UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE PS-GRADUAO / ESPECIALIZAO MBA GESTO

EMPRESARIAL

FABRCIO FOGLIARINI CREPALDI

PROCESSO DE SELEO POR COMPETNCIAS

CRICIMA, JULHO DE 2008

FABRCIO FOGLIARINI CREPALDI

PROCESSO DE SELEO POR COMPETNCIAS

Monografia apresentada Diretoria de Psgraduao da Universidade do Extremo Sul

Catarinense- UNESC, para a obteno do ttulo
de especialista em MBA Gesto Empresarial.
Orientador: Prof Dr. Rosemari de Oliveira
Duarte

CRICIMA, JULHO DE 2008

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo apresentar a implantao do processo de

seleo por competncia em uma indstria cermica desde o processo de
recrutamento e seleo at a avaliao de desempenho do colaborador, fazendo
com que a mo de obra da empresa seja um diferencial no mercado de trabalho. A
metodologia utilizada para este trabalho foi a pesquisa bibliogrfica, explicativa e
documental. As empresas de todos os portes esto buscando alternativas para
desenvolver e reter os talentos se destacando no mercado competitivo e tornandose diferencial, para isso se tem a necessidade de implantar um processo de
recrutamento e seleo mais moderno. O processo de seleo por competncias
possibilita identificar pessoas que apresentam potencial de crescimento, com
flexibilidade, adversidades e uma viso estratgica, contribuindo assim para a
empresa. O processo de seleo por competncia utiliza uma metodologia que
permite identificar no candidato suas competncias comportamentais, possibilitando
adequar o colaborador na funo de acordo com as competncias presentes.
Palavras chave: Seleo por Competncia; Indstria Cermica; Recrutamento;
Seleo; Avaliao de Desempenho; Mercado de Trabalho; Competncias.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleo Externa.............. 41

Figura 2 - Fluxograma de Contratao.................................................................... 42
Figura 3 - Fluxograma de Admisso ....................................................................... 43
Figura 4 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleo Interno............... 45
Quadro 1 - Visualizao do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) ................ 09
Quadro 2 - Desdobramento do CHA ....................................................................... 09
Quadro 3 - Grupos de Competncias...................................................................... 26
Quadro 4 - Medidor de Competncias .................................................................... 31
Quadro 5 - Competncia Investigada...................................................................... 32
Quadro 6 - Recrutamento Externo .......................................................................... 40
Quadro 7 - Recrutamento Interno............................................................................ 44
Quadro 8 - Instrumento de Avaliao...................................................................... 47
Quadro 9 - Check List ............................................................................................. 52
Quadro 10 - Ficha de Avaliao de Desempenho................................................... 54

SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 06
1.1 Tema ................................................................................................................. 06
1.2 Problema .......................................................................................................... 06
1.3 Objetivos .......................................................................................................... 06
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................... 06
1.3.2 Objetivos especficos................................................................................... 06
1.4 Justificativa...................................................................................................... 07
2 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................... 08
2.1 Conceitos de competncia ............................................................................. 08
2.1.1 Evoluo do conceito .................................................................................. 11
2.2 Evoluo do RH............................................................................................... 13
2.3 Banco de identificao de talentos................................................................ 14
2.4 Seleo de pessoas ........................................................................................ 16
2.4.1 Conceito de seleo de pessoas ................................................................ 17
2.4.2 Base para a seleo de pessoas................................................................. 18
2.4.3 Tcnicas de seleo..................................................................................... 19
2.4.4 O Processo de seleo de pessoas............................................................ 23
2.5 Seleo por competncias ............................................................................. 24
2.5.1 Perfil da vaga ................................................................................................ 27
2.5.2 Perfil pessoal e profissional........................................................................ 28
2.5.3 Perfil de competncias ................................................................................ 28
2.6 Entrevista comportamental com foco em competncias ............................ 28
2.7 Dinmica de grupo .......................................................................................... 33
2.8 Avaliao dos resultados da seleo de pessoas ....................................... 34
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................................................. 36
3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................. 36
3.2 Coleta de dados............................................................................................... 37
3.3 Anlise dos dados........................................................................................... 38
4 EXPERINCIA DE IMPLANTAO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E
SELEO POR COMPETNCIA........................................................................... 39
4.1 Recrutamento externo .................................................................................... 39

4.1.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleo externa ................. 40

4.1.2 Fluxograma de contratao......................................................................... 41
4.1.3 Fluxograma de admisso ............................................................................ 42
4.2 Recrutamento interno ..................................................................................... 43
4.2.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleo interno.................. 45
4.3 Competncias corporativas (macro) ............................................................. 46
4.4 Instrumento de avaliao para seleo por competncia ........................... 46
4.5 Processo de integrao .................................................................................. 49
4.5.1 Programao ................................................................................................ 49
4.6 Treinamento de novatos ................................................................................. 52
4.7 Avaliao de desempenho ............................................................................. 53
4.7.1 Ficha de avaliao de desempenho............................................................ 53
5 CONCLUSO ...................................................................................................... 56
REFERNCIAS....................................................................................................... 58
ANEXO ................................................................................................................... 59

1 INTRODUO

Nesta pesquisa ser apresentado todo o processo de seleo por

competncias terico e prtico a partir do recrutamento e seleo at o processo de
avaliao de desempenho.
1.1 Tema
Processo de Seleo por Competncias em uma Indstria Cermica de
grande porte.
1.2 Problema
Como implantar um processo de Seleo por Competncias em uma
Indstria Cermica de grande porte?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral

Desenvolver estudo sobre o processo de implantao de Seleo por
Competncias em uma Indstria Cermica de grande porte.
1.3.2 Objetivos especficos

Verificar quais os procedimentos para implantao da Seleo por
Competncias em uma Indstria Cermica de grande porte.

Descrever as etapas do processo de implantao da Seleo por
Competncias em uma Indstria Cermica de grande porte.

Relacionar a Seleo por Competncias com o atual processo de
seleo de pessoas em uma Indstria Cermica de grande porte.

1.4 Justificativa
Com a globalizao e a modernizao as organizaes esto em busca
de profissionais capacitados com habilidades e conhecimentos cada vez mais
aguados e flexveis. Com isso a competncia tornou-se um fator muito importante
dentro das organizaes.
A forma de gerir pessoas causa um desafio para os gestores e
profissionais de Recursos Humanos. Este desafio reflete o descompasso existente
entre as prticas de gesto e as reais necessidades da empresa moderna e das
pessoas.
Eliminar este descompasso exige a introduo de conceitos novos para
ajudar a compreender e a implementar prticas renovadas no mbito da gesto de
pessoas.
A empresa competitiva precisa, mais do que nunca, compreender o
elemento humano e desenvolver a educao corporativa. As pessoas constituem o
principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais
conscientes e atentas a seus funcionrios.
A ARH uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que
esto acontecendo no mundo moderno. Hoje, se fala em Gesto de Pessoas e no
mais em recursos humanos. As pessoas no so mais meros funcionrios
remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como
parceiros e colaboradores do negcio da empresa.
Esta pesquisa ir proporcionar conhecimentos importantes para os
gestores da indstria cermica, contribuindo com a organizao para exceder suas
metas, melhorar as prticas, qualidade, produtividade e vendas.
Atravs dela ser possvel entender todo o processo de recrutamento e
seleo de pessoas um uma organizao, incluindo a parte de integrao,
treinamentos e avaliao de desempenho.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Conceitos de competncia

No debate contemporneo sobre excelncia organizacional, no h
dvidas que o conceito COMPETNCIAS assume lugar de destaque.
um dos jarges mais utilizados na administrao moderna.
Segundo
compreende

os

Moscovici
aspectos

(1994)

intelectuais

desenvolvimento

inatos

de

adquiridos,

competncias
conhecimentos,

capacidades, experincia e maturidade. Uma pessoa competente executa aes

adequadas e hbeis em seus afazeres, em sua rea de atividade.
Para Hiplito (2000) o conceito de competncia sintetiza a mobilizao,
integrao e transferncias de conhecimentos e capacidades. Deve adicionar valor
ao negcio, estimular um contnuo questionamento do trabalho e a aquisio de
responsabilidades por parte dos profissionais, agregar valor econmico para a
organizao e valor social para o indivduo.
Conforme Parry (1996) competncia consiste num agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considervel
da atividade de algum, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido
segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Conforme Dutra (2001) atravs da capacidade de entrega de uma
pessoa, que podemos compreender a sua competncia. Portanto, quando uma
pessoa mostra a sua capacidade de entrega e agrega valores a si mesma, aos
negcios ou a empresa em que atua, essa est demonstrada ser competente.
Quanto mais se aplica essa capacidade de entrega, mais a pessoa est se
desenvolvendo.
A competncia compreendida por muitas pessoas e por alguns tericos
da administrao como um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes
necessrios
para
desenvolver
suas
atribuies
e
responsabilidades. (DUTRA, 2001, p. 28).

Segundo Rabaglio (2006) os conhecimentos, habilidades e atitudes que

necessitamos para desenvolver todas as atividades so nossos diferenciais de

excelncia, qualidade e resultado. Sendo assim, competncia pode ser definida
como: Conhecimentos, habilidades e atitudes que so os diferenciais de cada
pessoa e tem impacto em seu desempenho nos resultados atingidos (RABAGLIO,
2006, p. 23).
Ter competncias significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes
compatveis, com o desempenho de uma atividade e ser capaz de colocar
esse potencial em prtica sempre que for necessrio. (RABAGLIO, 2001,
p.2)

Para a autora, uma pessoa possui um bom desempenho quando desfruta

de conhecimentos que so necessrios, as habilidades e atitudes essenciais para a
excelncia nas atividades realizadas. Isto pode ser observado de forma resumida no
Quadro 1:

Conhecimento

Habilidades

Atitudes

Saber

Saber Fazer

Querer Fazer

Conhecimentos tcnicos

Experincia prtica,

Caractersticas pessoais

especficos,

domnio nos

que nos levam praticar

escolaridades, cursos,

conhecimentos tcnicos.

ou no o que

especializaes.

Implica ter praticado o

conhecemos e

conhecimento.

sabemos.

Quadro 1 - Visualizao do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude)

Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 6.

Conforme Leme (2005), o conhecimento e a habilidade esto ligados a

competncias tcnicas, j a atitude est ligada s competncias comportamentais,
ou seja, o autor faz um desdobramento das competncias como se pode visualizar
no Quadro 2:
Conhecimento

Saber

Competncia

Habilidade

Saber Fazer

Tcnica

Atitude

Querer Fazer

Quadro 2 - Desdobramento do CHA

Fonte: LEME, 2005, p.18.

Competncia Comportamental

10

Esse desdobramento do CHA muito rico pois d uma noo da

dimenso do significado Competncia em cada um de seus pilares e ao mesmo
tempo, da integrao de ambos. (LEME, 2005, p. 18).
Para o autor, se uma pessoa ou at mesmo uma organizao no
trabalhar o CHA por completo, e se prender a apenas duas letras, como por
exemplo, CH (conhecimento e habilidade), no se torna mais uma competncia.
Segundo Rabaglio (2001) competncias tcnicas so os pr-requisitos do
cargo. Conhecimentos especficos e habilidades especficas para atribuies ou
funes especficas.
Para Rabaglio (2001) competncias comportamentais so atitudes e
comportamentos compatveis com as atribuies a serem desempenhadas.
As organizaes precisam definir claramente qual ser a abordagem a ser
adotada sobre o conceito de COMPETNCIAS, alinhando-se a sua realidade.

Competncia o conjunto dos CONHECIMENTOS, das HABILIDADES

e das ATITUDES requeridas para cada posto de trabalho de uma organizao.

Poderamos

COMPETNCIAS

ainda

TCNICAS

dizer

que

seria

(conhecimentos)

o
e

somatrio
as

entre

as

COMPETNCIAS

COMPORTAMENTAIS (habilidades e atitudes) requeridas para cada funo.

Tal definio acabou sendo um divisor de guas no entendimento da
metodologia, pois ficava definido que as responsabilidades de cada cargo estariam
sendo suportadas pelas competncias requeridas para o mesmo.
Se imaginarmos uma casa, o telhado so as RESPONSABILIDADES,
aquilo que se espera do cargo. (viso de futuro/alinhamento com a estratgia da
empresa) e no aquilo que o cargo faz.
Os pilares da casa so as COMPETNCIAS, ou seja os conhecimentos,
as habilidades e atitudes (C.H.A) necessrios para que o funcionrio possa
desenvolver-se no cargo.
Entendendo o C.H.A:

C (Conhecimento Tcnico): o SABER, ou seja, os assuntos ou

instrumentos que o funcionrio deve dominar para desempenhar suas atividades no

nvel de excelncia;

H (Habilidades Pessoais): o SABER FAZER, isto , a aptido ou a

capacidade para algo;

A (Atitudes): o FAZER, podendo ser traduzido pela capacidade que

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a pessoa tem de traduzir na prtica seus conhecimentos tcnicos e suas habilidades

pessoais. Postura. Reao ou maneira de ser.
Competncia no seria um estado de formao educacional ou
profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de
capacidades apreendidas, mas seria, isso sim, a mobilizao e aplicao de
conhecimentos e capacidades em uma situao especfica, na qual se apresentam
recursos e restries prprias a tal situao.
Competncia o que voc ENTREGA atravs de suas atitudes, a partir
dos conhecimentos e habilidades adquiridos.
2.1.1 Evoluo do conceito
No fim da Idade Mdia, a expresso competncia era associada
basicamente linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade atribuda a algum ou a
uma instituio para apreciar e julgar certas questes. De acordo com Brando e
Guimares (1999, p. 8):
Os juristas declaravam que determinada corte ou indivduo era competente
para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extenso,o termo
veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de algum se
pronunciar a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de
competncia passou a ser utilizado de forma mais genrica para qualificar
o indivduo capaz de realizar determinado trabalho.

Segundo Chiavenato (1999) o sculo XX trouxe grandes mudanas e

transformaes que influenciaram poderosamente as organizaes, a sua
administrao e o seu comportamento. Neste sculo ocorreram trs eras
organizacionais distintas: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica e a
era da informao.
A era industrial clssica foi o perodo logo aps a revoluo industrial e
que se estendeu at meados de 1950 onde houve um aumento da industrializao
mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados. As empresas
utilizavam a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato
piramidal e centralizador, com nfase na centralizao das decises no topo da
hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e

12

padronizar o comportamento das pessoas.

A era da industrializao neoclssica teve incio logo aps a segunda
Guerra Mundial e se estendeu entre as dcadas de 1950 a 1990, foi quando o
mundo comeou a mudar mais rapidamente e intensamente. Os departamentos de
recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e
no mais como fatores inertes de produo. A velha concepo de Relaes
Industriais foi substituda por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual
recebeu o nome de Administrao de Recursos Humanos. O RH visto como o
mais

importante

recurso

organizacional e fator determinante

do

sucesso

empresarial. A tecnologia passou por um incrvel e intenso desenvolvimento e

comeou a influenciar o comportamento das organizaes e das pessoas que delas
participavam. O mundo continuava mudando e as mudanas eram cada vez mais
velozes e rpidas.
No incio da dcada de 1990 iniciou a era da informao. a poca em
que se vive atualmente. Sua caracterstica principal so as mudanas, que se
tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
A dcada de 90 reconhecida no Brasil como a dos servios e das
competncias. Estabelecida a guerra entre mercados cada vez mais
competitivos, o mundo comeou a formar blocos comerciais, o que exigiu
das naes envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade, inovaes e
mobilizao das pessoas. Fez-se necessrio oferecer produtos e servios
competitivos, em qualidade e preo. Ao mesmo tempo, as organizaes
empenhavam-se em descobrir frmulas para reduzir custos de produo. A
abertura do mercado brasileiro s exportaes, a estabilidade da moeda e
a expanso da globalizao, fazem cair a mscara e deixam transparentes
as nossas prticas de gesto e a ineficincia de seus processos.
(GRAMIGNA, 2002, p. 2).

Nesta era, as organizaes necessitam de agilidade, mobilidade, inovao

e mudanas necessrias para enfrentar as novas ameaas e oportunidades em um
ambiente de intensa mudana. A principal base da nova organizao so as
pessoas, seus conhecimentos, habilidades e atitudes. A antiga Administrao de
Recursos Humanos passou a ser Gesto de Pessoas. Nesta nova era as pessoas
deixam de ser simples recursos humanos para serem abordadas como indivduos
dotados de inteligncia, personalidade, conhecimento, habilidades, agilidade, e
parceiros das organizaes.

13

2.2 Evoluo do RH
De acordo com Chiavenato (1999) as trs eras ao longo do sculo XX
industrializao clssica e neoclssica, e a era da informao - trouxeram diferentes
abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizaes. Ao longo
dessas trs eras, a rea de recursos humanos passou por trs etapas distintas:
relao industrial, recursos humanos e gesto de pessoas.
Na industrializao clssica surgem os antigos departamentos de pessoal
e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Os departamentos de
pessoal eram rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais com respeito
ao emprego, como admisso, preenchimento de carteira de trabalho, registro de
horas extras, aplicaes de advertncias e frias.

Com o passar do tempo os

departamentos de relaes industriais assumem o mesmo papel incluindo outras

atividades como o relacionamento da organizao e a coordenao interna com os
demais departamentos para enfrentar problemas sindicais. Este departamento se
restringe a atividades operacionais e burocrticas. As pessoas so consideradas
acessrios das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico.
Segundo Chiavenato (1999) na industrializao neoclssica surgem os
departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de
relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, estes
departamentos

desenvolvem

funes

operacionais

tticas

como

rgos

prestadores de servios especializados. Tem como atividades o recrutamento,

seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho,
relaes trabalhistas e sindicais.
De acordo com Chiavenato (1999) na era da informao surgem s
equipes de gesto de pessoas, que substituem os departamentos de recursos
humanos. As atividades operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros
atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes
em toda a organizao, os quais passam a ser gestores de pessoas. As equipes de
recursos humanos participam de forma estratgica na organizao prestando
consultoria interna para que a rea possa assumir as atividades visando o futuro e o
destino da organizao e de seus membros. As pessoas passam a ser consideradas
como parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas atividades,
cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados, e que servem ao

14

cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativa.

2.3 Banco de identificao de talentos
Nas diversas reas de atividade humana, so valorizadas as pessoas que
se destacam por possuir um domnio de competncias superior maioria. O
mercado exige um profissional inteligente, capaz de adaptar-se s diversas
mudanas do ambiente, com competncia para inovar, criar e gerar resultados.
De acordo com Gramigna (2007) na gesto por competncias, de
fundamental importncia conhecer a fora de trabalho disponvel e identificar os
pontos de excelncia e insuficincia de cada colaborador.
A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver no
mercado a aumentarem a produo e buscarem resultados por meio do
desempenho de suas equipes.
Os investimentos em tecnologias de ltima gerao, o preo do produto ou
servio e marca no so mais fatores de deciso do cliente. Esto ganhando a
preferncia do consumidor empresas cujos profissionais demonstram estar
preparados para exercer suas funes de forma diferenciada.
Segundo Gramigna (2007) o banco de talentos permite empresa
desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para a tomada de
diversas decises, entre elas:
Ser justo na escolha de um profissional para ser um sucessor;
Elaborao de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal
com ausncia de alguma competncia;
Formar equipes multidisciplinares e complementares reunindo as vrias
competncias;
Promover a prtica do rodzio como estratgia de aquisio de novas
competncias;
Assertividade na realocao de pessoal, detectando os talentos
humanos existentes para preencher as vagas;
Criar horizontes profissionais para os colaboradores de acordo com a
capacidade de desenvolvimento, promovendo maior qualidade e produtividade;
Remanejar colaboradores de diversos setores que no esto ajustados

15

ao cargo que ocupam ou funo que exercem de acordo com os seus

conhecimentos e habilidades.
O banco de talentos favorece uma gesto mais dinmica e participativa,
alm de trazer inmeras vantagens, entre elas:

Ter uma base de dados informatizada que permita consultas rpidas e

Aperfeioamento do colaborador na funo, com aumentando a

objetivas;
produtividade;

Motivao e satisfao das pessoas e grupos, atravs de novas

funes e desafios;

Aumento do domnio das competncias;

Maior rendimento e produtividade;

Melhoria do potencial humano;

Maior integrao das funes.

De acordo com Gramigna (2007) aps a implantao do banco de

identificao de talentos, faz-se necessrio o acompanhamento e a utilizao
desses resultados na tomada de deciso. Algumas aes possveis so:

Distino aos colaboradores considerados talentos em potencial,

alocando-os me projetos significativos e desafiadores. Tal atitude instiga a

motivao e estimula a busca de novas competncias.

Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que se

posicionarem dentro da mdia esperada, de forma a ampliar seu domnio de

competncia.

Acompanhamento

aconselhamento

aos

colaboradores

que

apresentarem performances abaixo do esperado. Este grupo merece ateno

especial. As causas devem ser pesquisadas na busca do realinhamento.
Os dados obtidos nesta fase no devem ser considerados os nicos. A
observao diria no trabalho, a avaliao sistematizada e regular, as informaes
dos parceiros e a auto-avaliao devem ser agregadas s informaes disponveis
no banco de identificao de talentos para orientar a tomada de decises.

16

Segundo Chiavenato (1999) a base de todo sistema de informao o

banco de dados. O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e
acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento
e obteno de informaes.
O banco de dados um conjunto integrado de arquivos, relacionados
logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados
e eliminar a redundncia. A eficincia da informao maior com o auxlio de
banco de dados, no somente pela reduo da memria de arquivos, mas
tambm porque os dados logicamente interligados permitem uma atualizao
e processamento integrados e simultneos. (CHIAVENATO, 1999, p. 407).

De acordo com Chiavenato (1999) a gesto de pessoas requer a utilizao

de vrios bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a
respeito de diferentes estratos ou nveis de complexidade:
1. Cadastro de pessoal: dados pessoais sobre cada funcionrio
2. Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo
3. Cadastro de sees: dados sobre os funcionrios de cada seo,
departamento e diviso
4. Cadastro de remunerao: dados sobre os salrios e incentivos
salariais
5. Cadastro de benefcios: dados sobre os benefcios e servios sociais
6. Cadastro de treinamentos: dados sobre programas de treinamentos
7. Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos a emprego
8. Cadastro mdico: dados sobre consultas e exames mdicos de
admisso, exames peridicos etc.
9. Outros cadastros dependendo das necessidades da organizao, da
rea de recursos humanos, dos gerentes de linha e dos funcionrios.
2.4 Seleo de pessoas
As organizaes esto sempre agregando pessoas para ajustar seus
quadros, seja para substituir funcionrios, seja para ampliar o quadro de pessoal em
pocas de crescimento. Quando elas perdem funcionrios e precisam substitu-los,
ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para tocar as atividades,
elas ativam o processo de agregar pessoas.

17

Segundo Chiavenato (1999) a seleo de pessoas integra o processo de

agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Enquanto o recrutamento
uma atividade de atrao, divulgao e de comunicao a seleo , ao contrrio,
uma atividade de escolha, de classificao e de deciso.
Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo de
sua mataria prima os candidatos - o objetivo da seleo escolher e classificar os
candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao.
O grande objetivo da Seleo por Competncias , atravs de uma
metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de
competncias para cada cargo da organizao e fornecer ferramentas
especficas para identificao desse perfil de competncias no repertrio
comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratgias e
competncias organizacionais. (RABAGLIO, 2001, p. 7).

De acordo com Chiavenato (1999) a competitividade de uma empresa

sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada
estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e principalmente a
qualidade das pessoas que nelas trabalham.
2.4.1 Conceito de seleo de pessoas
De acordo com Chiavenato (1999) a seleo de pessoas funciona como
uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar
na organizao. A seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles
que so mais adequados aos cargos existentes na organizao com o objetivo de
manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficincia
da organizao.
[...] Seleo por Competncias tem o objetivo de apresentar no apenas
tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser
identificado o melhor candidato para o cargo. Quanto mais prximo do
cargo, menores sero os investimentos em treinamentos bsicos,
canalizando os recursos para treinamentos com finalidade corretiva, alm
de uma srie de outras vantagens. (LEME, 2005, p. 120).

Segundo Chiavenato (1999) as diferenas individuais entre as pessoas,

tanto no plano fsico como no plano psicolgico levam as pessoas a se comportar
diferentemente, a perceber situaes de maneira diferente e a se desempenhar

18

diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizaes.

O processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a
ser preenchido. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a
seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo. Se de um lado
temos o cargo a ser preenchido, temos, de outro, candidatos profundamente
diferentes entre si, disputando a mesma posio. Nestes termos, a seleo passa a
ser configurada basicamente com um processo de comparao e de deciso.
A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma
comparao entre duas variveis: de um lado os requisitantes do cargo a
ser preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos
que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela
descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de
aplicao das tcnicas de seleo. (CHIAVENATO, 1999, p. 107).

De acordo com Chiavenato (1999) aps a comparao entre as

caractersticas exigidas pelo cargo e as caractersticas oferecidas pelos candidatos,
pode acontecer que vrios destes apresentem condies equivalentes para serem
indicados para ocupar o cargo vago. O rgo de seleo no pode impor ao rgo
requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao.
Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e
recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo. Porm, a
deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do
rgo requisitante, ou seja, responsabilidade do gestor.
2.4.2 Base para a seleo de pessoas
Segundo Chiavenato (1999) a seleo de pessoal um sistema de
comparao e de escolha, ou seja, tomada de decises. Por tanto, ela deve
necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar uma certa
validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser
extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido e sobre os
candidatos que se apresentam.

19

[...] Uma vantagem essencial da Seleo por Competncias o fato de no

se basear na intuio para a escolha do candidato, mas sim em fatos
concretos e mensurveis (como o comportamento) e numa metodologia
consistente, testada e comprovada pelo mercado empresarial. Essa forma
de trabalho ir trazer para a seleo maior segurana na contratao da
pessoa certa para o lugar certo. (RABAGLIO, 2001, p. 31).

Para Chivenato (1999) as informaes a respeito do cargo a ser

preenchido podem se colhidas atravs de cinco maneiras diferentes:
1. Descrio e anlise do cargo: a descrio e anlise do cargo constitui o
levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos
que o cargo exige de seu ocupante, tambm chamados fatores de especificaes)
do cargo.
2. Tcnica dos incidentes crticos: consiste na anotao sistemtica e
criteriosa que os gestores devem fazer sobre todos os fatores e comportamentos
dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom ou mau desempenho
no trabalho. Esta tcnica visa localizar as caractersticas desejveis e as
indesejveis que devero ser investigadas no processo seletivo dos futuros
candidatos ao cargo.
3. Requisio de pessoal: a requisio de pessoa (RP) constitui a chave
de ignio para o processo seletivo. uma ordem de servio que o gerente emite
para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo. um formulrio que o
gerente preenche e assina e no qual existem vrios campos onde devem ser
anotados os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante.
4. Anlise do cargo no mercado: quando a organizao no dispe das
informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser
preenchido por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente
atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado.
5. Hiptese de trabalho: a hiptese de trabalho uma previso
aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante
como uma simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias
antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.
2.4.3 Tcnicas de seleo
Aps reunir as informaes sobre o cargo a ser preenchido, o prximo

20

passo ser a escolha das tcnicas de seleo para conhecer e escolher os

candidatos adequados. Elas permitem um rastreamento das caractersticas pessoais
do candidato atravs de amostras de seu comportamento.
As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas
pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. Uma
boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e
confiabilidade. Ela precisa representar o melhor preditor para um bom
desempenho do candidato no cargo futuro, ou seja, ter a capacidade de
predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em funo
dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica.
(CHIAVENATO, 1999, p. 114).

Para Chiavenato (1999) a validade preditiva de um teste determinada

aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos,
so avaliados quanto ao desempenho nos cargos.

Assim, os resultados da

avaliao de desempenho e os resultados do teste de seleo devem guardar uma

correlao positiva entre si.
Conforme Chiavenato (1999) na prtica, escolhe-se mais de uma tcnica
de seleo para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas tcnicas,
provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicomtricos, testes de
personalidade e tcnicas de simulao. Em cargos simples, aplicam-se geralmente
entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Para
cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme quantidade de
testes, entre eles, provas de conhecimento, testes psicomtricos, testes de
personalidade e tcnicas de simulao, alm de uma srie de entrevistas com
tomadores de deciso ou formadores de opinio na organizao.
De acordo com Gramigna (2007) necessrio analisar os diversos
mtodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto.
Devem ser consideradas variveis como nmero de candidatos, urgncia de tempo,
objetivo da seleo, disponibilidade financeira, capacidade tcnica do avaliador e
perfil dos candidatos.
Os mtodos usados na seleo por competncias so:

Entrevista por competncia.

Inventrios especficos de mapeamento de potencial.

Avaliao presencial.

21

Cada um dos mtodos traz suas vantagens e desvantagens. Realizando

uma combinao dos procedimentos ir proporcionar uma maior garantia de acerto
nas indicaes.
Segundo Gramigna (2007) a metodologia Star apia o entrevistador no
momento de verificar o nvel de experincia, domnio ou dificuldade nas
competncias definidas no perfil. Tendo como base o desdobramento em atitudes,
conhecimentos e habilidades, bem como a descrio dos nveis de competncia, a
entrevista pela metodologia Star simples e til, alm de agregar valor ao processo
de seleo e avaliao de potencial. Atravs da experincia vivida pela pessoa, o
entrevistador tem uma viso geral do comportamento decorrido anteriormente na
competncia em evidncia. Ao encerar todo o processo de avaliao o candidato
receber um feedback e ser informado sobre o seu perfil, independente do
resultado.
Essa metodologia traz como pontos fortes clareza na verificao de perfis
e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justia e tica.
As principais tcnicas de seleo segundo Chiavenato (1999) sero
descritas abaixo:
1. Entrevista de Seleo: constitui a tcnica de seleo mais utilizada. A
entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na
triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na
seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados,
entrevista de aconselhamento e orientao profissional no servio social, entrevista
de desligamento, na sada dos empregados que se demitem ou so demitidos das
empresas.
2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade: so instrumentos para
avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo
cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou
tcnicos. As provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos.
3. Teste Psicomtricos: os teste psicomtricos constituem uma medio
objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a
aptides da pessoa. Eles so utilizados como uma medida de desempenho e se
baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies
padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com

22

padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em

percentual.
4. Testes de Personalidade: personalidade mais do que o conjunto de
certos aspectos mensurveis. Ela uma integrao, uma mistura, um todo
organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas
mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma
pessoa. Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e
distinguem a pessoa das demais. Os teste de personalidade revelam certos
aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados
pelo carter e os determinados pelo temperamento.
5. Tcnicas de Simulao: as tcnicas de simulao deixam o tratamento
individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo
verbal ou de execuo pela ao social. As tcnicas de simulao so
essencialmente tcnicas de dinmica de grupos. A principal tcnica de simulao
o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em
ao os papis que lhe so mais caractersticos sob a forma de comportamento,
seja isoladamente, seja em interao com outra ou outras pessoas. As tcnicas de
simulao abriram um campo interessante para a seleo de pessoas. As
caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas tcnicas
tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao ou no a partir de algum
tempo de desempenho no cargo, pois elas no pesquisam o comportamento real
dos candidatos e suas interaes com pessoas, situaes e desafios. As tcnicas de
simulao so usadas como um complemento do diagnstico: alm dos resultados
das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao
de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na
organizao, fornecendo uma viso mais realista acerta de seu comportamento no
futuro. As tcnicas de simulao so utilizadas nos cargos que exijam
relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, vendas, compras
e contatos. As tcnicas de simulao devem ser conduzidas por psiclogos ou
especialistas no assunto.
Atravs destas tcnicas de seleo ser possvel identificar algumas
caractersticas do candidato como capacidade de comunicao, nvel intelectual,
modo de vida e expectativas do candidato.

23

2.4.4 O Processo de seleo de pessoas

A seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas
ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. medida que vo sendo
bem sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstculos e passam adiante para as
etapas posteriores. Se no conseguem superar as dificuldades, os candidatos saem
fora do processo.
Segundo Chiavenato (1999) nas etapas iniciais utilizam-se as tcnicas
mais simples, econmicas e mais fceis, ficando para o final as tcnicas mais caras
e sofisticadas. O processo de seleo utiliza a combinao de vrias tcnicas e
procedimentos mltiplos que variam der acordo com o perfil e a complexidade do
cargo a ser preenchido.
[...] os candidatos precisam demonstrar nos testes, entrevistas e dinmica
de grupo que renem um conjunto de atitudes, como desejo de crescer,
amor ao desafio, criatividade, interesse em aprender, habilidades para
trabalhar em equipe, relacionamento interpessoal, foco no cliente e no
resultado. (CHIAVENATO, 1999, p.126).

Ainda de acordo com Chiavenato (1999) cada tcnica de seleo

proporciona certas informaes sobre os candidatos. Para se obter todas as
informaes necessrias a respeito dos candidatos utilizam-se uma variedade de
tcnicas de seleo. Quanto maior o nmero de tcnicas de seleo, tanto maior a
oportunidade de informaes de seleo para trabalhar e maior o tempo e seu custo
operacional.
As melhores empresas querem os melhores talentos. E os melhores
talentos so raros. O medo de errar nas contrataes e todo o custo que
isso acarreta ou o de no encontrar no mercado o tipo de profissional que
buscam faz com que as empresas procurem envolver todo o pessoal de
linha no processo seletivo. (CHIAVENATO, 1999, p. 126).

Para Gramigna (2007) os processos seletivos atuais vm quase sempre

acompanhados de trs demandas:
Investimento financeiro que permita atingir resultados com oramentos
enxutos.
Agilidade de resposta: preenchimento da vaga em tempo hbil.
Qualidade no atendimento: indicao de candidatos que atendam ao

24

perfil determinado pela empresa de acordo com a funo.

No ltimo item (qualidade no atendimento) encontram-se os grandes
desafios dos gestores em traduzir as expectativas do cliente em um perfil passvel
de ser avaliado, mensurado e descrito em competncias.
O gestor ter que agir com assertividade e objetividade nas escolhas.
Segundo a autora para obter eficcia neste processo, essencial que o
perfil de competncias a ser identificado esteja bem ajustado demanda do detentor
da vaga. As responsabilidades do selecionador neste momento so:
Definir com o detentor da vaga, quais os indicadores comportamentais
exigidos pelo requisitante como iniciativa, boa comunicao e bom relacionamento.
Coletar informaes como objetivos, metas, desafios e dificuldades da
rea e do cargo.
Desenhar o perfil de competncia a ser avaliado selecionando no
mximo cinco ou seis competncias.
Explicar para o detentor da vaga o conceito de competncia.
2.5 Seleo por competncias
Quando observamos o comportamento do outro, conseguimos, com
relativa facilidade, concluir a existncia desta ou daquela competncia. Supe-se
que h algo interno que articula e rege as aes, possibilitando que sejam eficazes e
adequadas situao. Temos 03 nveis de Competncias: Organizacional
(essenciais), de Gesto e Individual.
hoje a mais moderna Metodologia para realizao do trabalho de
seleo, abre espao para mais uma varivel, que passou a ser importante a partir
da valorizao dos aspectos comportamentais que afetam diretamente o nvel das
entregas resultados que o futuro empregado dever fazer organizao.
A Competncia no se reduz apenas ao saber, nem tampouco ao saber
fazer, mas sim sua CAPACIDADE DE MOBILIZAR e aplicar esses conhecimentos
e CAPACIDADES numa condio particular, aonde se coloca recursos e restries
prprias situao especfica.
Segundo Rabaglio (2001) o grande objetivo da seleo por competncias
, atravs de uma metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de

25

competncias para cada cargo da organizao e fornecer ferramentas especficas

para identificao desse perfil de competncias no repertrio comportamental dos
candidatos, sempre com foco nas estratgias e competncias organizacionais.
Para Fleury (2006) novas tcnicas e instrumentos esto sendo
implantados, a fim de identificar pessoas que apresentem um potencial de
crescimento, flexibilidade para enfrentar os novos desafios da empresa e os
incidentes crticos, alm de ter um pensamento estratgico.
Conforme Leme (2005) seleo por competncia o melhor processo
para se contratar novos colaboradores para a organizao. A seleo por
competncias uma metodologia que permite identificar no candidato suas
caractersticas comportamentais, ou seja, suas competncias comportamentais.
[...] Seleo por Competncias tem o objetivo de apresentar no apenas
tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser
identificado o melhor candidato para o cargo. Isso economia. Quanto
mais prximo do cargo, menores sero os investimentos em treinamentos
bsicos, canalizando os recursos para treinamentos com finalidade
corretiva, alm de uma srie de outras vantagens. (LEME, 2005, p.120).

Para mapear um perfil de competncias necessrio estabelecer parceria

com a rea requisitante conscientizando, sensibilizando e orientando tecnicamente
os colaboradores, para que entendam com clareza qual o papel no processo seletivo
e percebam que o resultado no de responsabilidade exclusiva da rea de
seleo, e sim um trabalho conjunto e de responsabilidade compartilhada.
(RABAGLIO, 2001).
De acordo com Rabaglio 2001 imprescindvel a busca dos indicadores
de competncias, que so o caminho para se chegar s competncias essenciais
para o sucesso no cargo. Toda informao sobre o cargo um indicador de
competncias entre eles:
Requisitos tcnicos e culturais para o cargo
Descrio de cargo
Principais desafios do cargo
Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
Maiores erros cometidos no cargo
Situaes crticas administradas pelo cargo
Caractersticas dos principais clientes internos do cargo

26

Caractersticas dos fornecedores internos do cargo

Cultura da equipe
Cultura da liderana
Misso, viso, valores da rea requisitante
Cultura da empresa.
Extrair de cada indicador as competncias imprescindveis para a eficcia
do colaborador no cargo.
Formar grupos de competncias similares. Estes grupos tm por objetivo
organizar as competncias para criar as ferramentas de seleo por competncias,
que so a entrevista comportamental e os jogos com foco em competncias.
No Quadro 03 abaixo esto descritos as competncias comportamentais e
tcnicas dividindo-as em grupos segundo Rabaglio (2001).
Competncias Comportamentais
Empatia, comunicao interpessoal, negociao, persuaso, bom

Grupo I

humor, entusiasmo.
Foco

Grupo II

no

cliente,

foco

em

resultados,

comprometimento,

empreendedorismo.
Equilbrio emocional, persistncia, determinao, criatividade.

Grupo III

Competncias Tcnicas (pr-requisitos)

Escolaridade ensino mdio
Tcnicas de negociao e soluo de conflitos
Grupo IV

Tcnicas de comunicao e expresso verbal

Conhecimento do ramo de negcios
Experincia em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difceis

Quadro 03 - Grupos de Competncias

Fonte: RABAGLIO, 2001, p.11.

Com o perfil de competncias ser possvel construir um mapeamento de

competncias de forma prtica e objetiva, partindo das informaes reais do cargo
ou funo.
Quanto maior o conhecimento global do selecionador sobre a empresa,

27

maiores as possibilidades de mapear um perfil de competncia por completo.

Nenhuma informao deve ser desprezada, todas so importantes como; rea fsica
da empresa, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do lder da
equipe, descrio do cargo atualizada, principais desafios e dificuldades do cargo,
maiores erros cometidos no cargo, caractersticas principais do cargo e maiores
desafios do cargo.
Conforme Rabaglio (2001) para que uma seleo seja bem-feita, ser
necessrio conhecer o perfil do colaborador que dever ocupar aquele cargo. Esse
perfil deve conter todos os tipos de informaes relevantes tanto para a seleo
quanto para que o candidato conhea as condies da vaga. Esse perfil deve conter:
2.5.1 Perfil da vaga
Segundo Rabaglio (2001) a fonte dessas informaes para definir o perfil
da vaga varia de acordo com a empresa. Elas podem ser conseguidas no
Departamento de Recursos Humanos ou, ainda, com a direo da empresa ou o
requisitante da vaga e clientes internos do cargo.
importante que no primeiro contato com o candidato sejam fornecidas
todas as informaes sobre o cargo, para que ele analise se est dentro de sua
expectativa e decida se deseja continuar a concorrer vaga. A seleo no pode
correr o risco de desenvolver um processo seletivo e perder o candidato ao final do
processo, por uma informao incompatvel com as expectativas ou necessidades
dele.
As informaes essenciais sobre o cargo que devem ser fornecidas ao
candidato na entrevista so: salrios, benefcios, local de trabalho,
horrios, folgas, atividades, funes a serem desempenhadas,
responsabilidades e valores da empresa. (RABAGLIO, 2001, p. 21).

O candidato cliente da seleo e deve ser tratado com considerao,

tica e respeito. Da mesma forma que a empresa escolhe o candidato, este tambm
pode escolher a empresa onde deseja trabalhar.

28

2.5.2 Perfil pessoal e profissional

De acordo com Rabaglio (2001) as informaes para definir o perfil
pessoal e profissional sero conseguidas com o requisitante da vaga. Deve-se
procurar entender todos os aspectos do perfil pessoal e profissional para o
desempenho das atividades presentes no cargo.
Experincia profissional especfica: ter trabalhado em seguimentos
especficos, ocupando determinado cargo, desenvolvido determinados projetos.
Conhecimentos informaes tcnicas ou especficas necessrias
para o desempenho das atribuies da funo.
Exigncias legais toda documentao compatvel com a legislao
vigente e que comprove as exigncias de conhecimentos e cursos.
Tambm determinar os pr-requisitos como idade, sexo e local de
moradia.
2.5.3 Perfil de competncias
Para Rabaglio (2001) um conjunto de competncias tcnicas e
comportamentais imprescindveis para o sucesso no cargo. Deve-se ter em mos o
perfil detalhado das competncias necessrias para o cargo para se obter sucesso
na contratao. Essa ferramenta detalhada dar origem ao planejamento do
processo seletivo e escolha e construo das ferramentas que sero utilizadas
para encontrar a pessoa certa para o lugar certo, que o objetivo prioritrio de todo
selecionador.
2.6 Entrevista comportamental com foco em competncias
A entrevista comportamental construda de forma estratgica, com o
objetivo de investigar o comportamento passado do candidato numa situao similar
ao da competncia desejada.
o mtodo mais popular usado, tanto por pequenas empresas como
pelas grandes e multinacionais.
Diferenciais:

Investigao do comportamento passado;

29

Planejada com base no Perfil de Competncias;

Perguntas usadas: abertas, especficas, com verbo de ao no

As perguntas so planejadas para obter respostas que tenham:

passado;
Contexto, Ao e Resultado.
Para Leme (2005) as competncias tcnicas so identificadas quando se
investiga a experincia dos candidatos em relao a todos os requisitos tcnicos que
a funo exige. Porm as competncias comportamentais ainda, na maioria das
vezes, no so identificadas nos processos de seleo tradicional. O conhecimento
e a habilidade esto ligados a competncias tcnicas, j a atitude est ligada s
competncias comportamentais.
Segundo o autor, o processo de investigao das competncias
comportamentais, tem o mesmo princpio das tcnicas, ou seja, pesquisar sobre o
passado do candidato.
Segundo Rabaglio (2001) o comportamento passado permite observar
com clareza e objetividade a presena ou ausncia do comportamento investigado
no repertrio do candidato permitindo fazer previses de como esse comportamento
ser usado em situaes especficas do cargo no futuro.
Para a autora na entrevista comportamental, todas as perguntas so
estratgicas e sabe-se claramente o que deve ser observado na resposta do
candidato, nenhuma resposta deve ser desperdiada ou deixar dvidas do que deve
ser observado.
O mtodo tradicional de entrevistas, principalmente aquele baseado na
intuio do selecionador como indicador do candidato certo, no garante
uma contratao de sucesso. Uma qualidade essencial da seleo por
competncia o fato de no se basear na intuio, no bater do sino para
a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensurveis como o
comportamento. Essa forma de trabalho ir trazer para a seleo maior
segurana na contratao da pessoa certa para o lugar certo. (RABAGLIO,
2001, p. 33).

O entrevistador ter certeza atravs de exemplos de situaes vividas o

que o candidato disse, fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua ao
em determinada situao.
Leme (2005, p. 118) sugere investigar o passado do candidato com

30

perguntas do tipo: Conte uma situao onde houve um conflito em sua empresa e
como foi resolvido. Perguntas desse gnero tornam-se um indicador de
competncias.
Para o autor em uma pergunta no processo de seleo por competncias,
pode-se identificar mais de um indicador de competncia. Porm, o ideal formular
perguntas com um foco em uma determinada competncia, de forma clara e
objetiva, a fim de buscar identificar apenas um indicador de competncia por vez.
Segundo

Rabaglio

(2001)

as

perguntas

usadas

na

entrevista

comportamental so perguntas abertas especficas, contendo verbos de ao no

passado. Trata-se de uma entrevista personalizada para cada perfil de competncia
ou seja para cada cargo ou funo. Essa entrevista detalhada e personalizada
permite ao selecionador trabalhar com um foco mais definido e com maior
objetividade em busca do perfil mais compatvel com o da vaga. Toda resposta
comportamental pode ser desmembrada em trs partes: Contexto, Ao e
Resultado.
Ao investigar o comportamento do candidato deve-se procurar conhecer o
contexto em que aconteceu a ao, detalhes da Ao e o Resultado
alcanado por essa ao. Esta tcnica tem como objetivo desenvolver
habilidade para ouvir as respostas do candidato, colhendo todos os
comportamentos relevantes do histrico do candidato e classificando-os
para compreender e avaliar sua qualificao e capacidade para o cargo
proposto. Com estas informaes ser possvel analisar suas
competncias comparando-as com aquelas que foram definidas no perfil de
competncias. (RABAGLIO, 2001, p. 39).

De acordo com Rabaglio (2001) a entrevista comportamental com foco em

competncias comea pela preparao da entrevista: anlise do currculo,
conferncia dos pr-requisitos, pretenso salarial, os fundamentos e a falta de
informao.
O local para atendimento do cliente deve ser reservado, sem interrupes,
sem barulho e com poucos estmulos visuais, tendo em mos

todo material

necessrio como curriculum, formulrio de entrevista preparado com as perguntas

de acordo com o perfil de competncias e ferramentas de mensurao de
competncias.
Segundo Rabaglio (2001) a mdia de durao de uma entrevista
comportamental de 45 60 minutos. Inicia-se com o quebra-gelo para deixar o
candidato vontade informando que sero feitas algumas anotaes e falando

31

resumidamente sobre a empresa e sobre a vaga para a qual a pessoa est se

candidatando. Ser importante deixar claro todas as condies da vaga e verificar se
h real interesse por parte do candidato.
As informaes pessoais, profissionais, familiares, sociais e tambm as
baseadas no perfil de competncias so de fundamental importncia. A partir das
perguntas baseadas no perfil de competncia previamente preparadas ser possvel
identificar os comportamentos que exemplifiquem as competncias para o cargo em
questo.
Para finalizar o candidato ter a oportunidade de poder expressar algo que
ele ache importante ou fazer alguma pergunta. Ser informado quais as prximas
fases do processo, a durao aproximada do processo seletivo por completo e a
resposta sobre cada fase.
Para mensurar as competncias, Rabaglio (2001) sugere o medidor de
competncias como ferramenta.
No Quadro 4 abaixo esto sendo representadas as notas de acordo com o
grau da evidncia da competncia investigada:
5

Excelente

Bom

Mdio

Insatisfatrio

Inaceitvel

D nota 5 se

D nota 4 se

D nota 3 se

D nota 2 se

D nota 1 se

voc achar

voc achar

voc achar

voc achar

voc no

muito forte

boa evidncia

mdia

pouca

achar

evidncia da

da

evidncia da

evidncia da

nenhuma

competncia

competncia

competncia

competncia

evidncia da

investigada.

investigada.

investigada.

investigada.

competncia
investigada.

Quadro 4 - Medidor de Competncias

Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 75.

Segundo Rabaglio (2001) deve-se atribuir uma nota de um a cinco para

cada afirmao conforme Quadro 5. Logo aps, deve-se somar todas as notas
atribudas e dividir pelo nmero total de afirmaes, para assim saber qual a mdia
da competncia mensurada. Exemplo:

32

Comunicao e relacionamento interpessoal

Perguntas Comportamentais
1
2

Conte uma situao onde teve que resolver uma

incompatibilidade com sua liderana?

situao difcil com um cliente.

O que voc fez quando teve problemas de

Quais as pessoas com quem voc teve que fazer

3

os maiores esforos para manter um clima de

cortesia e bem-estar?
4

Quais os feedbacks mais significativos que voc

recebeu da sua equipe?

Quadro 5 - Competncia Investigada

Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 75.

Portanto, nesta competncia o candidato tirou nota 4.

Dicas preciosas para o selecionador:

Apresente-se (nome, cargo, quebra-gelo);

Tenha habilidade em formular perguntas abertas especficas, com

verbos que d nfase s experincias relevantes para o comportamento que est

sendo investigado e o perfil de competncias que est sendo selecionado;

D nfase a experincias mais recentes, se preciso, faa reforos: Eu

preciso que voc me conte o que voc realmente fez.

Deixe o candidato vontade para falar sobre um comportamento

Analise todos os comportamentos, sejam positivos ou negativos, e no

negativo;
aplicar julgamento de valor;

Observe o comportamento no verbal;

Mantenha a auto-estima elevada do candidato;

Aja como detetive para conseguir atender todos os aspectos do

comportamento que est sendo narrado pelo candidato;

Anote imediatamente quando ouvir uma evidncia de competncia;

Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um clima de

descontrao e bem-estar que permita que o candidato se expresse com

tranqilidade;

33

Observe muito, pois no mesmo comportamento, podero aparecer

duas ou mais competncias;

No tenha medo de repetir a pergunta vrias vezes;

Quanto maior a freqncia de um mesmo atributo/competncia, maior

a segurana em afirmar que ele est presente no candidato.

Perguntas:

D-me um exemplo de situao onde suas idias foram fortemente

combatidas. Como voc reagiu e qual foi o resultado?

Cite uma situao onde voc precisou ser competitivo. O que fez?

Quais foram os resultados?

D um exemplo de uma situao onde teve que resolver algum

problema de outra pessoa sem que tivesse sido solicitado. O que voc fez? Qual foi
o resultado?

D um exemplo de uma situao onde todo seu cronograma tenha sido

derrubado por algum imprevisto. Qual era o Trabalho? Como se re-planejou? Qual
foi o resultado?
Respostas:
Respostas completas so aquelas em que o candidato descreve a
situao ou tarefa vivida, a ao realizada naquela situao e o resultado decorrente
de sua ao, chamado STAR COMPLETO.
S = Situao
T = Tarefa
A = Ao
R = Resultado
2.7 Dinmica de grupo
De acordo com Rabaglio (2001) a dinmica de grupo uma tcnica
vivencial, utilizadas para observar comportamentos especficos, com base no perfil
de competncias do cargo, realizada em grupos de seis a doze candidatos, por meio
de exerccios diversos, como jogos, simulaes e estudos de caso.
Para a autora, esta tcnica tem por objetivo observar a presena ou a

34

ausncia das competncias do perfil de competncia no comportamento dos

candidatos, para decidir qual dentre eles tem o perfil mais compatvel com o da
vaga.
A dinmica de grupo com foco em competncias permite investigar melhor
os comportamentos dos candidatos e identificar com maior confiana as
competncias presentes no repertrio comportamental, observando a
maneira de agir e se comportar diante de situaes preestabelecidas
estrategicamente. (RABAGLIO, 2001, p. 87).

Segundo Rabaglio (2001) a dinmica de grupo deve necessariamente

conter atividades principais, que so aquelas que permitiro a mensurao de
grande

parte

das

competncias.

Outras

atividades,

como,

por

exemplo,

apresentao dos candidatos, aquecimento, extravasamento e enceramento,

devero ser includas, e so to importantes quanto a principal, pois integram o
grupo, proporcionando clima de bem estar e permitem que as pessoas se
expressem com mais liberdade, o que d ao facilitador e aos observadores maiores
possibilidades de observao de presena ou ausncia das competncias do perfil
de competncias no comportamento dos candidatos.
2.8 Avaliao dos resultados da seleo de pessoas
Existe uma variedade de procedimentos de seleo que podem ser
combinados de diversas maneiras. Cada organizao precisa determinar quais os
processos e procedimentos de seleo mais adequados e que proporcionam os
melhores resultados.
De acordo com Chiavenato (1999) o processo seletivo precisa ser eficiente
e eficaz. A eficincia consiste em saber entrevistar bem, aplicar testes de
conhecimento, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com um mnimo de
custos operacionais, envolver as gerncias e sua equipes no processo de seleo.

35

A eficcia reside em alcanar resultados e atingir objetivos: saber trazer os

melhores talentos para a empresa e, sobre tudo, tornar a empresa cada dia
melhor com as novas aquisies de pessoal. Mas a pergunta que
geralmente paira : como saber que o processo de proviso de pessoas
apresenta eficincia e eficcia? Um dos problemas principais na
administrao de um processo exatamente medir e avaliar o seu
funcionamento por meio de resultados, ou seja, atravs de suas sadas.
Somente com essa retroao (retroinformao) possvel saber se deve
fazer intervenes no sentido de corrigir inadequaes e ajustar o
funcionamento do processo para melhor-lo cada vez mais.
(CHIAVENATO, 1999, p. 128).

Segundo Chiavenato (1999) o processo seletivo traz importantes

resultados para a organizao, como:

Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho.

Rapidez no ajustamento e integrao do novo emprego s novas
funes.

Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica
dos melhores talentos.

Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade.

Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das
pessoas.

Melhoria do nvel das relaes humanas.

Menores investimentos e esforos em treinamentos, pela maior
facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela
inovao.

Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho.

Evita perdas futuras de substituio de pessoas pelo insucesso no
cargo.
Conforme

Chiavenato

(1999)

processo

de

seleo

deve

ser

descentralizado, ou seja, os gerentes e suas equipes estejam envolvidos com o

processo de recrutar e selecionar pessoas permitindo que cada gerente se torne o
gestor de seus subordinados.
Na

fundamentao

terica

foram

abordados

os

conceitos

de

competncias, banco de identificao de talentos, recrutamento e seleo de

pessoas, tcnicas de seleo, treinamentos e avaliao de desempenho. Estes
processos foram aplicados na prtica, ou seja, numa indstria cermica de grande
porte e sero descritos no decorrer do trabalho.

36

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O objetivo deste captulo explicitar a opo metodolgica adotada e os

procedimentos de pesquisa, visando a realizao cientfica do estudo, considerando
os itens: tipo de pesquisa, populao e amostra, instrumentos para coletas de
dados, anlise do dados e caracterizao do ambiente de pesquisa.
Sobre a busca de resultados atravs da investigao, Kche (1997, p.121)
diz que: a investigao no deve estar em funo das normas, mas em funo do
seu objetivo que buscar a explicao para o problema investigado.
Sobre o objetivo da pesquisa, o autor Ferrari (1982, p.167), define que:
A pesquisa tem por finalidade tentar conhecer e explicar os fenmenos que
ocorrem no mundo existencial, isto , a forma que se processam, a sua
estrutura e funo, as mudanas que se operam, e at que ponto podem
ser controladas e orientadas.

Ao descrever a metodologia da pesquisa importante assinalar as

diferentes etapas que constituiro o desenvolvimento dos momentos de pesquisa,
que devem conduzir concretizao dos objetivos propostos.
A metodologia segundo Lakatos e Marconi (1996, p.66) como uma
arma de busca, calcada aos problemas e destruio de erros, mostrando-nos como
podemos detectar e eliminar o erro, criticando as teorias e as opinies alheias e, ao
mesmo tempo, as nossas prprias.
3.1 Tipo de pesquisa
Para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa, foi obedecido, em
primeiro lugar, a pesquisa bibliogrfica, que o primeiro passo para qualquer outro
tipo de pesquisa. Esta constitui no levantamento de teorias, materiais de teses,
dissertaes e artigos cientficos publicados sobre o tema em estudo.
Segundo Luciano (2001) a pesquisa bibliogrfica elaborada por meio de
conhecimentos produzidos, com publicaes em livros, artigos de peridicos e
atualmente, com o auxilio das informaes disponibilizadas na internet.
Alm da pesquisa bibliogrfica tambm foi utilizada a pesquisa explicativa
e documental que consiste no levantamento de documentos e informaes no

37

ambiente de estudo.
Para Luciano (2001) a pesquisa explicativa promove a identificao dos
fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. Ela
aprofunda o conhecimento da realidade, explicando a razo. Quando realizada nas
cincias naturais necessita do uso do mtodo experimental e nas cincias sociais, o
uso do mtodo de observao.
Segundo Luciano (2001) a pesquisa documental produzida a partir de
fontes primrias, ou seja, documentos e informaes que no receberam tratamento
analtico.
Segundo Ferrari (1982, p 229), define que:
A pesquisa de campo propriamente dita, no deve ser confundida com a
simples coleta de dados, algo mais que isso, pois exige contar com
controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam
suficientemente o que deve ser coletado.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, ela pode ser

enquadrada como uma pesquisa qualitativa. Considerando que h uma relao
dinmica entre o mundo real e o objetivo de pesquisa, que no pode ser traduzida
somente em nmeros.
De acordo com Luciano (2001) a pesquisa qualitativa considera a
existncia da relao entre realidade e o sujeito, ou seja, a indissociabilidade entre o
fenmeno objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzida em
nmeros. A interpretao do fenmeno e o seu significado determinante no
processo de pesquisa qualitativa, porm no demanda a utilizao de mtodos e
tcnicas estatsticas.
3.2 Coleta de dados
Em relao aos instrumentos de pesquisa, observa-se que a coleta de
dados foi realizada por meio de documentos, tabelas, fichas, fluxogramas e
procedimentos
Competncias.

necessrios

para

implantar

processo

de

Seleo

por

38

3.3 Anlise dos dados

Os resultados foram apresentados atravs de tabelas, fluxogramas do
processo de Seleo por Competncia e tambm descritos no decorrer da pesquisa.
No captulo seguinte sero apresentados os resultados da pesquisa de campo,
realizada atravs das duas pesquisas, foco do presente estudo.

39

4 EXPERINCIA DE IMPLANTAO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E

SELEO POR COMPETNCIA

No decorrer do trabalho sero apresentados todos os processos

detalhados para a implantao do processo de Seleo por Competncia.
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. a
pessoa que melhor alcanar os critrios de seleo a oferta de emprego.
Para Chiavenato (1999) o recrutamento corresponde ao processo pelo
qual a organizao atrai candidatos para abastecer seu processo seletivo.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organizao. basicamente um sistema de informao atravs do qual
a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 1999,
p. 92).

O recrutamento funciona como um processo de comunicao: a

organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho.
4.1 Recrutamento externo
Segundo Chiavenato (1999) o recrutamento externo aborda um enorme
contingente de candidatos que esto espalhados pelo Mercado de Recursos
Humanos. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so
recebidos pelos candidatos. Por esta razo, o recrutamento externo utiliza vrias e
diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os
meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e
atra-lo para a organizao.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao.
A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche,
anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia profissional,
conhecimentos, endereo e telefone para contatos. (CHIAVENATO, 1999
p. 94).

De acordo com Chiavenato (1999) as organizaes bem-sucedidas esto

40

sempre

de portas abertas para

receber candidatos

que se

apresentam

espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento.

O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta. No Quadro 6 esto
representadas as vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
Vantagens

Desvantagens

Introduz sangue novo na organizao: Afeta negativamente a motivao dos

talentos, habilidades e expectativas.

atuais funcionrios da organizao.

Enriquece o patrimnio humano pelo Reduz a fidelidade dos funcionrios

aporte

de

novos

talentos

e ao

habilidades.

oferecer

oportunidades

estranhos.

Aumenta o capital intelectual ao incluir Requer aplicao de tcnicas de

novos conhecimentos e destrezas.

seletivas

para

escolha

candidatos externos, isto

dos

significa

custos adicionais.
Renova a cultura organizacional e a Exige
enriquece com novas aspiraes.

processo

organizacional

de

socializao

para

novos

funcionrios.
Incentiva a interao da organizao mais oneroso, moroso e inseguro
com o mercado de RH

que o recrutamento interno.

Indicado para enriquecer mais intensa

e rapidamente o capital intelectual.
Quadro 6 - Recrutamento Externo
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 94.

4.1.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleo externa

No fluxograma 1 est representado os passos detalhados para realizar o
processo de recrutamento e seleo atravs de candidatos que esto espalhados
pelo Mercado de Recursos Humanos.

41

Preenchimento da Ficha de Trabalho

1
Pr-Entrevista
2
Fisioterapeuta
3

Banco de Candidatos
4
Figura 1 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleo Externa

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

1. Preenchimento da Ficha de Trabalho: determinar uma data e um

horrio para o preenchimento da ficha de trabalho. Orientar os candidatos a
trazerem a carteira de trabalho, identidade e CPF. Ver ficha em anexos.
2. Pr-Entrevista: o candidato faz uma pr-entrevista com a psicloga, se
for aprovado encaminhar para a fisioterapeuta.
3. Fisioterapeuta: ser avaliado o bitipo do candidato identificando o
setor adequado para o futuro colaborador.
4. Banco de Candidatos: local onde sero encaminhadas as fichas dos
candidatos aguardando a contratao.
4.1.2 Fluxograma de contratao
Surgindo a necessidade de contratao de pessoas para a empresa
proceder conforme o fluxograma 2:

42

MP
1
RH
2
Triagem
3

Entrevista
4

Aprovao
5
Figura 2 - Fluxograma de Contratao

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

1. MP: inicia-se com a fabricao da MP com o motivo da contratao.

2. RH: aps a aprovao pela gerncia a MP dever ser encaminhada ao
RH central onde ser agendado o processo de seleo com o supervisor de
produo.
3. Triagem: o RH faz a triagem e envia ao gestor as fichas, j avisados
para a seleo.
4. Entrevista: a entrevista dever ser realizada com o supervisor de
produo, assistente de RH e coordenador de produo.
5. Aprovao: aps a entrevista com os candidatos verificar qual o que
obteve maior desempenho nas competncias estabelecidas.
4.1.3 Fluxograma de admisso
Aps a aprovao do candidato, realizar o processo de admisso conforme o
fluxograma 3:

43

Exames Laboratoriais
1
Data de Entrada
2
Integrao
3
Treinamento
4
Avaliao de Desempenho
5

Figura 3 - Fluxograma de Admisso

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

1. Exames Laboratoriais: aps a anlise e liberao da MP pelo

responsvel de Cargos e Salrios encaminhar a pessoa ao ambulatrio para realizar
os exames laboratoriais.
2. Data de Entrada: marcar a data de entrada na empresa. A entrada
deve ser informada antecipadamente ao RH da unidade, superviso, secretria e
tcnico de segurana.
3. Integrao: ser repassado ao novo funcionrio informaes sobre a
empresa, segurana, benefcios, informaes trabalhistas e programas da empresa.
4. Treinamento: o treinamento ser realizado pelo supervisor de produo
e lder do setor onde sero explicadas as atividades para o novo funcionrio.
5. Avaliao de Desempenho: ser utilizada para avaliar o potencial do
novo funcionrio no perodo de experincia.
4.2 Recrutamento interno
De acordo com Chiavenato (1999) o recrutamento interno atua sobre os
candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para
promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais

44

motivadoras.
O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes (cargos
mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de
atividade da pessoa) e de transferncias (cargos de mesmo nvel, mas que
envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam
situados em outra rea de atividade na organizao). (CHIAVENATO,
1999, p. 93).

Segundo Chiavenato (1999) o recrutamento interno aborda os atuais

funcionrios da organizao, o recrutamento externo focaliza os candidatos que
esto no Mercado de Recursos Humanos. Um privilegia os atuais funcionrios para
oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquanto o outro
busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no-existentes
atualmente na organizao. No Quadro 7 esto representadas as vantagens e
desvantagens do recrutamento interno.
Vantagens

Desvantagens

Aproveita melhor o potencial humano Pode bloquear a entrada de novas

da organizao.

idias, experincias e expectativas.

Motiva e encoraja o desenvolvimento Facilita o conservantismo e favorece a

dos atuais funcionrios.
Incentiva

rotina atual.

permanncia

dos Mantm quase inalterado o atual

funcionrios e a sua fidelidade a patrimnio da organizao.

organizao.
Ideal para situaes de estabilidade e Ideal para empresas burocrticas e
pouca mudana ambiental.
No

requer

mecanicistas.

socializao Mantm

organizacional.

conserva

cultura

tradicional existente, nunca muda.

Favorece uma melhor seleo, pois Funciona como sistema fechado de

os candidatos so bem conhecidos.
Financeiramente mais vivel.
Quadro 7 - Recrutamento Interno

Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 93.

reciclagem contnua.

45

4.2.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleo interno

Com o objetivo de oferecer oportunidades melhores aos funcionrios
dentro da organizao utiliza-se o processo de recrutamento e seleo interno
conforme o fluxograma 4:

MP
1
RH
2
Triagem
3

Entrevista
4

Aprovao
5
Figura 4 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleo Interno
Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

1. MP: inicia-se com a fabricao da MP com o motivo da promoo.

2. RH: aps a aprovao pela gerncia a MP dever ser encaminhada ao
RH central onde ser agendado o processo de seleo com o supervisor de
produo ou coordenador de produo.
3. Triagem: o RH faz a triagem dos inscritos para o processo seletivo e
envia ao gestor os curriculum, j avisados para a seleo.
4. Entrevista: a entrevista dever ser realizada com o supervisor de
produo, assistente de RH e coordenador de produo.
5. Aprovao: aps a entrevista com os candidatos verificar qual o que
obteve maior desempenho nas competncias estabelecidas.

46

4.3 Competncias corporativas (macro)

Inicialmente devem ser definidas as competncias corporativas que a
empresa procura em seus candidatos para as vagas disponveis ou promoes de
cargos.

Comprometimento com Gastos Contribuio e controle para

reduo dos gastos (custos, despesas, investimentos) como ao vital para o

sucesso organizacional;

Foco nos Resultados Determinao por exceder metas e buscar

excelncia em tudo que faz. Envolve monitoramento de indicadores, tais como,

melhores prticas, qualidade, produtividade, vendas, etc.

Trabalho em Equipe Disposio para coordenar interesses em prol

do conjunto. Envolve viso integrada dos processos do negcio e atitude de

colaborao

Autonomia e Deciso Autonomia e capacidade de apontar solues

e tomar decises com base em abordagens lgicas e consistentes, raciocinando de

forma crtica e sistmica ao encaminhar oportunidades e problema;

Viso Estratgica Habilidade de enxergar o cenrio de forma

sistmica (empresa em mbito internacional, fornecedores, concorrentes, clientes,

comunidade, etc) e numa perspectiva de longo prazo. Envolve a facilidade de
perceber valor e estabelecer conexo entre fatos no bvios, propor novas idias e
atuar de forma pr-ativa.

Foco no Cliente Sensibilidade para olhar o mercado com os olhos

do cliente, perceber e se antecipar a oportunidades que agregam valor a estes

clientes, seja nos produtos ou nos servios prestados.
4.4 Instrumento de avaliao para seleo por competncia
Este instrumento de avaliao utilizado no momento da entrevista dos
candidatos tanto para seleo interna como externa. Nele esto descritas as
competncias corporativas da empresa e as notas que o candidato ir receber de
acordo com o grau de evidncia da competncia investigada conforme Quadro 8:

47

Nome:

Data:
Competncia:
Comprometimento com Gastos
1. Como voc administra sua vida
financeira?
2. O que voc adquiriu nos ltimos
trs anos?
3. Voc j contraiu emprstimo ao
longo de sua vida? Qual a sua
opinio sobre o assunto.
4. Relate alguma situao na qual
voc evitou desperdcio.
5. Qual o maior investimento que
voc j fez?
6. Conte-me uma situao que voc
teve que fazer muito com poucos
recursos.
Competncia:
Foco nos Resultados
1. Relate uma situao vivida que
melhorou a sua rotina.
2. conte-me um fato no qual voc
demonstrou um desempenho alm
do habitual.
3. Descreva um fato que suas
anotaes e registros evitaram um
erro.
4. Fale-me de situao onde voc
no conseguiu realizar o seu
trabalho, ou uma meta estabelecida
pela empresa, como foi?
5. Quais os principais investimentos
feitos na sua carreira at agora?
Competncia:
Trabalho em Equipe
1. Como voc prefere trabalhar,
sozinho ou em grupo? Conte-me
em qual dessas situaes voc
apresenta melhor rendimento.
2. Relate-me uma situao na qual

05

04

03

02

01

Excelente

Bom

Mdio

Insatisfatrio

Inaceitvel

Apresenta

Apresenta

Apresenta

Apresenta

No

forte

boa

mdia

pouca

apresenta

evidncia

evidncia

evidncia

evidncia

evidncia

48

voc vivenciou conflitos e como

resolveu.
3. Registre um fato no qual foi
pressionado e como saiu-se da
situao.
4. Relate-me alguma vivncia sua
em atividades comunitrias.
5. Descreva-me uma situao em
que teve que assumir a
responsabilidade por uma tarefa
que no era responsabilidade sua e
como se saiu.
6. Relate uma situao na qual,
durante um trabalho em equipe, um
dos membros no participava com
a parte dele. Como voc se sentiu e
o que fez para resolver a questo?
Competncia:
Autonomia e Deciso
1. Recorde alguma situao onde
voc precisou tomar decises
significativas.
2. Conte-me sobre mudanas que
voc implementou nas suas rotinas
de trabalho ou pessoal.
3. Fala-me uma situao onde
ocorreram mudanas repentinas.
Como voc reagiu frente isso.
4. Conte-me sobre uma situao
difcil que voc j vivenciou no
trabalho? Como voc resolveu? E
como se sentiu?
Competncia:
Viso Estratgica
1. Conte-me um projeto de vida que
foi planejado e que no se realizou.
2 Descreva-me uma situao que
planejou e obteve sucesso.
3. Relate-me uma situao em que
sua sugesto ou opinio, evitou a
ocorrncia de algum problema.
4. Relate uma situao em que
voc realizou um trabalho e sentiu
que poderia ter sido feito melhor.
Como administrou a situao?

49

Competncia:
Foco no Cliente
1. Relate-me uma situao em que
algum dependia de voc e como
saiu-se.
2. Conte-me sobre uma situao
onde voc teve um problema de
relacionamento com seu colega de
trabalho (cliente interno) e o que
voc fez?
3. Fala-me de situaes onde voc
foi muito elogiado pela sua
espontaneidade e facilidade de
comunicao com um cliente?

Quadro 8 - Instrumento de Avaliao

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

4.5 Processo de integrao

Segue como exemplo o processo de integrao das empresas Eliane S/A
Revestimentos Cermicos:
4.5.1 Programao
a) Visita Memorial Eliane

Abertura com Diretoria

b) A Empresa

Histrico da Empresa

Unidades do Grupo Eliane

Institucional Eliane

Valores Eliane

c) Dinmica de Grupo
d) Segurana no Trabalho

Segurana e Qualidade de Vida

Acidente zero

Segurana, Qualidade e Produtividade

Equipamento de Proteo

Recomendaes Gerais e Segurana

50

e) Assinatura do contrato

Crach

f) Benefcios

Servio Mdico, Odontolgico e Enfermagem

Convenio Mdico

Alimentao

Vale Transporte

Convenio com Farmcias

SER Eliane/Grmios

Servio Bancrio

Bolsa de Estudos

P.D.I.

Supletivo de 1o e 2o Grau

IMG (Instituto Maximiliano Gaidzinski)

Biblioteca

g) Informaes Trabalhistas

Dias de Licena

Carto Ponto

Frias

Uso do Crach

Exames Peridicos

13o Salrio

h) Visita ao Restaurante Puras

Horrio de Funcionamento

Cardpio

Orientaes sobre a Alimentao

i) Visita ao show Room

Linhas de Produto

j) Plano de Sade UNIMED

Esclarecimento sobre o Plano

Assinatura do Contrato

Entrega do Manual

k) 5S

Conceito do 5S

51

Melhorias Contnuas

5S em Casa

5S e o Desenvolvimento Pessoal

l) Noes do Processo de Produto

m) Meio Ambiente

Controle Ambiental

Coleta Seletiva do Lixo

Desenvolvimento Sustentado

Conceitos de Preveno da Poluio

Requisitos da ISO 14001

n) Visita Fbrica e a E.T.E. (Estao de Tratamento de Efluentes)

o) Sistema da Gesto da Qualidade

Conceitos de Qualidade Total

Por que Qualidade?

Poltica da Qualidade

O que ISO?

ISO 9000/ISO 14000

p) Programa de Melhorias

Objetivos do Programa

Como Funciona

Como participar do GES (Grupo de Estudos e Sugestes)

q) Ginstica Laboral

Objetivos

Como Funciona

Como Participar

r) Procedimento e Gesto do Absentesmo

Informaes gerais sobre procedimento relacionado ao absentesmo

s) Pessoas com Deficincia PCD

Como Funciona o Programa

t) SER Eliane (Sociedade Esportiva e Recreativa Eliane)

Estrutura Fsica

Eliane Fitness Center

Condies de Uso

u) Avaliao da Integrao

52

4.6 Treinamento de novatos

Aps a integrao o novo funcionrio encaminhado ao supervisor de
produo e ao lder onde os mesmos iro mostrar o setor, explicar as atividades a
serem realizadas, falar sobre os programas da empresa e sobre segurana. O
Quadro 9 est representado um exemplo de check list para ser utilizado em uma
indstria cermica de grande porte para o treinamento de novatos no setor de
classificao:
Colaborador:

Admisso:

Etapa/Atividade
Apresentao SQ
Integrao no
Setor

Procedimentos
Repassar o treinamento da ISO 9000
Mostrar o setor e apresentar os colegas de trabalho
Falar sobre seus horrios na fbrica, turno de
trabalho, horrio de lanche, funcionamento da folga,
feriados e assuntos afins.
Explicar o que se espera do novato, e suas
responsabilidades no ambiente de trabalho.
Explicar qual a funo do setor no processo.

Superior
Conversa

Mostrar e explicar o quadro da qualidade do setor

(se existir) e os objetivos do setor e da fbrica como
um todo.
Falar sobre a participao dos resultados da

com Novato

empresa. Prmio eficcia: Qualidade, Produtividade,

Custo, 5S e Segurana.
Falar sobre o programa de melhorias GES (Falar
dos grupos e vagas restantes).
Explanar sobre o 5S, metas do programa, locais das
lixeiras, o que e como fazer, etc.
Explanar sobre o Programa Ginstica Laboral, metas
do programa, horrios, o que e como fazer, etc.
Explicar o procedimento de segurana da brigada de

Segurana no
Setor
Atividade a
desempenhar
Defeitos

bombeiros.
Utilizar todos os EPIs indicados para cada atividade.
Explanar sobre a funo que o funcionrio dever
desempenhar.
Conhecer os defeitos acompanhando o fiscal.
Conhecer o painel de defeitos da unidade.

Tonalidade

Verificao de tonalidade. Conceitos de V1, V2, V3.

Controles

Controle dimensional. Aprender utilizar o paqumetro

Resp.

Func.

Data

53

dimensionais

e plucmetro.
Cuidados com os instrumentos metrolgicos.
Embalar, montar e cintar pallets.
Jogar quebras na caamba.

Demais

Colar etiquetas nas caixas.

Atividades

Empilhar material.
Soltar empilhado.
Limpeza e organizao das mquinas e local de
trabalho.
Classificar material e preencher relatrios.

Quadro 09 - Check List

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

4.7 Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho tem por objetivo instruir os gestores a
utilizarem as ferramentas do processo de avaliao de desempenho e a prtica do
feedback, melhorando a gesto de pessoas de suas reas.
Aplicao:
1. Efetivao no perodo de experincia, 60 dias (seleo externa e
interna).
2. Alterao de cargo e salrio (promoo interna poltica de cargos e
salrios).
3. Baixo Desempenho/Rendimento/Produtividade.
4. Concesso de Bolsa de Estudos
Escore para Avaliao:

Para os casos 1 adequao mnima de 60%

Para os casos 2 Gestor adequao mnima de 80%, demais 70%

Para os casos 3 Gestor adequao mnima de 80% aps 60 dias

Demais cargos adequao mnima de 60% aps 60 dias

Para os casos 4 adequao mnima de 80%

4.7.1 Ficha de avaliao de desempenho

Avaliao de Desempenho utilizada para avaliar o perodo de
experincia do novo funcionrio e tambm dos que tenham recebido promoes ou

54

que estejam com baixo rendimento no trabalho. O Quadro 10 est representado um

exemplo de ficha de avaliao de desempenho:

Setor:

AUTONOMIA E DECISO
Capacidade para perceber alternativas,

Tomada de

obtendo e implementando solues

Deciso

adequadas para os problemas e riscos

Capacidade para atuar de forma pro ativa e

Iniciativa

arrojada diante de situaes diversas

FOCO EM RESULTADOS
Responsabilidad
e

Confiana e seriedade que inspira no

exerccio de suas funes

Comprometiment
o

Implanta aes necessrias para atingir

metas estabelecidas
Capacidade de programar seu trabalho

Organizao

evitando acmulo de servios

TRABALHO EM EQUIPE
Disposio para cooperao com os demais

Cooperao

colegas de trabalho
Diplomacia, cordialidade, facilidade para

Relacionamento

estabelecer contatos com clientes, colegas,

Interpessoal

gestores e subordinados

Participao dos
Programas da

Considerar o grau de participao e

interesse nos programas (5S, CIPA, GES,

Empresa

Grmio, BBV, etc)

VISO ESTRATGICA
Interesse demonstrado e aes na busca do
Auto

aperfeioamento pessoal e profissional e

Desenvolvimento

disponibilidade para participar dos cursos

oferecidos pela empresa

Viso

Enxergar o cenrio de forma sistematizada

Estratgica

COMPROMETIMENTO COM GASTO

Utilizao de
Bens e Recursos

Evita desperdcio fazendo uso racional dos

recursos, apresentando sugestes de
melhorias contnuas

FOCO NO CLIENTE
Sensibilidade para receber feed-backs de
Foco no Cliente

clientes (internos/externos) e se antecipar

aos problemas

0a2

3a5

6a8

Expectativa

Supera

Adequado

Data:
Desenvolver

Necessita

Perodo da avaliao: __/__/__ a __/__/__

No

Motivo da Avaliao:

Apresenta

Funcionrio:

9 a10

COMENTRIOS

55

OUTRAS
Apresentao de idias de maneira clara e
Comunicao

conveniente. Saber ouvir e argumentar com

coerncia e de forma adequada.

Criatividade
Segurana

Capacidade para apresentar sugestes

inovadoras e viveis
Utilizao de EPIs e EPCs

Conhecimento
do Trabalho

Domnio das atividades sob sua

responsabilidade
Facilidade para ajustar-se aos novos

Flexibilidade

mtodos de trabalho e s normas da

empresa
Chega ao servio e inicia a tarefa dentro

Assiduidade

dos horrios estabelecidos e no falta ao

trabalho
Pontos Possveis:
Pontos Atingidos:
% de Adequao:

Principais Qualidades Observadas:

Pontos a Melhorar:
Sugestes para Melhoria do Desempenho:
Assinatura do Avaliado:

Assinatura do Avaliador:

Quadro 10 - Ficha de Avaliao de Desempenho

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

Atravs destes procedimentos para a implantao de um processo de

seleo por competncia ser possvel melhorar cada vez mais a gesto de pessoas
nas organizaes, contribuindo para os resultados da empresa tornando-a
diferencial no mercado competitivo.

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5 CONCLUSO

Com o novo rumo que o mercado de trabalho est tomando e a crescente

competitividade, as empresas esto sendo obrigadas a buscarem novas alternativas
para gerar e reter talentos humanos, a fim criar vantagens perante aos concorrentes.
Este fato no est acontecendo somente nas grandes empresas, mas em empresas
de todos os portes, surgindo a necessidade da implementao de processos mais
modernos de gesto.
O processo de Seleo por Competncias possibilita identificar pessoas
que apresentam potencial de crescimento, com flexibilidade para enfrentar as
adversidades e uma viso estratgica, beneficiando assim a organizao. o
melhor processo para se contratar novos colaboradores para a organizao, pois
utiliza uma metodologia que permite identificar no candidato suas caractersticas
comportamentais, ou seja, suas competncias comportamentais.
As dinmicas de grupo tambm so muito importantes para se observar o
comportamento dos candidatos, identificando a presena ou ausncia de
competncias especficas. Elas permitem investigar o comportamento dos
candidatos e identificar com maior confiana as competncias comportamentais,
pois estamos com os candidatos diante de nossos olhos vendo eles se comportarem
frente a situaes preestabelecidas.
As organizaes esto sendo cada vez mais pressionadas, e at mesmo,
cientes da necessidade de incentivar e apoiar o desenvolvimento das pessoas, a fim
de conquistar vantagens competitivas para o mercado. Ao mesmo tempo as pessoas
esto se dando conta que precisam se aperfeioar para a sua manuteno ou
insero no mercado de trabalho que est cada vez mais exigente.
Os treinamentos especficos incentivam e promovem o desenvolvimento
das pessoas, assim como o seu prprio autodesenvolvimento, atraindo vantagens
competitivas para a organizao e para a prpria pessoa.
As avaliaes com foco em competncias tm grande credibilidade por
possuir mais de uma fonte de avaliao, onde identifica quais competncias o
colaborador possui e quais necessitam ser desenvolver. Ela tem como objetivo
fortalecer o relacionamento e a comunicao entre lder e equipe indicando quais as
competncias que devem ser aperfeioada, solucionar problemas e conflitos.

57

O processo de Seleo por Competncias surge para modernizar e

adequar as organizaes ao novo cenrio que o mercado de trabalho est tomando.
Porm este sistema de gesto ainda encontra algumas dificuldades na sua
implantao, como a falta de ferramentas para a implantao.

58

REFERNCIAS

BRANDO,H.;GUIMARES, T. Gesto de competncias e gesto de

desempenho: tecnologia distintas ou instrumentos de um mesmo construto. In:
Encontro Nacional dos Programas de Ps Graduao e Administrao. Conferencia
apresentada em Foz do Iguau, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
DUTRA, Joel Souza (org). Gesto por competncias: um modelo avanado para o
gerenciamento de pessoas. So Paulo: Gente, 2001.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias empresariais e
formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria
brasileira. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2006.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So
Paulo: Pearson Makron Books, 2002.
_______. Modelo de competncias e gesto dos talentos. 2.ed. So Paulo:
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parmetros orientadores de estruturas salariais. In: Encontro Nacional dos
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LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias:
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treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
LUCIANO, Fbia Lili. Metodologia cientfica e da pesquisa. Cricima: Ed. do
autor, 2001.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio
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PARRY, S. The quest for competencies, p. 48, julho de 1996. PERRENOUD, P.
Construire des competences, est-ce tourner le dos aux saviors? Diponvel em:
<http://www.ordp.vsnet.ch/ResNov98/Dos-Perrenoud.html>. Acesso em: 15/03/2008.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. 5.ed. So Paulo: Educator,
2001.

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ANEXO

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Anexo 1 Ficha de Trabalho

A seleo por competncia inicia-se a partir do preenchimento da ficha de
trabalho ou proposta de trabalho onde sero obtidas as informaes do prcandidato:

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