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Estruturando uma matriz de deciso para uma obra civil

Antonio Fernando Navarro1


www.scribd.com/antoniofernandonavarro

Introduo

Em uma empresa de construo civil, inmeros so os riscos mensurveis, alguns


parcialmente mensurveis e outros nem tanto. Os critrios de mensurao ou no dos riscos passam
necessariamente pela compreenso dos custos ou despesas envolvidas. Por exemplo, se o projeto for
mal executado, aquele trecho onde ocorreu a execuo indevida precisar ser recuperado. Na
demolio, remoo dos materiais, aquisio de novos materiais e reconstruo, alm dos custos
com a mo de obra, pode-se precificar o que foi gasto. Os atrasos de obras j tm uma precificao
mais complexa. As eventuais multas por atrasos ou as cobranas judiciais no se tem como por um
custo, pois que dependem do resultado das demandas judiciais.
Esses riscos no decorrem nica e exclusivamente da obra ou na obra, como por
exemplo, um acidente durante a realizao de uma atividade, ou a queda de uma ferramenta sobre
um carro que esteja passando nas proximidades.
H riscos no de todo percebidos, mas que so riscos, como por exemplo, a
elaborao de um excelente projeto e a escolha inadequada do local, ou o lanamento de um projeto
em um local muito bom, porm com a economia em crise.
Riscos, para ns so evento sbitos, possveis, futuros, independente da vontade
das partes e que podem ser mensurados de alguma maneira, at para que se possa rep-los, no
planejados, que trazem como consequncia perdas ou danos.

Antonio Fernando Navarro Fsico, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurana do Trabalho (da Universidade Federal
Fluminense) e Mestre em Sade e Meio Ambiente, tendo atuado em atividades industriais por mais de 30 anos como
Gerente de Riscos, principalmente em seguradoras e para o IRB Brasil Re, nesse, como Perito de grandes sinistros.
Tambm professor da Universidade Federal Fluminense UFF do curso de Cincias Atuatriais.

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Somente nessa pequena definio trazemos luz alguns conceitos que no so to


comuns assim, ou to bem entendidos, como por exemplo, a diferena entre uma perda e um dano,
ou o fato de existirem riscos com vrios graus de mensurao.
Quando se menciona que um risco um evento no planejado e associando a uma
construo civil, nos vem mente uma das inmeras obrigatoriedades legais, atravs das normas
regulamentadoras inseridas na Portaria n 3.214/78 do Ministrio do Trabalho e Emprego, o qual
disciplina um conjunto de obrigaes, traduzidas como normas regulamentadoras, que devem ser
cumpridas pelos empregadores para assegurar a segurana de seus empregados, que trata da
proteo do prdio em construo com a instalao de telas ou malhas finas, para conter materiais
que possam ser projetados e atinjam terceiros obra. Ora, se a tela no instalada e reconhece-se
que h o risco, esse deixa de ser no planejado, para ser planejado. Os danos causados passam de
culposos para dolosos, na medida em que propositalmente deixou-se de cumprir uma lei.
Ainda empregando os textos legais, h a obrigatoriedade dos trabalhadores
empregarem cintos de segurana quando executarem atividades a mais de dois metros de altura. Se
um gerente determinar que o trabalhador conclua rapidamente uma atividade em altura e no lhe
permita o tempo necessrio para que busque seu EPI e o utilize corretamente, tambm estar a
empresa incorrendo em responsabilidade legal. Ms, este no tema de nosso artigo.
O propsito aqui o de trazer luz os conceitos de Matriz de Deciso, a fim de
que, com o conhecimento dos mesmos possamos, em primeiro lugar, poder fazer uso de
instrumentos de avaliao e anlise de riscos e de oportunidades, para poder ampliar suas
oportunidades de negcios e ou a reduo de seus riscos, assim como aprender a hierarquizar os
riscos e inseri-los em matrizes decisrias para alcanar seu intento.
Existem inmeras formas de identificao dos riscos, conforme seus propsitos.
Se a empresa deseja ampliar o nvel de segurana dos trabalhadores quanto a ocorrncia de
acidentes do trabalho, a empresa pode utilizar-se no s da legislao especfica como tambm de
ferramentas de anlise de riscos difundidas em artigos, literaturas especficas e nos programas de
capacitao para a formao dos tcnicos de segurana e dos engenheiros de segurana do trabalho.
Contudo, os demais riscos no so to facilmente enquadrados nessas ferramentas ou planilhas.
Alguns dos exemplos a seguir demonstram o quo difcil pode ser esse
enquadramento:

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Uma empresa participa de uma concorrncia para a execuo de uma obra.


Durante a elaborao do projeto executivo e aps a realizao das anlises necessrias descobre que
o projeto fornecido pelo contratante precisar ser alterado em alguns de seus aspectos. Isso
significar um aumento dos custos contratuais.
H legislao especfica que trata da questo do equilbrio econmicofinanceiro de um contrato, podendo o mesmo, em uma instncia ltima ser rescindido. Assim,
houve perdas com o cancelamento do contrato? Sim, porque muitos se dedicaram a estuda-los e a
empresa mobilizou recursos que no sero ressarcidos.
Uma empresa assume um contrato de execuo de uma obra, em cujo contrato h
severas multas por atrasos. Ao longo do cronograma, e com o mercado aquecido, h falta de
trabalhadores qualificados. Tambm, em funo dessa mesma mudana de cenrios podem faltar
materiais de obra, como o ao para as ferragens, o concreto para as estruturas, pelas elevadas
demandas de mercado, a falta ou restrio de fornecimento de materiais e ou equipamentos. Em um
contrato justo, esse tipo de ocorrncias no justifica atrasos.
Quase sempre nos contratos h previses de atrasos em decorrncia de fatores
climticos anormais. Hoje choveu e no houve obra. Amanh tambm chover e no ocorrer obra.
Se isso vier a ocorrer alm daquilo que esperado a empresa no pode ser penalizada. Destarte o
fato de que muitas das atividades no podem e no devem ser executadas sob chuva, principalmente
pela ocorrncia de raios, isso por razes de segurana do trabalho. Nesses casos, um adequado
planejamento da obra pode transferir os trabalhadores para atividades em ambientes internos ou
protegidos e mesmo aplicar os programas de capacitao peridica previstos em contrato.
Muitos outros podem ser os exemplos de situaes ou fatos que podem causar
perdas econmico-financeiras e prejudicar o caixa da empresa. At por essa razo, a aplicao de
ferramentas adicionais de deciso, como uma matriz decisria passa a ser importante. De quando
em vez so apresentadas situaes envolvendo grandes obras ou mesmo obras que requerem
elevada competncia tcnica onde itens importantes ou relevantes foram esquecidos ou no
previstos.
Assim, depois de entendermos o que uma matriz decisria e como estruturada
poderemos no s elabor-las como tambm aplica-las para os mais diversos fins. Sim, porque no
h uma nica Matriz que possa abranger todas as reas de conhecimento ou mesmo todas as
atividades de uma empresa.

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Um Balancete Mensal uma matriz decisria, por mais estranho que possa
parecer, pois que, atravs de suas informaes os acionistas da empresa podem tomar suas decises.
Desta maneira, a aplicao de um questionrio para a composio de uma Matriz Decisria deve ter
um objetivo, qual seja, o de estabelecer planos de ao. Uma auditoria contbil tambm pode ser
transformada em uma matriz decisria, se as auditorias forem executadas periodicamente e os
resultados dessas tabulados em planilhas de acompanhamento. As planilhas de controle de gastos,
os cronogramas fsico financeiros, os cronogramas de avano fsico tambm so formas de controle.
O resultado das anlises das planilhas de controle pode redundar em planos de
ao, o qual no to somente um plano derivado de uma Ata de Reunio, mas sim o
estabelecimento de controles e responsabilidades entre os vrios membros da equipe da empresa
com fins de corrigir os problemas encontrados. uma estruturao hierarquizada de
responsabilidades, onde se tem:

problema observado;

consequncias que podem advir da persistncia do problema sem qualquer ao


neutralizadora;

identificao do responsvel pelas aes corretivas ou eliminatrias;

prazos exigidos para as solues;

responsveis pela verificao da eficcia das aes tomadas;

prazos futuros definidos para que se avaliem se os problemas no voltaram a ocorrer;

problemas que so devidos a falhas da empresa, quase sempre pela ausncia de


procedimentos, ou procedimentos que apresentam lacunas em suas interpretaes;

desdobramentos dos efeitos das no conformidades;

custos envolvidos na soluo dos problemas e nos impactos para a empresa se os mesmos
no forem solucionados, entre outros.
Os planos de ao no devem seguir modelos pr-determinados, do tipo: se isso

bom para uma empresa tambm o para a nossa, isso porque nem todas as empresas possuem
estruturas de pessoal capazes de identificar as no conformidades e de corrigi-las eficazmente.
Contudo, os planos de ao devem ser avaliados por ocasio da definio de estratgias,
metodologias, avaliaes de riscos, entre outras.
Tambm importante que haja registros desses planos de ao e que esses
venham a ser incorporados aos procedimentos ou planejamentos da empresa. Uma empresa que
avalia e reconhece seus prprios erros uma empresa madura para o mercado. uma empresa que
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tende a se aproveitar de sua flexibilidade de mudanas para concorrer com as demais empresas do
mercado. Os registros tambm so necessrios quando as empresas possuem certificaes atravs
de normas internacionais, como por exemplo, a norma ISO 9001, que trata dos programas da
Qualidade. Os registros mantidos possibilitam que se possa avaliar, no futuro, os resultados
observados e a eficcia das aes.

O que uma Matriz Decisria?

Uma matriz decisria apenas mais um instrumento ou uma ferramenta de gesto,


onde so informados itens que sejam relevantes, a critrio da prpria empresa ou de quem a aplica,
e, a partir da, podem ser atribudas notas ou pontos especficos a cada questo. A partir da pode
ocorrer a hierarquizao das aes reparadoras, mitigadoras ou de proteo.
Para que os resultados sejam mais uniformes e no dependam unicamente do grau
de conhecimento ou cultura de quem aplica os questionrios, so formuladas perguntas e para essas
podem ser atribudas vrias respostas. Por exemplo, se em um projeto h preciso do
empastilhamento das paredes laterais com pastilhas cermicas de 25 x 50 mm na cor gelo, e o
mercado no tem a quantidade disponvel, pode substitu-las por pastilhas de 50 x 50 mm?
Por exemplo, imaginemos um questionrio onde a pergunta bsica seja:
A empresa tem implementado um plano de ao para o atendimento s emergncias ambientais?
Para essa questo podemos ter trs respostas, como a saber:
(1) a empresa no possui plano de ao para atendimento a emergncias;
(2) a empresa possui um plano para atendimento a emergncias ambientais, porm est em fase de
capacitao de seus empregados;
(3) a empresa possui um plano e esse do conhecimento de todos.
A alta gerncia da empresa pode admitir que um de seus pontos fortes a da
facilidade de moldar-se s mudanas e de ter profissionais capacitados capazes de atender com
facilidade aos planos ou aos projetos apresentados.
H empresas que so capazes de realizar vrios projetos com a mesma
competncia. Outras que no tm nem a cultura e nem o pessoal necessrio para isso. Uma
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construtora que executa somente edifcios residenciais para as classes C e D dificilmente ter
condies de executar obras de alto luxo, porque h muitas diferenas na execuo do projeto.
Voltando ao questionamento anterior, suponhamos que o auditor tenha entendido
que a nota atribuda ao item 3. Para ele, foi apresentado um plano e informado que todos tm
conhecimento do plano de Emergncia.
Um bom Auditor no se contenta apenas em ouvir respostas, o que muito
comum. Tambm no deve se basear somente naquilo que leu nos procedimentos e nas planilhas de
treinamento com as assinaturas de todos os envolvidos. O profissional deve ir a campo e formular
aleatoriamente perguntas sobre o procedimento para algumas pessoas. Em vista das respostas
obtidas ele ir lanar a nota mxima ou no. Nesse processo deve haver imparcialidade.
No pode existir o quase. At mesmo em funo disso percebe-se que h muitas
empresas certificadas e que os empregados no tem o conhecimento de muitas das normas aplicadas
s suas atividades.

Qual a diferena entre aes pontuais e aes sistmicas?

Uma ao pontual localizada ou restrita, da a razo do nome estar


relacionado a ponto. Por exemplo, um encarregado no conhece bem os procedimentos da empresa.
Assim, passa a ser natural que muitos de seus funcionrios tambm no o saibam. Se a chefia no
conhece os procedimentos como ir repassar parra seus subordinados, e mais ainda, cobrar deles o
cumprimento do contido nos procedimentos?
Uma ao sistmica quando um gerente no conhece bem os procedimentos a
que obrigado a cumprir. Seguindo uma cadeia hierrquica, seus encarregados e os subordinados
desses tambm passam a no conhecer os procedimentos.
Em anlises sobre SMS realizadas no Mar do Norte voltadas para empresas da
rea de leo e Gs, percebeu-se que em empresas onde as gerncias encontravam-se focadas no
atendimento aos prazos, exclusivamente, terminavam deixando de lado questes como organizao
e limpeza e mesmo o atendimento s regras de Segurana, Meio Ambiente e Sade. Para essas
empresas, voltadas a atendimento de prazos, atalhos, ou o descumprimento parcial ou total dos
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procedimentos, no era incomum. Quando mencionamos gerente, poderemos estar nos referindo
alta direo do empreendimento.
Nota: Empreendimento uma parcela de uma empresa. Pode-se classificar, por pores, a empresa
dividida em empreendimentos, onde so executadas as obras e nesses, as frentes de servios. Tanto
na empresa quanto nos empreendimentos h setores, como os administrativos, recursos humanos,
setor de compras, setor financeiro, almoxarifado, carpintaria, armao, comercial, SMS, entre
outros,
No generalizando, uma embarcao que trabalha sujeita a condies de mar mais
agressivas, como correntes e mars mais fortes, e regimes de trabalho intenso, tende a sofrer mais
desgaste do que outras. Se a empresa se foca prioritariamente para resultados financeiros os reparos
que exijam docagem sero menores, pois paralisar uma embarcao para reparos significa uma
enorme cifra de perdas.
Um barco de apoio, por exemplo, parado em uma doca, deixa de produzir
diariamente entre US$ 30,000.00 a US$ 60,000.00. Em assim o sendo, a embarcao somente
docada quando no h mais condies de produzir. Para aquelas empresas que trabalham fortemente
com regimes de produo, e muitas vezes deixam de repor seus equipamentos para no paralisar os
servios, em algumas vezes as paralizaes obrigatrias para reparos ir representar para as
empresas a perda de contratos vultosos. O empresrio deve compreender o ponto de equilbrio entre
o momento de parar para reparar ou manter seus equipamentos e instalaes e o momento de
continuar trabalhando. A falta dessa compreenso pode significar a ruina da empresa.
Em um acidente avaliado, um bate estacas com torre tece o pino de ligao da
torre com a base substitudo por uma ponteira de ao, j que o equipamento no poderia ficar
parado. Durante a desmontagem do mesmo ocorreu o cisalhamento da ponteira e a queda da torre.
Os danos ficaram restritos torre de cravao, mas essa, ao tombar, passou a centmetros de
distncia da cabina do caminho que iria transportar o equipamento. A foto a seguir, do acervo de
AFANP, apresenta o pino cisalhado.

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Em resumo, um problema pontual localizado e pode ser solucionado com menor


dispndio de energia e recursos financeiros. Mas, no podemos considerar isso como uma regra
geral, pois que o problema pode estar ocorrendo no setor mais importante da empresa e, em assim o
sendo, esse problema pontual passa a se estender aos outros setores. Por isso que o Auditor deve
ter pleno conhecimento do funcionamento da empresa e dos impactos que os setores de produo
causam entre si.
Mais uma vez, voltamos exemplificao anterior: Em uma construo civil,
quando tratamos da questo da estrutura da edificao vislumbramos logo trs setores que se
interligam:
O primeiro o da carpintaria, onde sero produzidas as formas de madeira.
O segundo o da armao, onde as ferragens so dobradas de acordo com o projeto de clculo
estrutural para serem posicionadas nas formas.
O terceiro setor o de concretagem. O concreto lanado no interior das formas e adere ferragem,
formando uma estrutura monoltica, onde a combinao das propriedades do concreto,
extremamente favorveis ao esforo de compresso, com as propriedades do ao, excelente trao,
redundam ou produzem a estrutura de concreto armado, capaz de suportar esforos de trao e de
compresso.
Uma falha pontual no setor de carpintaria provoca consequncias nos demais
setores, principalmente na concretagem, onde os volumes requeridos de concreto podem ser
menores ou maiores do que o necessrio. Se a falha for no setor de armao pode-se ter gastos
adicionais de ao ou estrutura frgil.
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Qual a diferena entre Perdas e Danos?

Os conceitos aqui apresentados so os extrados da rea de seguros uma das


pioneiras nos estudos sobre riscos.
Entende-se como uma perda algo que tem a possibilidade de representar uma
despesa, sem que necessariamente seja para a reposio de algo perdido. Assim, em nosso primeiro
conceito perda encontra-se associada a reparao.
Como dano compreende-se uma leso ou uma perda de funo de um bem. Um
vidro quebrado por uma pedra um dano, material. Um pedao desse vidro quebrado pode atingir
um automvel causando tambm uma perda, da mesma maneira que pode atingir uma pessoa, que
pode sofrer uma leso, incapacitante ou no.
No segundo conceito, de dano temos associado a reposio. Aqui passamos a
perceber como os temos se mesclam. Tanto o vidro do automvel quanto a leso pessoal foi
consequente da quebra do vidro por uma pedra. Quando o pedao cado atinge o auto ou a pessoa
pode responsabilizar o proprietrio da janela. Esse, judicialmente, pode ser obrigado a reparar os
danos causados, sofrendo uma perda financeira na indenizao. Da a complexidade de associao
de perdas e danos em uma obra, pois que em muitos dos danos h perdas e, algumas, podem
suplantar o valor do bem perdido.
Uma marreta que caia de um andaime sobre uma pessoa que transita em uma
calada prxima causa o dano material marreta e a perda financeira da indenizao pessoa.
Assim, acrescenta-se material a dano e financeira perda para que o conceito seja melhor
entendido.
Os danos esto relacionados a bens e as perdas a responsabilidades. A apurao
das responsabilidades faz-se atravs de acordos ou de aes. A comeam os problemas, pois que os
desdobramentos vo se ampliando, com o desdobramento das responsabilidades: atos dolosos ou
culposos, responsabilidades diretas ou indiretas, e etc..
Em alguns pases, o responsvel pelo dano deve reparar a perda sofrida por
outrem, monetariamente ou entregando algo similar, quase sempre o mais usual atravs de
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reparao pecuniria. Alm dessa reparao o responsvel tambm obrigado a limpar o local e
pode sofrer uma punio, conhecida como punitive damage. Essa indenizao punitiva, nos pases
anglo-saxes aplicada para que as empresas pensem duas vezes antes de voltar a praticar as
mesmas aes. Assim, quanto maior o porte financeiro da empresa maior o valor da indenizao
punitiva.
Na poca em que o navio petroleiro da Exxon colidiu contra uma pedra no Canal
de Valdez, no Alaska, a empresa foi obrigada a remover todos os traos de leo das pedras e limpar
os animais que haviam sido contaminados com o leo, pagar uma indenizao para os pescadores
que deixaram de obter seu sustento com a pesca e, alm disso, o Estado puniu a empresa com uma
grande multa.
Em um artigo de Sabrina Ferreira ela cita que no derrame de 40 milhes de leo
cru a Exxon gastou dois bilhes de dlares, distribuiu 900 milhes de dlares entre o Estado do
Alaska, alguns cidados e o rgo de recuperao do ecossistema e 500 milhes de dlares aos
habitantes da rea afetada, isso em decorrncia do acidente ocorrido em 24 de maro de 1989, ou
seja, daqui a poucos dias ter-se- o aniversrio de 23 anos da ocorrncia, que teve como resultado
uma srie de avaliaes de procedimentos.
Ainda hoje, segundo alguns ambientalistas, o local ainda se ressente do acidente,
com a perda parcial da fauna e a baixa recuperao de uma parte da flora.
No nosso exemplo a Esso (EXXON) teve um dano com o rompimento do casco
do navio e com o leo derramado. Alm disso, teve vrias perdas pecunirias decorrentes, muitas
das quais ainda se arrastam na justia, em decorrncia de reclamaes de terceiros e de aes
promovidas pelo Estado para a preservao do ecossistema.
Em resumo, a perda est relacionada a uma indenizao ou gasto e o dano a um
bem. O nome de uma empresa um bem. Assim, a questo da definio fica confusa dependendo
do ngulo de avaliao e do propsito da mesma.

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Planos de ao

Ao contrario do que muitos possam entender, os planos de aes so elaborados


aps identificar-se um problema que pode impactar do desempenho de uma matriz decisria ou no
planejamento de uma atividade.
O ideal quando os planos so implementados antes de os problemas ocorrerem,
assim, tem-se a chance de evitar que esses venham a surgir. Por essa razo que elencamos
anteriormente uma srie de aes.
Inicialmente um plano comea com a discusso de um problema que est em vias
de ocorrer. Esse problema pode ser um novo projeto, uma mudana de estratgias, um plano de
demisso, uma reduo de custos, a abertura do capital financeiro, a transferncia do controle
acionrio, inclusive para os filhos, enfim, algo que possa alterar os rumos da empresa.
Todas as vezes que vm mente mudanas, a primeira coisa que identificamos
so palavras que j se tornaram corriqueiras nos livros de Administrao, como: Misso, Viso,
Objetivos e Valores. Para muitas das empresas esses conceitos no costumam ser bem entendidos e
em outras no passam de palavras bonitas em quadros na recepo. Ou seja, passam a no ter
muito valor para aqueles que realmente empurram a empresa para frente, que so os trabalhadores.
Alis, como o tema fascinante, em alguns momentos temos que ter um momento para respirar,
j que ainda h muito que se dizer.
Alguns estudos realizados no passado informavam que quase 70% das empresas
deixou de existir na terceira gerao de seus diretores. Isso significa que para aquele que fundou a
empresa e que tinha em vista atender ou cumprir uma misso, tendo uma viso do que queria,
buscando os valores necessrios e estabelecendo as metas requeridas poderia no ser o que seus
sucessores desejavam. Meu av foi engenheiro, meu pai tambm foi engenheiro e eu quero ser
mdico. Ser que essa frase no pode realmente existir na cabea de muitos dos sucessores de
grandes empresas? Assim, o que realmente so esses termos?
A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduzindo a finalidade ltima da empresa,
e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. Em resumo, o que queremos ser.

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A viso o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao, algo que a
organizao pode definir e redigir aps responder questo para onde pretende ir? Tambm em
resumo, como desejamos ser.
Os valores so o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a
prtica da organizao. Normalmente, os valores surgem agregados misso, como uma simples
relao ou de forma mais elaborada, como crenas ou polticas organizacionais. Atravs dos valores
as organizaes expressam de forma pretendem agir para atingir suas misses e vises.
Os objetivos so resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa pretende alcanar num
determinado espao de tempo, devendo ser desdobrados a partir da viso da empresa e funcionar
como condutores do caminho da viso. Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados
em metas, que so fragmentos de um objetivo. As metas podem ser estruturadas atravs de
indicadores, que possibilitam saber, passo a passo, se os valores esto coerentes com a viso e se
essa possibilita atingir-se a misso almejada.
Como misso, queremos ser a maior construtora de edifcios residenciais do
Estado do Rio de Janeiro.
Como viso, a empresa pode pretender estar entre as cinco maiores construtoras
nos prximos trs anos. Para tanto, seus valores sero o de atender s necessidades dos clientes
suplantando-as. Para que isso ocorra, seus objetivos bsicos sero a da capacitao de todos os
funcionrios, o estabelecimento de parcerias comerciais, e a da implantao e implementao de
programas de certificao.
Em uma viso de 180, uma empresa com funcionrios capacitados e parceiros
comerciais desenvolvidos no simplesmente por meios comerciais, mas em termos de
desenvolvimento de produtos e servios, ter muito mais chance de nossos valores sejam
percebidos. Nessa percepo pelos clientes, esses podero sentir que temos uma viso de mercado e
com essa, uma misso a perseguir, qual seja, a de ser a maior construtora de edifcios residenciais
do Estado do Rio de Janeiro.
Para que tudo isso consiga dar certo se deve que ter um diagnstico comparativo
da empresa em relao ao mercado como um todo, sendo essa comparao com empresas de mesmo
porte e atuao, a fim de que no existam distores de anlise. Lembramo-nos de um planejamento
estratgico que participamos no final da dcada de 80, quando a inflao beirava casa dos 80%.

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Nossa surpresa foi receber um caderno de obrigaes, na verdade trs volumes,


que continham coisas impensveis na poca (tratava-se de uma empresa multinacional). Haviam
perguntas como:
O que eu acho de minha empresa?
Qual o meu ponto fraco?
Como meus clientes me veem?
Como somos vistos por nossos concorrentes?
Enfim, tratava-se de questes que antes de abordar a empresa procurava situ-la
no contexto das demais empresas. Um planejamento algo muito srio e precisa ter o envolvimento
de todos.
Se h uma falha, para o cliente a falha da empresa. Se um funcionrio
desenvolve um bom produto, para o cliente a empresa lanou um bom produto.
Os clientes no vm a empresa por partes e sim como um conjunto. Por outro
lado, os trabalhadores muitas vezes no se veem fazendo parte de uma equipe, j que no h
mritos.
Infelizmente existe o sistema de meritocracia, onde somente aquele que
desenvolve algo o premiado, no importando que muitos tenham contribudo com ideias e
sugestes para o bom desenvolvimento do produto.
Por exemplo, precisamos contratar mais mo de obra para concluir uma atividade
crtica. Essa mo de obra j se encontra empregada em outros empreendimentos e ganhando mais.
O que fazer? H a possibilidade de capacitar mais mo de obra, o que termina sendo invivel pelo
tempo e prazo de entrega de mo de obra.
Em verdade, em todo o planejamento deve existir sempre o plano B, caso o
planejamento habitual da empresa no possa ser posto em prtica. Essas alternativas devem ser
avaliadas e reavaliadas periodicamente, para que a empresa no seja pega de surpresa caso algum
empecilho venha a se manifestar.

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Elaborao da Matriz de Deciso

Para que possamos elaborar uma matriz de deciso temos que saber, antes de
qualquer coisa, os propsitos. Voltando a nossa Obra Civil, vamos abrir um pouco nossos
horizontes para navegar nessa rea.
Uma obra civil tem um propsito. Esse conhecido como misso, fim ou
finalidade. Para uma construtora de uma edificao comercial ou no, o seu propsito naquele
perodo o de executar o projeto e edificar a construo para entrega-la nas condies propostas em
contrato.
Podem existir propsitos distintos, como as chamadas obras administradas,
quando quem dita o ritmo so os empreendedores. Nesse tipo de regime de contratao a empresa
passa a ser apenas uma prestadora de servios, com os futuros proprietrios das unidades
construdas, e investidores, os gestores de todo o empreendimento.
De qualquer forma, em um planejamento estipulam-se prazos, metas, padres de
qualidade, enfim, adotam-se as determinaes do comprador ou do empreendedor, sempre de
maneira que possam ser esses atingidos. No se pode informar a um comprador que a construo
ser entregue em um prazo que sabidamente impossvel de ser atingido.
Quem adquire um imvel de uma construtora se preocupa com o prazo de
recebimento de seu bem e da qualidade veiculada no folder da empresa e no contrato. Quase sempre
as pessoas adquirem um imvel sem ter total conhecimento do projeto e de algumas implicaes
como: alvar, exigncias anteriores com relao ao terreno, entre outras. At por isso o negcio
pode ser considerado como de boa f. Quase sempre um contrato de adeso, j que os contratos
tendem a seguir um nico modelo.
Para o comprador, prazo uma questo importante. Tambm para ele, custo
relevante, j que tudo tem que caber em seu oramento.
Para a construtora, a quantidade de vendas um dos aspectos mais importantes.
Caso se faa uma anlise mercadolgica a respeito do tema pode se certificar que para uma empresa
muito importante iniciar uma obra com todas as unidades vendidas, porque assim passa a ter mais
dinheiro em caixa, e dessa forma pode adquirir os principais insumos com ganhos financeiros, ou
descontos fornecidos pelos fornecedores.
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Para os clientes, uma obra que j inicia com todas as suas unidades vendidas em
um sinal de que a empresa tem credibilidade. Essa questo importante em um mercado carente de
empresas que no atrasam ou que entregam aquilo que foi adquirido pelos clientes.
Muitas das construtoras terceirizam boa parte da obra. No raro encontrar-se
empresas que apenas gerenciam o empreendimento. Para esses, a prioridade passa a ser a agilidade
de concluso, para que possa receber seu pagamento. Quanto mais rpido, mais obras conseguem
executar, essa a regra.
Nessas trs anlises percebe-se que o prazo importante tanto para quem compra,
quanto para quem vende e para quem executa. At por isso, a questo prazo passa a ser relevante
em nossa matriz decisria.
Outro aspecto o que diz respeito qualidade da construo. Esse conceito
distinto tanto para quem compra quanto para quem vende ou produz. O comprador faz questo de
um acabamento de primeira.
O vendedor, ou empreendedor, costuma empregar essa questo para valorizar o
nome de sua empresa. Mas, para aquele que realmente produz, qualidade algo que custa e que
muitas vezes no representa um ganho a mais e sim um custo a mais.
Aqui se tem a questo do retrabalho, dos desperdcios to comentados, e outras
questes associadas. Muitos artigos citam que os nveis de desperdcios que antes estavam prximos
a 10% do custo de uma obra hoje esto abaixo de 5%, o que continua sendo elevado. nesse tpico
que o construtor passa a ter maior ou menos lucro, j que o cliente paga pelo imvel pronto e
acabado.
Por exemplo, a paginao de piso cermico ou de azulejos em pisos e paredes
pode significar alguns mil reais de perdas ou lucros, da mesma forma que as dimenses dos
cmodos. Muitas vezes essas dimenses levam em considerao o tamanho do terreno, mas podem
influenciar nos custos finais dos materiais,
Se uma vara de ferro tambm conhecida como vergalho de ao comprada
com o tamanho de 12 metros e cortada seguida vezes com tamanhos de 2,70m, lgico que vo
existir sobras, quase sempre no utilizadas na obra.

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Lembramo-nos de um empreendimento habitacional para moradias populares


onde no projeto tnhamos a preocupao at com relao a metragem dos cmodos e o p direito
dos ambientes para evitar cortes desnecessrios de azulejos e tijolos.
O projeto, bem elaborado, possibilitou que um mdulo composto de duas casas
geminadas, com aproximadamente 50m2 cada pudesse ser entregue a cada 22 dias com o trabalho
de quatro operrios supervisionados parcialmente por um encarregado. Ou seja, um encarregado
tinha sob sua superviso duas equipes de quatro empregados, que entregavam quatro casas a cada
22 dias. O nvel de desperdcio foi inferior a 1%, porque os tijolos (blocos cermicos) j vinham de
fbrica preparados para servirem de verga, contra verga, ou de canto, poisos blocos eram de dois
furos com dimenses de 20 cm x 10 cm x 10 cm. A empresa fornecia blocos de 10 cm x 10 cm x 10
cm.
Gastou-se mais 30% no tempo normalmente despendido no projeto para ganhar-se
no aumento de produo e na reduo dos custos. Ou seja, na maioria das vezes melhor perderse um pouco mais de tempo na anlise do projeto do que muitos meses a mais na execuo da
obra, sem pensarmos em eventuais ganhos, evitando-se o desperdcio.
Em uma obra que realizamos em meados da dcada de 70, a construo do Porto
de Sepetiba, at ento obra indita por empregar a maior parte de seus elementos estruturais em prmoldados, as formas adotadas tinham um reaproveitamento superior a oito vezes. Ainda hoje, em
obras mais simples, como a de prdios comerciais as formas no chegam a ser reaproveitadas nem
trs vezes, o que um enorme desperdcio de tempo e de dinheiro.
Como avaliar-se isso tudo? Como verificar-se se os cronogramas encontravam-se
sem desvios? Como saber-se se os custos estavam sob controle? Eram aplicados formulrios de
controle que mais voltados s necessidades da construtora. Essa, por sua vez, empregava as
informaes mais relevantes para repassar aos compradores.
No h uma Matriz de Deciso que atenda as necessidades de todos os
envolvidos. H informaes de uma matriz que podem ser de interesse de outros envolvidos. Por
exemplo, quando acompanhamos o cronograma de obras o resultado passa a ser importante ao
comprador. Tambm uma informao relevante para o setor financeiro da empresa, pois atravs
dessa ela possui um melhor controle do fluxo de caixa.

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Aspectos negativos ao estabelecimento de matrizes decisrias

Vrios so os aspectos chamados de negativos que podem por a perder todo um


processo de planejamento de atividades. Devem-se ter os cuidados necessrios para no se inserir
em um planejamento aes que, de antemo, no podero ser atendidas. Algumas desses so:

Prazos justos que no levem em considerao a reviso dos projetos, o arregimentamento de


mo de obra, local e proveniente de outras obras da empresa;

Falta de previso de utilizao de equipamentos especiais, como por exemplo, guindastes,


prticos, pontes rolantes, rolos compressores, betoneiras, centrais de concreto entre outros;

Imprevisibilidade de recebimento de itens que sero agregados construo, como por


exemplo: revestimentos internos e externos, elevadores, janelas, incluso caixilhos e vidros,
transformadores, dispositivos especiais para a coleta de guas de chuva ou de placas
coletoras de luz solar, entre tantos outros. No se pode esquecer que muitos desses itens
devem ter adiantamento de pagamentos e que s vezes, como no caso dos elevadores,
somente so montados depois que a edificao estiver sendo suportada por transformadores
prprios;

Falta de um adequado planejamento das atividades no canteiro de obras;

Falta de planejamento no suprimento de materiais;

Falta de alternativas na fase de projeto, de substituio de itens, como por exemplo, de


estacas moldadas in loco por pr-moldadas ou em perfis metlicos, substituio de estrutura
concretada no local por elementos pr-moldadas, substituio de alvenarias de blocos
cermicos ou de cimento por paredes drywall, entre tantas outras alternativas de
substituio. Deve-se considerar que h mudanas de projeto que terminam por reduzir os
custos da obra, ou reverter o atraso na entrega;

Falta de mo de obra especializada;

Falta de uma estrutura operacional capacitada, entre outras.

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Matriz SWOT

Entre tantas matrizes decisrias, uma das mais simples e de aplicao imediata a
Matriz SWOT, pois possibilita posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no contexto
das demais empresas consideradas concorrentes e que disputam o mesmo mercado. O modelo
atribudo a Albert Humphrey, que no perodo entre 1960 e 1970 liderou um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford, empregando para tal os dados fornecidos pelas 500 maiores empresas
americanas em todos os segmentos.
Assim, a Matriz no deve ser adotada no sentido geral e sim quando se comparam
empresas do mesmo segmento de atuao, pois so essas as provveis concorrentes. O nome da
Matriz um acrnimo de quatro das palavras consideradas como chave para a anlise:
S = Strengths (Foras);
W = Weaknesses (Fraquesas);
O = Opportunities (Oportunidades) e
T = Threats (Ameaas).
Essas palavras so posicionadas em um quadro, como o apresentado a seguir, a ttulo ilustrativo, e
possibilitam que os dirigentes possam avaliar a empresa de acordo com os objetivos propostos.

(Organizao)
(ambiemte)

Internos
Externos

Origem dos Aspectos

Para a conquista dos objetivos

Aspectos positivos

Aspectos negativos

Foras

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

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Ambiente Interno
O ambiente interno o da prpria organizao. Aparentemente o de mais fcil
administrao. Ocorre que disputas internas pelo poder, multiplicidade de culturas internas, falta de
viso dos administradores, entre inmeros outros so a causa dos desastres ou insucessos.
Nesse ambiente o administrador deve identificar quais so as foras e as
fraquezas, ou seja, onde a empresa boa (projeto, execuo, disponibilidade de equipamentos,
quantidade e qualidade de mo de obra, canteiros-pulmo, etc.) e onde ela fraca (gerentes
inexperientes, ambiente onde as disputas pelo poder so incentivadas, ausncia de informao geral,
proposital, existncia de acirradas disputas negociais, falta de interesse da alta gerncia, existncia
de mltiplos negcios mais lucrativos, entre outros)
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e
nveis de desempenho que se pode gerir). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual
da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que
ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta
forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e
quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos,
minimizar seu efeito. Essas aes devem ser rpoidas e eficazes, no devendo ser postergadas.
Ambiente Externo
O ambiente externo aquele dominado pelos concorrentes. Se a empresa quer
fazer parte daquelas que dominam deve agir com igual fora que as demais. Mas somente isso no
suficiente. Deve ter mais criatividade que as demais. Para isso, muitas vezes a sua estrutura
gerencial deve ser leva o suficiente para ser gil.
Empresas onde as decises so compartilhadas com muitos gerentes com perfs
distintos so empresas que demoram muito para tomar uma iniciativa. Nesse ambiente importante
conhecer-se as oportunidades que se apresentam e as ameaas. Uma ameaa pode vir com uma
concorrente adquirindo um terreno ao lado do terreno onde a empresa est edificando um novo
prdio.
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Mesmo estando o ambiente externo totalmente fora do controle da organizao e a


empresa construtora no tendo como controlar o que as demais concorrentes iro -lo, deve, ou tem
a obrigao de conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel de se prever, porque o mercado
imobilirio, como um todo bastante mutvel, pois que podem influenci-lo desde os valores das
commodities e um imvel termina sendo uma ou pode ser uma, at as demandas dos clientes, vidos
por compras, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus
efeitos. Muitas vezes a ameaa, a primeira vista, pode ser uma oportunidade. Um dos aspectos mais
interessantes que tem o poder de influenciar os custos dos imveis, pela maior procura por parte de
compradores, o das migraes populacionais internas, causadas pela implantao local de novos e
vultosos investimentos, como a construo de uma siderrgica, de uma unidade petroqumica, a
modernizao ou construo de um porto, enfim, empreendimentos que arregimentam grandes
efetivos de pessoal e com remuneraes acima das praticadas anteriormente. Por serem obras de
longo prazo muitos daqueles que foram trabalhar nesses locais terminam por adquirir moradias nas
cidades situadas no entorno, gerando oportunidades de negcios para as costrutoras e para
investidores de menor porte.
Se uma empresa resolve lanar um empreendimento comercial, pode-se avaliar o
que poderia ser lanado nas proximidades que viesse a complementar a idia ou pensamento do
consumidor/cliente. No se deve esquecer que o consumidor termina sendo um pouco preguioso
se essa a palavra correta, isto porque busca mais comonidade, da a razo do sucesso dos
shoppings centers, que passaram a contar com cinemas retirando os demais cinemas dos centros das
cidades.
Se o concorrente lana um empreendimento residencial em um local onde dificil
encontrarem-se estacionamentos, porque no construir-se um edifcio-garagem nas proximidades.
Talvez os exemplos no sejam os melhores, mais a idia, quando se trata de analisar o concorrente,
no bater de frente e sim buscar sinergia. Muitas vezes mais interessante somar-se foras do
que perder clientes.
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem
competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva
da empresa.

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(Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Fatores


provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso
da empresa). As oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores
externos.
A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis,
Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas, serviro para facilitar a anlise e a procura para
tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as
oportunidades detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos
pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas.
Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das
ameaas detetadas.
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e,
tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.
Em um primeiro momento pode ser difcil detectar-se mudanas to inesperadas
assim, como a de reverter as fraquezas de uma empresa ou as ameaas dos concorrentes. O primeiro
passo o de QUERER MUDAR.
Quando a empresa estabelece essa Viso, o prximo passo o de avaliar quais as
estratgias que ir adotar e implementar metas para isso. Se o problema na reduo dos custos,
muitas das empresas pensam, em primeiro lugar, na demisso dos funcionrios, ao invs da
negociao com os fornecedores ou na mudana dos processos de produo.
Os funcionrios so o maior patrimnio da empresa. Alis, o segundo maior,
porque o primeiro o nome da empresa, que deve passar para os clientes a sensao de
credibilidade, algo que se conquista e que demora em se conquistar.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso
ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e
minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas.
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Como deve estar claro, tanto os aspectos internos como os aspectos externos, tm
seus aspectos positivos contrrios aos aspectos negativos. Por exemplo, uma organizao pode ter
como seu ponto forte o fato de estar certificada, sendo esse um predicado bastante ressaltado pelo
mercado e consumidores. Como ponto fraco a empresa pode ter um quadro de funcionrios bastante
jovens.
No nos esquecemos de uma empresa em que trabalhamos, no incio dos anos
2000, que precisava estar certificada para obter recursos da Caixa Econmica Federal. Ns
atuvamos na rea de planejamento e de qualidade. Assim, coube-nos a responsabilidade de
elaborar todos os procedimentos e certificar a empresa. Como essa tinha vrias linhas de ao, a
implantao de procedimentos era mais complexa.
Por exemplo, um dos encarregados utilizava baldes para preparar a argamassa e o
concreto. Em outra obra o encarregado preferia ps. Em outra obra utilizavam latas de 20 litros e,
em apenas uma, usavam uma padiola, ou seja, uma caixa de madeira, padronizada, com dois varais
para que dois operrios jogassem o contedo no interior das betoneiras. Em um determinado dia o
dono da empresa questionou do por que estar-se padronizando tudo. Depois de explicado, ele disse:
o melhor construir as padiolas, suj-las de massa, deixar os procedimentos na parede e no fazer
massa quando os auditores chegassem. A postura do empresrio foi a mais cmoda possvel. Para
ele, era muito mais importante manter seus encarregados do que criar problemas com eles, na
medida em que todos teriam que mudar, de uma certa maneira, os procedimentos de trabalho a que
estavam habituados.
Essa cultura, infelizmente, a seguida por muitas empresas quando se menciona a
questo da normatizao das atividades. Esse um dos pontos fracos, e ao mesmo tempo, um dos
pontos fortes. A empresa preparada e que segue procedimentos gera menos retrabalho, tem menos
desperdcio e pode alternar sua fora de trabalho sem que isso venha a impactar no andamento das
obras. Esse tipo de empresa certamente uma daquelas que est na trilha do sucesso.
Ora, se os pontos fortes se contrapem aos pontos fracos, o ilgico seria que esses
tivessem o mesmo peso em uma avaliao decisria, j que a tendncia das empresas sempre
encontrar mais pontos positivos ou fortes do que pontos negativos, caso estejamos tratando de uma
auto avaliao. Assim, at mesmo por essa razo devemos ponderar todos esses aspectos e, ao final
de um processo avaliatrio tentar entender o que precisa ser mudado para que a empresa no perca
espao dentro de seu nicho de mercado.

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Para a aplicao de nossa Matriz SWOT Modificada propor-se- cinco itens para
cada uma das avaliaes, para os quais as empresas tero condies de atribuir pontos.
A idia principal a de que tudo aquilo que representar um aspecto interno que
seja positivo estar na zona de conforto da empresa. Assim, para poder auxili-la a sair de sua
zona de conforto e buscar um confronto que seja positivo, ou melhor, para que se possa induzir a
empresa a buscar constantemente a melhoria de seus processos, devem ser atribudos valores
menores.
Por outro lado, os aspectos externos no necessariamente dependem de aes da
empresa. Entretanto, se essa no estiver acompanhando as tendncias do mercado poder no obter
o sucesso desejado. Assim tambm se ter uma pontuao menor.
Exemplificando, imaginem que a empresa tem a expertise necessria para
executar um projeto de boa qualidade e possui um terreno em local apropriado para aquele projeto.
Todavia, o mercado est passando por incertezas quanto a estabilidade econmica e os provveis
investidores no esto preocupados em investir em ativos de baixa liquidez, como so os imveis.
Neste cenrio, uma boa empresa, um bom projeto e um bom local no
necessariamente redundar em um sucesso de vendas. Em outro exemplo a mesma empresa pode
pretender lanar imveis de trs e quatro dormitrios em uma fase em que o mercado imobilirio
busca imveis de um e dois dormitrios. Tambm aqui as chances de haver um sucesso de vendas
sero menores do que o esperado.
1. Aspectos Positivos
a) Internos Pontos Fortes
Podem ser considerados os aspectos que possibilitam a sobrevivncia da empresa. Podem estar
associados a aqueles que possibilitam que a empresa se mantenha no mercado, sem entretanto
vislumbrar crescimentos ou quedas.

Equipe de trabalhadores com pelo menos cinco anos de empresa;

Trabalhadores qualificados para suas funes;

Existncia de critrios de bonificao ou premiao;

Existncia de metodologias de trabalho especializadas (h muitas empresas que substituem


os andaimes internos, para nivelar e pintar paredes por pernas de pau, com uma maior
rapidez na realizao dos servios, lajes totalmente niveladas, evitando contrapisos,
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ambientes com dimenses padronizadas, para reduzir as perdas com os azulejos e ladrilhos,
etc.);

Qualificao dos supervisores.

b) Externos Oportunidades
Podem ser considerados os aspectos que possibilitam o crescimento da empresa, ou seja, sua
consolidao e ampliao de negcios. A empresa deve se aproveitar das oportunidades geradas
para poder crescer.

Estoque de terrenos em reas onde haver tendncia de crescimento;

Estabelecimento de parcerias estratgicas, atravs do desenvolvimento de fornecedores;

Definio de nveis de terceirizao com mo de obra local, tanto quanto possvel;

Estruturao de fortes aes mercadolgicas e de fixao de imagem;

Parcerias com corretores e ou prestadores de servios locais.

2. Aspectos Negativos
a) Internos Fraquezas
So os aspectos associados manuteno da empresa. Manuteno tem um conceito distinto de
sobrevivncia. Enquanto que o segundo termo significa que a empresa continua existindo, no
primeiro termo a empresa consegue manter seu Status.

Incentivo manuteno da mo de obra especializada aps a concluso do empreendimento,


evitando assim que os concorrentes se aproveitem daquilo que os trabalhadores tiveram
conhecimento na empresa;

Criao de maior vnculo dos funcionrios com a empresa, em todos os nveis;

Desenvolvimento de aes de cunho sociais internas, como emprstimos em caso de


doenas, planos de sade, entre outros;

Apoio psicolgico nos ambientes das obras para a deteco precoce de situaes de conflito;

Criao de campanhas de sugestes e de apoio, inclusive com premiaes, que incentivem a


criatividade dos trabalhadores.

b) Externos Ameaas (grau 3)


Os aspectos externos associados a ameaas encontram-se relacionados ao desenvolvimento da
empresa. Uma ameaa, externa, pode prejudicar o desenvolvimento ou crescimento da empresa.
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Estabelecimento de parcerias estratgicas;

Estabelecimento de acordos operacionais de cooperao;

Avaliao das tendncias de mercado e das anlises de crescimento de demandas;

Reviso constante das estratgias internas da empresa, evitando que sejam contaminadas
com as estratgias lanadas pelas concorrentes;

Participar ativamente das aes sociais e externas, mesmo as envolvendo as concorrentes,


atravs dos sindicatos de classe, entre outros.

Concluso

A estruturao de uma matriz de deciso para uma empresa que atua no ramo da
construo civil , certamente, a mesma para qualquer outra empresa de qualquer outra rea.
Quando se trata de empreendimentos, s existem dois lados, o de dentro e o de fora, como se fora
um crculo.
No seu interior, h, certamente, pontos fortes e fracos. A empresa deve, cada vez
mais, fortalecer os pontos j fortes e corrigir os defeitos dos pontos fracos. Quando a empresa
forte em todos os aspectos dificilmente ser derrotada. Isso foi dito por nas Fbulas de Jean de La
Fontaine, quando cita os quatro touros pastando sendo assediados por um leo. Como o leo no
conseguia derrotar os quatro touros, buscou minar a resistncia de uma a um dos touros e assim os
venceu.
No h empresas onde todas as reas internas sejam perfeitamente harmnicas. Os
conflitos sempre existem, pois fazem parte da natureza humana. O que os concorrentes muitas vezes
fazem ficar de olho naqueles profissionais mais gabaritados e que faro falta a empresa. Na
primeira oportunidade ou assdio oferecem um melhor salrio ou uma melhor condio de trabalho
e o tiram da empresa.
Outro aspecto a ser considerado quando a empresa no tem a humildade
suficiente para reconhecer que as concorrentes podem ser melhores. Se isso ocorre elas sempre
sero melhores. Se a empresa reconhecer onde e de que forma as demais so melhores e buscar ser
ainda melhor do que elas certamente sero uma vencedora.

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A idia de uma matriz decisria mais simples, como a SWOT, a de possibilitar a


autorreflexo das empresas buscando o que na rea da Qualidade se denomina: o contnuo
aprimoramento (Ciclo do PDCA Plan Do Check - Action), onde a cada rodada reflexo corrigem-se os erros.

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