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Planejamento e Gerenciamento de
Projetos
Daniel Menezes Cardoso
Daniel Joo Melo Brasil
Felipe Augusto Pereira
Leonardo de Paula Gomes Filho
Roteiro
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Motivao
EVM
Princpios bsicos
Varincia
ndice de desempenho
Outros conceitos
Previses
Exemplos
Benefcios
Referncias
Motivao
n
Exemplo
n
n
n
Status atual
n
n
n
50%?
64%?
Motivao
ual
act
get
bud
time
O total do oramento realizado nos diz o quanto foi gasto, e possibilita que
este valor seja comparado com o previsto, nesta faixa de tempo (i.e.
Possivelmente, para o exemplo anterior, uma vez que temos 50% do tempo
do projeto decorrido e considerando que os gastos so uniformes ao longo do
projeto, ento deveramos ter gasto 50% do valor total orado, quando na
realidade gastamos 64%).
Mas ser que agora, com esta informao adicional sobre o exemplo, j
podemos dizer ou saber mais alguma coisa? Apesar de podemos dizer, a
princpio, que estamos atrasados, isto pode ser falso pois, apesar da previso
ter um gasto homognio, conforme se assumiu, possvel que na realidade
os gastos no o sejam (e bem provavel).
Isto significa, em resumo, que ainda no temos uma viso precisa do estgio
atual do projeto.
Motivao
n
O gerenciamento de projetos
convencional no indica:
n
n
n
Motivao
ual
act
get
bud
ent V)
m
E
lish lue (
p
om Va
acc rned
Ea
or
time
Motivao
n
Exemplo
n
n
n
Status atual
n
n
n
50%?
64%?
40%?
Ento, uma vez que possumos uma nova pergunta a fazer para completar o
nosso cenrio a saber, quanto do projeto j foi concludo em produtos
podemos completar o nosso cenrio sobre o projeto do exemplo. Sabemos
agora, alm das outras informaes, que o projeto consiste na realizao de
20 unidades de tarefas iguais, das quais 8 unidades foram realizadas.
Neste caso, utilizando a tcnica de EVM que ser apresentada, podemos
definir em que estgio do projeto ns realmente estamos.
Cronograma do Projeto
n
Planejado
120
100
80
60
40
20
0
A
Planejado Acumulado
Planejado
Total
10
15
10
25
20
20
100
O nosso exemplo baseia-se num projeto que tem o seu cronograma definido
conforme tabela e grfico exibidos. Verifique que, neste caso, existem 6
atividades que precisam ser realizadas, sendo que elas tm um grau (peso)
de influncia distinto sobre o total do projeto. Visualizando como unidade
monetria, podemos dizer que o produto completo resultante do projeto (e da
execuo das 6 atividades, consequentemente) vale $100, enquanto que a
realizao da atividade D significa atingir 25% do valor do produto total.
Planejado x Realizado
120
100
80
60
40
20
0
A
Planejado Acumulado
Realizado Acumulado
Total
Planejado
10
15
10
25
20
20
100
Realizado
22
30
22
91
Varincia
-7
-5
-2
20
10
Planejado x Realizado
120
80
Tarefa A
60
Planejado: $10
Realizado: $9
20
Economizamos ou estamos atrasados?
40
n
n
0
A
Planejado Acumulado
Realizado Acumulado
Total
-7
-5
-2
20
Gastamos
$91, quando
era esperado
$100?
10
15
10
25
20
20
100
n
Parabns!
Vou
realocar
$9
para
outro
projeto!
Realizado
9
22
8
30
22
91
n
Planejado
Varincia
11
EV Acumulado
Realizado Acumulado
Total
10
15
10
10
20
65
Realizado
22
30
22
91
Varincia do Custo
-7
-20
-2
-26
12
Cronograma
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A
EV Acumulado
Planejado Acumulado
Total
Planejado
10
15
10
25
20
20
100
10
15
10
10
20
65
Varincia no Cronograma
-15
-20
-35
13
Onde realmente
estamos!
EVM
Se est indo
bem ou mal
Quanto vai
Custar de fato
14
n
n
n
n
Elaborao do Cronograma
Estimativa de Custos
Monitoramento do projeto
Previses
15
Princpios Bsicos
n
16
Mtricas utilizadas
n
n
n
n
n
Milestones
Estimativa de percentual finalizado
Milestones + estimativa de percentual
finalizado
Unidades de trabalho finalizadas
Level of Effort (LOE)
17
Varincia
n
ac
tu
al
sc
he
du
le
CV (Cost Variance)
n
CV
SV
SV (Schedule Variance)
n
d
ne
r
ea
BCWP - ACWP
valor agregado custo
real
Custo
BCWP - BCWS
valor agregado valor
planejado
Cronograma
time
18
)
CWS
ule (B
d
e
h
sc
SV
earne
WP
d (BC
Estgio do projeto =
SV
BCWS mensal mdio
Ou graficamente:
n
months behind
19
zero
n
n
Mostra CV e SV ao
longo do tempo
Positivo bom
Negativo ruim
schedule variance
negative
variance
cost variance
Podemos, ainda, analisar com mais detalhes as curvas de varincia, plotandoas num grfico. Isto permite visualizar CV e SV acumulados ao longo do
tempo. Quando CV ou SV esto acima do eixo das abscissas, ento o projeto
est caminhando melhor do que o planejado. Uma das linhas abaixo desse
eixo, indicando negatividade, um sinal de que o projeto est atrasado ou
teve seu oramento estourado.
20
ndices de desempenho
1.1
1.0
0.9
0.8
CPI
1.1
1.0
n
n
0.9
0.8
SPI
BCWP/ACWP
earned/actual
deve ser usado
BCWP/BCWS
earned/planned
Valor reduzido no decorrer
do projeto.
Tende a 1
21
Outras definies
n
n
n
22
Previses
n
n
n
EAC
= ACWP + ETC = ACWP +
(BAC - BCWP)
iEAC
= ACWP + FF (BAC - BCWP)
FF baseado em:
n
n
n
n
causa da varincia
risco tcnico
desvios de cronograma
julgamento
Vimos que a EAC (Estimate At Completion) pode ser calculada como ACWP +
ETC e indica o total que ser gasto com o projeto, considerando o que j foi
gasto e a previso de gastos futuros, que pode ser obtida subtraindo BCWP
de BAC.
Esta estimativa para a concluso do projeto livre, e assume que a varincia
homognea. possvel calcular tambm o que se chama iEAC, com o i na
frente, de independncia - ou Independent Estimate At Completion. Para se
calcular a estimativa para concluso independente, acrescenta-se um fator
que define como se comportar a varincia a partir do momento em que o
ACWP foi obtido.
A definio do fator FF livre e baseia-se na causa da varincia, na
possibilidade de ocorrncia de riscos ou outros motivos para desvio do
cronograma, sendo que pesa ainda o julgamento do gerente de projeto que
est realizando a avaliao em funo de sua experincia com projetos
passados.
23
24
Fazendo biscoitos...
n
Planejado:
n
n
n
n
n
25
ACWP
26
BCWS $10
ACWP $9
BCWP $7,50
27
Prevendo o futuro...
n
n
Podemos ento assumir estes valores para calcular como vamos nos sair da
para frente at a concluso do projeto de fabricao dos biscoitos. O iEAC, se
continuarmos gastando $1,17 para fazer $1, indica que gastaremos $60 no
final.
Da mesma forma que podemos calcular isto para o custo, possvel aplicar a
mesma idia para o cronograma. Concluso: andando a 0,75 do previsto, s
vamos conseguir fazer 200 biscoitos em 1,67 horas mais tarde do que o
previsto inicialmente.
28
CPI = 0,833
n
29
30
Planejamento
Projeto XXX
Durao
(Dias teis)
Preparar ambiente
Revisar especificao
10
Planejar testes
Codificar
Unit Test
Integrar
Beta Test
10
TOTAL
31
Atividade
31
Clculo do BCWS
Semana
Valor agregado
total para a semana
BCWS
(Total/# semanas)
11
12
15
15
18
19
23
22
26
25
28
28
10
31
31
32
% Completado
EV
100
Revisar especificao
50
10
25
2.5
Planejar testes
Codificar
Unit Test
Integrar
Atividade
Preparar ambiente
Beta Test
TOTAL
31
6.5 (BCWP)
33
Aplicando EVM
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
34
Benefcios potenciais
n
n
n
n
Aumento do desempenho
Gerenciamento adaptativo
Boa capacidade de previso
Bases de dados de projetos concludos
so teis para anlise comparativa
35
Referncias
www.acq.osd.mil/pm
www.cpm-pmi.org
www.evm.nasa.gov
www.apm.org.uk/apm/evsig.htm
Fleming, Quentim W. e Koppelman, Joel
M. Earned Value Project Management.
2000, Project Management Institute.
36
Dvidas?
37