COACHING NAS ORGANIZAES: PAPIS E FATORES

CRTICOS DE SUCESSO PARA SUA IMPLANTAO

Giancarlo de Cristo Leite giancarlo.leite@gmail.com
Doutorando em Administrao pela Universidade Nacional de Misiones (Argentina).

RESUMO
Este artigo tem como objetivo contribuir com a moderna gesto empresarial,
explorando o coaching como uma ferramenta com fins gerenciais para o gestor,
alm de identificar seu papel e os fatores crticos de sucesso para implantao
desse instrumento nas organizaes. A partir de sua conceituao e aplicao no
meio organizacional, apresenta-se o coaching como um instrumento capaz de
auxiliar e ajudar as pessoas a obterem seu melhor. A ideia evidenciar o potencial
de performance, avaliando as capacidades proporcionadas para o lder-coach ou
gestor-coach na identificao de metas de desempenho e aes para atingi-las.
Palavras-chave: organizao, performance, eficincia.

ABSTRACT
This article aims to contribute to modern business management, exploring
coaching as a tool for management purposes, besides identifying its role and the
critical factors for success when implementing this instrument in organizations.
Following its conceptualization and application in the organizational environment,
coaching is presented as a tool able to assist and help people achieve their best.
The idea is to highlight the performance potential by evaluating the capabilities
offered to help the leader-coach or manager-coach identify performance targets
and actions to achieve them.
Keywords: coaching, organization, performance, efficiency.
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INTRODUO
Desafios pessoais e profissionais so, cada vez mais, alvos de pessoas que
desejam crescer e melhorar na carreira, nos estudos ou mesmo na vida familiar
ou nos relacionamentos. Assim, surge uma gerao de profissionais aplicada em
diferentes tarefas, multiconectada, mais informada e informatizada. Trata-se de
uma gerao que se concentra no alcance de resultados, capaz de se comunicar ao
mesmo tempo por vrias mdias, trabalhando em casa ou em ambientes virtuais.
Para Wolk (2010, p. 58), vivemos em um mundo de mudanas, que exige das
pessoas rpida adaptao ao dinamismo situacional e respostas adequadas,
criativas e efetivas, que nos aproximem dos resultados desejados. Tal processo
deve ser permeado de autenticidade e sustentado por valores.
Neste contexto, fundamental identificar quais habilidades so necessrias
para se fazer frente a esta evoluo, alm de verificar o desenvolvimento de
novas tecnologias. Tambm importante investigar que conceitos devem ser
reaprendidos ou ensinados com foco no desenvolvimento humano, bem como
as capacidades que precisam ser adquiridas para uma rpida adaptao s novas
situaes.
O objetivo deste artigo discutir os fundamentos do coaching e sua aplicao
no ambiente organizacional, avaliando suas implicaes e fatores-chave. O
trabalho contempla uma reviso da literatura orientada para aspectos prticos do
referido tema. Divide-se em trs tpicos, alm das consideraes finais.
COACHING
O coaching no tem respostas prontas, mas perguntas que sero formuladas
para resgatar os valores, a misso e a viso do indivduo. As pessoas e seus
conhecimentos so fundamentais para a empresa. Se esta no contar com
profissionais motivados, treinados e qualificados, perde seu propsito e sua
eficincia, de acordo com Rosini (2003, p.111). Na Era do Conhecimento,
busca-se o indivduo capaz de responder rapidamente s novas necessidades,
de melhorar, de adaptar-se, de produzir e gerar resultados em perodos curtos.
Neste contexto, o coaching desponta como uma resposta a tais demandas, como
a possibilidade de auxiliar o indivduo no equilbrio de suas metas pessoais e
profissionais, produzindo resultados desejados. O coaching tem sido utilizado
mundialmente em programas de melhoria pessoal e adotado por companhias
que buscam incentivar o aumento do desempenho de seus lderes e das equipes
envolvidas em programas e projetos em geral, por intermdio de novas atitudes,
hbitos e comportamentos. Entre muitas definies de coaching, Clutterbuck
(2008, p. 15) enfatiza que o relacionamento do coaching formal e apresenta
alguns pontos comuns:
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desenvolver o insight pessoal (ou grupal);

favorecer desempenho relacionado a metas especficas;
apoiar e encorajar iniciativas;
experimentar novos comportamentos, colocando-os em prtica no
processo de coaching;
usar eficientemente a capacidade de questionar ou interrogar;
indicar uma direo de crescimento pessoal.

A funo do coaching trazer tona o que h de melhor nas pessoas

(WITHERSPOON, 2003, p. 205). O primeiro uso da palavra inglesa designava
um tipo particular de carruagem, da o significado bsico de transportar uma
pessoa valiosa de onde ela est para onde ela quer ir. Souza (2007, p.38-39)
afirma que, para entender o significado de coaching, o ideal no traduzir a
palavra, compreendendo-a como um processo que leva ao desenvolvimento de
novas competncias.
Quadro 1 Atores do processo de coaching
Coaching

Processo de ajudar os indivduos na compreenso do que so hoje para

o que desejam tornar-se amanh.

Coach

Responsvel pela conduo do processo.

Coachee

Indivduo que passa pelo processo e est sendo beneficiado.

Fonte: elaborada pelo autor, 2012.

Para Oliveira (2009, p. 9-10), o termo processo um conjunto estruturado

de atividades sequenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade
de atender e, preferencialmente, suplantar necessidades e expectativas. Como
processo estruturado e baseado na conversao entre duas ou mais pessoas, o
coaching permite a identificao de metas e a organizao das aes que sero
empreendidas sucessivamente, incluindo a possibilidade de identificao de mais
de uma ao ao mesmo tempo, sempre visando atingir os objetivos do processo.
As definies utilizadas no coaching mais limitam sua noo do que esclarecem
ou ampliam seu escopo. Orbitam sempre em torno do apoio fornecido para
algum coachee pelo apoiador o coach. Assim, busca-se produzir resultados
mensurveis, como o alcance de metas, aquisio de novas competncias ou
mudanas de comportamentos.
Dutra (2010, p.16) acredita que coaching a conversa que leva ao e
realizao do que almejado. Essa conversa ocorre no encontro entre o coach e
o coachee, partindo de uma dinmica de anlise-reflexo e meta-ao. Coaching
consiste em um processo de coproduzir novas possibilidades, facilitando a tomada
de conscincia de si, a identificao de potencial, a obteno ou o reforo da
autoestima, alm de definir objetivos, elaborar e monitorar planos de ao para
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a performance individual (CATALO, 2009, p.5). Arajo (1999, p.25) entende

que coach refere-se ao papel assumido por uma pessoa quando se compromete a
apoiar algum a atingir determinado resultado. Pode ter incio em dois momentos
distintos: a) a pessoa procura apoio para resolver o problema ou realizar um
projeto; b) algum se oferece para apoiar uma pessoa ou um projeto
Rizzi (2011, p. 276) define coaching como a estratgia para ampliar o nvel de
autoconscincia, ajudando o cliente a visualizar o futuro desejado e desenvolvendo
caminhos para atingir estes resultados significativos. O coaching surge como um
processo para ajudar a mudar aquilo precisa ser mudado, produzindo os resultados
desejados. O coach deve oferecer condies que permitam ao coachee fazer
escolhas e tomar decises adequadas. Para Lages (2010, p.5), coaching um
meio para se chegar a um fim, uma maneira de ajudar as pessoas a levarem uma
vida plena e gratificante, podendo ser definido de muitas formas, dependendo da
perspectiva que se adote. Compreende quatro importantes elementos: mudana,
preocupao, relacionamento e aprendizado.
Quadro 2 Elementos importantes do coaching
Mudana

Implica na busca por algo melhor, uma nova direo e desenvolvimento.

Preocupao

Implica em um desequilbrio na vida ou incmodo.

Relacionamento

Implica em uma relao de confiana entre coach e coachee.

Aprendizado

Implica ajudar o coachee para poder aprender e tornar-se um

melhor aprendiz.
Fonte: elaborada pelo autor, 2012.

O papel exercido por uma pessoa apoiando outra, como ocorre no coaching,
sempre existiu, e natural ao ser humano: treinadores e equipe, pais e filhos,
lderes e liderados, lderes espirituais e seguidores; esses so alguns dos exemplos
que permeiam esta relao. A novidade do coaching est na estruturao de uma
conversa, apoiada principalmente por ferramentas e instrumentos da administrao
de empresas, da psicologia e de outras contribuies. Esses elementos permitem
organizar o pensamento analtico e sinttico, visando a metas e aes responsivas,
que conduzam a mudanas e transformaes no coachee, orientadas pela razo
e pela necessidade e deciso. As pessoas sempre apresentaram certa dificuldade
em realizar um processo de autointerpretao ou autoanlise, de maneira neutra e
orientada. Dessa limitao, nasce a necessidade do coaching estruturado como um
processo que produza resultados satisfatrios.

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Objetivos do coaching
Clutterbuck (2008, p. 22) observa que todas as vertentes do coaching procuram
efetivar mudanas e processos que as pessoas possam mobilizar, tornando-se
ainda mais potentes. Vrios autores (ARAUJO, 1999; CATALO, 2009; DUTRA,
2010; LAGES, 2010; WHITMORE, 2010) concordam que os principais objetivos
do processo de coaching em relao aos indivduos so ajudar o coachee a

perceber a necessidade de mudana.

perceber um estado potencialmente melhor.
esclarecer metas de desempenho.
adquirir confiana na capacidade de mudana.
intensificar a conscincia do que aconteceu ou est acontecendo em seu
ntimo ou a sua volta.
sentir-se mais envolvido e comprometido com suas metas.
adquirir um novo padro de comportamento.
reagir durante os inevitveis momentos de recada.

O coaching pode ser utilizado estrategicamente para criar e reforar o

comprometimento das pessoas com os resultados, por ser uma ferramenta de
apoio que proporciona uma adaptao rpida a novas situaes e permite rpido
desenvolvimento. Lange (2010, p.7) enfatiza que coaching e coach devem ser
aplicados a pessoas, no a problemas. Trata-se de uma ferramenta que auxilia
o coachee a solucionar determinados problemas, incentivando a capacidade de
aprendizado autodirigido e o crescimento pessoal.
A essncia do coaching associa-se ao desenvolvimento do
comprometimento das pessoas, facilitando a tomada de conscincia de si, a
identificao de oportunidades de melhoria pessoal ou experincia de novos
desafios. Pretende ainda esclarecer metas e objetivos, implantando e monitorando
planos de ao, ambos em relao ao coachee. Para Megginson (1998, p. 129; 147),
o estabelecimento do planejamento compreende a primeira etapa do processo. J
os objetivos so os resultados finais que uma organizao ou um indivduo desejam
atingir. Para que se tenha mais chance de xito, necessrio reconhecer e avaliar
as variveis importantes que influenciam e afetam os objetivos. O futuro desejado
sempre orientado por objetivos e metas, que podem ser materializados em planos
de ao, visando a sua construo. O planejamento exerce papel fundamental
nesta jornada, orientando as aes necessrias para atingir os objetivos e metas
estabelecidos a priori.

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Conversao
O processo do coaching ocorre entre duas ou mais pessoas motivadas
por interesses mtuos o coachee em receber ajuda e o coach em colaborar no
desenvolvimento e crescimento daquele. Fora deste contexto, Clutterbuck (2008,
p. 33) situa a conversa normal de interao conversa interativa que no busca
partilhar significados e ocorre apenas para facilitar a instruo. Trata-se de trocas
importantes e proveitosas, porm, com pouco ou nenhum impacto positivo sobre a
maneira de pensar e agir das pessoas.
Gallwey (1996, apud PERCIA, 2011, p. 57) estabelece trs conversaes
crticas para haver mudanas, conforme indica o Quadro 3.
Quadro 3 Tipos de conversaes crticas
Conversao

Finalidade

Conversao para a conscientizao

O que est acontecendo?

Conversao para a escolha

O que o cliente pode fazer sobre isso?

Conversao para a confiana

Como o cliente pode viabilizar o que deseja?

Fonte: elaborada pelo autor, 2012.

O coaching pode sofrer mudanas durante e aps o processo pela percepo

da pessoa que o vivencia. Essa pessoa indica o que pode ou o que precisa ser
mudado, dando-se conta de novas possibilidades que emergem e surgem no
contexto do dilogo. Gallwey (1996, apud PERCIA, 2011, p.58) explica que o
objetivo das perguntas realizadas no coaching volta-se para os seguintes aspectos:
explorar o potencial criativo;
explorar os recursos para gerar novas opes;
identificar o que no est aparente;
clarificar o que est imerso;
gerar novas possibilidades;
desafiar o pensamento, comportamentos e limitaes;
identificar pressupostos mantidos.
Neste contexto, o coach contribui para despertar o potencial que existe
em cada um e a possibilidade de realiz-lo. O desenvolvimento das habilidades
e as capacidades necessrias para que ocorra a transformao requerem prtica e
coerncia (WOLK, 2010, p.20). Clutterbuck (2008, p. 33) entende a conversa no
processo de coaching como um dilogo de e para a aprendizagem. O referido
autor apresenta sete nveis de dilogo, expostos no Quadro 4. Busca-se ajudar o
coachee a construir seu entendimento, identificar maneiras de avanar e assumir o
controle do prprio desenvolvimento.

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Quadro 4 Nveis de dilogo no coaching

Nvel de dilogo

Finalidade prtica

Social

Construir o vnculo entre os interlocutores

e a confiana.

Tcnico

Ajudar o coachee a compreender os sistemas

e processos essenciais realizao da tarefa.

Ttico

Ajudar o coachee a elaborar maneiras prticas de tratar questes que surgem no trabalho
ou em outras reas.

Estratgico

Tornar o processo mais profundo, oferecendo uma oportunidade para examinar o

quadro geral e para desenvolver solues
de longo prazo.

Autopercepo/
Autoentendimento

Deslocar o foco da conversa do ambiente

externo para o ambiente interno

Mudanas de comportamento

Recorrer aos insights e aplic-los a percepes e esclarecimentos internos e externos,

a fim de compor um plano estruturado para
adaptar o coachee a seu meio ambiente.

Integrao

Permear todos os demais nveis em busca de

significao pessoal e de uma compreenso
mais profunda do papel e do propsito do
coachee.
Fonte: elaborada pelo autor, 2012.

COACHING NAS ORGANIZAES

O coaching vem conquistando destaque no meio empresarial pela
mudana do paradigma do gestor tradicional para o gestor-coach ou lder-coach. O
gestor tradicional instrui, d ordens, comanda e controla. J o gestor-coach utiliza
as ferramentas do coaching para liderar e extrair as melhores caractersticas das
pessoas. Desvia o foco da ordem ou comando para uma abordagem no diretiva,
baseada na conversao e nas potencialidades. O principal papel das organizaes
nos tempos atuais, envolvendo todas as lideranas e o setor de Recursos Humanos
(gesto de pessoas), identificar lderes em potencial e (ou) desenvolver pessoas
com esse perfil no ambiente empresarial.
Di Stfano (2005, p. 10) explica que o lder de que precisamos hoje nas
empresas aquele que entende o potencial de seus liderados e reconhece seu papel
no desenvolvimento daqueles. Nessas circunstncias, o gestor assume sua funo
de lder-coach, e os funcionrios ou liderados, o papel de coachee. Combinam-se
metas, funes, expectativas de desempenho, forma de comunicao, critrios de
avaliao e a forma de acompanhamento. Compete ao lder-coach, com o setor
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de Recursos Humanos, acompanhar o colaborador, utilizando-se do arcabouo

conceitual do coaching e suas ferramentas. O objetivo explorar o potencial e obter
a melhor performance, luz dos objetivos e metas estratgicas da organizao.
Nesta conjuntura, o setor de RH ter uma misso prioritria (SOUZA,
2007, p.91) e um desafio ou oportunidade pela frente: preparar lderes,
instrumentalizando-os para que possam, alm de se desenvolver, apoiar suas
equipes nesta escalada, estabelecendo um novo paradigma da empresa. Dutra
(2010, p.30) enfatiza que os programas de coaching nas organizaes devem
comear preferencialmente pelo presidente. Este, apesar de ter seus talentos e
poder no precisar do coaching, utilizar o processo para aumentar seu valor e seu
autodesenvolvimento. A utilizao das tcnicas do modelo de gestor-coach pelo
lder maior conduzir toda liderana a utilizar o coaching na gesto, pelo exemplo
ou sinal positivo da atitude.
No ambiente empresarial, o coaching tem crescido e evoludo mais
rapidamente que em outras reas, haja vista algumas caractersticas marcantes dos
negcios: orientao para resultados, alta competitividade, presso por prazos,
planejamento e controle de aes. Nesse ambiente, o estabelecimento de metas
e a definio clara dos papis fundamental para que a organizao alcance seus
resultados e obtenha sucesso. Goldsmith (2003, p.204) afirma que as organizaes
podem utilizar o coaching por uma srie de razes, relacionadas no Quadro 5.
Quadro 5 Papis do coaching no ambiente organizacional
Coaching para aptides

Aprender aptides especficas.

Coaching para performance

Melhorar eficcia.

Coaching para desenvolvimento

Evitar a desorientao profissional ou preparar-se

para movimentaes dentro da carreira.

Coaching para a agenda

Obter melhores resultados de negcio.

Fonte: elaborada pelo autor, 2012.

Para o lder empresarial ajudar as pessoas, precisa acreditar que sua equipe
tem capacidade maior do que rotineiramente demonstra (WHITMORE, 2010,
p. 7). Ele deve pensar no potencial das pessoas, no em sua performance. O
lder gestor, gerente, supervisor ou coordenador pode conseguir as melhores
caractersticas de seus liderados ao acreditar nos elementos que seguem:
trabalhar o potencial da equipe;
despertar capacidade, fora e coragem ocultas;
crer que as pessoas so capazes de ultrapassar as expectativas;
enxergar alm do que a pessoa apresenta costumeiramente;
acreditar que as pessoas possam fazer coisas extraordinrias quando
precisam.
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Performance e potencial guardam relaes conceituais prximas, porm,

diferentes no tipo de comportamento: o desempenho representa o aspecto visvel,
aparente, objeto de observao e avaliao; o potencial representa as possibilidades
que determinada pessoa possui. Whitmore (2010, p. 7) afirma que podemos revelar
o melhor de uma pessoa. O autor declara que h potencial escondido esperando
para ser liberado, representando capacidades que buscam um catalisador
Nessas circunstncias, o coach representa uma possibilidade de ajudar a libertar
parte desse potencial, revelando talentos e valores. Assim, possvel alcanar um
novo nvel de performance, mais elevado que o anterior, pela identificao de metas
e objetivos. Estes devem ser convertidos em incumbncias e alvos especficos
(DRUCKER, 2001, p.42). Neste aspecto, necessrio construir a base ou motivao
para sua realizao, evitando transformar os objetivos em uma camisa de fora para
no frustrar as expectativas iniciais. Na administrao empresarial, o planejamento
deve estabelecer objetivos ou metas, determinando a melhor maneira de atingi-los
(Megginson, 1998, p.129). Para tanto, institui-se um alicerce para organizao e
controle do processo, de acordo com as seguintes etapas:
a. estabelecer um objetivo ou meta;
b. identificar e avaliar as condies atuais e futuras que afetam esse objetivo;
c. desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir esse objetivo/meta;
d. implementar um plano;
e. controlar a implantao do plano;
f. avaliar a eficcia do plano.
Abertura para o coaching
Para que o processo de coaching tenha incio, necessrio que haja uma
oportunidade ou situao que favorea o contato entre as partes envolvidas: coach
e coachee, ou lder e liderado nas organizaes. Witherspoon (2003, p. 209) explica
que abertura para coaching o momento crtico em que uma ou mais pessoas
notam uma necessidade e acreditam que a mudana pode ocorrer. Resulta de uma
situao, circunstncia, ou evento significativo: relacionamento com outras pessoas,
performance no alcance de metas, perodo oramentrio, reclamaes de clientes,
expectativa de vendas. Nem sempre essa abertura ocorre de maneira consciente
por parte do coachee; em determinadas circunstncias, os resultados das metas ou
objetivos estabelecidos, incluindo comportamentos, exigem interveno. Nesses
casos, o coaching representa uma possibilidade real de acompanhamento. A abertura
tambm compreende uma predisposio e aceitao de que algo pode ser mudado
ou melhorado, sendo que o papel do coach ajuda a estabelecer e definir questes
clssicas: o que, como, quando, quanto.
Witherspoon (2003, p. 213) explica que, aps a abertura para que o coaching
ocorra, necessrio avaliar fatores situacionais ou fatores-chave que impactam
positivamente no engajamento do coachee/funcionrio no processo.
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Quadro 6 Fatores-chave para o engajamento no coaching

Clareza da meta
At que ponto compreende as razes para a realizao do coaching?
Compreenso do foco principal
Compreenso das metas especficas
Compreenso das medidas de sucesso
Consenso
At que ponto concorda com as razes para realizao do coaching?
Concordncia com o foco principal
Concordncia com as metas especficas
Concordncia com as medidas de sucesso
Comprometimento
At que ponto est comprometido com a consecuo do coaching?
Comprometimento com as metas
Comprometimento com a avaliao da prpria performance em relao s metas
Controle
At que ponto considera as metas do coaching como realistas e possveis de atingir?
Fonte: elaborada pelo autor, 2012.

No ambiente de negcios ou empresarial, as pessoas precisam saber

claramente o que se espera delas em termos de resultados, para que promovam
uma abertura, o coaching e, consequentemente, um engajamento no processo. Os
lderes ou o prprio coach podem inferir nas aberturas a partir de algo percebido
na organizao, relacionado performance, aprendizado, comportamento,
qualificao, avaliaes de desempenho ou declaraes.
CONSIDERAES FINAIS
O coaching, como ferramenta de apoio e suporte, atende a uma infinidade
de possibilidades nas esferas empresarial, pessoal, familiar e profissional, entre
outras necessidades. Este artigo abordou alguns aspectos do coaching aplicado s
organizaes com a finalidade de mostrar papis e fatores do processo. Buscou-se
identificar as vantagens de se utilizar esse recurso nos relacionamentos internos e
na atuao direta do colaborador (coachee), visando ao aumento da performance
e melhoria nos resultados empresariais. Algumas evidncias apontam para
a necessidade de o gestor atuar como coach nas organizaes: gerar equipes
autossuficientes, mobilizar as pessoas em torno de metas, motivar seu crescimento
e desenvolver a cultura do aprendizado e crescimento (DI STFANO, 2005, p.17).
Concluiu-se que as organizaes adeptas ao programa de coaching devem
identificar funes no ambiente organizacional e promover a abertura para o
referido processo, como fatores crticos de sucesso, proporcionando condies
para promover o dilogo pleno entre os envolvidos. Aspectos como metas, aes,
indicadores e monitoramento ganham importncia na medida em que adquirem
novo significado com a proposta do coaching: permitir uma comunicao aberta e
orientada para a performance e o potencial dos envolvidos.
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ORIENTAES PARA OS AUTORES

Informaes gerais
Os trabalhos apresentados devem ser inditos, no publicados em nenhuma
outra revista; tampouco podem estar em processo de avaliao em outro veculo.
Afirmaes, opinies e conceitos expressados nos artigos so de
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reserva o direito de decidir pela publicao ou no do artigo.
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deve apresentar mdia de 133 palavras (entre 600 e 700 caracteres sem espao). O
material precisa ter, no mnimo, trs palavras-chave e trs keywords.
O resumo deve apresentar objetivo, mtodo, resultados e concluses do trabalho.
Em folha de rosto, devem constar o ttulo do trabalho, o nome do autor e
os crditos acadmicos, relatando a experincia acadmica (graduao ou
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de estudo/trabalho), endereo, nmero de telefone, fax e e-mail.
Citaes e referncias bibliogrficas
A indicao das fontes das citaes, no corpo do trabalho, deve ser feita pelo
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seguindo o padro de apresentao da Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT).
Recursos grficos
Tabelas, quadros, mapas, figuras, grficos e similares devem apresentar a
fonte de onde foram extrados, identificando o nome da obra/instituio e ano
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eletrnicas etc.), devem apresentar nome do site, endereo eletrnico e data de
acesso. Se tiverem sido elaborados pelo autor do artigo, devem ser identificadas da
seguinte forma: Elaborado pelo autor, ANO.
O material ilustrativo deve ser reduzido ao mnimo necessrio, titulado e
enumerado consecutivamente. Indicar no texto o local onde imagens e tabelas
devem ser inseridas. No sero publicadas imagens coloridas, a no ser em caso
de absoluta necessidade e a critrio da Comisso Editorial.

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Formato e tamanho
Os trabalhos devem ser digitados em Word, fonte Times New Roman,
tamanho 12, espaamento 1,5, formato A4. Devem apresentar mdia de 8 mil
palavras (entre 40 e 50 mil caracteres sem espao), incluindo referncias, imagens,
quadros, tabelas e grficos.
Envio dos trabalhos
Os trabalhos devem ser enviados em arquivo de formato Word (.doc) para o
e-mail <revistacientifica@expoente.com.br>, aos cuidados do professor Ricardo
Assad.
Faculdade Expoente
A/C Ricardo Assad
Rua Carlos de Campos, 1090
Boa Vista Curitiba PR
CEP: 82560-430
Tel: (41) 33124100
E-mail: revistacientifica@expoente.com.br
Site: www.faculdadeexpoente.com.br

GESTO Revista Cientfica de Administrao, v. 13, n. 13, jul./dez. 2009

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