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Noes de Administrao

Administrador: toma decises sobre os recursos que ele tm para atingir objetivos.
Instituio: um agrupamento de pessoas fsicas e jurdicas formalmente
organizadas (estatuto social ou contrato social) que se dedicam produo de bens,
oferta e prestao de servios em amparo sade, cultura, esportes, segurana
social, educao, proteo do ser humano e do ambiente natural, entre outras
atividades. As instituies pertencem a trs grandes grupos:
Instituies governamentais e empresas pblicas.
Empresas privadas.
Organizaes no governamentais (ONGS -OSCIPS).
Empresa um sistema integrado por pessoas, recursos econmicos, financeiros,
materiais e tecnolgicos que interage com a sociedade visando atender suas
necessidades, anseios, desejos e expectativas, e remunerada atravs de resultados
econmicos, de forma direta ou indireta, por exercer essa interao.
Eficincia x eficcia x Efetividade

Eficincia: fazer bem alguma tarefa, utilizar da melhor forma os recursos.


MODO
Eficcia: atingir os objetivos. FINALIDADE
Efetividade: ter causado impacto, mudar a realidade. EFEITO

Exemplo: Em um hospital o custo por atendimento foi baixo (no foi jogado remdio
fora, no houve desperdcio) = EFICINCIA. O n de atendimento e cirurgias foi
realizado = EFICCIA. Houve a diminuio da taxa de mortalidade na regio =
EFETIVIDADE
Nveis Organizacionais
representado por uma pirmide
Nvel estratgico (institucional): o foco a empresa como um todo, ou seja,
um foco global. Lida com o nvel macro, dando ateno aos grandes problemas
e no especficos. O pensamento (desafios, objetivos e metas) so a longo
prazo.
Nvel Ttico (gerencial ou intermedirio): o foco o gerenciamento, lidando
com o seu setor/departamento. Pensamento mdio prazo.
Nvel operacional: o foco so as tarefas propriamente ditas, atravs de
supervisores. O pensamento a curto prazo.
Habilidades Administrativas de Katz
Existe uma predominncia das habilidade conceituais (pensar abstrato, relacionar
problemas complexos) no nvel estratgico; habilidades humanas (comunicar, liderar,
motivar) no nvel ttico; e habilidades tcnicas (conhecimento especfico de uma
tarefa) no nvel operacional. Todo administrador possui as trs habilidades, mas em
cada nvel h a predominncia de uma delas.
Papis do Administrador

Informacionais
Disseminador: passa informao para os funcionrios
Porta-voz: a verso oficial da empresa
Monitor: busca informaes, sondando o ambiente.
Interpessoais
Smbolo/ representante: personifica a empresa
Lder: treina/motiva/guia funcionrios
Elemento de ligao: pessoa que faz a ponte entre empresas
Decisrios
Empreendedor: busca oportunidades, assumindo riscos e projetos
Solucionador de problemas: resolve conflitos internos e externos
Alocador de recursos: distribui os recursos da melhor maneira
Negociador: fecha acordos/contratos
Processos Administrativos
um processo dinmico, sendo ocorrendo em 4 macro processos: planejamento,
organizao, direo e controle.

Planejamento
a primeira funo administrativa, pois serve de base para as demais.
um modelo terico para a ao futura, pois define objetivos, metas e planos.
Objetivos x metas
Objetivos sem demarcao de tempo e quantificao
Metas so objetivos com demarcao de tempo e quantificao.

Etapas:
1. Define misso/ determina objetivos ONDE SE PRETENDE CHEGAR?
2. Define os planos para alcan-los O QUE, QUANDO E COMO DEVE SER FEITO?
3. Programa as atividades EM QUE SEQUNCIA?
Os objetivos podem ser vizualizados em uma hierarquia: objetivos globais at
operacionais. Devido a essa hierarquia surgem os desdobramentos dos objetivos:
Objetivos organizacionais polticas (obj como guias para a ao) diretrizes
(balizam o meio adequado para atingir os objs) metas (alvos a atingir em curto
prazo) programas (atividade para cada meta) procedimentos (mode de
execuo de cada programa) mtodos (planos para uma tarefa) normas (regras
para cada procedimento). A amplitude dos objetivos segue a ordem descrita de maior
ao menor e inverso ao detalhamento, o qual maior de baixo para cima.
Tipos de planejamentos
Estratgico: Projeta a longo prazo; os efeitos e consequncias so estendidos
a vrios anos; a empresa vista como um todo; e definido pela Cpula da
Organizao.
Comea estabelecendo a misso (razo da existncia da empresa)
Estabele as filosofias e valores (o que a empresa acredita)

Estabelece a viso (onde a empresa quer chegar)

Anlise do ambiente externo


Anlise do ambiente interno (quais recursos a empresa tem...)
Define os objetivos e metas
Define as estratgias/planos para atingir os objetivos

Implantao do planejamento
Feedback (com informaes para reavaliar o planejamento)

Ttico: Projeta a mdio prazo; efeitos e consequncias no exerccio anual;


envolve cada departamento; e definido no nvel intermedirio.
Comea com a
estratgia da EMPRESA
que foi definida no
planejamento
estratgico

Implantao do
planejamento
gerando um
feedback

Estabele os objetivos da
UNIDADE e define
metas

Operacional: Projeta a curto prazo, efeitos e consequncias imediatas; envolve


cada tarefa isolada; e definida pelo nvel operacional.
Comea com a
estratgia da UNIDADE

Implantao do
planejamento
gerando um
feedback

Estabele os objetivos do
GRUPO/INDIVDUO e
define metas

As setas so bidirecionais para mostrar que cada quadrado pode fornecer


informaes/subsdios para uma mudana na etapa anterior.
O planejamento produz um resultado = PLANO que um processo intermedirio ao
processo de elaborao e implementao. Os planos tm o propsito de prever,
programar e coordenar para o alcance dos objetivos.
Tipos de Planos

Planos
Planos
Planos
Planos

relacionados
relacionados
relacionados
relacionados

aos mtodos = PROCEDIMENTOS


com dinheiro = ORAMENTOS
com o tempo = PROGRAMAS/PROGRAMAES
com comportamentos = NORMAS/REGULAMENTAO

Esses 4 tipos de planos podem ser estratgicos, tticos ou operacionais. Os


procedimentos so quase sempre operacionais; os oramentos so planos
estratgicos quando envolvem a empresa como um todo, caso no, plano ttico;
as regras so quase sempre operacionais.
Por que o planejamento importante?
Porque ele racionaliza o uso de recursos escassos (limitados), alm da sua presena
ou ausncia afetarem o desempenho da empresa.

Organizao
a funo que distribui trabalho, recursos e autoridade na empresa.
Tm como componentes = Diviso do trabalho + Integrao do trabalho
Departamentalizao
Uma maneira de se dividir o trabalho a departamentalizao, que consite em divir e
intergrar o trabalho por meio de uma estrutura previamente definida
Tipos de departamentalizao

Departamentalizao funcional: a diviso da empresa feita por meio de


setores/departamentos e cada departamento tendo uma funo especfica.
Representado por um organograma que lendo de sim para baixo vemos a
diviso do trabalho e debaixo para cima vemos a integrao do mesmo.
Departamentalizao por produto: Tambm pode ser representado por um
organograma, mas ao invs de os departamentos terem funes especficas, a
especificidade se d em relao ao produto, sendo este, bem fsico ou servio.
Departamentalizao por cliente: cada departamento foca no perfil de cada
cliente.
Departamentalizao geogrfica ou territorial: cada departamento foca
em uma rea de atuao.
Departamentalizao por processo: o foco so os processos

Princpios da departamentalizao
1. preciso ter unidade de comando
2. A autoridade formal definida pelo organograma

3. A autoridade informal deriva da pessoa


4. Deve-se definir claramente as autoridades de linha (que tem poder decisrio) e
de assessoria (no tem poder decisrio, apenas fornece informaes para a
tomada de deciso).
5. Cada cargo tem um conjunto de responsabilidade.
6. A amplitude de controle (maior amplitude comanda/controla mais
cargos/funes , menor amplitude = menos cargos/funoes esto sob a sua
responsabilidade) define se a estrutura ser vertical (mais nveis hierrquicos)
ou horizontal (menos nveis hierrquicos).
Estruturas organizacionais
Dentro das estruturas organizacionais se encontra a departamentalizao.

Estrutura funcional: empresa dividida por funes (presidncia, marketing,


logstica...)
Estrutura divisional: empresa com divises que vo repetir as suas
subdivises.
Presidn
cia
Carros
populare
s

Produo

Marketin
g

Carros
de luxo

Psvenda

Produo

Marketin
g

Psvenda

Estutura matricial: caracterizada pelo compartilhamento de recursos da


empresa, esse tipo de estrutura leva a uma economia de recursos.
Presidnc
ia
Produto A

Produto B

Produto C

Produto D

Produo

Marketing

Finanas

Estrutura em rede: estrutura padro da maioria das empresas. Uma empresa


est ligada a outras, ou seja, transaciona com outras empresas. Quando h a
ligao de apenas 2 empresas (empresa + fornecedor) = Dade.

Componentes da estrutural organizacional:

Sistema de responsabilidade: consiste na departamentalizao; linha e


assessoria; especializao do trabalho.

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem

Sistema de autoridade: Consiste na amplitude administrativa ou de controle;


nos nveis hierrquicos; na delegao de autoridade; na centralizao e
descentralizao.

Autoridade o direito para fazer alguma coisa (tomar decises, dar ordens e
requerer obedincia). Pode ser formal ou informal
O Princpio da Paridade estabelece que precisa haver uma correspondncia
entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribuda a cada
pessoa ou rgo.

Sistema de comunicaes: resultado da interao das unidades


organizacionais o que deve ser comunicado; como deve ser comunicado;
quando; de quem deve vir o comunicado; para quem deve ir o comunicado;
por que deve ser comunicado; e quanto deve ser comunicado.

Delegao, centralizao, descentralizao e desconcentrao

Delegao a tranferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe


para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade oela
execuo da tarefa delegada.
Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta
administrao de uma empresa
Descentralizao: a menor concentrao do poder decisrio na alta
admnistrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos
nveis hierrquicos.
Desconcentrao: este termo pouco utilizado atualmente. Significa a
descentralizaop fsica das atividades de uma empresa.

Funes bsicas de uma organizao:

Atividades-fim: Numa indstria, a produo e o marketing so atividades-fim.


Numa empresa comercial, marketing uma atividade-fim.
Atividades-meio: Administrao de finanas, de materiais, de recursos humanos,
de servios...
Atividades-quase-fim: so atividades que temos dificuldades de enquadrar nos
tipos acima.

Direo
O ato de gerenciar pessoas para cumprir os objetivos da empresa.
Aspectos da direo

Comportamento individual: o que cada um dentro da empresa faz.


influenciado por:
Atitude Personalidade Percepo Aprendizagem Motivao - Liderana
Comportamento de grupo: comportamento quando as pessoas participam de
equipes.
Existem
os
grupos
formais
(grupos
formados
por
um
regra/determinao da empresa) e grupos informais (formados sem o
reconhecimento oficial da empresa). Os grupos so formados por:
Papis (padres esperados de comportamento)
Normas (padres aceitveis e desejveis de comportamento)
Status (a posio dos membros do grupo)
Coeso (grau de unio e compartilhamento dos objetivos de um grupo)

Motivao
ligado ao comportamento individual, pois consite em um estado psicolgico de
disposio, interesse ou de perseguir/realizar tarefa, atividade ou processo.
Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg)
Fatores motivacionais/intrnsecos (se o trabalho gratificante, importante de
alguma forma) x Fatores higinicos/ extrnsecos (relacionado as condies de
trabalho boa luz, bom computador, silncio...)
Se os fatores motivacionais estiverem presentes = SATISFAO da pessoa
Se os fatores motivacionais estiverem ausentes = NO SATISFAO da pessoa
Se os fatores higinicos estiverem presentes = NO INSATISFAO da pessoa
Se os fatores higinicos estiverem ausentes = INSATISFAO da pessoa
Segundo Herzberg o indivduo s tem motivao plena se os fatores motivacionais e
higinicos esteiverem presentes.

Liderana
ligado co comportamento de grupo, pois consite na capacidade de influenciar outras
pessoas para que elas executem determinadas tarefas, atividades ou processos.
Habilidades de um lder
Para ter sucesso o lder precisa investir continuamente na melhoria das seguintes
habilidades:
Habilidade cognitiva conhecimentos especializados, tcnicas, normas,
procedimentos expressos na sua capacitao profissional;
Habilidade humana - condies para um perfeito relacionamento interpessoal
e intergrupal.
Habilidade organizacional e estratgica - compreenso da instituio onde
atua, sua estrutura organizacional, filosofia, misso e viso.
Estilos de liderana
A maneira como o lder se comporta para Influenciar seus subordinados define seu
estilo de liderana. Estilos mais comuns:

Liderana autocrtica: O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do


grupo O lder determina as tcnicas para a execuo das tarefas, na medida que
se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder
dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro
da equipe.
Liderana liberal: H liberdade para as decises grupais ou individuais, com
participao mnima do lder. Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo. O lder no faz nenhuma
tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. S faz
comentrios sobre as atividades dos membros do grupo quando perguntado.
Liderana democrtica: As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O
prprio grupo estabelece as providncias e as tcnicas para atingir o alvo,
solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio. A diviso das
tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro
normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas.
Liderana Situacional: Os lderes de sucesso no utilizam um nico estilo.
Eles praticam uma liderana situacional, adaptando o seu estilo a cada situao,
principalmente s caractersticas culturais de cada grupo. Os lderes de sucesso
no utilizam um nico estilo. Eles praticam uma liderana situacional,
adaptando o seu estilo a cada situao, principalmente s caractersticas
culturais de cada grupo.

A grade gerencial (Blake e Mouton)


Avalia o lder em dois eixos: Preocupao com a produo x Preocupao com
as pessoas, numa escala de 1 a 9.
Situaes:
(1,9) = lder de gerncia de clube de campo
(1,1) = lder de gerncia empobrecida
(9,9) = lder de gerncia em equipe
(9,1) = lder de gerncia de tarefa
(5,5) = lder de gerncia de meio termo

Controle
Consiste em um esforo sistemtico para gerar informaes sobre a execuo de
tarefas, atividades e processos na empresa e sua articulao com os objetivos e
metas propostos.

monitor
ar
tarefas/at
ividades/
processo
s

Corrigir
desvios

Prevenir
desvios

Atribuies da funo controle:

Tipos de Controle:
Controle por padres
Controle
De mercado
Burocrtico
De Cl

Descrio
Usa critrios de mercado para avaliar os resultados
Usa procedimentos formais como regras, normal,
polticas...
Usa padres adotados pelos grupos

Controle por nvel hierrquico


Controle
Estratgico
Ttico
Operacional

Descrio
Avalia o grau de realizao da misso, viso, estratgias
e objetivos.
Avalia o desempenho das reas funcionais da empresa
Avalia a execuo das tarefas, atividades e processos.

Controle por tempo


Controle
Preventivo
Simultneo
Posterior/
Corretivo

Descrio
Avalia a situao que podem gerar problemas
Detecta problemas medida que ocorrem
Indentifica os problemas que j ocorreram.

Processos de controle
Estabelecer
parmetros
de
desempenho

Mede o
desempenho
real

Se OK

Continua a
execuo,
dando um
feedback
sobre o
processo

Compara os
desempenho

Se no estiver
OK

Implantar medidas
preventivas/
corretivas

Ajustar o
desempenho e
voltar a medir o
desempenho
real ou

Revisar os
parmetros de
desempenho e
comear o ciclo
novamente

Caractersticas dos sistema de controle eficaz


1. Preciso: gera informaes vlidas
2. Rapidez: gera informaes com rapidez
3. Economia: no pode ser caro demais
4. Flexibilidade: deve se adaptar
5. Inteligvel: precisa ser compreensvel
6. Aceitao: deve ser aceito na empresa (no unnime)
7. Critrios mltiplos e razoveis: os parmetros devem ser razoveis
8. Foco estratgico: deve ser artivulado com a estratgia da empresa
9. nfase nas excees: deve observar somente as excees.
10.
Adoo de medidas preventivas/corretivas: deve fornecer informaes
teis.

Sistemas Organizacionais
Consistem na organizao vista como um supersistema formado por sistemas
administrativos, computacionais, de informaes gerenciais e por processos
decisrios.
Dado x informao
Dado qualquer elemento na sua forma bruta, j a informao o resultado de um
processamento dos dados coletados, visando identificar um problema, indicando as
solues necessrias para a organizao ou mesmo, fornecendo elementos para uma
tomada de deciso.
Sistema de Informao Gerencial (SIG)
Um dado aps passar por uma transformao passa a ser conhecido como informao
que possibilita a tomada de deciso gerencial. Como consequncia das decises
temos as aes com resultados.
Dad
os

> Tratame
nto

> Informa
es

> Decis > A


es
es

Vantagens de uma SIG:

Facilita o fluxo de informaes de uma empresa


Agiliza a tomada de decises
Melhora a qualidade das decises
Melhoria na produtividade da empresa
Melhoria nos servios realizados e oferecidos

> Resulta
dos

Reduo do grau de centralizao de decises na empresa

Para o SIG ter sucesso necessrio:

Envolvimento da alta e mdia administrao


Pessoas competentes envolvidas com o SIG
Apoio global dos planejadores
Existncia de dados e informaes relevantes
Adequada relao custo x benefcio.

Os relatrios gerenciais gerados pelo SIG devem obedecer a alguma dicas


importantes:

Os ns devem de preferncia ser apesentados sob forma percentual,


comparando perodos anteriores com o atual e com metas.
Apresentados sempre que possvel sob a forma de grficos
Devem conter comentrios que expliquem as informaes apresentadas
Devem conter local para o registro das decises e aes
Devem conter local para registro dos resultados obtidos.

Sistemas computadorizados
Trata-se de um ou mais programas (softwares) preparados para serem executados em
computadores com o fim de transformar tarefas controladas ou elaboradas
manualmente em sistemas mecanizados.
Vantagens:

A velocidade de processamento
Melhoria na preciso
Reduo de custo
Representa para o cliente uma vantagem competitiva que influencia no
momento de contratar o servio.

Alguns riscos:

Geram grande dependncia


Requerem cuidados especiais para quem controla os sistemas, ocorrendo
muitas vezes perdas de dados.
Os sistemas esto geralmente voltados para a elaborao de tarefas especficas
sem preocupao com a gerao de informaes gerenciais que facilitem a
tomada de decises das empresas.

Processo decisrio
A funo administrativa deciso talvez seja a mais importante da administrao. A
forma de tomar decises passou por dois momentos dentro do enfoque da teoria da
administrao.

Contexto da escola tradicional: a deciso era um ato isolado, individual,


centralizado na figura do chefe, as decises eram tomadas com base em
experincias anteriores, no se procurava identificar as razes de sucessos ou
insucesso e nem verificava se a experincia anterior era igual situao atual.
Desvantagens: ausncia de metodologia; desconsiderava a fora de trabalho da
organizao; deciso centralizada havendo perda de ideias; pouco racional.
Nesse contexto no havia o que se chama atualmente uma gesto participativa.
Enfoque atual: deciso decorrente de um processo decisrio.

Fases de um processo decisrio:

Identificao do problema
Anlise do problema
Estabelecimento de solues alternativas
Anlise e comparao das solues alternativas (vantagens e desvantagens)
Seleo de alternativas mais adequadas
Implantao da alternativa selecionada
Avaliao da alternativa selecionada

O processo de tomada de deciso implica conhecimento das condies bsicas da


empresa e de seu
ambiente.

Fatores que influenciam uma tomada


de deciso:
Elementos
de
um
processo
decisrio:
Complexidade do mundo moderno
Reduo do tempo disponvel
Incerteza do ambiente
Velocidade das comunicaes
Os recursos do tomador de Melhoramento nos processos de
Condies de tomada de decises:

Tomada de deciso sob condio de


certeza
Sob condio de risco
Sob condio de incerteza

Comunicao
O processo organizacional comunicao funciona como uma forma modeladora do
comportamento organizacional.
um dos processos mais importantes em uma organizao porque atua como fator
de integrao das pessoas com o ambiente interno e externo.
Processo de comunicao
Para que ela se estabelea deve haver um propsito, um objetivo. A informao a ser
passada chamada de mensagem. A mensagem tem um caminho que vai do
emissor, que a fonte da mensagem para o receptor, aquele que recebe a
mensagem.
A comunicao na administrao
Para dirigir o administrador precisa dar ordens ou instrues. A ordem se refere ao
que fazer e quando, A instruo se refere ao como fazer alguma tarefa ou atividade.
Enquanto a ordem um imperativo de fazer algo, a instruo uma orientao sobre
a maneira de fazer algo.
Componentes de um processo de comunicao

Fonte (emissor): o emissor onde iniciase a transmisso da mensagem. A


mensagem a fala quando falamos ou a escrita quando escrevemos para
algum; tambm pode ser uma imagem, um desenho, uma msica.
Codificao: para a mensagem ser transmitida precisa ser codificada, o que
quer dizer que seus smbolos devem ser traduzidos de uma forma que possa ser
entendido, atravs do meio ou canal.
Canal: o meio, ou o veculo atravs do qual a mensagem ser passada ao
receptor. Quem escolhe o canal o emissor da mensagem. importante para o
processo de comunicao que o receptor e o emissor dominem o uso do canal
escolhido para a transmisso da informao.
Decodificao: para a mensagem ser recebida e entendida necessrio que
seus smbolos sejam traduzidos pelo receptor. Esta traduo se faz em nvel
mental, ou seja, forma-se a idia na mente do receptor a partir da mensagem
recebida. As habilidades de receber as informaes devem ser correlatas entre
o emissor e o receptor, (quem fala deve se comunicar com quem escuta). A
cultura, as vivncias pessoais, os conhecimentos influenciam a emisso e
recepo das mensagens.
Receptor: a pessoa a que se destina a mensagem. O destinatrio da
mensagem.
Retroao ou feedback: o processo de devoluo da mensagem. Ao receber
a mensagem o receptor a decodifica e devolve ao emissor uma nova
mensagem. A boa comunicao aquela que se faz em mo dupla, vai e vem!

Interferncias na comunicao
Quando a comunicao no se estabelece, ou se estabelece de forma incompleta ou
ainda no se realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre grupos, dizemos que h:
Filtragens, bloqueios e rudos na comunicao
Filtragem: Ocorre quando, no percurso entre o emissor e o receptor, parte da
mensagem suprimida. Isso pode ocorrer por ao de terceiros ou do prprio
receptor que desconsidera ou no valoriza trechos da mensagem.
Bloqueio: O bloqueio se estabelece quando a mensagem no captada e a
comunicao interrompida. Qualquer que seja a durao de um bloqueio de
comunicao, ele perturba a percepo que voc tem de si prprio e dos outros
e, em conseqncia, suas atitudes, seus comportamentos tornam-se falsos.
Rudo: Rudo a mensagem distorcida ou mal interpretada. Nossos valores
tendem a formatar o que vemos e ouvimos, a valorizar algumas pessoas e a
desvalorizar outras. As mensagens que no desejamos aceitar so reprimidas.
Outras so engrandecidas. Uma outra razo que ignoramos as comunicaes
que entram em conflito com o que j conhecemos.
Itens

que interferem na comunicao decorrentes do emissor


Falta de clareza nas idias.
Comunicao mltipla.
Problemas de codificao.
Bloqueio emocional.
Suposio errada acerca do receptor.

Itens

que interferem na comunicao decorrentes do receptor


Existncia de audio seletiva.
Desinteresse.
Avaliao prematura.

Preocupao com a resposta.


Reao ao emissor, preconceitos e esteretipos.
Comportamento defensivo.
Nveis da comunicao
Todos os nveis influenciam aos demais. Comunicao um contnuo processo de
realimentao.
A comunicao intrapessoal o dilogo nico, pessoal e intransfervel que
travamos conosco A comunicao intrapessoal reflete e alimenta nossas
crenas, cultura, valores, hbitos, virtudes, defeitos e outros condicionamentos
que impedem mudar o que gostaramos de mudar em nossas vidas; se a
comunicao intrapessoal no abre espao para mudanas, elas no ocorrem!
A comunicao interpessoal um complexo sistema onde interagem duas
ou mais comunicaes intrapessoais com exteriorizaes pelos canais verbais e
no verbais.
A comunicao corporativa traz toda esta complexa gama de relaes para o
ambiente empresarial, onde na maioria das vezes a tnica o estresse e a
presso.

Mtodos
O estudo dos mtodos de trabalho requer o domnio dos tcnicas de levantamento e
anlise de dados. A tcnica de levantamento da situao atual importante na
elaborao de um projeto para que se possa sugerir mtodos desejveis com a
racionalizao das rotinas de trabalho, de um novo arranjo fsico, ou mesmo de uma
redistribuio da carga de trabalho.
Fases de desenvolvimento do projeto de sistemas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Seleo e reconhecimento do sistema


Estudo de viabilidade e de laternativas
Levantamentos de anlises da situao atual
Delineamento do novo sistema
Detalhamento do novo sistema
Treinamento, teste e implementao do novo sistema
Acompanhamento, avaliao e atualizao.

As tcnicas de levantamento e anlises da situao atual so: observao pessoal;


questionrio, entrevista; ou reviso de literatura.
Diagramas de O&M (organogramas, fluxogramas)

Organograma: representao grfica da estrutura organizacional.


Fluxograma: representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho
de forma anlitica, caracterizando operaes, os responsveis e/ou unidades
organizacionais envolvidas no processo. Vantagens: padroniza a representao
dos mtodos e procedimento administrativos; maior rapidez na descrio dos
mtodos; facilita a leitura e entendimento; facilita a localizao e a identificao
de aspectos mais importante; maior flexibilidade; melhor grau de anlise.
Desvantagem: a variedade de smbolos utilizadas que vem sendo facilitada pelo
uso de softwares.

Formulrios

um documento reproduzido por alguma tcnica de impresso possuindo


determinados campos delineados para coleta e registro de dados e informaes
necessrios a um ou mais sistemas administrativos. A sua importncia aumenta na
medida em que aumenta o porte da empresa e na proporo em que ela distribuda
territorialmente.

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