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Earned Value Management

Planejamento e Gerenciamento de
Projetos
Daniel Menezes Cardoso
Daniel Joo Melo Brasil
Felipe Augusto Pereira
Leonardo de Paula Gomes Filho

Esta apresentao foi elaborada e apresentada como parte dos seminrios da


disciplina de Planejamento e Gereciamento de Projetos por Daniel Cardoso,
Daniel Brasil, Felipe Pereira e Leonardo de Paula.
O tema abordado Earned Value Management, ou simplesmente EVM como
conhecida esta tcnica de gerenciamento de projetos. Esta tcnica, apesar
de enquadrar-se bastante bem para gerenciamento de projetos de software,
bem genrica e pode ser aplicada ao gerenciamento de quaisquer projetos,
tendo surgido e sido impulsionada durante as corridas armamentista e
espacial nos Estados Unidos, principalmente.

Roteiro
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n

Motivao
EVM
Princpios bsicos
Varincia
ndice de desempenho
Outros conceitos
Previses
Exemplos
Benefcios
Referncias

Ao longo desta apresentao:


discutiremos a importncia e o custo-benefcio de se utilizar gerenciamento
de valor agregado em nossos projetos (Motivao);
Analisaremos os conceitos bsicos da EVM e suas principais siglas, sem
aprofundamentos de cunho matemtico;
Estudaremos outros conceitos mais avanados, relacionados com varincia
de ndices calculados e tcnicas de previso (forecast);
Analisaremos dois exemplos, aplicando os conceitos de EVM estudados
previamente. Um dos exemplos genrico e confirma como a tcnica pode
ser aplicada, em termos gerais. O outro especfico para um projeto de
software e demonstra detalhes relativos ao uso de EVM em projetos deste
tipo, o que de fato mais nos interessa;
Analisamos o contedo e os exemplos abordados para concluir as
vantagens e benefcios de se utilizar EVM em projetos de software.
A apresentao concluda com a apresentao de referncias para estudos
mais aprofundados sobre o tema. As referncias incluem livro e links na
Internet.

Motivao
n

Exemplo
n
n
n

Status atual
n
n
n

Durao planejada: 12 meses


Oramento total: 100K

Tempo decorrido: 6 meses


Gasto acumulado atual: 64K

Em que estgio estamos?


n
n

50%?
64%?

Imaginemos um cenrio de desenvolvimento de projeto, conforme ex posto no


slide. Foram planejados 12 meses de durao para o projeto, com oramento
estimado em 100.000.
No momento em que a anlise do projeto est sendo feita, ou seja, aps 6
meses da sua iniciao, o gasto acumulado total de 64.000.
Analisando apenas estas informaes, que concluses podemos tomar a
respeito do andamento do projeto? Estamos em 50% do projeto, pelo fato de
ter-se passado metade do tempo planejado? Ou, apesar disso, j conclumos
64% do mesmo, uma vez que gastamos 64.000?
Com as informaes que temos no possvel avaliar o estgio do projeto em
que nos encontramos, em sua plenitude, ou em seu significado mais
importante.

Motivao

ual
act
get
bud

Nos diz o quanto


gastamos e compara
com o oramento total.
Nos d uma viso
precisa do estgio atual
do projeto?

time

O total do oramento realizado nos diz o quanto foi gasto, e possibilita que
este valor seja comparado com o previsto, nesta faixa de tempo (i.e.
Possivelmente, para o exemplo anterior, uma vez que temos 50% do tempo
do projeto decorrido e considerando que os gastos so uniformes ao longo do
projeto, ento deveramos ter gasto 50% do valor total orado, quando na
realidade gastamos 64%).
Mas ser que agora, com esta informao adicional sobre o exemplo, j
podemos dizer ou saber mais alguma coisa? Apesar de podemos dizer, a
princpio, que estamos atrasados, isto pode ser falso pois, apesar da previso
ter um gasto homognio, conforme se assumiu, possvel que na realidade
os gastos no o sejam (e bem provavel).
Isto significa, em resumo, que ainda no temos uma viso precisa do estgio
atual do projeto.

Motivao
n

O gerenciamento de projetos
convencional no indica:
n

n
n

Como o projeto est com relao ao


cronograma
Como o projeto est com relao aos
gastos
Se os gastos foram adequados
Se os investimentos realizados geraram
avanos equivalentes no projeto

Portanto, partindo da anlise que fizemos com as principais variveis


utilizadas no gerenciamento de projetos convencional, chegamos a concluso
que no temos como saber, simultaneamente e realmente, como o projeto
est com relao ao cronograma, aos gastos ou aos produtos do projeto
efetivamente concludos, se comparados com o tempo dispendido e o valor
total gasto.

Motivao

ual
act

get
bud

ent V)
m
E
lish lue (
p
om Va
acc rned
Ea
or
time

Falta saber quanto


do projeto j foi
concludo.
Valor agregado o
trabalho que foi
concludo
satisfatoriamente,
medido em $.

Ento, o que est faltando em nosso conjunto de conhecimentos e premissas


sobre o projeto do exemplo o quanto do projeto foi efetivamente concludo,
considerando o investimento que foi feito e o tempo que foi dispendido. Esta
quantidade do projeto concluda, medida em unidade monetria, chamada
de valor agregado e d nome ao tema abordado nesta apresentao.

Motivao
n

Exemplo
n
n
n

Status atual
n
n
n

Durao planejada: 12 meses


Oramento total: 100K
Tarefas a serem realizadas: 20 unidades
Tempo decorrido: 6 meses
Gasto acumulado atual: 64K
Tarefas concludas: 8 unidades

Em que estgio estamos?


n
n
n

50%?
64%?
40%?

Ento, uma vez que possumos uma nova pergunta a fazer para completar o
nosso cenrio a saber, quanto do projeto j foi concludo em produtos
podemos completar o nosso cenrio sobre o projeto do exemplo. Sabemos
agora, alm das outras informaes, que o projeto consiste na realizao de
20 unidades de tarefas iguais, das quais 8 unidades foram realizadas.
Neste caso, utilizando a tcnica de EVM que ser apresentada, podemos
definir em que estgio do projeto ns realmente estamos.

Earned Value Management


Exemplo 1
Motivao

Este primeiro exemplo visa apresentar a motivao de uma forma mais


concreta, atravs de exemplos, com grficos e tabelas que tm por objetivo
deixar mais claro a idia apresentada at ento.

Cronograma do Projeto
n

Planejado
120

100

80
60
40

20

0
A

Planejado Acumulado

Gerenciamento de Valor Agregado

Planejado

Total

10

15

10

25

20

20

100

O nosso exemplo baseia-se num projeto que tem o seu cronograma definido
conforme tabela e grfico exibidos. Verifique que, neste caso, existem 6
atividades que precisam ser realizadas, sendo que elas tm um grau (peso)
de influncia distinto sobre o total do projeto. Visualizando como unidade
monetria, podemos dizer que o produto completo resultante do projeto (e da
execuo das 6 atividades, consequentemente) vale $100, enquanto que a
realizao da atividade D significa atingir 25% do valor do produto total.

Planejado x Realizado
120

100

80

60
40

20

0
A

Planejado Acumulado
Realizado Acumulado

Gerenciamento de Valor Agregado

Total

Planejado

10

15

10

25

20

20

100

Realizado

22

30

22

91

Varincia

-7

-5

-2

20

Aumentando o volume de informaes do nosso cenrio em estudo para o


primeiro exemplo, vamos acrescentar valores realizados para cada uma das
atividades, tambm definidos na mesma unidade utilizada anteriormente, a fim
de que seja possvel compar-los (isto significa o que de fato foi gasto na
atividade em questo).
Analisando individualmente cada atividade, podemos observar o quanto
economizamos ou ultrapassamos o planejado. Isto se chama varincia, e
tambm exibida na tabela. Uma varincia positiva indica que gastamos
menos do que o planejado, enquanto que uma varincia negativa indica que
gastamos mais do que o planejado na atividade.

10

Planejado x Realizado
120

Qual o significado disso?


100

80

Tarefa A
60

Planejado: $10
Realizado: $9
20
Economizamos ou estamos atrasados?
40

n
n

0
A

Planejado Acumulado
Realizado Acumulado

Relatrios para a Gerncia em alto nvel...


Gerenciamento de Valor Agregado

Total

-7

-5

-2

20

Gastamos
$91, quando
era esperado
$100?
10
15
10
25
20
20
100
n
Parabns!
Vou
realocar
$9
para
outro
projeto!
Realizado
9
22
8
30
22
91
n

Planejado

Varincia

Mas, repetindo a pergunta que havia sido feita inicialmente e remetendo ao


exemplo introdutrio, o que isso significa?
Analisando a tarefa A, sabemos que o planejado era gastar $10 e $9 foi gasto.
Mas ser que a atividade A foi completamente concluda com os 9 que
gastamos? Neste caso teramos economizado. Ou ser que gastamos 9, mas
na realidade s fizemos metade do trabalho que deveramos ter feito? Neste
caso, estamos atrasados em nosso projeto e provavelmente a concluso da
atividade vai demandar um custo bem acima do esperado.
Este tipo de pergunta/dvida, ou mesmo a completa ausncia dela e a
inferncia de que o projeto est indo bem, ou at melhor do que o esperado
por parte da alta gerncia, pode ser fatal.

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Planejado x Realizado x Valor Agregado


100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A

EV Acumulado
Realizado Acumulado

Gerenciamento de Valor Agregado

Total

10

15

10

10

20

65

Realizado

22

30

22

91

Varincia do Custo

-7

-20

-2

-26

Valor Agregado (EV)

Seguindo, ento, a mesma abordagem j tratada antes de iniciar o exemplo,


vamos acrescentar a informao que est faltando no quebra-cabea: o valor
agregado a cada tarefa.
Analisando o EV das atividades/tarefas e comparando com o custo realizado,
obtemos a varincia do custo. Uma varincia positiva, indica que gastamos
menos para fazer mais, e isso bom. Uma varincia negativa, indica que
gastamos mais para fazer menos, o que um problema.

12

Cronograma
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A

EV Acumulado
Planejado Acumulado

Gerenciamento de Valor Agregado

Total

Planejado

10

15

10

25

20

20

100

Valor Agregado (EV)

10

15

10

10

20

65

Varincia no Cronograma

-15

-20

-35

Tambm podemos comparar o valor agregado com o planejado, a fim de


encontrar a varincia de cronograma. Assim como no caso anterior, uma
varincia positiva indica que o projeto vai bem, enquanto que uma varincia
negativa indica que, se continuar do jeito que est, ou, pior ainda, se melhorar
para o limite do planejado, o projeto vai atrasar.

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Earned Value Management


Quanto fez x
Quanto gastou

Onde realmente
estamos!
EVM

Se est indo
bem ou mal

Quanto vai
Custar de fato

EVM Earned Value Management (Gerenciamento do Valor Agregado) ,


ento, uma tcnica de gerenciamento de projetos que permite-nos analisar
atravs de um conjunto de variveis bsicas relativas ao nosso projeto, como
est o seu andamento, como realmente estamos, quanto provavelmente
vamos gastar com o projeto se continuarmos no mesmo ritmo, etc.

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Gerenciamento de Projetos com Valor Agregado


n

Definio do Escopo do Projeto (WBS) detalhado


n

n
n
n
n

Diviso das tarefas em atividades atmicas

Elaborao do Cronograma
Estimativa de Custos
Monitoramento do projeto
Previses

Para utilizar gerenciamento de valor agregado em projetos, importante


seguir alguns processos essenciais a qualquer projeto:
Definio e elaborao de escopo do projeto, incluindo EAP Estrutura
Analtica do Projeto detalhado (ou WBS Work Breakdown Structure);
Elaborao do cronograma, partindo da EAP;
Estimativa de custos, partindo da alocao de recursos s atividades do
projeto;
Monitoramento do projeto aps a sua iniciao;
Uma vez que os processos para utilizao da tcnica tenham sido seguidos,
possvel realizar previses, partindo dos conceitos bsicos e aplicando
frmulas.

15

Princpios Bsicos
n

Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS)


n plano
n cronograma
n oramento
Budgeted Cost for Work Performed (BCWP)
n realizado
n Valor Agregado (EV)
Actual Cost of Work Performed (ACWP)
n real

Os princpios bsicos da EVM so exatamente os analisados at aqui.


partindo deles que se encontra basicamente todos os outros parmetros.
Ento, apesar de j os conhecermos conceitualmente, necessrio
apresent-los com a nomenclatura especfica utilizada na EVM:
BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled ou Custo previsto para trabalho
planejado) exatamente o valor monetrio previsto para cada tarefa do
projeto a ser realizado que, somados, d o valor total orado para o projeto.
BCWP (Budgeted Cost for Work Performed ou Custo orado para trabalho
realizado) o valor agregado previsto, estimado, ou simplesmente orado
para um determinado trabalho j realizado. Em outras palavras, o Valor
Agregado.
ACWP (Actual Cost of Work Performed ou Custo realizado de trabalho
concludo) o valor efetivamente gasto para se concluir um trabalho/atividade
do projeto.

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Mtricas utilizadas
n
n
n

n
n

Milestones
Estimativa de percentual finalizado
Milestones + estimativa de percentual
finalizado
Unidades de trabalho finalizadas
Level of Effort (LOE)

Para se calcular os valores dos conceitos bsicos, ou, em outras palavras,


para se calcular o BCWS, ACWP e BCWP, podem ser utilizados vrios
critrios ou mtricas. As mais comuns so:
Milestones, em que se mede os conceitos bsicos da EVM, para cada marco
do projeto;
Estimativa de percentual finalizado, em que se mede os conceitos bsicos
de EVM em valores percentuais, de acordo com o finalizado para cada
atividade ou unidade de tempo, o que a torna mais vantajosa do que a anterior
no sentido de que possvel medir com mais preciso as variveis, o que, em
contrapartida, torna o gerenciamento e a previso bem mais complexa;
Um conjunto das duas primeiras mtricas expostas, em que a base
realmente o milestone, mas para os quais possvel estimar percentuais de
concluso, ou de proximidade do marco;
Unidades de trabalho finalizadas, que foi a mtrica utilizada no exemplo,
indica quantas tarefas ou unidades foram concludas para definir as variveis;
LOE (Level of Effort), que se baseia no esforo gasto para realizar cada
atividade, unidade de trabalho, ou para se atingir um marco, por exemplo.

17

Varincia
n

ac
tu
al
sc
he
du
le

CV (Cost Variance)
n

CV

SV

SV (Schedule Variance)
n

d
ne
r
ea

BCWP - ACWP
valor agregado custo
real
Custo

BCWP - BCWS
valor agregado valor
planejado
Cronograma

time

Uma vez que j conhecemos os conceitos bsicos da EVM, podemos


comear a estudar os conceitos derivados, calculados em funo dos trs
iniciais.
A varincia um destes conceitos derivados e, inclusive, j foi abordada de
forma conceitual no exemplo apresentado anteriormente. A varincia pode
ser:
De Custo (Cost Variance ou simplesmente CV), que igual diferena
entre o BCWP e o ACWP (ou seja, valor agregado subtrado do custo real).
De Cronograma (Schedule Variance ou simplesmente SV), que igual
diferena entre o BCWP e o BCWS (ou seja, valor agregado valor
planejado).
A varincia pode ser, tambm, analisada graficamente, conforme pode ser
observado no slide, como a distncia vertical entre as medidas bsicas.

18

Transformando SV no estgio do projeto


n

)
CWS
ule (B
d
e
h
sc

SV

earne

WP
d (BC

Estgio do projeto =
SV
BCWS mensal mdio
Ou graficamente:
n

Traar linha horizontal pelo


BCWP atual, at tocar
BCWS
Comprimento indica o
estgio

months behind

O estgio do projeto indica em que ponto ns realmente estamos no tempo,


se comparado ao cronograma fsico previsto inicialmente. O estgio do projeto
pode ser encontrado dividindo-se a varincia de cronograma (SV) pelo BCWS
mensal mdio ou, em outras palavras, pelo valor planejado mdio.
possvel tambm visualizar o estgio do projeto por meio do grfico, cuja
interpretao bem simples. Basta traar uma linha horizontal do valor
agregado atual para trs, at que se toque num ponto da curva do BCWS.
Este ponto o ponto em que de fato nos encontramos. Caso a linha precise
ser traada para frente para se tocar no ponto, ento significa que estamos
adiantados no cronograma.

19

Analisando as curvas de varincias


positive
variance

zero

n
n

Mostra CV e SV ao
longo do tempo
Positivo bom
Negativo ruim

schedule variance
negative
variance

cost variance

Podemos, ainda, analisar com mais detalhes as curvas de varincia, plotandoas num grfico. Isto permite visualizar CV e SV acumulados ao longo do
tempo. Quando CV ou SV esto acima do eixo das abscissas, ento o projeto
est caminhando melhor do que o planejado. Uma das linhas abaixo desse
eixo, indicando negatividade, um sinal de que o projeto est atrasado ou
teve seu oramento estourado.

20

ndices de desempenho
1.1

1.0

CPI (Cost Performance


Index)
n

0.9

0.8

CPI
1.1

SPI (Schedule Performance


Index)
n

1.0

n
n

0.9
0.8

SPI

BCWP/ACWP
earned/actual
deve ser usado

BCWP/BCWS
earned/planned
Valor reduzido no decorrer
do projeto.
Tende a 1

Os ndices de desempenho so formas de relativizar, para fins comparativos,


os valores da varincia de custo e de cronograma. Existem, portanto, dois
ndices de desempenho principais:
CPI (Cost Performance Index ou Indice de performance do custo). Indica a
que taxa do oramento previsto estamos caminhando. Pode ser calculado
dividindo-se o BCWP pelo ACWP, ou, em outras palavras, o valor agregado
pelo custo real.
SPI (Schedule Performance Index ou Indice de performance do cronograma)
Indica o quo prximo de atingir o valor estimado para o cronograma estamos
num projeto. Pode ser calculado dividindo-se o BCWP (valor agregado) pelo
BCWS (o valor planejado). A importncia do SPI reduzida com o decorrer do
projeto, porque cada vez mais fica prximo de 1, quando o projeto dever ser
encerrado.

21

Outras definies
n
n
n

Budget At Completion (BAC)


Estimate To Completion (ETC)
Estimate At Completion (EAC)
n
n

EAC = ACWP + ETC


Geralmente chamado de Latest Revised
Estimate (LRE)

VAC (Variance At Completion)


n

VAC = BAC - EAC

As definies apresentadas e analisadas at ento so as principais quando


se fala em EVM. Na prtica, existem dezenas e dezenas de letrinhas
designando uma variedade de conceitos. Vamos estudar, agora, alguns
desses outros conceitos.
O BAC Budget At Completion ou Oramento ao final do projeto nada mais
do que o valor total orado para um projeto, ou ainda, o ltimo valor para o
BCWP acumulado.
A ETC Estimate To Completion ou Estimativa para a Concluso, indica,
como o prprio nome j diz, o quanto falta para que se chegue ao final do
projeto.
A EAC Estimate At Completion ou Estimativa na concluso, muito similar
ao ETC, s que indica o total que ser gasto com o projeto, e no apenas o
que ainda se gastar. Pode ser calculado somando-se o ETC e o ACWP. Este
valor tambm conhecido e referido por LRE Latest Revised Estimate, uma
vez que a estimativa do custo do projeto como um todo muda ao longo de
todo o processo de desenvolvimento.
A VAC Variance At Completion ou Varincia no final do projeto, nada mais
do que a diferena entre a previso de gastos para o projeto (oramento
previsto) e o que de fato se realizou.

22

Previses
n

n
n

EAC
= ACWP + ETC = ACWP +
(BAC - BCWP)
iEAC
= ACWP + FF (BAC - BCWP)
FF baseado em:
n
n
n
n

causa da varincia
risco tcnico
desvios de cronograma
julgamento

Vimos que a EAC (Estimate At Completion) pode ser calculada como ACWP +
ETC e indica o total que ser gasto com o projeto, considerando o que j foi
gasto e a previso de gastos futuros, que pode ser obtida subtraindo BCWP
de BAC.
Esta estimativa para a concluso do projeto livre, e assume que a varincia
homognea. possvel calcular tambm o que se chama iEAC, com o i na
frente, de independncia - ou Independent Estimate At Completion. Para se
calcular a estimativa para concluso independente, acrescenta-se um fator
que define como se comportar a varincia a partir do momento em que o
ACWP foi obtido.
A definio do fator FF livre e baseia-se na causa da varincia, na
possibilidade de ocorrncia de riscos ou outros motivos para desvio do
cronograma, sendo que pesa ainda o julgamento do gerente de projeto que
est realizando a avaliao em funo de sua experincia com projetos
passados.

23

Earned Value Management


Exemplo 2
Fazendo biscoitos

Este exemplo demonstra como a tcnica EVM e os conceitos apresentados


podem ser aplicados num projeto de modo a se tirar concluses a respeito
dele (como andamento, projees, previses).

24

Fazendo biscoitos...
n

Planejado:
n
n
n
n
n

40 biscoitos por bandeja


5 bandejas por hora
1000 biscoitos em 5 horas
BCWS por biscoito: $0,05
BCWS total: $50,00 ($10/hora)

O exemplo em questo um projeto para se fabricar biscoitos com o intuito


de comercializ-los aps a fabricao. Desejamos preparar 1000 biscoitos.
Para isso, possumos um forno com capacidade para 5 bandejas por hora,
sendo que todas as bandejas possuem o mesmo tamanho e suportam 40
biscoitos cada.
Aps analisar os ingredientes e as quantidades que sero utilizadas,
chegamos concluso de que o custo orado por biscoito (BCWS) de
$0,05. Isso significa que o BAC $50,00, uma vez que vamos produzir 1000
unidade. Ou ainda, que o oramento ser de $10 para cada uma das 5 horas
que sero necessrias para preparar todos os biscoitos (uma vez que
podemos preparar no mximo 200 biscoitos por hora).

25

No final da primeira hora...


n
n

150 biscoitos (alguns queimaram)


Custo dos ingredientes at agora: $9,00
n

ACWP

Qual o valor agregado?


n

BCWP = 150 x $0,05 = $7,50

Decorrida uma hora do projeto, podemos aplicar a tcnica de EVM e os


conceitos estudados para chegar a alguma concluso a respeito da nossa
situao.
Quando retiramos as bandejas do forno para guardas os biscoitos,
percebemos que, em cada bandeja, algumas unidades queimaram (em geral,
foram os das bordas). Os biscoitos bons somaram 150 unidades.
O gasto que tivemos com ingredientes foi, na realidade, de $9, e no $10,
conforme imaginamos. No entanto, o valor agregado de biscoitos foi de $7,50,
facilmente calculado partindo do preo unitrio ($0,05) e multiplicando-o pela
quantidade de biscoitos efetivamente teis.

26

Analisando nossa situao


n

BCWS $10

SV = BCWP BCWS = -$2,50


n

Estamos atrasados no cronograma


Estamos andando a 75% da velocidade planejada

CV = BCWP ACWP = -$1,50


n

ACWP $9

SPI = BCWP / BCWS = 0,75


n

BCWP $7,50

Estamos $1,50 acima do planejado

CPI = BCWP / ACWP = 0,833


n

Para agregar $1, gastamos ~ $1,17

Uma vez que temos em mos o BCWS, o BCWP e o ACWP, podemos


calcular a varincia de cronograma (negativa, o que indica que estamos
atrasados no cronograma e confirmado pelo senso comum afinal,
passou-se uma hora mas no temos 200 biscoitos, e sim 150). Podemos
calcular tambm o ndice de performance com relao ao cronograma, que
est em 75%.
Aplicando clculos semelhantes, obtemos a varincia do custo, tambm
negativa em $1,50, o que significa que estamos neste valor acima do
planejado (poderia ter sido pior, no tivssemos economizado $1,00 com
relao ao previsto, mas, no geral, essa economia no significou ganhos de
fato, uma vez que nem tudo virou biscoito til).
O ndice de performance do custo tambm pode ser calculado e nos mostra
que, para cada $1 agregado em biscoitos, gastamos na realidade $1,17.

27

Prevendo o futuro...
n
n

BAC [Budget at Completion] = BCWS Total = $50,00


IEAC [Independent Estimate at Completion]
n
n

BAC / CPI = $50 / 0,833 = $60


Ultrapassar em $10 [VAC]

ISAC [Independent Schedule at Completion]


n

Tempo Total Previsto / SPI = 5 / 0,75 = 6,67 horas

Podemos ento assumir estes valores para calcular como vamos nos sair da
para frente at a concluso do projeto de fabricao dos biscoitos. O iEAC, se
continuarmos gastando $1,17 para fazer $1, indica que gastaremos $60 no
final.
Da mesma forma que podemos calcular isto para o custo, possvel aplicar a
mesma idia para o cronograma. Concluso: andando a 0,75 do previsto, s
vamos conseguir fazer 200 biscoitos em 1,67 horas mais tarde do que o
previsto inicialmente.

28

Para atingir o nosso objetivo...


n

CPI = 0,833
n

Para agregar $1, gastamos ~ $1,17

Para encerrar nos $50 previstos


n
n
n

TCPI = (BAC-BCWP) / (EAC-ACWP)


TCPI = ($50 - $7,50) / ($50 - $9) = 1.036
3,6%

Se quisermos, ento, correr atrs para recuperarmo-nos de modo a concluir


o projeto dentro do custo planejado, conforme indica o TCPI ou Total Cost
Performance Index, precisaremos melhorar em 3,6% a nosso rendimento.
Verifique que a lgica por trs desta conta/conceito bastante simples:
precisamos agregar mais $42,5 ao projeto e, na prtica, temos $41 para ser
agregado. Dividindo-se um pelo outro encontramos a taxa de relao entre
eles.

29

Earned Value Management


Exemplo 3
Projeto de Software

Uma vez que todos os conceitos apresentados e estudados, j foram


analisados e demonstrados no exemplo anterior, o que significa que todos j
temos uma viso bem mais concreta da tcnica de gerenciamento de valor
agregado, vamos analisar um projeto voltado para a nossa rea de atuao:
os projetos de desenvolvimento de software.

30

Planejamento
Projeto XXX
Durao
(Dias teis)

Data de Trmino Estimada


(# semana)

Preparar ambiente

Revisar especificao

Design das Telas/Relatrios

10

Planejar testes

Codificar

Unit Test

Integrar

Beta Test

10

TOTAL

31

Atividade

O primeiro passo para aplicar a tcnica de EVM no projeto, utilizar tcnicas


de gerncia tradicionais. Na etapa de planejamento, montamos a EAP
Estrutura Analtica do Projeto e decompomos os subprodutos em atividades
para atingi-los.
Para cada atividade pequena, podemos mais facilmente estimar a durao.
Neste exemplo, o projeto durar 31 dias teis (ou um total de 10 semanas).

31

Clculo do BCWS
Semana

Valor agregado
total para a semana

BCWS
(Total/# semanas)

11

12

15

15

18

19

23

22

26

25

28

28

10

31

31

Uma forma de calcular o BCWS, baseando-se na durao como unidade de


medida, dividir o valor total pelo nmero de semanas (aproxima damente 3,
neste caso) a fim de se encontrar um valor mdio para o BCWS.
Alm disso, estimou-se tambm o valor agregado para cada uma das
semanas, de acordo com as atividades realizadas e apresentadas na tabela
do slide anterior.
Os valores indicados em vermelho tm por objetivo destacar que foram o
resultado de uma estimativa para a quebra da atividade Design das Telas,
que longa.

32

Coletando o Valor Agregado


Durao
(Dias teis)

% Completado

EV

100

Revisar especificao

50

Design das Telas/Relatrios

10

25

2.5

Planejar testes

Codificar

Unit Test

Integrar

Atividade
Preparar ambiente

Beta Test

TOTAL

31

6.5 (BCWP)

Uma vez decorrido um determinado tempo de projeto, podemos verificar o


quanto foi realizado de cada atividade, utilizando um percentual estimado
(tcnica baseada na mtrica Estimativa de Percentual Finalizado). A partir
da, fica fcil visualizar o Valor Agregado (coluna EV) e, consequentemente, o
seu total at o momento (no caso, 6,5).

33

Aplicando EVM
n
n
n

n
n
n
n
n
n
n
n

BCWS = 7 dias teis


BCWP = 6,5 dias teis
ACWP = 10 dias teis
SV = BCWP - BCWS = -0,50 (estamos atrasados)
SPI = BCWP / BCWS = 0,928 (andando a 93% do planejado)
CV = BCWP - ACWP = 6,5 - 10 = -3,50 (oramento estourado em 3,5 dias)
CPI = BCWP / ACWP = 0,65 (oramento estourado em 35%)
Forecasts:
IEAC = BAC / CPI = 31/0,65 = 47,7 dias teis
VAC = BAC - IEAC = 31 - 48 = -17 (17 dias teis alm do planejado)
ISAC = 10 / SPI = 10 / 0.928 = 10.7 semanas de trabalho

De posse dos valores de base, podemos calcular todos os outros indices,


taxas e conceitos derivados, da mesma forma que fizemos no exemp lo 2
discutido anteriormente.

34

Benefcios potenciais
n
n
n
n

Aumento do desempenho
Gerenciamento adaptativo
Boa capacidade de previso
Bases de dados de projetos concludos
so teis para anlise comparativa

Enfim, a utilizao de uma tcnica como EVM para gerenciamento de valor


agregado, aliada a boas prticas de gerenciamento de projetos, oferece-nos
uma srie de vantagens, considerando que todas as mtricas podem ser
calculadas atravs de frmulas e a qualquer momento do gerenciamento.
Ganhamos produtividade, afinal, a anlise praticamente instantnea e
constante da nossa situao nos permite mudar a estratgia, se for o caso.
Ganhamos desempenho.
Podemos gerenciar o projeto sempre ajustando as tcnicas situao
corrente.
Podemos utilizar valores de EVM de outros projetos, a partir da construo de
catlogos, permitindo a fcil comparao de andamento de projetos distintos e
a verificao de teorias e cenrios.
Ganhamos uma boa capacidade de prever o andamento do nosso projeto,
uma vez que utilizamos um modelo matemtico simples, mas bastante eficaz
e j consolidado.

35

Referncias

www.acq.osd.mil/pm
www.cpm-pmi.org
www.evm.nasa.gov
www.apm.org.uk/apm/evsig.htm
Fleming, Quentim W. e Koppelman, Joel
M. Earned Value Project Management.
2000, Project Management Institute.

Para elaborao deste trabalho, foram utilizadas as referncias aqui


apresentadas. O livro, em especial, traz uma abordagem bastante
interessante da EVM, de leitura simples e fcil, sendo recomendado para os
que desejam se aprofundar na utilizao da tcnica.

36

Dvidas?

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