
37
61
81
100

500

100

412

81

305

61

185

37

a : Rivalidad de grupos o
socios que pertenecen a la
empresa
b : Deficiente organizacin y
coordinacin administrativa
c : Diferentes
transformaciones en la
cooperativa agraria
azucarera
d : Ausencia de polticas
bsicas que controlen la
empresa

FUENTE: Encuesta realizada al 31/05/08 a los trabajadores de la empresa

azucarera Agroindustrial Tumn
Del siguiente cuadro se puede concluir que la causas ms importantes de la
deficiente gestin empresarial, es la rivalidad de grupos o socios que
pertenecen a la empresa, del mismo modo las diferentes transformaciones en la
cooperativa agraria azucarera.

CAPITULO II

MARCO TERICO
Introduccin
Las empresas durante todo el tiempo de funcionamiento requieren de
implementacin adecuada y sobre todo de un mantenimiento permanente, para
logar un eficiente proceso productivo y as poder obtener mayor ingreso y
satisfaccin para la empresa.
Se han realizados diversos estudios o proyectos que analizan las deficiencias
en las industrias y agroindustrias, buscando alternativas de solucin y
propuestas de prevencin para la obsolescencia de una empresa, sin dejar de
lado la seguridad y el bienestar de sus trabajadores.
En este capitulo abarcaremos conceptos tericos necesarios para la
comprensin de este trabajo de investigacin, como tambin estudios
realizados a otras empresas internacionales, las cuales brindan algunas
propuestas de solucin o alternativas de prevencin en los casos de
obsolescencia y deficiencias en algunos aspectos de la empresa, que no nos
permiten llevar un apropiado trabajo empresarial.
2.1. Antecedentes tericos
Las empresas, en especial las industrias requieren de un mantenimiento
constante para que de esa manera se pueda evitar desperfectos en las
maquinarias u otros instrumentos complementarios del proceso de
produccin como lo es la obsolescencia.
2.2.- Obsolescencia
La obsolescencia es la cada en desuso de mquinas, equipos y
tecnologas motivada no por un mal funcionamiento del mismo, sino por

un insuficiente desempeo de sus funciones en comparacin con las

nuevas mquinas, equipos y tecnologas introducidos en el mercado.
La obsolescencia puede deberse a diferentes causas, aunque todas ellas
con un transfondo puramente econmico:
La imposibilidad de encontrar repuestos adecuados, como en el caso de
los vehculos automviles. En este caso, la ausencia de repuestos se
debe al encarecimiento de la produccin al tratarse de series cortas.

La obsolescencia es, tambin, consecuencia directa de las actividades

de investigacin y desarrollo que permiten en tiempo relativamente
breve fabricar y construir equipos mejorados con capacidades
superiores a las de los precedentes. El paradigma, en este caso, lo
constituyen los equipos informticos capaces de multiplicar su potencia
en cuestin de meses.

Por ltimo, puede ser producto de la estrategia del fabricante en tres

formas:

Obsolescencia planificada: cuando, a la hora de crear un producto, se

estudia cual es el tiempo ptimo para que el producto deje de
funcionar correctamente y necesite reparaciones o su substitucin sin
que el consumidor pierda confianza en la marca, y se implementa
dicha obsolescencia en la fabricacin del mismo para que tenga lugar
y se gane as ms dinero.

 Obsolescencia percibida: cuando crean un producto con un cierto

aspecto, y ms adelante se vende exactamente el mismo producto
cambiando tan solo el diseo del mismo. Esto es muy evidente en la
ropa, cuando un ao estn de moda los colores claros, y al siguiente
los oscuros, para que el comprador se sienta movido a cambiar su
ropa perfectamente til y as ganar ms dinero.

Obsolescencia de especulacin: cuando ste comercializa productos

incompletos o de menores prestaciones a bajo precio con el propsito
de afianzarse en el mercado ofreciendo con posterioridad el producto
mejorado que bien pudo comercializar desde un principio, con la
ventaja aadida de que el consumidor se lleva la falsa imagen de
empresa dinmica e innovadora.

2.3 Consecuencias de la obsolescencia

Actualmente

nos

encontramos

frente

una

paradoja

cuyas

consecuencias son an difciles de cuantificar; en efecto, cuando por un

lado se dispone de la capacidad tecnolgica de fabricar productos
duraderos, nos encontramos en la necesidad de adaptarnos al cambio
permanente de las tecnologas.
Ello conlleva la continua sustitucin de equipos que por carecer con
frecuencia de mercados de segunda mano genera ingentes cantidades
de residuos, con la problemtica medioambiental que ello supone.
La respuesta a esta problemtica ha sido variada; as, la industria
propone instalaciones de reciclaje, con los costes que ello conlleva
(consumo de energa, contaminacin, etctera); tenemos por ejemplo el

reciente anuncio de una empresa de telecomunicaciones de la prxima

comercializacin de un telfono mvil con fecha de caducidad, con un
uso de un ao. Por otro lado, diversas organizaciones humanitarias
redistribuyen estos equipos, perfectamente operativos, entre las
personas, instituciones y pases menos desarrollados y dems.
El fenmeno de la obsolescencia no slo se limita a los campos
descritos. Es posible identificarla dentro de los productos inmobiliarios.
Estos, debido a la incongruencia entre los requerimientos de la vida
actual y los programas arquitectnicos ajenos a ellos, ven sus
velocidades de venta afectadas. La arquitectura de reinterpretacin se
especializa en la readecuacin de un inmueble a las nuevas
necesidades.
2.4 Obsolescencia del conocimiento
La obsolescencia del conocimiento es un tema que no pasa de moda.
Por el contrario, adquiere mayor vigencia e importancia a medida que
avanza la tecnologa y nos adentramos en la llamada Era del
Conocimiento.

Los riesgos y peligros de la obsolescencia son

reconocidos y diligentemente atendidos por las empresas cuando se

trata de maquinaria; equipos; sistemas y procesos de produccin; y
entrega de productos y servicios. A esos fines, se establecen polticas,
sistemas y procedimientos dirigidos a preservar, y reemplazar a tiempo
este tipo de activo que es imprescindible para operar rentablemente la
empresa. Sus dueos y la gerencia estn extremadamente conscientes
de que el futuro y el xito de su negocio depende de ello. El obviar esta
necesidad ser darle la oportunidad a la competencia para que se
despache con la cuchara grande. Por ello, no se escatima en asignar
fondos destinados a mantenimiento y mejoras a dichos activos.
Algunas personas piensan que estn actualizados porque su
empresa les provee adiestramiento continuo en los aspectos tcnicos

y operacionales de su trabajo. En muchos de estos casos, se razona

que lo nico importante son los conocimientos tcnico-operacionales.
Lo dems es soft.

En otros casos no se favorece que los

empleados asistan a conferencias o programas de desarrollo fuera

de su lugar de trabajo. Hay otras organizaciones que no ofrecen
ningn tipo de experiencias de aprendizaje y desarrollo a sus
empleados, ni dentro, ni fuera de la misma. No hay tiempo para
eso. Necesitamos tiempo para sacar la produccin o completar las
entregas, suele decirse. Pero al otro lado de la moneda, est el
empleado que se deja arrastrar por el apaga fuegos organizacional y
tampoco hace mucho por actualizarse. Es que aqu no adiestran a
uno Es que no tengo tiempo para nada., son algunas de las
justificaciones que con frecuencia escuchamos.
Considero que tanto la empresa, como el empleado, tienen la
responsabilidad de prevenir la obsolescencia de sus competencias.
Si la empresa no lo hace, corresponde al empleado buscar la manera
de mantener sus competencias actualizadas y alineadas con las
realidades y tendencias modernas del campo laboral y gerencial. un
estudiante perpetuo. Auto adistrese.

2.5.- Mantenimiento
Es el conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que en
este caso la industria funcione adecuadamente, si dificultades en la
elaboracin del producto.
Edgar Estupin y Pedro Saavedra, consideran 4 tipos de tcnicas
de anlisis en los programas de mantenimiento; Mantenimiento Reactivo,
estrategia con la cul se permite a la mquina funcionar hasta la falla y
slo hasta ese momento se decide realizar la reparacin o reemplazo de

ella, mantenimiento que permite a la maquinaria trabajar hasta su mximo

desgaste, generando como ventaja el ahorro de gastos innecesarios
durante su funcionamiento; Mantenimiento Preventivo, estrategia en la
que se programan peridicamente las intervenciones en las mquinas,
con el objeto principal de inspeccionar, reparar y/o reemplazar
componentes. Las intervenciones se realizan an cuando la mquina est
operando satisfactoriamente; este tipo de mantenimiento previene todo
tipo de inconvenientes durante el proceso de produccin evitando
disminuirlo, como el generar mayores gastos; Mantenimiento Predictivo,
estrategia de mantenimiento que busca por medio de la medicin y el
anlisis de los diversos sntomas que la mquina emite al exterior
establecer la condicin mecnica de la mquina y su evolucin en el
tiempo. Una de sus grandes ventajas es que se lleva a cabo mientras la
mquina esta en funcionamiento y slo se programa su detencin cuando
se detecta un problema y se desea corregir; este mantenimiento puede
traer retraso durante el proceso o ciertos inconvenientes con el resto de
maquinaria por detencin de la que necesita reparacin.
Mantenimiento Proactivo, con esta estrategia de mantenimiento se
pretende maximizar la vida til operativa de las mquinas y sus
componentes, identificando y corrigiendo las causas que corrientemente
originan las fallas. Por ejemplo asegurando que las mquinas funcionan
bajo las condiciones de carga y velocidad establecida por su condicin de
diseo y que adems sus componentes (rodamientos, sellos, acoples,
etc.) son instalados correctamente y que su condicin de lubricacin es
adecuada ya se puede asegurar una vida til operativa ms extendida y
con menos paradas intermedias que el promedio de las mquinas del
mismo tipo;

2.6.- Control de gestin empresarial

Para que la empresa tome buenas decisiones y convenientes para
ello tiene que existir una eficiente gestin empresarial, que nos permita
fortalecer nuestro proceso y por consiguiente nuestro producto.
Prez Juan y Carballo Veiga, afirman que el control de gestin es la
funcin por la cual la direccin se asegura que los recursos son obtenidos
y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la
organizacin. Su propsito es gobernar la organizacin para que
desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos
prefijados.

2.7 Antecedentes de Estudios

El licenciado Rency castillo de la universidad Centro occidental Lisandro
Alvarado realizo estudios en las empresas azucareras agroindustriales de
Talara; cuestionndoles a los gerentes de estas empresas, si cuentan con
recursos tcnicos, humanos, materiales y financieros; en cuanto a los
recursos tcnicos o tecnolgicos un 38.12% de los gerente consideran que
la empresa posee este recurso.
Para Rency lo anterior es muy importante debido que sin recursos
tecnolgicos recientes, las empresas no tiene probabilidades de alcanzar
sus expectativas de mercado.
El que se carezca de recursos tecnolgicos empieza por dificultar el trabajo
de los obreros o empleados en general, como puede ser el detenimiento del
proceso productivo generando un trabajo ms arduo y fastidioso, como
tambin la perdida de energa que se utiliza para el funcionamiento de las
maquinarias.

Rency tambin cuestiona en cuanto a la eficiencia de equipos; gerentes se

abstienen de contestar porque consideran que las empresa para la que
trabajan no tiene polticas establecidas para prever estos equipos, mientras
un 55.55% de los gerentes afirman que las polticas establecidas para
sustituir equipos no eficientes son adecuadas, el resto opino lo contrario que
es un 44.45% de los gerentes.

El disponer de polticas adecuadas para prever equipos deficientes durante

la produccin, es como una ventaja en el nivel productivo y sobre todo una
mejor comodidad para el trabajador; mayor tiempo, mayor productividad,
por consiguiente mayores utilidades para la empresa.

2.8 Antecedentes Propuestos

DESARROLLO DE PROPUESTAS DE OPTIMIZACIN Y LNEAS
DE ACCIN
Se realiza la propuesta en reuniones de los jefes de las
distintas Secciones que integran el Departamento: Finanzas,
Remuneraciones, Servicios Generales, Contratos y Resoluciones y
Recursos Materiales. Se fundamenta el cambio argumentando la
necesidad de relevar el perfil del Departamento en el Servicio y la
necesidad de satisfacer en tiempos ms cortos las solicitudes de
compras o contrataciones. Se seala que actualmente la satisfaccin
de peticiones de los clientes, debe recorrer un largo camino y cumplir
con varios trmites que no le agregan valor sino ms bien devienen
en simples pasos burocrticos.
La existencia de dos Secciones distintas que administran este
proceso es una de las causas fundamentales de tal situacin. La
propuesta de optimizacin que conlleva fusionar en una sola Seccin

el proceso de compra y contratacin tiende a superar tal

circunstancia y, por tanto, permite disminuir la holgura entre la
peticin de los clientes usuarios y la adquisicin y/o contratacin de
lo requerido. Esta fusin permite, adems, acotar las funciones de la
oficina de Adquisiciones y de contratos a lo estrictamente pertinente.
En esta propuesta, stas se abocaran a lo que les corresponde por
naturaleza y que agrega valor al proceso y no como hasta ahora, que
deben resolver materias para las cuales no estn definidas por lo
cual no poseen el conocimiento cabal de cmo resolver, qu resolver
y lo ms importante, cuando resolver.
La Oficina de Contratos y Resoluciones se encargara de su
materia, es decir, renovar contratos existentes, controlar su
cumplimiento desde el punto de vista administrativo, y, efectuar toda
la tramitacin que importa una licitacin, que posteriormente genere
un contrato.

CAPITULO III:
Metodologa
3.1 Matriz Lgica

OBJETO

Procesos, econmicos y
empresariales de la empresa
Agroindustrial Tumn.

PROBLEMA

CAMPO DE ACCIN

Se observa en la empresa agroindustrial

Tumn materiales y maquinarias obsoletos
esto se manifiesta con la presencia de
constantes fallas tecnolgicas, teniendo
como causa principal a la, deficiente, gestin
empresarial y despreocupacin por la parte
administrativas, generando un trabajo mas
dificultoso.
PREGUNTA
CIENTFICA

Qu caractersticas tendr el
plan estratgico, basndose
en
la
teora
de
las
restricciones para mejorar la
obsolescencia de la empresa,
que tiene como beneficiarios a
los trabajadores de la empresa
azucarera AGROINDUSTRIAL
TUMN S.A.A

Gestin
empresarial
y
evaluacin de tcnicas para
un
mejor
proceso
productivo

OBJETIVO
GENERAL

Disear un plan estratgico,

basndose en la teora de
las restricciones, para lograr
mejorar la obsolescencia de
la empresa en beneficio de
los trabajadores y socios de
la
empresa
azucarera
AGROINDUSTRIAL TUMN
S.A.A

HIPTESIS

Si diseamos y aplicamos el
plan estratgico y las
teoras, de las restricciones,
entonces
lograremos
mejorar la obsolescencia de
la empresa, que beneficiara
a los trabajadores y socios
de la empresa azucarera
AGROINDUSTRIAL TUMN
S.A.A

TTULO

Plan estratgico basado en las teoras de las restricciones para lograr alcanzar el
mejoramiento de la obsolescencia, beneficiando a los trabajadores y socios, de la
EMPRESA AZUCARERA AGROINDUSTRIAL TUMN S.A.A

CAPITULO III: Metodologa

Este capitulo presenta las tcnicas utilizadas para el desarrollo de nuestro
proyecto; las cuales son:
1. rbol de problemas
2. Mtodo de Ishikawa
3. Mtodo de pareto
3.1 ARBOL DE PROBLEMA
El rbol de problemas es una tcnica que se utiliza para identificar una
situacin negativa, es decir un problema general, en el cual tiene como
objetivo solucionar el problema, mediante la intervencin del proyecto,
utilizando una relacin entre causa efecto.
Tiene como objetivo:

Identificar los problemas principales en este contexto

Definir el problema central en la situacin

Visualizar las relaciones de causa y efecto en el rbol de

Problemas

Elaboracin del rbol de problemas:

Para realizar el rbol de problemas hemos tenido que seguir diversos
pasos los cuales describiremos a continuacin.
Pasos:
N 1:
- Formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto
para facilitar la bsqueda de soluciones pero tambin lo suficientemente amplio
que permita contar con una gama de alternativas de solucin.
N 2:
- Hallar las causas que conllevan al problema central.
N 3:

- Anotar los efectos que trae consigo el problema central

N 4:
- Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en
forma de un rbol de Problemas.
N 5:
- Revisar el esquema completo y verificar su lgica e integridad.
Puntos clave para el planteamiento del problema:
-

En la formulacin de problemas no pueden ir las palabras como: la falta

de, no existe un, etc.

La importancia de un problema no est determinada por su

ubicacin en el rbol de Problemas

Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o

futuros)

Formular el problema como un estado negativo.

3.2 METODO DE ISHIKAWA

Definicin:
Tambin denominado diagrama de causa efecto. El cual fue diseado por
Ishikawa Kaoru Ishikawa, es un mtodo grfico; que se utiliza para
identificar las causas del un problema.
Es una grfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas
potenciales.
Para poder realizar la grafica de Ishikawa se identifica las causas potenciales,
que son las 8Ms.
Este diagrama de ishikawa esta basado en la tcnica de las 8M`s y son:

En cada una de estas M's vamos a anotar algunas de las causas, pero tambin
pueden existir subcausas las cuales agregamos las principales.
-

Mano de obra

Materiales

Maquinarias

Medio ambiente

Mtodos

Medicin

Money

Managemen

Procesos para la construccin del diagrama de Ishikawa:

1 Seleccin del tema (rea) que se quiere mejorar
2 Planteamiento de las 8ms.
3 Decidir cules son las causas ms importantes (por consenso o votacin,
como en una lluvia de ideas)
4 Representar en el diagrama las ideas obtenidas y, analizndolo,
cuestionarse si faltan algunas otras causas an no consideradas.
5 Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas
o corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que se deben
realizar.
6 Analice del diagrama de Ishikawa
Ventajas del diagrama de Ishikawa:
-

Ayuda a considerar y a considerar todas las causas del problema.

Anima la participacin grupal y utiliza el conocimiento que tiene el grupo.

Ordena en un formato, el cual nos ayuda a entender las relaciones de

causa efecto.

Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a

aprender ms sobre los factores referentes a nuestro trabajo.

Este grfico, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se

especifican todas las causas potenciales, stas se agrupan y estratifican de
acuerdo con sus similitudes en ramas o subramas.
3.4 Diagrama de pareto:
Definicin:
Este diagrama es un grafico de barras verticales, que separa los problemas
ms importantes de los menos importantes, estableciendo un orden y
prioridad.
Este diagrama tiene como objetivo identificar y dar prioridad a los problemas
ms resaltantes.
Importancia:
El diagrama de pareto es importante porque facilita el estudio comparativo
de los numerosos procesos que se elaboran en industrias, as como
fenmenos naturales que precisen de esta utilidad.
Proceso para construir el diagrama de pareto:
-

Definir el problema que va hacer analizado

Recoleccin de datos: aqu anotamos todos los datos para hallar los
puntos que vemos en el cuadro.

Ordenamiento de datos

Anotar el puntaje de mayor a menor

Hallar el porcentaje (%)

Hallar el puntaje acumulado

Hallar el porcentaje acumulado.

Elaborar el grafico de pareto utilizando todos los datos realizados

anteriormente.

CAPITULO IV
PROPUESTAS
4.1. Teora de las restricciones
Par castillo, Javier la teora de las restricciones es un conjunto de herramientas
denominada Proceso de pensamiento, que permite responder de una manera lgica y
sistemtica a tres preguntas:
Qu cambiar? (cul es el problema? Cul es la restriccin?),
A qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar, cul es la solucin?)
Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin en mi compaa, a
pesar de la resistencia al cambio?).
Toda organizacin tiene una meta y si esta no cumple su meta es por que algo se lo
esta impidiendo, a eso se le llama sus restricciones. En una empresa con fines de
lucro su meta es generar cada vez ms utilidades y si la empresa no logra ms
utilidades es por que posee una o ms restricciones.
Por lo tanto la nica manera de de mejorar o en el caso de una empresa lucrativa
mejorar sus utilidades, es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica.
La teora de las restricciones es un proceso de mejora continua.
Proceso, porque es una secuencia realizada de acciones, hasta alcanzar una mejora;
en la teora de las restricciones se define como mejora a acercarse a la meta y lo que
nos llevara a esto es contar con informacin necesaria y puntos claves que nos
indiquen cual debe ser la decisin adecuada.

Se define continua el acercarse cada vez mas a la meta; para acercarse a la meta
castillo, Javier Afirma que se tienen que seguir los siguientes pasos:
Qu cambiar?, que consiste en realizar un anlisis de la problemtica actual de la
empresa o sistema, para observar en que se relaciona el problema con la meta.
Hacia qu cambiar?,

esto genera una estrategia o idea de solucin para el

problema, pero esto no es an una solucin y puede fracasar si no esta bien detallada
o sustentada.
Cmo logar que dicho cambio se d en el sistema?, esto corresponde a aplicar la
estrategia, para elaborar una buena estrategia se propone aplicar el mtodo socrtico
que adicionalmente favorece y crea el trabajo en equipo.
El mtodo socrtico consiste en utilizar una buena metodologa para llegar a nuestras
propias soluciones.
Consiste en traer una solucin externa como decreto, esta solucin externa se podra
considerar como una estrategia aplicada en otros lugares o mbitos y el dejar de
aplicarlos conllevara a que estos se obsoleticen , por lo tanto la mejora se estancara
y decaeran los resultados.
No cualquier cambio produce una mejora, pero si cualquier mejora genera un cambio y
si se pretende una mejora continua, necesariamente se requerir de cambios
continuos, por lo que es necesario que el sistema sea autosuficiente en el diseo y la
implementacin de dichos cambios.
Las restricciones de poltica estn representadas por el problema raz, que es la causa
de los efectos indeseables del sistema.
Las restricciones de polticas plantea una pregunta como iniciativa, Qu cambiar?; la
cual nace por la existencia del problema raz, es decir la existencia de conflictos que
no han podido resolverse. Para resolver estos conflictos se utiliza un diagrama lgico
llamado nube. A este paso se le denomina La generacin de la estrategia de
solucin. Si la propuesta de solucin es satisfactoria el paso que le contina es:
Hacia que cambiar?, para resolverlo se establece otro diagrama lgico, denominado

rbol de implementacin o de transicin, al ultimo paso se le llama tctica y resuelve

el Cmo lograr el cambio?
Se plantea un proceso que parte del problema hasta implementar la solucin.

PROCESO DE PENSAMIENTO

PROBLEMATICA
Anlisis

Identificar los problemas raz,

rboles de la realidad actual

Identificar los conflictos

(Construccin de nube)

Estrategia

Construir y checar una solucin

factible. rboles de realidad futura

Encontrar como eliminar el

conflicto.
Evaporacin de nubes

Definir los obstculos para la

implementacin de la solucin.
Anlisis de prerrequisitos

Desarrollar un plan de accin

detallado.
(rbol de implementacin)

Tctica

IMPLEMENTAR SOLUCIN
Las ideas fracasan cuando se elaborar una mala tctica de implementacin, este
cuadro de pasos secuencias nos permite implementar una solucin para el problema
central o el problema raz de algn sistema, analizando este problema y siguiendo este
proceso se adapta una estrategia de solucin bien definida.
4.2. Recomendaciones
Es recomendable la aplicacin de esta teora en los proyectos de investigacin y sobre
todo los proyectos rigurosos que pretenden llegar a la solucin de un problema que
esta causando muchas desventajas en una organizacin o una empresa, no importa el

giro o tamao de esta organizacin los nico resaltante es plantearse a travs de

estas teoras estrategias una mejora continua.
Las organizaciones dependen de las decisiones, operaciones y transacciones que
realicen sus empleados como: trabajando en equipo, comunicacin constante en el
desarrollo de conflictos y aprendiendo una forma de hacer mejor las cosas.
La teora de las restricciones permite a los integrantes de una organizacin, dirigirla no
solo con la finalidad de generar riquezas si no tambin de mejorar la calidad de vida.
Teniendo como base a la teora de las restricciones se puede concluir que en una
empresa u organizacin siempre existen problemas o desventajas que nos impiden
generar mayores ingresos o como tambin nos imposibilitan llevar un proceso
productivo adecuado y organizado, pero con esta teora que es un conjunto de
mtodos prcticos que nos permiten llegar a la meta se pueden plantear soluciones de
mejora continua.

CONCLUSIONES GENERALES

De las principales definiciones tericas y con ayuda de las tcnicas realizadas

como el rbol de problemas, el diagrama de ishikawa y el diagrama de pareto se ha
llegado a la conclusin que en la empresa azucarera agroindustrial Tumn no existe el
suficiente mantenimiento de las maquinarias y mucho menos capacitacin de sus
trabajadores para el mantenimiento de sta; cabe mencionar que otro punto en contra
de la empresa es el desinters por parte de los administrativos, ya que se ha notado la
presencia de dominacin por parte de un socio, impidiendo una eficiente comunicacin
de trabajo.
Toda empresa tiene alguna restriccin que le impide llegar a la meta, para lo
cual se requiere aplicar tcnicas, como la teora de las restricciones, que consiste en
una mejora continua de la empresa.

RECOMENDACIONES GENERALES

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en nuestra investigacin se

recomienda que las impresas agroindustriales realicen permanentemente un
mantenimiento de sus maquinarias con absoluta capacitacin a su personal.
Despus de todas las tcnicas aplicadas al problema de obsolescencia en la
empresa azucarera agroindustrial tumn, se recomienda a esta que extingan la
rivalidad entre socios ya que esta impide una clara comunicacin y una
eficiente toma de decisiones.
De la misma manera se recomienda primordialmente aplicar la teora de las
restricciones para poder dar solucin al problema central que impide lograr sus
metas

ANEXOS

UBICACIN
DE
LA
EMPRESA

UBICACIN: Se
encuentra
ubicada en la parte central de
provincia
de
Chiclayo,
Regin Lambayeque, a 18
Km. al Este en el trayecto
de
la
carretera
Chongoyape,
se
localiza
entre k coordenadas 6 44: 47
de latitud Sur y 79 42' 16"
de Longitud Oeste. Con
una altitud de m.s.n.m.

Norte:
Distrito de Antonio Mesones Muro
Provincia de Ferreafe
Este:
Distrito de Antonio Mesones Muro
Provincia de Ferreafe y los distritos
de Patapo, Pucal y Zaa. Provincia
de Chiclayo.
Distrito de
Chiclayo

Sur:
Zaa

Provincia

de

Oeste:
Distrito de Reque, Pomalca y Picsi
Provincia de Chiclayo

FOTOGRAFIAS
DE
LA
EMPRESA

MODELO
DE
LA
ENCUESTA

ENCUESTA
AREA DE
CAMPO

AREA DE
FBRICA

AREA DE
SERVICIOS

AREA DE
ADMISNISTRACION

1. Valore usted las causas de la OBSOLESCENCIA DE LA EMPRESA

AGROINDUSTRIAL TUMAN SAA.; a la causa ms importante asgnele 8 puntos y
a la menos importante 1 punto. No repetir valores.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Ausencia de reclamo por parte del trabajador ( )

Deficiente implementacin en las diferentes reas ( )
Deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo ( )
Inadecuada orientacin al personal ( )
Deficiente organizacin en la aplicacin de tcnicas ( )
Inadecuada poltica de inversin ( )
Deficiente evaluacin en las distintas reas ( )
Deficiente gestin empresarial en la empresa ( )

2. Valore usted las causas de la Ausencia de reclamo por parte del trabajador en la
mejora e implementacin de maquinarias y equipos; a las causa ms importante
asgnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir valores.
a.
b.
c.
d.

Temor a perder su trabajo ( )

Consientes de que no hay suficientes ingresos para invertir (
Desinters por mejorar y aumentar la produccin ( )
desorganizacin de los trabajadores ( )

3. Valore usted las causas de la Deficiente implementacin en las diferentes reas;

a la causa ms importante asgnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto.
No repetir valores.
a.
b.
c.
d.

Inadecuada supervisin ( )
Descuido de los socios ( )
Desorganizacin de administracin (
Materiales de repuestos deficientes (

)
)

4. Valore usted las causas del Deterioro de las maquinarias por el paso del tiempo, a
la causa ms importante asgnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No
repetir valores.
a.
b.
c.
d.

Ausencia de mantenimiento de las maquinarias ( )

Ausencia de materiales tecnolgicos ( )
Escaso control de la maquinaria por un especialista ( )
Deficiente renovacin ante el deterioro de la maquinaria (

5. Valore usted las causas de la Inadecuada orientacin al personal; a la causa ms

importante asgnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir
valores.
a.
b.
c.
d.

Deficiente capacitacin al personal ( )

Desinters por invertir en calidad de mano de obra ( )
Insuficiente capital para invertir en capacitacin ( )
Confianza en el conocimiento emprico ( )

6. Valore usted las causas de la Deficiente organizacin en la aplicacin de tcnicas;

a la causa ms importante asgnele 3 puntos y a la menos importante 1 punto.
No repetir valores.
a. Desinters en la mejora de la produccin ( )
b. Proyectos propuestos pero inconclusos ( )
c. Ausencia de capacitacin empresarial ( )
7. Valore usted las causas de la Inadecuada poltica de inversin de la empresa; a la
causa ms importante asgnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No
repetir valores.
a.
b.
c.
d.

Ingresos manipulados por algunos administrativos ( )

Escasa coordinacin entre administrativos ( )
Desinters por mejorar ( )
Existencia de autoritarismo en la toma de decisiones ( )

8. Valore usted las causas de la Deficiente evaluacin en las diferentes reas; a la

causa ms importante asgnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No
repetir valores.
a.
b.
c.
d.

Escasa coordinacin entre ellos ( )

Desinters por mejorar los procesos ( )
Escasa coordinacin entre los jefes de rea ( )
Existencia de autoritarismo por cada jefe ( )

9. Valore usted las causas de la Deficiente gestin empresarial; a la causa ms

importante asgnele 4 puntos y a la menos importante 1 punto. No repetir
valores.
a.
b.
c.
d.

Rivalidad de grupos o socios que pertenecen a la empresa ( )

Deficiente organizacin y coordinacin administrativa ( )
Diferentes transformaciones en la cooperativa agraria azucarera (
Ausencia de polticas bsicas que controlen la empresa ( )

Muchas gracias.

BIBLIOGRAFAS
Segundo Glvez, (20002) Edicin especial de biblioteca_ tumn
Cesar Vsquez (1997) Trabajo de recopilacin de datos, hemeroteca tumn
Castillo, Javier (1996) diagramacin y programacin de la produccin segn la teora de
las restricciones, informe tesis.
Chase, Aquilano (2001) administracin de produccin y operaciones