ANALIZA SITUAIEI COMPANIEI

POLICOLOR S.A.

Profesor:
Catalina Alexe

Realizat de:
Pandele Marius-Adrian

Cuprins:

I. Rezumat ................................................................................................................................... 3
II. Descrierea firmei .................................................................................................................... 4
1. Scurt istoric ......................................................................................................................... 4
2. Domeniul de activitate ........................................................................................................ 4
3. Cod CAEN.......................................................................................................................... 5
4. Cifra de afaceri ................................................................................................................... 5
5. Partenerii ............................................................................................................................. 6
6. Produse ............................................................................................................................... 7
7. Poziia pe pia ................................................................................................................... 8
III. Analiza situaiei companiei .................................................................................................. 8
A. Planificare .......................................................................................................................... 8
B. Cultur organizaional i etic n afaceri ........................................................................ 11
C. Sistemul decizional .......................................................................................................... 11
D. Organizare........................................................................................................................ 12
E. Managementul resurselor umane ..................................................................................... 15
F. Motivaie .......................................................................................................................... 15
G. Controlul managerial ....................................................................................................... 16
IV. Identificarea i prezentarea a trei aciuni realizate de managerii organizaiei ................... 18
V. Concluzii .............................................................................................................................. 19
VI. Bibliografie......................................................................................................................... 20

I. Rezumat
n acest proiect este prezentat firma POLICOLOR . Activitatea firmei este analizat
din mai multe puncte de vedere: din punct de vedere al planificrii; al culturii organizaionale
i eticii n afaceri; al sistemului decizional; al organizrii; al managementului resurselor
umane; al motivaiei; al controlului managerial.
Pentru fiecare dintre domeniile de analiz a situaiei manageriale au fost elaborate o
serie de ntrebri dup cum urmeaz:
A. Planificare
1. Care este misiunea firmei?
2. n ce fel de afaceri este implicat POLICOLOR SA?
3. n ce direcii ar fi bine s se orienteze firma i cnd ar trebui s nceap noile afaceri?
4. Care sunt obiectivele pe termen lung?
5. Care este strategia general(corporativ) a firmei i n ce const ea?
6. Care sunt strategiile concureniale (de afaceri) ale firmei i n ce constau ele?
7. Ce ci de protecie a poziiei pe pia utilizeaz firma POLICOLOR?
Matricea SWOT
B. Cultur organizaional i etic n afaceri
1. Care sunt valorile promovate de firm?
2. Care este sloganul firmei?
3. Ce norme sunt impuse angajailor n vederea armonizrii intereselor firmei cu cele ale
angajailor?
4. Care sunt responsabilitile etice ale firmei fa de proprietari, salariai, clieni i
comunitate?
5. Care este orientarea firmei: spre climatul autoritar sau spre comunicaii, ncredere i
respect?
C. Sistemul decizional
1. Care sunt factorii care influeneaz luarea deciziilor?
2. Ce decizii au fost luate de companie dup orizontul de timp al obiectivelor urmrite i
incidena acestora asupra organizaiei sau componentelor sale?
3. Care este ordinea de preferin a furnizorilor adoptat de POLICOLOR?
D. Organizare
1. Ce tip de structur organizatoric are POLICOLOR i care sunt avantajele i
dezavantajele acestui tip?
2. Ce fel de piramid ierarhic are firma i care sunt efectele sale pozitive i negative?
3. Care este structura de organizare a Departamentului Calitate, Siguran i Protecia
mediului?
4. Care dintre principiile organizrii viznd autoritatea sunt respectate n firma
POLICOLOR?
5. Cum este mediul extern care influeneaz structura organizatoric a firmei?
Organigrama firmei.
E. Managementul resurselor umane
1. Care este atitudinea companiei fa de noii angajai?
2. . Cum are loc recrutarea n cadrul companiei i care sunt avantajele acesteia?
3. Care sunt criteriile de selecie a noilor angajai?
4. Ce tip de interviu se utilizeaz la angajare i ce avantaje prezint acesta?
5. Care sunt metodele de recompensare utilizate de firm?

F. Motivaie
1. Dac lum n considerare Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow), care este categoria de
nevoi care i motiveaz pe salariai la momentul de fa?
2. Dac lum n considerare Teoria motivaie-igien (F. Herzberg), n ce msur sunt
asigurai factorii motivatori i igienici din ntreprindere?
G. Controlul managerial
1. Din punct de vedere al naturii performanelor msurate i comparate cu standardele,
cum se caracterizeaz controlul comportamentului i a rezultatelor?
2. Ce metode de control sunt utilizate n acest sens?
3. Ca etap important a procesului de control, ce standarde de performan a adoptat
societatea?
4. Ce probleme a avut firma i ce aciuni corective a ntreprins ea pentru soluionarea
acestora?
De asemenea au fost identificate i prezentate trei aciuni realizate de managerii
organizaiei (bun, rea, urt).
Concluzia principal care rezult din acest proiect este c firma POLICOLOR este o
organizaie competitiv, orientat spre satisfacerea nevoilor clienilor i spre alinierea la
standardele internaionale.

II. Descrierea firmei

1. Scurt istoric
Cu o experien de peste 35 de ani pe piaa lacurilor i vopselelor din Romnia, Policolor
este n prezent cel mai mare productor romn de profil. Intre anii 1965 i 1990 Intreprinderea
de Lacuri i Vopsele Bucureti, aa cum a fost numit iniial, a fost unul dintre cei mai
importani furnizori ai industriilor naionale de autovehicule, mobil i electronic.
Incepnd din 1990, anul n care Intreprinderea de Lacuri si Vopsele se transforma n
societate pe aciuni sub denumirea de Policolor S.A., compania ii diversific treptat
portofoliul de produse i se orienteaz att ctre segmentul industrial ct i ctre cel al
consumatorilor casnici. Mrcile Policolor se impun n diferite segmente de piaa, datorit
calitii i n special datorit unor strategii complexe de marketing.
Compania Policolor a fost privatizat n 1997 i are un capital social de peste 71 de
miliarde lei. n prezent numrul angajailor este de 450.

2. Domeniul de activitate
Societatea Policolor S.A. ii desfoar activitatea n domeniul produciei i distribuiei de
vopsea i diluani, aciunile fiind listate la categoria a doua a Bursei de Valori Bucuresti.
Policolor activeaz, n special, pe segementul vopselelor auto, unde deinea o cota de 70-75%
la nivelul anului trecut i al vopselelor lavabile (segmentul cu cea mai intens concuren),
unde de asemenea este lider de pia.
Policolor detine 65% din capitalul companiei bulgare Orgachim, ctre care a transferat
producia de rini (materie prima pentru vopsele). Modelul ctre care tinde grupul este acela
ca Orgachim s asigure integral necesarul de rini pentru Policolor, societatea bulgar
dublndu-i producia i crescndu-i rentabilitatea. Orgachim a contribuit pozitiv ncepnd de
anul trecut la afacerea grupului, cu un profit de circa 3.7 milioane euro.

Obiectul principal de activitate al S.C. POLICOLOR S.A. const n producerea i

comercializarea de lacuri, vopsele, emailuri, diluani, cernele tipografice.
Dintre obiectele de activitate ale societii mai fac parte:
- efectuarea de operaiuni de import i export, operaiuni speciale de asisten tehnic;
- serviciu de marketing, consulting, intermediari, operaiuni de comisionare, alte servicii n
domeniul comerului interior i exterior;
- fabricarea de produse chimice i organice de baz;
- prestri de serviciu tehnice i comerciale ctre teri.

3. Cod CAEN
Cod

Descriere

2430 Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelei tipografice i masticurilor

Aceast clas include:
- fabricarea vopselelor i a lacurilor;
- fabricarea pigmenilor finii, a opacifianilor i a culorilor finite;
- fabricarea emailurilor vitroase i a glazurilor, a angobelor i substanelor analoge;
- fabricarea masticurilor;
- fabricarea compuilor pentru calaftuit navele i a preparatelor nerefractare
similare, de umplere sau de acoperire a suprafeelor;
- fabricarea solvenilor i diluanilor organici compleci; fabricarea
dizolvanilor finii, pentru vopsele i lacuri;
- fabricarea cernelei tipografice.
Aceasta clasa exclude:
- fabricarea coloranilor i a pigmenilor,
- fabricarea cernelei de scris i de desen.

4. Cifra de afaceri
Principalele date din contul de profit i pierdere sunt:
-mii lei30.06.2002 30.06.2003 30.09.2003
Cifra de afaceri 339.259.856 336.428.398 575.507.300
Venituri totale 352.354.293 360.161.615 599.913.958
Cheltuieli totale 338.479.200 325.227.510 529.920.636
Profitul brut
13.875.093 34.934.105 69.993.322
Profitul net
9.969.912
27.731.809 54.908.709
In cursul anului 2003, rezultatele socieatii au nregistrat o evoluie spectaculoas. Rata de
cretere a profitului net este de 178% n perioada iunie 2002 iunie 2003 i de 98% n
perioada iulie septembrie 2003, cu mult peste ratele inflaiei n aceste perioade. Fa de
finalul lunii iunie, venituri totale au scazut de la 903 lei la 883,3 lei.
Cifra de afaceri a scazut n primul semestru al acestui an cu 13% n termeni reali, fa de
aceeai perioad a anului trecut. La finalul lunii septembrie nsa, POLICOLOR nregistra o
cifra de afaceri cu 71% mai mare dect la jumatatea anului, ceea ce n termeni reali, la o rat a
inflaiei de circa 3% n trimestrul al treilea, desemneaz o cretere de 66%. Vnzrile mai
5

mari n lunile de var sunt o caracteristic a societaii, cifra de afaceri la 30 septembrie 2003
nregistrnd variaii mici fa de aceeai perioad din 2002 si 2001, chiar dac este n cretere
semnificativ fa de finalul lunii iunie.

5. Partenerii
Principalii clieni:
DACIA Piteti
ARO Cmpulung
CHIMICA ORASTIE Craiova
MATRIX Bucureti
PEX IMPEX Ploieti
AUTOCOM Alexandria

Principalii concurenti interni:

DUFFA
KOEBER
DYO

Principalii furnizori:
SNP PETROM
ROMPETROL
24 IANUARIE
SINTEZA Oradea
BASF
CLARIANT
HUNTSMAN TOXIDE
LUKOIL
BAYER
CELANESE

Solveni
Solveni
Ambalaje
Pigmeni organici
Pigmeni, solveni
Pigmeni, aditivi
Bioxid de titan
Solveni
Pigmeni, raini
Penthaeritrita

.
Prezentarea sintetic a acionarilor semnificativi i ponderea acestora n structura
acionariatului:
Numrul total al aciunilor emise de Policolor la data de 31.12.2003 este:
71.257.475.
Numrul total al acionarilor este de 8.221
Structura acionariatului (acionarii cu un procent mai mare de 5% din totalul
aciunilor emise sunt prezentai separat):

6. Produse
1999 - 2001 este perioada n care are loc o schimbare vizibil n modalitatea de abordare a
clienilor. Practic, Policolor ii schimb treptat modul de relaionare cu clienii i partenerii,
ii reorganizeaza sistemul de distribuie, lanseaz produse noi pentru piee noi, investete n
marketing, n modernizarea activitaii de depozitare i protecia mediului.
PRODUSE:
pentru cas
pentru interior
pentru exterior
sistem nuanare
scule i accesorii
o pentru auto
auto OEM
auto refinish
ready mix
KLAR Professional
alte produse
o pentru construcii
dispersii
emailuri
lacuri
pentru lemn
pentru parchet
grunduri si diluani
accesorii
o pentru industrie
acoperiri industriale
sisteme de protecie anticoroziv
sisteme electroizolante
sisteme termorezistente
sisteme ignifuge
marcaje rutiere
acoperire ambalaje metalice
diverse
o

lacuri pentru lemn

raini-materii prime
cerneluri

Sistemele de vopsire auto SILVERPOL, DURALCHID SI EMAUR sunt leader pe piaa

produselor destinate industriei auto.
In ceea ce privete produsele Policolor destinate acoperirilor industriale acestea au cele
mai diverse aplicabilitai: produse destinate proteciei anticorozive n medii cu umiditate
ridicat, produse de protecie anticoroziv n medii chimice agresive, produse de protecie la
temperaturi ridicate, produse electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de
ciocan", produse de finisare cu aspect structurat n relief, produse de acoperire pentru
ambalaje metalice, raini cu utilizri speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse de
marcare rutier i sisteme ignifuge (antifoc).

7. Poziia pe pia
Piaa vopselelor a consemnat o scadere de 18 procente n anul 2002 fa de 2001, iar
Policolor a fost n uoara pieredere de cot de pia pe principalele segmente. Astfel,
producia fizic a societii n anul 2002 a fost de 10.101 tone, comparativ cu 12.599 tone n
2001, respectiv o scdere de 20%. Pentru anul acesta, societatea i-a propus rectigarea de
cot de piaa pe principalele segmente i mrirea cotei de pia pe segmente mai puin
tradiionale, precum produsele destinate construciilor i piaa autorefinish (standuri de
preparare a vopselelor n apropierea service-urilor auto). Pe piaa autorefinish, estimat la 2-3
milioane de dolari anual, Policolor intete pe termen mediu o cot de 50%.

III. Analiza situaiei companiei

Vom realiza o prezentare ct mai complet i mai corect a situaiei firmei, pentru 7
domenii de analiz a situaiei manageriale a firmei, plecnd de la aspectele teoretice
principale din manual, vom formula un set de ntrebri rspunznd la ele.

A. Planificare
1.Care este misiunea firmei?
Policolor - Orgachim este leader-ul regional in zona Sud-Est Europeana in domeniul
vopselelor si lacurilor, orientat spre piata si bazat pe tehnologie. Obiectivul principal este
cresterea continua a valorii Grupului pentru actionari si pentru comunitate.
2.n ce fel de afaceri este implicat POLICOLOR SA?
Firma este implicat n afaceri privind producerea si comercializarea de lacuri,
vopsele, emailuri, diluanti, cerneluri tipografice (definire orientat pe producie), de produse
destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor, produse destinate protectiei
anticorozive in medii cu umiditate ridicata, produse de protectie anticoroziva in medii chimice
agresive, produse de protectie la temperaturi ridicate, produse electroizolante, produse pentru
finisare "cu efect lovitura de ciocan", produse de finisare cu aspect structurat in relief, produse
de acoperire pentru ambalaje metalice, rasini cu utilizari speciale, produse pentru pardoseli
8

din beton, produse de marcare rutiera si sisteme ignifuge (definire orientat pe tipul de nevoi
pe care le satisface).
3.n ce direcii ar fi bine s se orienteze firma i cnd ar trebui s nceap noile
afaceri?
Pentru acest an, Policolor si-a propus investitii de aproximativ 30 mld lei, echivaland
cu circa 4% din activul bilantier, acestea urmand a fi finantate din cash-flow-ul din exploatare
si prin operatiuni de leasing financiar. Investitiile vor fi destinate imbunatatirilor tehnologice,
protectiei mediului si domeniului IT. In vederea protejarii mediului inconjurator Policolor a
implementat proiectul de reciclare a deseurilor industriale care se realizeaza in interiorul
companiei. In 2001 a fost finalizat proiectul de implementare a propriului sistem de
monitorizare a emisiilor de aer. Laboratorul este utilat cu un soft special de prelucrare a
datelor rezultate in urma emisiilor si este acreditat de RENAR. Buletinele de analiza sunt
recunoscute de catre Inspectoratul de Protectie a Mediului Bucuresti.
4.Care sunt obiectivele pe termen lung?
Policolor si-a propus o crestere a cotei de piata in conditiile in care strategia de
marketing se concentreaza pe lansarea de produse noi avnd n vedere concurena tot mai
acerb, de asemenea, modernizarea sistemului de distributie, dezvoltarea sistemului de
nuatare IRIS si sprijinirea exporturilor.
5.Care este strategia general(corporativ) a firmei i n ce const ea?
Policolor SA a adoptat o strategie de cretere prin concentrare. Aceast strategie este
realizat prin dezvoltarea produsului, integrarea orizontal i dezvoltarea pieii.
Noile produse lansate incepand din 1999, SPOR, SPOR email in 16 culori, Villa Prima si
Villa Ultra, DECO email pentru lemn metal si zidarie, in 10 culori, BADULAC colorat - lac
satinat pentru protectia lemnului la interior in trei nuante, sistemul de nuantare a vopselelor
lavabile si a emailurilor IRIS - disponibil in peste 700 de nuante, DECO adeziv pentru
constructii, DECO - vopsea structurata pentru decorarea suprafetelor la interior, DECO tencuieli decorative, amorsa de perete, PLUS - mastic anticoroziv, PLAST - grund special si
nuante noi pentru BADULAC, VILLA ULTRA si VILLA SUPRA largesc gama de produse
destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor (strategia dezvoltrii produsului).
In august 1998 Policolor a achizitionat 51% din actiunile producatorului de vopsele,
rasini si anhidrida ftalica, Orgachim . Bulgaria. Orgachim JSC a fost infiintata in 1901 si
detine o pozitie dominanta pe piata vopselelor din Bulgaria (strategia de integrare
orizontal).
Incepand din 1998 s-a inregistrat o schimbare vizibila si continua in strategia de
marketing si vanzari a Grupului. Un accent deosebit este acordat dezvoltarii si sustinerii
marcilor locale. Mercantizarea si canalele de distributie reprezinta domeniile principale de
interes pentru Grup. La nivel operational activitatea grupului este directionata in principal
catre cresterea eficientei productiei, cresterea calitatii produselor si reducerea costurilor cu
investitii in echipamente noi. Anhidrida ftalica este exportata in principal in tarile europene in
special in Turcia si Grecia. Strategia Grupului este aceea de a deveni leaderul pietei
vopselelor si rasinilor din sud-estul Europei prin obtinerea unei pozitii mult mai puternice la
nivel local si prin exploatarea oportunitatilor de export in Orientul Mijlociu si Rusia (strategia
dezvoltrii pieii).
6. Care sunt strategiile concureniale (de afaceri) ale firmei i n ce constau ele?
Pentru realizarea obiectivului de cretere a cotei de pia SC POLICOLOR SA a
adoptat o strategie de afaceri de difereniere a produselor sale de cele ale concurenilor prin
calitatea deosebit a produselor sale. Incepand din 1990, anul in care Intreprinderea de Lacuri
si Vopsele se transforma in societate pe actiuni sub denumirea de Policolor S.A., compania isi
diversifica treptat portofoliul de produse si se orienteaza atat catre segmentul industrial cat si
catre cel al consumatorilor casnici. Marcile Policolor se impun in diferite segmente de piata,
datorita calitatii si in special datorita unor strategii complexe de marketing.
9

7.Ce ci de protecie a poziiei pe pia utilizeaz firma POLICOLOR?

Avnd n vedere c societatea se confrunta cu o concurenta din ce in ce mai puternica
pe diferitele segmente, provenita din partea Dyo, Koeber, Duffa etc, principalele ci de
protecie a poziiei sale pe pia sunt: asigurarea unei game sortimentale largi pentru a nchide
orice ni care ar putea fi folosit de competitori; patentarea tehnologiilor alternative i
stocarea lor, protejndu-se astfel exclusivitatea fabricaiei; protecia proprietii asupra knowhow-lui ncorporat n produse i tehnologiilor, precum i a altor elemente ale activitilor
proprii.
Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a firmei POLICOLOR SA:
FACTORI INTERNI
Puncte tari(S)
Puncte slabe(W)
-lider pe piaa vopselelor;
-dependena de un singur
-relaii tradiionale cu
client la producie
Dacia-Renault;
OEH(Dacia-Renault);
-poziie puternic pe piaa
-necesitatea modernizrii
FACTORI EXTERNI
produselor decorative;
instalaiilor i tehnologiilor.
-know-how recunoscut;
-certificare ISO9001 i
ISO14001;
-organizare i preocupri
HSE(siguran, sntate i
protecia mediului).
Oportuniti(O):
Adoptarea unei strategii
Adoptarea unei strategii
-faciliti acordate pentru de extindere a pieii de
de atragere de noi investitori
exportul de produse;
desfacere externe;utilizarea
n vederea realizrii
-creterea vnzrilor la
publicitii i promovarea de modernizrii instalaiilor i
export;
produse noi pentru
tehnologiilor, precum i
-dezvoltarea produciei de meninerea poziiei de lider.
cercetarea pieii n vederea
tinting;
gsirii de noi clieni.
-mrirea profitului din
dezvoltarea activitilor de
marketing.
Ameninri(T):
Adoptarea unei strategii
Adoptarea unei strategii
-scderea cerinelor
de diversificare a produselor de concentrare prin
pieei;
oferite n vederea satisfacerii dezvoltarea pieei,
-fiscalitate ridicat;
tuturor dorinelor
dezvoltarea produsului i n
-competiia intern i
consumatorilor, precum i
special integrarea orizontal
extern;
creterea calitii produselor
prin absorbirea unor firme
-dezvoltarea tehnologiilor pentru eliminarea
concurente.
noi(hightech);
concurenilor.
-corupia ridicat;
-influena puternic a
factorilor politici n mediul
afacerilor.

10

B. Cultur organizaional i etic n afaceri

1. Care sunt valorile promovate de firm?
Valorile promovate de firm sunt: orientarea spre calitate i performan; interesul
pentru clieni i salariai; spiritul competitiv; interesul pentru protecia mediului; orientarea
spre inovare; ncrederea n angajai.
2. Care este sloganul firmei?
Sloganul firmei este: Fiecare culoare e o lume plin de taine i sensuri!
3. Ce norme sunt impuse angajailor n vederea armonizrii intereselor firmei cu
cele ale angajailor?
Urmtoarele norme sunt impuse angajailor deoarece promoveaz valori care au fost
eseniale pentru succesele firmei: crede n oameni; acord libertate de aciune i recunoate
rezultatele de performan; stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai;
dezvolt comunicaii deschise.
4. Care este orientarea firmei: spre climatul autoritar sau spre comunicaii,
ncredere i respect?
Firma este orientat spre comunicaii, ncredere i respect ntre colaboratori. Astfel, n
firm se respect opiniile celorlali indiferent de funcia lor i poziia n ierarhie; exist o
ncredere reciproc ntre colaboratori, dar i ntre subordonai i efii ierarhici; se practic
comunicarea deschis, sincer, att ntre colaboratori, ct i ntre subordonai i efi ierarhici.
5. Care sunt responsabilitile etice ale firmei fa de proprietari, salariai, clieni i
comunitate?
Fa de proprietari, SC POLICOLOR SA se angajeaz s asigure plata de dividende
anuale, creterea valorii firmei, precum i creterea cotei de pia.
Fa de salariai firma practic un stil de conducere bazat pe cooperare si ncredere. Se
aplic metode moderne de management susinute de introducerea unui sistem informatic
integrat. Se crede n valoarea angajailor i promovarea dorinei i abilitilor lor de a gndi i
aciona n interesul societii. Un rol important l are motivaia i recompensarea in funcie de
rezultate.
Fa de clieni firma se angajeaz s ofere produse de calitate superioar.
Fa de comunitate firma se angajeaz s respecte mediul natural, sntatea clienilor, a
angajatilor i a locuitorilor din vecintatea noastr. Dezvoltarea produselor i ntreaga
activitate ine seama de cerinele ecologice la nivelul Uniunii Europene.

C. Sistemul decizional
1. Care sunt factorii care influeneaz luarea deciziilor?
n luarea deciziilor privind activitatea firmei, managerii iau n considerare urmtorii
factori importani: valorile promovate de ntreprindere; asigurarea unui echilibru ntre
interesul pentru eficien, oameni i rezultate; sistemul concurenial; interesul pentru protecia
i conservarea mediului; satisfacerea nevoilor clienilor i loialitatea acestora fa de
produsele companiei.
2.
Ce decizii au fost luate de companie dup orizontul de timp al obiectivelor
urmrite i incidena acestora asupra organizaiei sau componentelor sale?
Programul de investiii are n cadrul firmei noi prioriti, aciunile companiei fiind
focalizate pe modernizarea tehnologiilor , dezvoltarea de noi capaciti de producie i
reorganizarea celor prezente, dezvoltarea n acelai timp a sistemului de vnzri i marketing,
ntrind importana cercetrii i dezvoltrii precum i preocuparea pentru sistemul de
siguran, sntate i protecia mediului (decizii strategice care vizeaz un orizont mare de
11

timp i afecteaz ntreaga organizaie). n anul 2002, Policolor a primit certificarea SRAC si
IQNET pentru sistemul integrat de management al calitii i mediului n conformitate cu
cerinele standardului ISO 9001(1994) i ISO 14001(1996).
3. Compania POLICOLOR utilizeaz n procesul de producie solveni ca
materie prim. Potenialii furnizori de aceast materie prim, condiiile pe care le ofer
acetia, precum i coeficientul de importan a criteriilor de selecie sunt prezentate n
tabelul de mai jos.

SNP PETROM(V1)
ROMPETROL(V2)
BASF(V3)
LUKOIL(V4)
Coeficient de
importan(ki)

Preul unitar (mii

lei)(X1)
min
40
0,33
45
0
30
1
35
0,66
0,4

Nivel calitativ
(X2)
max
10
1
8
0,5
6
0
9
0,25
0,4

Termen de livrare
(zile)(X3)
min
10
0
8
0,66
8
0,66
7
1
0,2

Care este ordinea de preferin a furnizorilor adoptat de POLICOLOR?

Vom folosi Metoda Utilitii Decizionale pentru gsirea ordinii de preferin a
variantelor. Pentru fiecare criteriu de selecie considerm utilitatea maxim egal(umax) cu 1,
iar utilitatea minim (umin) egal cu 0. Iar celelalte utiliti le calculm dup formula:
uij=(Rmax-Rj)/(Rmax-Rmin) , pentru criteriul de minim(MIN)
uij=(Rj-Rmin)/(Rmax-Rmin) , pentru criteriul de maxim(MAX).
Unde: Rmax, Rmin reprezint rezultatul maxim,respectiv minim al criteriului Xi.
Rj reprezint rezultatul la varianta Vj , cnd este vorba de criteriul Xi.
Dup ce am calculat toate utilitile i le-am trecut n tabel, urmeaz s calculm
utilitile variantelor U(Vj), care are formula:
U(Vj)=ui(Vj)*ki
Astfel:
U(V1)=0,33*0,4+1*0,4+0*0,2=0,53
U(V2)=0*0,4+0,5*0,4+0,66*0,2=0,33
U(V3)=1*0,4+0*0,4+0,66*0,2=0,53
U(V4)=0,66*0,4+0,25*0,4+1*0,2=0,56
Ordinea de preferin a variantelor este:V4>V1=V3>V2.

12

D. Organizare
Organigrama SC POLICOLOR SA:
Consiliul de administraie

Director general

Director
marketing

Director
juridic i
resurse
umane

Director
calitate,
siguran,
protecia
mediului

Director
financiarcontabil

Director
producie

Vnzri

Relaii de munc

Dezvoltare

Promovare

Recompense

Aprovizionare

Divizia auto

Contabilitate

Producie

Analize
financiare

1.Ce tip de structur organizatoric are POLICOLOR i care sunt avantajele i

dezavantajele acestui tip?
Structura organizatoric a firmei este de tip funcional, n cadrul creia activitile
cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Avantajele structurii funcionale
sunt: permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor companiei; permite realizarea
unei legturi strnse cu strategia prin desemnarea activitilor cheie ca departamente
funcionale; permite folosirea experienei associate cu specializarea funcional; simplific
procesul de recrutare, perfecionare i conducere a personalului din fiecare compartiment. Ca
dezavantaje putem enumera: deseori duce la conflicte i rivaliti ntre funcii; blocarea
dezvoltrii managerilor cu experien transfuncional pentru c scara promovrii este
limitat; trimite responsanilitatea profitului/pierderilor ctre consiliul de administraie;
probleme de coordonare funcional.

13

2. Ce fel de piramid ierarhic are firma i care sunt efectele sale pozitive i
negative?
Compania are o piramid ierarhic aplatizat care are urmtoarele efecte pozitive:
informaii corecte obinute direct de la surs; comunicaii directe i adoptarea deciziilor ct
mai aproape de locul de munc; operativitate decizional prin reducerea timpilor de
transmitere a informaiilor i deciziilor; creterea motivaional a salariailor; costuri reduse
cu management. Aceast piramid are i efecte negative, precum: cuprinderea cu dificultate
de ctre manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluionate; ncrcarea excesiv a
managerilor i insuficienta fundamentare a deciziilor.
3. Care este structura de organizare a Departamentului Calitate, Siguran i
Protecia mediului?
Director Calitate, Siguran i Protecia mediului

Compartiment
inspecie
calitate

Compartiment
asigurare
calitate ISO

Laborator
monitorizare
calitate aer

Compartiment
protecia
mediului

Laborator
monitorizare
calitate ape
reziduale

Direcie
ISO14001

Compartiment
siguran i
sntate

Staie tratare
ape uzate

Departamentul Calitate, Siguran i Protecia mediului are o structur complex care

permite o folosire mai eficient a timpului managerilor i evitarea constituirii unor niveluri
ierarhice suplimentare n cadrul departamentului.
4. Care dintre principiile organizrii viznd autoritatea sunt respectate n firma
POLICOLOR?
n firm sunt respectate urmtoarele principii ale organizrii privind autoritatea:
principiul delegrii autoritii (fiecare manager este capabil s realizeze obiectivele propuse);
principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate (responsabilitatea pentru
aciunile proprii i cele ale subordonailor nu poate fi mai mare, dar nici mai redus dect
autoritatea delegat); principiul unicitii relaiilor de autoritate (existena de raporturi clare de
autoritate ntre superior i subordonat); principiul nivelului de adoptare a deciziilor (deciziile
sunt adoptate la nivelul de autoritate precizat).
5. Cum este mediul extern care influeneaz structura organizatoric a firmei?
Compania activeaz ntr-un mediu dinamic, fluctuant.Ea este pregtit s fac fa
noilor condiii ale pieii i schimbrilor frecvente ale nevoilor clienilor. De asemenea, apariia
noilor tehnologii impune din partea firmei eforturi suplimentare de cercetare-dezvoltare.
Astfel, pentru anul n curs Policolor i-a propus o cretere a cotei de pia n condiiile n care
strategia de marketing se concentreaz pe lansarea de produse noi, modernizarea sistemului de
distribuie, dezvoltarea sistemului de nuatare IRIS i sprijinirea exporturilor.

14

E. Managementul resurselor umane

1. Care este atitudinea companiei fa de noii angajai?
Atitudinea companiei fa de noii angajai se caracterizeaz prin: informare corect a
poziiilor noi deschise n cadrul companiei i o informare corect a cerinelor i a condiiilor
de angajare; profesionalism i o grij deosebit n ceea ce privete analizarea, aprecierea i
selectarea candidailor; acordarea de anse egale, n mod echitabil, fr discriminare,
analiznd n acelai timp experiena, pregtirea profesionala i oportunitile de dezvoltare ale
fiecrui potenial angajat; oportuniti de dezvoltare a carierei; training de specialitate la toate
nivelele companiei; un pachet salarial atractiv i un mediu de lucru modern, plcut i
profesional n care devotamentul i creativitatea ocup primul loc; oportuniti de promovare
n interiorul companiei.
2. Cum are loc recrutarea n cadrul companiei i care sunt avantajele acesteia?
Recrutarea se face din interior, presupunnd identificarea angajailor din cadrul
organizaiei care ar putea ocupa un post de munc mai important, dect cel pe care l au.
Alegerea se face n funcie de cunotinele i abilitile necesare locului de munc vacant,
conform performanelor i rezultatelor salariailor. Recrutarea cu prioritate din interior este
frecvent utilizat de POLICOLOR datorit avantajelor ei: este motivant pentru angajai, iar
candidaii pentru ocuparea locului de munc vacant sunt mult mai bine cunoscui dect cei din
exterior.
3. Care sunt criteriile de selecie a noilor angajai?
Criteriile de selecie a noilor angajai sunt: selecia preliminar (analiza documentelor
prezentate de candidai), testarea(verificarea competenelor profesionale) i interviul de
angajare(discuie mai ampl ntre candidat i persoana care conduce interviul).
4. Ce tip de interviu se utilizeaz la angajare i ce avantaje prezint acesta?
Compania utilizeaz interviurile nestructurate care nu au la baz liste de ntrebri
prestabilite , ci se desfoar prin discuii cu caracter mai general. Intervievaii se exprim
liber i consistent pe diverse teme i situaii date. Pentru a fructifica informaiile poteniale
dintr-un astfel de interviu, persoana care intervieveaz este un bun psiholog i fin observator.
5. Care sunt metodele de recompensare utilizate de firm?
Compania utilizeaz 2 metode de recompensare: recompensarea financiar direct sub
forma plilor n funcie de timpul lucrat(utilizat la remunerarea personalului din
compartimentul de producie) i a plilor n funcie de performane (utilizat n special la
remunerarea managerilor); precum i recompensarea financiar indirect (pentru salariaii
care au obinut rezultate foarte bune).

F. Motivaie
1.
Dac lum n considerare Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow), care este
categoria de nevoi care i motiveaz pe salariai la momentul de fa?
La momentul de fa, n cadrul firmei nevoile fiziologice i de securitate ale angajailor
sunt deja satisfcute. Astfel, satisfacerea nevoilor sociale(nevoia de apartenen, acceptare,
afeciune i prietenie) i a nevoilor de stim(sentimentul de a fi competent, independent,
puternic, ncreztor n forele proprii) reprezint factorii care motiveaz salariaii firmei
POLICOLOR, precum i unul dintre obiectivele firmei. Compania crede n valoarea
salariailor si i le promoveaz dorinele i abilitile lor de a gndi i aciona n interesul
firmei, recunoate i apreciaz meritele proprii i rezultatele bune din organizaie.
2. Dac lum n considerare Teoria motivaie-igien (F. Herzberg), n ce msur
sunt asigurai factorii motivatori i igienici din ntreprindere?

15

Factorii de igien, precum i cei motivatori sunt asigurai ntr-un mod satisfctor. n
acest sens, privind factorii de igien, politica firmei este orientarea ctre rezultate i angajai;
ea oferindu-le salarii i condiii de munc optime; stimuleaz dezvoltarea relaiilor
interpersonale, precum i investirea n capitalul uman n vederea creterii loialitii
angajailor. POLICOLOR se preocup de motivarea salariailor, ofer ncredere i
responsabilitate angajailor, recunoscnd rezultatele bune i avansndu-i pe cei care merit.
Compania aplic metode moderne de management susinute de introducerea unui sistem
informatic integrat.

G. Controlul managerial
1. Din punct de vedere al naturii performanelor msurate i comparate cu
standardele, cum se caracterizeaz controlul comportamentului i a rezultatelor?
Controlul comportamentului se bazeaz pe culegerea i utilizarea unor informaii
obinute prin observarea modului n care subordonaii i realizeaz sarcinile de munc.
Astfel, eful compartimentului de protecie a mediului are n subordonare 4 laboratoare.
Activitatea sa const n monitorizarea comportamentului n munc al laboranilor, respectiv
corectarea eventualelor abateri prin instruire, motivare sau sancionare. Controlul rezultatelor
are n vedere evaluarea performanelor activitilor derulate sub aspectul rezultatelor
obinute. Evaluarea performanelor companiei POLICOLOR se face prin analiza sistemului de
indicatori financiari (lichiditate, profitabilitate a).
2. Ce metode de control sunt utilizate n acest sens?
Una dintre metodele utilizate pentru realizarea controlului comportamentului este
supervizarea direct. Ea se realizeaz prin monitorizarea comportamentului subordonailor de
ctre manageri. Supervizorul ofer subordonailor modele de urmat, coordoneaz activitatea
acestora, iniiaz aciuni corective n condiiile realizrii de erori.
n cazul controlului rezultatelor, o metod de control utilizat este analiza ratelor financiare.
Pentru comparabilitatea cu finalul anului precedent, s-a recurs la anualizarea cifrei de afaceri
i profitului net, n calculul indicatorilor profit net pe aciune, profit net pe aciune pe curs
(rentabilitatea investiiei), profit net/activ total (profitabilitatea activului), capitalizare
bursier/cifra de afaceri (grad de evaluare al pieei).
-30.09.2003Profit net pe aciune
1027,42 lei
Profit net pe aciune pe curs 14.27%
Activ net pe aciune
5671 lei
Activ net pe aciune pe curs 78.76%
Solvabilitate
2,62
Lichiditate imediat
9,66%
Rentabilitate
12,16%
Solvabilitatea
Se calculeaza dup formula ACTIV TOTAL / DATORII TOTALE i are valoarea de 2,62,
ceea ce arat capacitatea mare a societii de a-i acoperi datoriile totale din activele totale.
Din activul total, ajustat cu diferena dintre cheltuieli n avans i venituri n avans,
279.332.852 mii lei (42,75%) reprezint active imobilizate, iar 372.093.214 mii lei (56,95%)
active circulante.
Lichiditatea
Lichiditatea imediat = (TREZORERIA POZITIV / DATORII CURENTE) x 100 = 9,66%
16

atest o capacitate relativ redus a societii de a acoperi datoriile curente din lichiditi.
Comparativ cu finalul primului semestru al acestui an, lichiditatea este mai mare cu 3 puncte
procentuale, ca urmare a diminurii datoriilor curente, dar i a creterii disponibilitilor
lichide ale companiei.
Lichiditatea curent =[(IMOBILIZRI FINANCIARE + ACTIVE CIRCULANTE NETE +
TREZ. NET) pe aciune] / CURS x 100 = 31.82%
Lichiditatea curent este medie, ceea ce denot o concordan ntre valoarea acestui indicator
i cursul aciunii. Preul pltit pe aciune este acoperit semnificativ prin activ net lichidizabil.
Valoarea acestui indicator constituie un semnal neutru n vederea deciziei de investiie n
aciunile societii. La analiza acestui indicator trebuie, obligatoriu, s inem cont i de
posibila sezonalitate a produciei societii, ce poate schimba radical valoarea indicatorului n
perioada urmtoare.
Profitabilitatea
a. Profitabilitatea economic a activului=(PROFIT NET / ACTIV TOTAL) x 100 = 11,21%.
Indicatorul este n cretere fa de finalul anului trecut, i fa de primele ase luni ale acestui
an. Activele totale au nregistrat o uoar reducere, ns creterea sporit a profitului net este
cauza principal a ameliorrii acestui indicator, relevnd o mai mare capacitate a activelor
societii de a genera plus-valoare.
b. Rentabilitatea investiiei=(PROFIT NET pe aciune / CURS) x 100 = 14.27%.
Profitul net pe aciune raportat la curs se situeaz n jurul ratei inflaiei pe anul 2003. Valoarea
acestui indicator induce o influen neutr asupra deciziei de investiii n aciunile societii.
Totui, datele privind profitul trebuie studiate pe un orizont mai mare de timp, tiut fiind
faptul c anumite activiti economice implic sezonalitate, ceea ce conduce la variaii
puternice ale profitului societii. De asemenea prognozele despre societate i cele referitoare
la ramura economic n care aceasta acioneaz trebuie analizate foarte atent.
Rentabilitatea exercitiului financiar (R) = (PROFIT BRUT / CIFRA DE AFACERI) x 100 =
12,16%. Pe parcursul acestui an, marja brut a profitului a nregistrat o cretere continu, ca
urmare a reducerii cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri, de la 1003 lei la nceputul anului,
la 967 lei n primul semestru i la 921 lei la 30 septembrie 2003. Aceast evoluie relev o
gestionare mai bun a costurilor n perioada analizat.
Gradul de evaluare al pieei
Se calculeaz dupa formula (CAPITALIZAREA BURSIERA / CIFRA DE AFACERI) x 100
i are valoarea de 44.57%.
Acest indicator reflect modul n care coteaz piaa cifra de afaceri a societii, sau cu alte
cuvinte cu ct se cumpar cifra de afaceri realizat de companie pe piaa bursier. Valoarea
indicatorului se situeaz sub media societilor analizate (care se afl poziionat la o valoare
de circa 70%). Prin urmare mrimea acestui indicator poate fi considerat ca un factor neutru
din punct de vedere al unei recomandri de cumprare a aciunilor societii.
Un alt indicator este (ACTIV NET pe aciune / CURS) x 100 i este egal cu 78.76%
Activul net pe aciune raportat la curs are o valoare pozitiv iar cursul a depit valoarea
activului net. Aceast situaie este una normal pe o pia matur de capital, ns pe piaa
bursier autohton media acestui indicator se situeaz la o valoare n jurul a 100%. O valoare
mai mic dect 100% a indicatorului analizat poate s i gseasc explicaia fie ntr-o
nereevaluare a activelor societii, fie ntr-o profitabilitate mult peste medie, fie trebuie
interpretat ca o apreciere pozitiv dat de piaa managementului i perspectivelor societii n
viitor.
Eficiena activului
Se calculeaza dup formula (CIFRA DE AFACERI / ACTIV TOTAL) x 100 i relev gradul
n care activele societii realizeaz activitate economic (numrul de rotaii ale activului). O
valoare anualizat de 117% atest faptul c activul a participat la mai mult de un ciclu de
producie n cadrul exerciiului financiar, durata medie de rotaie a activului n cadrul

17

exerciiului financiar fiind de 230 zile.

3. Ca etap important a procesului de control, ce standarde de performan a
adoptat societatea?
Pentru acest an, ca standarde organizaionale, Policolor i-a propus prin Bugetul de
Venituri i Cheltuieli (BVC) venituri de 784 mld lei i un profit net de 72 mld lei, investiii de
aproximativ 30 mld lei, echivalnd cu circa 4% din activul bilanier, rectigarea de cot de
pia pe principalele segmente i mrirea cotei de pia pe segmente mai puin tradiionale,
precum produsele destinate construciilor i piaa autorefinish (standuri de preparare a
vopselurilor n apropierea service-urilor auto). Pe piaa autorefinish, estimat la 2-3 milioane
de dolari anual, Policolor inteste pe termen mediu o cot de 50%.
4.Ce probleme a avut firma i ce aciuni corective a ntreprins ea pentru
soluionarea acestora?
Una din problemele cu care se confrunta societatea era necesitatea proteciei mediului
nconjurtor. Pentru soluionarea acestei probleme, Policolor obine Avizul de Mediu acordat
de Inspectoratul pentru Protecia Mediului, n urma investiiilor de peste 180 mii USD n
sisteme de prevenire a polurii mediului. n 2001 a fost finalizat proiectul de implementare a
propriului sistem de monitorizare a emisiilor de aer. Laboratorul este utilat cu un soft special
de prelucrare a datelor rezultate n urma emisiilor i este acreditat de RENAR. Buletinele de
analiz sunt recunoscute de ctre Inspectoratul de Protecie a Mediului Bucureti.
O alt problem a fost c pe baza unui studiu al pieei de retail, cota de pia din piaa
emailurilor auto deinut de POLICOLOR n septembrie 2002 a sczut de la 82% n anul
2001 la 78% n anul 2002. Aceast evoluie se datoreaz proporiei mai mari de ptrundere pe
piaa romnesc a autovehiculelor din import, n defavoarea celor din producia autohton,
pentru care POLICOLOR este furnizorul tradiional de vopsele pentru reparaii. Ca aciune
corectiv, societatea a dezvoltat sortimentul de produse oferite, a crescut calitatea acestora
impunndu-se pe pia prin gama de produse KLAR PROFESIONAL. Klar este prima gam
de produse profesionale pentru vopsitoriile auto fabricate n Romnia, creat de Policolor
pentru a rspunde acestei nevoi a pieei i pentru a oferi vopsitorilor profesioniti un sistem ce
se adapteaz foarte bine cerinelor unui atelier de vopsitorie.

IV. Identificarea i prezentarea a trei aciuni realizate de

managerii organizaiei
1. Aciune bun
n vederea dezvoltrii afacerilor sale i ntririi poziiei sale pe pia, precum i n
vederea diminurii presiunii concureniale, n august 1998 Policolor a achiziionat 51% din
aciunile productorului de vopsele, rini i anhidrida ftalic, Orgachim , Bulgaria. Orgachim
JSC a fost nfiinat n 1901 i deine o poziie dominant pe piaa vopselelor din Bulgaria.
Actualmente, Policolor deine 65% din capitalul companiei bulgare Orgachim, ctre care a
transferat producia de rini (materie prim pentru vopseluri). Modelul catre care tinde
grupul este acela ca Orgachim s asigure integral necesarul de rini pentru Policolor,
societatea bulgar dublndu-i producia i crescndu-i rentabilitatea. Orgachim a contribuit
pozitiv ncepnd de anul trecut la afacerea grupului, cu un profit de circa 3.7 milioane euro.
Aceast aciune este considerat bun deoarece a mbuntit semnificativ situaia
organizaiei, a dus la creterea cotei de pia n zona de sud-est a Europei, a asigurat creterea
eficienei produciei, creterea calitii produselor i reducerea costurilor cu investiii n
echipamente noi.
2. Aciune rea
n anul 1997, n vederea diversificrii categoriilor de clieni i mbuntirii reelei de
distribuire, s-a aprobat un proiect de investiii de 700000 euro care avea drept obiectiv
lansarea pe scar naional a lanului de magazine specializate Policolor-Casa Culorilor,
18

oferind, pe lng produsele clasice o palet coloristic de peste 1000 tonuri de vopsele
lavabile, realizate pe mainile de nuanat. Conform proiectului, aceste investiii urmau s fie
recuperate n timp de 6 ani. Conform raportului anual din 2003, investiiile de 700000 euro au
fost recuperate doar n proporie de 80%. Aceast aciune este considerat rea, deoarece
investiiile respective nu au fost recuperate n perioada prevzut i nu a adus rezultatele
dorite. Situaia respectiv se datoreaz concurenei acerbe ale produselor de import care dei
au aceleai preuri, clientela se orienteaz spre produsele de import creznd c au o calitate
mai bun, publicitatea avnd un rol determinant n acest sens. n acest sens, pentru a depi
aceast situaie defavorabil, firma POLICOLOR trebuie s-i dezvolte programul de
promovare a produselor sale prin acest lan de magazine, s adopte o politic ofensiv de
publicitate i s-i mbunteasc imaginea sa.
3. Aciune urt
n vederea creterii eficienei i a modernizrii tehnologiei de producie, societatea a
desfurat n anul 2000 un program de restructurare, finalizat cu disponibilizarea a
aproximativ 20% din personal, nchiderea seciei de producie a rinilor transferat n
Bulgaria. Aceast aciune este considerat urt deoarece a avut un impact negativ pe plan
social manifestat prin concedierea a unei pri din angajaii firmei. ncepnd cu 2003, n urma
modernizrii procesului de producie, a crescut nevoia de personal calificat, numrul
angajailor crescnd cu 10%. n vederea meninerii eficienei i a numrului de angajai, sunt
ntreprinse n permanen diverse cursuri de instruire, de recalificare, programe de schimburi
de experien cu ntreprinderi strine.

V. Concluzii
In acest proiect noi am prezentat firma POLICOLOR S.A. Scopul proiectului este
prezentarea acestei firme i analiza situaiei manageriale , precum i identificarea i
prezentarea a trei aciuni realizate de managerii organizaiei. Pe baza acestui proiect, se pot
trage urmtoarele concluzii:
a. Societatea are ca puncte forte: calitatea i varietatea portofoliului; ritm ridicat de
cretere a profitului n acest an; mbuntirea echilibrului financiar; acordarea unei atenii
sporite imaginii societii, prin campanii publicitare; atitudine permanent orientat ctre
satisfacia nevoilor pieei.
b. Societatea are ca puncte slabe: lipsa unei politici de dividend.
c. Oportunitile firmei: extinderea cu succes pe noi piee de desfacere.
d. Ca ameninri putem meniona ptrunderea agresiv pe piaa romneasc a
multinaionalelor (BASF, DuPont, ICI etc.).
e. POLICOLOR ncearc s fie tot mai aproape de cerinele clienilor si. Principalul
su obiectiv este acela de a atinge un nalt nivel de satisfacie i loialitate din partea clienilor
si bazndu-se pe o calitate nalt a produselor i servicilor sale.
f. Societatea i menine competitivitatea prin eficiena i flexibilitatea produciei pe
care o adopt cerinelor pieei i prin introducerea de produse noi. Alocarea rational a
produselor ntre cele dou fabrici Policolor i Orgachim, coordonarea activitilor de
aprovizionare, dezvoltarea de produse noi, marketingul i vnzrile sunt alte mijloace de
cretere a eficienei. Pentru organizaie controlul i reducerea costurilor este o preocupare
continu.
g. Metodele firmei de lucru i stilul de conducere se bazeaz pe cooperare i
ncredere. Sunt aplicate metode moderne de management susinute de introducerea unui
sistem informatic integrat.
h. Firma crede n valoarea angajailor si i promoveaz dorina i abilitatea lor de a
gndi i aciona n interesul societii. Firma este atent la motivaie i recompensarea n
funcie de rezultate.

19

i. n tot ceea ce ntreprinde,POLICOLOR respect mediul natural, sntatea clienilor,

a angajailor i a locuitorilor din vecintatea sa. Dezvoltarea produselor i intreaga sa
activitate ine seama de cerinele ecologice la nivelul Uniunii Europene.

VI. Bibliografie
Sursele din care au fost preluate date n vederea ntocmirii acestui proiect sunt:
- Bilanul contabil ncheiat la 30 septembrie 2003 + anexe;
- Contul de profit i pierdere la 30 septembrie 2003 + anexe;
- Bugetul de Venituri i Cheltuieli pentru anul 2003;
- Raport semestrial conform Regulamentului C.N.V.M. nr. 2 / 1996;
- Raport de gestiune pe semestrul I 2003;
- Internet (www.policolor.ro);
- Alte surse (presa etc.).

20