BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho

desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e
David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos
servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias
consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares
de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e
garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem:
definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios
e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de
desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de
avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto
estratgica.
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um
modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados
baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia
empresarial:
1.
2.
3.
4.

financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.

um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde

o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um
Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e
interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e
crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores
Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio
Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos
indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco

econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores

focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes,
desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto
porque a somatria destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas
organizaes, conseqentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o
equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente
de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por
meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as
empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos
intangveis necessrios para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o
BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de
quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e
crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de
causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes
do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela
renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto
mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.
O Balanced Scorecard
Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de
avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do
planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica.
O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como
desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90,
quando o Instituto Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing Point),
patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas cuja
motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de avaliao do
desempenho empresarial baseados nos indicadores contbeis e financeiros
prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente,
interna e de inovao e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflete o
equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras
e no-financeiras; entre indicadores de tendncia e ocorrncias; entre
perspectiva interna e externa do desempenho.

As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam

o BSC no apenas como um instrumento de medida do desempenho
organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm
utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao,
alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizagem
estratgica.
O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual
orbita um novo modelo organizacional chamado de Organizao Orientada para
a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para alinhar as unidades
de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos
em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da
empresa.
Definio do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de
mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto
estratgica.
O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois
pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da
estratgia. Esta definio recebe crticas, pois ele abrange mais do que a
tomada de deciso, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedback
de seu cumprimento.
O BSC um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas
devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas
estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o
aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com
as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes
aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as organizaes
possurem uma viso e estratgias que no so devidamente esclarecidas e
discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da
organizao, facilita o sucesso da mesma. Definir o mapa estratgico atravs
de uma sequncia de relaes causa e efeito entre resultados e vectores de
desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as aes a empreender.
Este mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os gestores,
da viso e estratgia da organizao.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos - Comunicar e interligar
objetivos e indicadores estratgicos - o comprometimento dos colaboradores

com a organizao s existe quando as metas que visam obter se encontram

alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da
organizao depende dos objetivos estratgicos da organizao serem
atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os colaboradores os
conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na mesma
medida e proporo em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e
se rever nelas. A estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio
canal interno de comunicao, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas -os gestores
devem identificar metas desafiantes para os seus clientes, definir processos
internos, planear a performance financeira e o crescimento. A definio de
objetivos conduz mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores
na reduo do tempo de execuo das tarefas; na introduo consolidada de
produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar
continuamente a organizao, girando volta de quatro questes/vises:
1.
2.
3.
4.

Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
criar valor?

Financeira Como que aparecemos aos nossos acionistas

de Clientes Como que os clientes nos vem?
de processos internos Em que temos de ser excelentes?
de aprendizagem e crescimento Como podemos melhorar e

Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite ajustar
continuamente a estratgia e mud-la quando necessrio. A resposta
permanente a estas quatro questes permite realizar uma mensurao
simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao sistema de
informao alargado a todos os nveis da organizao. Equilibra indicadores
externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovao,
aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforo passado e os
indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificveis e
indicadores subjetivos de desempenho.
Componentes do BSC
1 - Mapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e
distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).
2 - Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.
3 - Indicador
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a analisar;
Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao informtica;

Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da organizao,

medindo e controlando os resultados alcanados;
Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso(es);
Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: nmeros absolutos
(n.), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, euros, ;
Ter um responsvel designado capaz de atuar sobre os indicadores.
4 - Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios.
5 - Plano de ao
Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.
Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e
contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.
Modelo de balanced scorecard de Maisel;
Pirmide da performance;
PEMP;
Tableau de Bord;
Gerenciamento pelas diretrizes;
O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
Sustainability Scorecard - SSC;
Strategic Activity System - SAS.
Perspectivas no BSC
O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em
relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com fatores
financeiros.
decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro
dimenses de negcio:
1.
2.
3.
4.

Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira
O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos
financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que precisam ser
tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho
econmico seja alcanado no longo prazo. necessrio a preocupao da
empresa na viso do cliente, identificando suas necessidades, anseios e
conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O
principal objectivo de uma empresa conseguir obter retornos do capital

investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante.

Tambm no BSC a vertente financeira est presente, sendo os indicadores
financeiros fundamentais para concluir acerca das consequncias inerentes s
aes levadas a cabo pela empresa. A elaborao do BSC dever funcionar
como um estmulo a que as diferentes unidades de negcio da empresa
estabeleam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global
da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC
devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as
suas unidades de negcio. A esta perspectiva poder tambm chamar-se
perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados
na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo
dando uma importncia extrema s questes financeiras.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da empresa
em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser
comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a clara identificao e
avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
inquestionvel que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior,
para os clientes e para o mercado onde esto inseridas, tendo como principal
objectivo a satisfao das suas necessidades, sabendo que esta a nica
forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do
cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a
clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia
de relaes: quota de mercado; reteno de clientes; aquisio de clientes;
satisfao de clientes e rendibilidade de clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de
produto, preo, servio, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao
encontro das suas necessidades, procurando conquist-los e fideliz-los.
Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser
sempre especfico e prprio de cada empresa. No entanto, deve incluir
factores-chave, que determinam a satisfao dos clientes, nomeadamente o
prazo de entrega, a qualidade e o preo.
Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a
identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel
interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos
internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, esto
muito unidos, a ponto de exigirem que tambm sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e
inclui o processo de inovao, de operaes e de ps-venda.
O desempenho de qualquer organizao perante os clientes determinado

pelos processos, decises e aes desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva

do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos
necessrios para assegurar a satisfao das necessidades dos clientes. Os
indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que tero
maior impacto na satisfao dos clientes e tambm na satisfao dos objetivos
financeiros da empresa. Assim, os gestores devero ser capazes de identificar
quais os processos e competncias onde a empresa pode obter vantagens
competitivas o que lhe permitir diferenciar-se da concorrncia. Estas
vantagens competitivas tm origem em diversas atividades que a empresa
executa, desde o planejamento, o marketing, a produo, a entrega e
acompanhamento ps-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992)
consideram que existe um modelo genrico de cadeia de valor pelo qual todas
as empresas se podem reger quando da concepo da perspectiva interna do
BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de atividades especfico que
leva criao de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui trs processos
internos principais:
Processo de inovao;
O processo operacional;
O processo de servio ps-venda.
O processo de inovao um processo de pesquisa das necessidades dos
clientes e de criao de produtos/servios para os satisfazer.
O processo operacional est relacionado com a produo de produtos/servios
que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O servio psvenda consiste no servio que prestado ao cliente aps a venda do produto.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
O objetivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura que possibilita a
consecuo de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender relaciona-se
diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos funcionrios,
dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento.
Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona
como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas
de deciso da forma mais racional possvel, aumentando a transparncia e a
partilha da informao dentro das Organizaes. Com esta ferramenta (BSC) o
gestor ter a capacidade de analisar os resultados passados (medidas
retrospectivas)e os provveis resultados futuros (medidas prospectivas)a
alcanar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O
gestor tem noo da importncia da informao financeira para a avaliao da
empresa, no entanto, esta no suficiente, pelo que dever ser realizada uma
anlise ao nvel da informao integrada e sistemtica sobre uma panplia de
indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os princpios

anteriormente desenvolvidos atravs do designado "Tableau de Bord".

Podemos concluir que a Organizao deve ser particularmente cuidadosa com
aquilo que "mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado,
importante extrair dos resultados passados conselhos e experincia para o
futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a
empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo.
Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores)
deve trabalhar em conjunto no processo contnuo de aprendizagem e
aperfeioamento da organizao. Kaplan e Norton (1996) defendem que
existem trs fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que so as
pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta
perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificao dos
trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e no alinhamento de
procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
S conter a informao necessria e suficiente, tanto em qualidade como em
quantidade, tendo em considerao os resultados a obter;
Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variveis e/ou
indicadores chave desde o nvel mais elementar ao nvel mais alto, de modo a
ir agregando indicadores at chegar aos mais resumidos, ou seja, s variveis
chave de cada rea de responsabilidade;
Destacar o que realmente relevante para a tomada de deciso;
Utilizar a representao grfica para as variveis chave e/ou indicadores chave
de apoio tomada de deciso para melhorar a percepo;
Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretao em
todos os nveis na organizao.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio
O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise
crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo
objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os
direcionadores de negcio e viso de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro
dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou
no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou
preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento
estratgico da organizao.
Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores

O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a

identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da
estratgia que foi estabelecida.
Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos
estratgicos, definam-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de
direcionar a implementao da estratgia.
Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar 16
semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BSC.
Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para
entrevistas, workshops e reunies.
Benefcios do BSC
1. Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia;
2. O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da
estratgia;
3. Comunicao da estratgia;
4. O BSC direcionado e focado nas aes;
5. O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico
um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
6. Alinhamento da organizao com a estratgia;
7. Promove a sinergia organizacional;
8. Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com
planejamento e oramento;
Crtica ao BSC
Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de
promover a estratgia;
Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente
clara o suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir
a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual a relao
entre elas;
Pontos fracos do BSC:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;

No separa causa e efeito no tempo;
Ausncia de mecanismos para validao;
Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente;
Muito internamente focado;
A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um indicador
pode levar a concluses imprecisas.

Concluses

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e idias

preexistentes de uma forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta
aplicao implica uma srie de benefcios, como integrao de medidas
financeiras e no-financeiras, comunicao e feedback da estratgia, vnculo
da estratgia com planejamento e oramento, garantia de foco e alinhamento
organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser considerado como uma
panacia e como nica alternativa para todos os males do planejamento
estratgico e da administrao estratgica.
O Desenho do BSC

Bibliografia
1. Kaplan e Norton na prtica - Editora Campus - 4 artigos fundamentais
dos criadores do Balanced Scorecard:
2. Implementando o Balanced Scorecard
3. Indicadores que impulsionam o desempenho empresarial
4. Utilizando os indicadores como sistema gerencial estratgico
5. Mapeando a estratgia para identificao de problemas
6. Balanced Scorecard - A Estratgia em Ao, de David Norton, Robert
Kaplan
7. Organizao orientada para a estratgia David Norton, Robert Kaplan
8. Mapas Estratgicos David Norton, Robert Kaplan

9. Alinhamento - Utilizando Balanced Scorecard para criar sinergia David

Norton, Robert Kaplan
10.
Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, Editora RH.
11.
JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, Joo, RODRIGUES, Jos
A. O Controlo da Gesto - Ao servio da estratgia e dos gestores, 8
edio, reas Editora, Lisboa, 2008.
12.
Obtida de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard"