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CAPETULO 14 Administracao de conflito, poder e politica OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Este capitulo enfoca os processos sociats ¢ interpessoais que afetam a forma como 0s gestores tomam decisoes ‘© as organizacées mudam e se adaptam a seus ambientes. Especificamente, examina as causas, a natureza e as ‘consequéacias da politica, do poder e do conflito organizactonals, ‘Apés ler este capitulo, voce devers estar apto at 1. Descrever a natureza dos confitos organizactonais, suas origens, a maneira como eles se colocam entre ‘stakeholders e unidades organizacionais. 2. Identificar os mecanismos pelos quai os gestores e os stakeholders podem conguistar poder e usé-lo para influenciar a tomada de decisdo e resolver 0 conflito em seu favor. 3. Explicar coma e por que os individuos e as subunidades se envolvem na politica organizacional para ‘aumentar seu controle sobre a tomada de decisdo e conquistar 0 poder que thes permite influenciar 0 processo de mudanca em seu favor. 4. Apreciat importancia de gerenciar a estrutura de poder de uma organizacdo para superar a inércia ‘organizacional e proporcionar @ tipo de mudanca que promova 0 desempenho. (0 QUE & CONFLITO ORGANIZACIONAL? ‘Como abordamos no Capitulo 2, uma organizacio con- iste em élferentes stakeholders, e cada um dé a ela sua Ccontribuicdo em troca de rencimentos. Os stakeholders se aiudam mutuamente para em conjunto providenciarem 05 recursos de que a organizaga0 necessita para produzir bens € servicos. Ao mesmo tempo, no entanto, competem entre Si pelos recursos gerados com essas atividades conjuntas." Para produit bens e servos, uma organizagBo precisa das Ccompeténcias ¢ habilidades dos drigentes e funcionstos, {do capital fornecido pelos stakeholders e dos insumos ad: vindos dos fomnecedores. No entanto, os stakeholders inter |n0s € externos, como funcionarios, gestores e acionistas, Ccompetem pela partiha dos ganhos e pelos recursos que a ‘organizagao vera Para’ crescer, mudar © sobreviver, uma organizagao deve gerenciar a cooperagdo € 8 competicao entre 0s stakeholders. Como sugere a Figura 14.1, cada stakenolaer temas proprias metas e interesses, que se sobrepdem lige’ ramente aps de outros grupos, pois todos tém um interesse ‘comum pela sobrevivéncia da organizac3o, Mas as metas e 08 interesses dos stakeholders no sho idénticos, e surge confit quando umn grupo busca os propos interesses em detrimento daqueles dos outros grupos. O conflto organi zaclonal 6 0 choque que ocorre quando 0 comportamento ‘alinhado a objetivos de um grupo bloqueia ou trust as me- tas do outro © conflto & inevitével nas organizacdes porque as metas, a5 preferéncias e 0s interesses dos stakeholders diferem.* Emdora com frequéncia ele seja percebico de ‘maneira negativa, pesquisas sugerem que a existéncia de algum conflito & bom para uma organizacéo e pode melhorar a eficécia organizacional. No entanto, a parti de certo ponte (ponto A na Figura 14.2), 0 contflto entre stakeholders pode comprometer 0 desempenho organi zacional? Por que algum confito € bom para a organizago? Por- ‘que pode superar ainércia organizacional, promover apren- dizagem © mudangas organizacionais. Quando 0 confito surge dentro da organizac3o ou entre uma arganizacso € ‘elementos do ambiente, ela e seus gestores precisam re ‘avaliar sua visto de mundo. Como vimas no Capitulo 12, © confito entre diferentes gestores ou entre diferentes 322 _Teota ds orgonizacoes ae fcc organizacional © confite provavelmente tora: se nocivo. stakeholders pode methorar a tomada de decisdo © 3 ‘aprendizagem organizacional, revelando novas formas de ‘enxergar um problemia ou 0s pressupostosfalsos e errados ‘que distorcem a tomada de decisao, Por exemplo, 0 confito na AT&T entre 0 quadro de dietores e a ata administragso ‘em relagao ao ritmo lento no qual 0s altos gestores estavam ‘eestruturando a empresa causou uma mudanca radical nas ‘aches administrativas. Lima nova equipe de altos gestores foi nomeada para acelerar 0 ritmo da mudanga e superar {8 abordagem conservadora da AT&T. Da mesma forma, 0 cconfito entre os gerentes de divisto na IBM resultou em luma grande mudanga no foca arganizacional, que passou de um foco puramente padronizacio a outro mais direciona- do. para a consultoria (© confito que surge quando diferentes grupos perce- ‘bem 0s problemas da organizagao de modos diferentes € [r= Figura 14.2 Rela¢ao entre confiito e eficdcia organizacional Nivel de contito ppm Figura 14.2 Cooperagao e conpeticao entre stakeholders organizacionais (1 ees de concorde de obser Aten de discordincia de objetvos ne ‘As pesquisas sugerem que existe um nivel timo do confit dentro de uma organizac3o. A parte deste pono (ponto A), desejam fazer valer suas ideias 6 uma defesa interna contra 2 inércia organizacional produzida pela equipe de alta ad: Iministragdo cujos membros tem a mesma visdo de mundo. Resumnindo, 0 confto pode melhorar a tomada de decisao € permit que uma organizagao mude o ambiente e se adapte ‘cle de moda mais eficaz* ‘A partir de certo ponto, entretanto, 05 confitos deixar de ser uma forga benética e se tornam a causa do decinio de uma organizacio. Vamos supor, por exemplo, um con fito entre gestores (ou entre outros stakeholders) que se tors cronico, de maneira que eles ndo conseguem chegar ‘a um acordo em relagao a proridades organizacionais ou 8 ‘como methor alocar recursos para atender ds necessidades {da orgenizagao, Nesse situagéo, os gestores gastam todo © seu tempo barganhando e lutando, e a organizagao fica 180 presa no processo de tomada de decisto que @ mu: danca ver mais lentamente. A inovagio, é claro, 6 quase Jmpossivel em tal contexto. Em um certo circulo vcioso, a ccaracterstca de tomada de decisdo lenta e ponderada de ‘organizagbes em decinio conduz também a confits mai. res, porque as consequéncias do fracasso so muito gran ‘des, Lima organizagao com problemas gasta muito tempo tomando decisdes ~ tempo com que ela nao pode arcar, porque precisa se adaptar com rapidez para mudar para ‘melhor. Assim, embora aigum conflto possa tira uma or: ‘ganizacao da inércia, mute confito pode causar a inércia ‘organizacional: grupos diferentes lutam por suas préprias osigdes e interesses, n3o consequem chegar aum consen- 0, € a organiza¢ao fica & deriva; 0 fracasso em mudar faz ‘que a organizagaio vi de mal a pior ‘Multos analstas detendem que 3 AT&T e a IBM entrenta- ‘am essa dic situacao. Gestores de peso sabiam que prec ‘savam fazer muxlancas radicals na esratégiae na estrutura de ‘suas organizagoes, mas n3o conseguram reakzéas porque iterentes grupos de gestores defendiam 0s px6prics inte esses, provocando retracessos e decinio em seus departa- ‘mentos. Confito entre departaments e constanteslutas para proteger os interesses de cada um dees resultaram em uma lentaescala de mudanga e pioraram a siuagéo, Em ambas as ‘empresas, os conselhos de dietores substiuiram 0 CEO e in- troctuiram novos elementos que pusessem vencer a oposicao ‘para mudar desenvolver uma estratégia que promovesse 05 Interesses da orgenizacao, ndo os de um grupo em particular Em contraparda, as organizagbes devem estar abertas 20 confit, de modo a reconhecer 0 modo como auxliam (5 gestores a identficar 0s problemas e como promoyem a ‘geracao de soluedes lterativas que aperteicoam a tomada, de decisio, Confito pode promover o aprenidizado. No entan- to, pare tar vantagem dos aspectos de ciagso de valor do ‘Acministro¢a0 de conto, poder e poitica 323 Confito © evtar seus efeitos contraproducentes, os gestores devern aprender como controléo, Lous. Pondy desenvol ‘yeu um modelo util de conto organizacional. Pondy pri ‘meiro identilica as fontes de conflto e depois examina os estagios de um tipico episéaio de conto * Seu modelo ‘rove muttas pstas sobre como controlar € gerencisr contitas ‘em uma organizacéo, MODELO DE CONFLITO ORGANIZACIONAL DE PONDY onidy considera o contito como um processo que con- siste de cinco episSdios sequencials de estagios, resurmidos na Figura 14.3. Nao importa como ov por que 0 confito surge, 05 gestores podem usar o modelo de Pondy para Interpretar € anaisar uma situagao de confito e tomar uma ‘autude para resoNvé-lo — por exemplo, reformulendo a es: tuuture da organizagéo. Estagio 1: Conflito latente ‘No primeto estgio do modelo de Pond, conto stent 1n&o existe nent confto completo. Entetanto, 0 potencil para seu aloramento ests presente embora latent, por cause ‘demaneita como a orgarizacio opera De acordo com Pony, todo catito emerge porque una cferenciago verial © No ‘nodal condur a0 estabelecmento de cterentes suburidodes de oxganizagao, com dierentesabjetvose ciflerentes percep: «tes sabre como melhor akancées. Em empreencimentos ‘de neodcios, por exer, gestores em diferentes fucoes ov ‘departamertos poem concorde em rlagio a0 abjtvo cen tral ea organzagto, 0 que significa maximzar sua habe de cre alr 20 longo do pracesso, Mas eles dever ter eis