UNIVERZITET UNION NIKOLA TESLA

FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE I PRAVO

DIPLOMSKI RAD
SAVREMENI OBLICI ORGANIZOVANJA

Mentor:

Student:
Aleksandar Stanojevi
Broj indeksa: l0503-13

Prof. dr Nevena Krasula

Beograd, 2015.

SADRAJ

UVOD ............................................................................................................................. 3
1. OSNOVE PROJEKTOVANA ORGANIZACIJE .................................................................. 4
1.1. DEFINISANJE POSLOVNE STRATEGIJE ..................................................................................... 7
1.2. DEFINISANJE ELEMENATA PROJEKTOVANJA ORGANIZACIJE ....................................................... 11
1.2.1. Elementi strukturiranja organizacije Henry Mintzberg-a .................................. 13
1.2.2. 7s" model organizacije ..................................................................................... 19
1.2.3. Dimenzije projektovanja organizacija po Richard Daft-u .................................. 20
1.2.4. etiri poluge organizacionog dizajna Robert Simons-a ..................................... 24
1.2.5. Galbraith-ov Star Model .................................................................................... 27
1.3. SINTEZA DOSADANJIH ISTRAIVANJA PROJEKTOVANJA ORGANIZACIJE ....................................... 28
2. ELEMENTI ORGANIZACIJE I NIHOVO MERENE......................................................... 32
2.1. PROJEKTOVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE ...................................................................... 35
2.1.1. Struktura niskih trokova ................................................................................... 36
2.1.2. Struktura stvaranja lokalne vrednosti ............................................................... 38
2.1.3. Struktura globalnog standarda kvaliteta .......................................................... 40
2.1.4. Struktura dugorone saradnje ........................................................................... 41
2.1.5. Usaglaavanje organizacione strukture sa strategijom .................................... 42
2.2. MERENJE VARIJABLI ORGANIZACIONE STRUKTURE ................................................................. 44
2.3. PROJEKTOVANJE SISTEMA MERENJA PERFORMANSI ............................................................... 47
2.3.1. Znaaj informacija za sistem merenja performansi .......................................... 48
2.3.2. Identifikovanje klunih indikatora performansi................................................ 51
2.3.3. Usmeravanje panje menadmenta .................................................................. 56
ZAKLJUAK ................................................................................................................... 58
LITERATURA ................................................................................................................. 61

UVOD
Problem koji se istrauje u ovom radu je unapreenje procesa projektovanja
organizacije. Proces projektovanja organizacije se u uem smislu moe definisati
kao proces preoblikovanja organizacione strukture i organizacionih uloga, ali
shvaen na pravi nain projektovanje organizacije se posmatra kao proces
usklaivanja strukture, procesa, sistema nagraivanja, indikatora uinaka,
organizacione kulture i drugih elemenata organizacije sa poslovnom strategijom.
Kao deo procesa projektovanja organizacije moe se posmatrati proces stratekog
odluivanja, mada se pod pojmom projektovanja organizacije uglavnom
podrazumeva ui pojam, odnosno stvaranje osnove za realizaciju definisane
strategije.
Usklaivanje elemenata organizacije sa strategijom i situacionim faktorima
okruenja poznato je pod nazivom kontigentni ili situacioni pristup projektovanja
organizacije. Prema ovom pristupu, ne postoji jedan univerzalnih skup reenja po
pitanju definisanja elemenata organizacije, ve se reenja u procesu projektovanja
moraju prilagoditi konkretnim situacijama (kontigentnim faktorima) i zahtevaju
razliite pristupe u donoenju odluka. Ovaj pristup je dominantan u menadmentu
od nastanka 60-tih godina, pa do danas.
Pored kontigentnog pristupa i teorija koje se bave usklaivanjem elemenata
organizacije sa okruenjem i strategijom, grupa autora i radova ukazuje na znaaj
internog usklaivanja elemenata organizacije. Istraivanja izvrena na ovu temu su
pokazala da ne postoji pojedinana organizaciona varijabla ili stanje nekog
elementa organizacije koje je u znaajnoj meri povezano sa rezultatima
organizacije, ali postoje odreeni modaliteti povezanosti elemenata organizacije koji
se pojavluju samo u organizacijama koje postiu bole rezultate. Autori koji su vrili
istraivanja na ovu temu su Henry Mintzberg, Pradip Khandwalla, Jay Galbraith,
Richard Daft, a u ovom veku Robert Simons sa Harvard Business School.
Ue posmatrano ovaj rad je usmeren na unapreenje procesa projektovanja
organizacije meusobnim usklaivanjem elemenata organizacije i utvrivanje kako
reenja u pogledu elemenata organizacije utiu na rezultate koje ostvaruje
organizacije. Prema Simons-u, na uspenu realizaciju strategije presudnu ulogu ima
usklaenost elemenata organizacije. On je usklaenost elemenata definisao kao
jednakost izmeu zbira vrednosti elemenata organizacije koji predstavlaju
obezbeenje resursa, sa jedne strane, i elemenata koji predstavlaju potranju za
resursima, sa druge strane. Jednaina usklaenosti elemenata organizacije treba
da bude zadovolena za svaku poziciju i organizacionu celinu, da bi organizacija
funkcionisala na najboli nain. Iako intuitivno dopadliv pristup, jer se zasniva na
mogunosti da se elementi organizacije meusobno sabiraju i uporeuju, postoji niz
metodolokih preduslova koje bi prethodno trebalo ispuniti kako bi se predloene
varijable kao osobine elemenata organizacije mogle meusobno sabirati i porediti.
Ipak, ove pretpostavke nisu objanjenje u njegovom radu. Iako Simons ostavla
mnogo otvorenih pitanja na koja treba odgovoriti i dati adekvatna reenja kako bi
model bio metodoloki ispravan i praktino primenjiv, model koji je predloio najblie
se dotie problema merenja elemenata organizacije i njihovog usklaivanja na
osnovu izmerenih vrednosti.
Tokom rada na projektima primeeni su slini problemi o kojima se govori u
naunim i strunim radovima stranih autora. Iako je poznato da je proces
organizovanja ili restrukturiranja mnogo vie od promene organizacionih ema,
organizacionih celina, opisa poslova i definisanja novih platnih razreda, ova

saznanja se u praksi obino zaboravlaju. Jo od 1980. godine u radu Struktura nije

organizacija", istaknut znaaj ostalih (mekih) elemenata organizacije. Ipak, kod
definisanja projektnih zadataka i sprovoenja organizacionih promena akcenat se i
dale uglavnom stavla na elemente kao to je struktura organizacije, procesi i
vrednovanje. Zapostavlanje drugih elemenata je u vremenu velike konkurencije i
promena ini se ne samo pogreno, ve i opasno. Namera istraivanja bila je da se
ukae na zanemarivanje nekih elemenata, koji mogu imati znaajan uticaj na
rezultate koje postie organizacija.

1. OSNOVE PROJEKTOVANA ORGANIZACIJE

U ovom delu rada daje se pregled osnovnih pojmova i termina koji e se
koristiti. Definisanje osnovnih termina vano je za diskusiju koja e se u nastavku
voditi.
Projektovanje organizacije se moe definisati kao usmeren proces
konfigurisanja elemenata organizacije, koji za cil ima stvaranje organizacije
sposobne za realizaciju definisane poslovne strategije1. Rezultat procesa
projektovanja organizacije jeste organizacioni dizajn.
Pojam projektovanja organizacije se esto pogreno izjednaava sa pojmom
projektovanja organizacione strukture2. Organizaciona struktura definie se kao
formalni nain na koji su ludi i posao grupisani u organizacione jedinice i predstavla
jedan od najvanijih elemenata organizacije. Ipak, proces projektovanja
organizacije i izlaz iz tog procesa su mnogo vie od definisanja organizacionih
celina, dodelivanja poslova ili preureivanja kuica na organizacionoj emi.
Kao to je navedeno i u definiciji, svrha organizacije i projektovanja
organizacije jeste ostvarivanje definisane poslovne strategije3. Michael Porter
poslovnu strategiju definie, u smislu konkurentske strategije, kao nain da se bude
drugaiji"4. Poslovna strategija odreuje pravac aktivnosti i u sebi sadri viziju i
misiju organizacije, kao i kratkorone i dugorone cileve. Poslovna strategija
proizilazi iz razumevanja eksternih faktora (konkurenata, dobavlaa, klijenata,
razvoja tehnologije) koji imaju uticaj na organizaciju i internih snaga organizacije u
zavisnosti od eksternih faktora. Bez razumevanja svoje svrhe i cileva, nijedna
organizacija ne moe da donosi racionalne odluke. Drugim reima, ako ne znate
gde idete, svaki put vas vodi tamo. Poslovna strategija organizacije zato predstavla
kamen temelac za proces projektovanja organizacije.
Svrha definisanja strategije jeste razumevanje konkurentske prednosti,
odnosno sposobnosti organizacije da ponudi veu vrednost za klijente od
konkurencije, bez obzira da li se ta vrednost odnosi na niu cenu, veu korisnost ili
bolu uslugu5. Ova prednost se moe postii i putem eksternih faktora, npr. bola
lokacija ili povolna regulativa vlade, ali je veina organizacija prinuena da
Galbraith, Downey, & Kates, Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure,
and Process Revised. San Francisco: Jossey-Bass, 2002, str. 25.
2
Waterman Jr., Peters, & Phillips, Structure is not organization. Business Horizons, 1980, 23 (3),
str. 14-26.
3
Kates & Galbraith, Designing Your Organization: Using the Star Model to Solve 5 Critical Design
Challenges. San Drancisco: Jossey-Bass, 2007, str. 32.
4
Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York:
Free Press, 1980, str. 101.
5
Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free
Press, 1985, str. 94.
1

konkurentsku prednost trai i razvija kroz razvoj superiornih internih sposobnosti.

Interne sposobnosti ostvaruju se na osnovu jedinstvene kombinacije vetina,
procesa, tehnologije i ludskih sposobnosti koje tu organizaciju razlikuju od drugih6.
Ovakva interna konkurentska prednost se razvija unutar organizacije i nije je
jednostavno kopirati. Stvaranje konkurentske prednosti koja se zasniva na internim
sposobnostima organizacije zadatak je onoga ko projektuje organizaciju i
menadmenta organizacije.
Kriterijumi koji se koriste u procesu projektovanja organizacije jesu
sposobnosti koje organizacija treba da razvije, a koje e je razlikovati od drugih
organizacija i koje e joj pomoi u realizaciji definisane poslovne strategije7.
Sposobnosti organizacije predstavlaju vezu izmeu strategije i zahteva koje
organizacija u vezi sa njom mora da ispuni. Razliite strategije zahtevaju razliite
sposobnosti organizacije, pa tako i razliit organizacioni dizajn. Prave odluke u
procesu projektovanja poveavaju verovatnou da e organizacija razviti
odgovarajue sposobnosti.
Odluka o tome kako e se organizacija takmiiti na tritu (to je definisano
poslovnom strategijom) odreuje najvanije karakteristike i snage koje organizacija
treba da razvije. Neke kompanije svoju konkurentnost baziraju na razvoju proizvoda,
dok druge konkurentnu prednost zasnivaju na marketingu i distribuciji. Kompanije
koje, na primer, pruaju ekspertske i konsultantske usluge razvijaju i poseduju
potpuno drugaije sposobnosti u odnosu na kompanije za prodaju robe iroke
potronje. Slino, kada organizacije menjaju svoju strategiju, automatski se menjaju
i zahtevi koji se pred organizaciju stavlaju u pogledu njenih sposobnosti.
Proces identifikovanja najvanijih sposobnosti koje organizacija treba da
razvije, prvi su korak u povezivanju strategije i adekvatne forme organizacije.
Prepoznavanje ovih sposobnosti i projektovanje organizacije, slino kao i
definisanje poslovne strategije, posao je top menadmenta, lidera ili tima koji
upravla organizacijom8. Projektovanje nije aktivnost koja se moe lako delegirati,
jer zahteva sveobuhvatno razumevanje poslovanja i iroku strateku perspektivu
najviih pozicija u organizaciji. Na slici ispod je prikazan proces odluivanja kojim
se odreuju strateka usmerenja i dizajn organizacije.

Kates & Galbraith, 2007, str. 36.

Ansoff & Brandenburg, A Language for Organization Design: Part 17, 1971, str. 82.
8
Chase & Tansik, The Customer Contact Model for Organization Design. ManagementScience, 29,
1983, str. 1037-1050.
6
7

Slika 1. Uloga top menadmenta u usmeravanju organizacije, projektovanju i Efektivnosti

Prema Richard Daft-u, proces odreivanja pravca delovanja organizacije

poinje analizom ansi i pretnji u eksternom okruenju, obima promena u okruenju,
neizvesnosti okruenja, dostupnosti resursa i sl.9 Pored eksternih faktora, top
menadment analizira i procenjuje interne snage i slabosti kako bi se definisala
specifina prednost u odnosu na ostale organizacije u industriji. Procena internog
okruenja ukluuje procenu svake organizacione jedinice. Na ovu procenu utiu
raniji uinci i liderski stil. Nakon toga sledi definisanje stratekih usmerenja
organizacije, poslovne strategije i cileva.
Kako je prikazano na slici, organizacioni dizajn proizilazi iz definisane
strategije i cileva, ali predstavla i sredstvo za njihovo izvrenje. Strategija e, prema
ovom modelu, biti implementirana kroz odluke vezane za dizajn organizacije.
Mogue odluke koje u vezi sa tim treba doneti su da li e organizacija biti
projektovana na nain da podrava uenje ili efikasnost, odluka o izboru
odgovarajueg sistema kontrole, tehnolokim alternativama, politici ludskih
resursa, organizacionoj kulturi i sl. Izmeu ova dva elementa postoji i povratna veza,
odnosno definisanje strategije uvaava postojei dizajn organizacije. Osim to
organizacioni dizajn predstavla sredstvo za ostvarenje strategije, postojea
organizaciona reenja istovremeno predstavlaju i ogranienja i postavlaju granice
prilikom definisanja buduih cileva i strategije. Slino kao to je kod velikog broda
lake doneti odluku o promeni kursa nego okrenuti brod ka tom kursu, tako je
jednostavnije promeniti strategiju nego promeniti organizaciju da svojim
karakteristikama odgovara novoj strategiji. Zbog toga se kod definisanja nove
strategije u obzir uzimaju mogunosti promene postojee organizacije. Ipak,
najei je sluaj da se novi cilevi i strategije biraju na osnovu potreba okruenja i
ele top menadera da redizajnira postojeu organizaciju10.
Daft R. L., Organization Theory and Design (8th ed.). Mason, Ohio: South- Western College Pub.,
2003, str. 15.
10
Van de Ven, Leung, Bechara, & Sun, Changing Organizational Designs and Performance
9

Poslednji kvadrat na slici predstavla nain ili kriterijume kojima se procenjuje

efektivnost organizacije, odnosno stepen do koga organizacija ostvaruje svoje
cileve. Vano je primetiti da se izmerene performanse organizacije procenjuju od
strane top menadera prilikom postavlanja novih cileva i stratekih usmerenja za
budunost.
Odluke koje top menadment donosi u vezi sa cilevima, strategijom i
dizajnom organizacije imae veliki uticaj na efektivnost organizacije. Top
menadment i srednji nivo menadmenta moraju da razviju odgovarajue
organizacione sposobnosti celina kojima upravlaju, u skladu sa postavlenim
cilevima tih delova11. Dizajn organizacije se koristi kao sredstvo za implementaciju
tih cileva. Problem projektovanja organizacije se zbog toga istovremeno odnosi i na
celinu organizacije, ali predstavla i posao menadera svih organizacionih celina
unutar nje12. Potrebno je da vii i srednji menadment dobro poznaje i razume
cileve koje treba da ostvari njihova organizaciona celina, a da istovremeno
poseduju organizaciona znanja i sposobnosti kako bi organizovali posao da se
cilevi ostvare.
1.1. Definisanje poslovne strategije
Zbog uticaja koji strategija ima na proces projektovanja organizacije i odluka
u vezi sa organizacionim dizajnom, ovde e se sumirati osnove definisanja
strategije. Potreba za ovim proizilazi i iz injenice da moda ne postoji pojam u
menadmentu koji se ee upotreblava i koji je toliko puta definisan, a koji se u
svakodnevnoj upotrebi koristi na toliko razliitih naina13.

Frontiers. Organization Science , 23, 2012, str. 1055-1076.

11
Day, G. S. Aligning the organization with the market. Unpublished paper. Available at:
http://knowledge-stage.wharton.upenn.edu/papers/1315.pdf.
12
McKelvey & Kilmann, Organization Design: A Participative Multivariate Approach. Administrative
Science Quarterly, 20, 1975, str. 24-36,
13
Mintzberg, The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review, 1987,
str. 11-23.

Slika 2. Korporativna i poslovna strategija7

Prva razlika koju treba napraviti, koja je vana i za potrebe ovog rada, je
razlika izmeu pojmova korporativna strategija i poslovna strategija14. Odgovori na
pitanja kao to su Kojim poslom bi trebalo da se bavimo" ili Koliko resursa bi trebalo
da ulaemo u okviru naeg poslovnog portfolija" su tipine odluke kojima se alociraju
resursi na nivou korporacije. Ovakve odluke se donose uvek kada organizacija
odlui da proiri svoje poslovanje van jednog jedinstvenog trita. S druge strane,
poslovna strategija se tie odluke kako se takmiiti na definisanom tritu. Kako e
organizacija razlikovati sebe u odnosu na konkurenciju prilikom kreiranja vrednosti
na tritu? Kako ponuditi neto jedinstveno to e cilni segment vrednovati? Slika
iznad ilustruje razliku izmeu ova dva pojma.
Henry Mintzberg je u svom radu Five Ps for Strategy"15 dao pet razliitih
definicija strategije. Svakoj definiciji strategije Mintzberg je dodelio englesku re koja
poinje na slovo P (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective), pa odatle i naziv 5P
strategije. Ove definicije i razliiti pogledi na strategiju sutinske su za razumevanje
procesa projektovanja organizacije.
Strategija u smislu perspektive predstavla ukorenjen nain opaanja sveta
oko sebe. Iako je Mintzberg ne naziva tim terminom, strategija kao perspektiva se
odnosi na optu svrhu ili razlog postojanja organizacije, odnosno misiju organizacije.
Misija je polazna taka formulisanja i implementacije poslovne strategije16. Ono to
je za pojedinca linost, to je za organizaciju misija. Stratezi u organizacijama esto
daju nacrt svoje verzije pogleda na poslovanje u formi pisanog dokumenta, kako bi
na jednostavniji nain komunicirali svoje ideale i klune vrednosti zaposlenima u
organizaciji. Formalni dokument u kom se daje misija naziva se izjava o misiji, izjava
o svrsi, kredo i sl. ali bez obzira na naziv svi ovakvi dokumenti imaju isti cil: da
komuniciraju ire svrhu organizacije i inspiriu zaposlene. Misija organizacije
obezbeuje sveobuhvatnu perspektivu za sve aktivnosti. Ukorenjena u istoriji
Simons R, Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. New
Jersey: Prentice Hall., 2000, str. 14-16.
15
Mintzberg, 1987, str. 11-23.
16
Collins & Porras, Building Your Companys Vision. Harvard Business Review, 74, 1996, str. 65-77
14

organizacije, njenoj kulturi i vrednostima top menadera, izjava o misiji obezbeuje

putokaze koji omoguavaju svim zaposlenima da razumeju kako kompanija
odgovara na anse koje je okruuju.
Snaga osnovnih vrednosti, kulture i pogleda na svet vea je u organizacijama
koje posluju u duem vremenskom periodu17. Mlade organizacije nemaju jako
izraene stavove o odnosima organizacije sa okruenjem, mada se implicitno ovi
stavovi uvek nasluuju.
Za razliku od misije, strategija kao pozicija na tritu je uvek eksplicitnije
iskazana. Strategija kao pozicija slui za fokusiranje na kluna pitanja u vezi sa
pozicioniranjem organizacije na konkurentskom tritu. Ona bi trebalo da da
odgovore na pitanja: kako stvaramo vrednost za nae potroae i u emu se
razlikuju nai proizvodi i usluge u odnosu na konkurente? Menaderi konkurentskih
firmi mogu odgovoriti na ova pitanja na potpuno razliite naine. Jedni mogu izabrati
da kreiraju svoju vrednost nudei proizvode i usluge po nioj ceni, nadajui se da
e privui kupce koji su osetlivi na cenu. Drugima izbor moe da bude razlikovanje
proizvoda ili usluga na nain da se nudi jedinstvena korist za potroae. Treim,
strategija moe da bude prilagoavanje ponude organizacije specijalizovanim
potrebama specifinog trinog segmenta.
Prema Michael Porter-u, postoje tri generike strategije kojima organizacija
moe nadmaiti druge firme na tritu (slika 4):
1. liderstvo u trokovima
2. diferencijacija i
3. fokusiranje.

Slika 3. Tri generike strategije18

Nakon to se eksplicitno definie misija i elena strateka pozicija, sledi

priprema planova i cileva. Oni slue menadmentu kompanije da komunicira
poslovnu strategiju na niim nivoima i da koordinira resurse organizacije, kako bi se
17
18

Reilly & Schweihs, Valuing Intangible Assets. New York: McGraw- Hill, 1999, str. 24.
Porter, 1980, str. 39.

realizovala definisana strategija.

Cilevi postaju jo vie odreujui kada se vezuju za neki kvantitativni
indikator i vremenski period. Bez ovih elemenata, menaderi ne mogu da prate
progres i procenjuju nivo ostvarenja cileva. Prethodni primeri cileva su jo korisniji
ako se definiu na sledei nain:
Poveati trino uee za 6% u narednih 18 meseci;
Otvoriti dve nove radnje u narednoj godini;
Lansirati novu liniju proizvoda do 1 septembra;
Smanjiti trokove za 5% u toku naredne godine;
Poveati zadovolstvo potroaa za 12%.
Dakle, strategija kao plan slui za prevoenje optih izjava o misiji i poslovne
strategije do konkretnih cileva i planova koje treba realizovati. Naravno, ne znai
da se sve uspeno realizovane strategije planiraju na ovaj nain.
Jo jedno znaenje koje Mintzberg daje je strategija kao obrazac ponaanja
(pattern). Prema ovoj definiciji, strategija predstavla konzistentnost u ponaanju,
bez obzira da li je to ponaanje u potpunosti rezultat planova. Dobar primer
predstavla opredelenje menadmenta kompanije Ford Motor Company da sve
svoje automobile modela T farbaju iskluivo u crnu boju. Iako bi retko ko strategiju
definisao na ovaj nain, ovaj termin se ipak esto upotreblava u ovom kontekstu.
Kada ludi kod pojedinca ili kompanija primete neki ustalen obrazac ponaanja,
skloni su da to nazivaju njihovom strategijom. Na primer, izjava: Postepeno su se
pristupi koji su se pokazali uspeni sjedinili u jedan obrazac ponaanja koji danas
predstavla nau strategiju", predstavla primer kada se dobra praksa prihvata kao
ustalen obrazac ponaanja, a definie se kao strategija u ponaanju.
Planirana strategija i strategija kao obrazac ponaanja mogu se objasniti i na
osnovu ilustracije na slici 4. Ako planiranu strategiju oznaimo sa nameravana
strategija, realizovana strategija predstavla deo nameravane strategije i vanredne
strategije, koja je rezultat ponaanja koji prethodno nije bio planiran. Nerealizovana
strategija predstavla deo plana koji nije ispunjen ili od koga se svesno odustalo
tokom realizacije (moda pod uticajem neodgovarajuih obrazaca ponaanja).

Slika 4. Nameravana i vanredna strategija9.

10

Za proces projektovanja organizacije posebno je bitno razumevanje sadraja

i razlika izmeu strategije kao perspektive ili misije organizacije (koja se odnosi na
itavu organizaciju), strategije kao pozicije (bilo da je u pitanju korporativna
strategija i jedna ili vie poslovnih strategija, koje se odnose na strateke poslove
celine) i strategije kao plana aktivnosti.
Poslednje znaenje rei strategija, strategija kao trik (ploy), nije toliko
interesantna za poslovne sisteme i proces projektovanja organizacije. Re strategija
se u ovom smislu koristi za situacije kada neko (pojedinac ili organizacija)
preduzima specifine manevre", kako bi zavarao i nadmudrio protivnika ili
konkurenta. Jedna kompanija tako moe obeshrabriti konkurenciju od daleg
nadmetanja, plasiranjem informacije da e u skorijoj budunosti otvoriti novu fabriku.
U ovom sluaju, strategija koju preduzima kompanija ima za cil pretnju
konkurentima, a ne stvarnu ekspanziju na tritu. Strategija u ovom sluaju
predstavla trik, a ne stvarni plan aktivnosti.
1.2. Definisanje elemenata projektovanja organizacije
Pregled literature pokazuje da je broj definicija procesa projektovanja
organizacije priblino jednak broju autora koji su o njemu pisali. Razliitosti u
definicijama potiu i od razliitih perioda kada su definicije nastale. U definicijama
se nailazi na veliku razliitost termina kojima su opisani kluni elementi ovog
procesa. Najee su u upotrebi: elementi organizacije, dimenzije organizacije,
delovi organizacije, parametri organizacije, principi organizovanja i sl.
Pojmovi koji e se ovde definisati, a koji su neophodni za dalu diskusiju na
temu projektovanja organizacija su: elementi organizacije (ili elementi
organizacionog dizajna), karakteristike elemenata organizacije i principi
projektovanja. Preciznije definisanje ovih pojmova mogue je uraditi analizom
dosadanjih radova, ali i analogijom sa procesima projektovanja u drugim oblastima
ludskog delovanja: grafikom dizajnu, industrijskom dizajnu, arhitekturi ili
umetnosti.
Elementi dizajna su komponente ili delovi koji mogu biti izolovani i definisani
u bilo kom dizajnu ili umetnikom delu. U procesu grafikog dizajniranja, kao
primenjenoj umetnosti, koriste se sledei elementi projektovanja: tipografija,
fotografija, ilustracija, simboli i boje.19 Odabirom i araniranjem ovih elemenata
dobija se dizajn, koji u sluaju grafikog dizajna ima za cil prenoenje neke poruke
odreenoj publici. Kao osnovni elementi dizajniranja u slikarstvu navode se: linija,
figura, pravac, veliina, tekstura, boja i nijansa.20 Oni predstavlaju osnovne jedinice
slike. Dobre ili loe, sve slike e sadrati veinu, ako ne i svih sedam elemenata
dizajna. Slino, i u projektovanju organizacija postoje elementi ijim se definisanjem
dobija organizacioni dizajn.
Analogijom sa prethodnim definicijama elementi organizacije ili elementi
organizacionog dizajna se mogu definisati kao osnovni delovi ili gradivni blokovi"
organizacije koji se koriste prilikom projektovanja organizacija. Oni mogu biti
predmet projektovanja, analize i redefinisanja. Za razliku od umetnosti, u
menadmentu ne postoji usaglaenost autora u vezi sa definisanjem osnovnih
elemenata organizacionog dizajna. Razliiti autori daju razliite kategorizacije
elemenata. Najee se navode: organizaciona struktura (koju navode uglavnom
19
20

http://sr.wikipedia.org/wiki/rpafoHqKH JH3aiH, poseeno: 25.01.2015.

http://www.iohnlovett.com/test.htm, poseeno: 25.01.2015.

11

svi autori i stavlaju je na prvo mesto), strategija, sistemi kontrole, sistemi

odluivanja, procesi, zaposleni, kultura, stil menadmenta, vetine, zajednika
svrha i odgovornosti, lateralne veze itd.
Pored elemenata dizajniranja, sastavni deo svakog projektovanja jesu i
principi projektovanja. Principi projektovanja predstavlaju ire strukturne aspekte
kompozicije elemenata21. Oni predstavlaju neto to projektanti rade na
elementima dizajna. Ako elementi predstavlaju renik" dizajniranja, principi
predstavlaju aspekte njihovog usklaivanja. Razumevanje elemenata i principa
dizajniranja osnovni je korak u stvaranju uspene kompozicije.
Ako za primer uzmemo umetnost, u slikarstvu se navode sledei principi:
ravnotea, prelaz, ponavlanje, kontrast, harmonija, dominacija i jedinstvo.22 Nain
na koji se navedeni principi dizajniranja primenjuju, odreuje koliko e neko biti
uspean u stvaranju umetnikog dela. Za razliku od elemenata, principi u slikarstvu
se menjaju tokom vremena. Oni se znaajno razlikuju prema razliitim pravcima
odnosno kolama u umetnosti, ali i izmeu prakse pojedinih umetnika.
Analogno tome, principi dizajniranja organizacije bila bi pravila ili koncepti koji
se koriste u definisanju i ureivanju elemenata organizacije. Principi projektovanja
organizacije se takoe menjaju tokom vremena i razlikuju se od autora do autora.
Variteti ovih principa kod razliitih autora je jo vei nego u sluaju elemenata
organizacije. Oni se razlikuju po broju, ali i po sadraju, odnosno znaaju koji su im
autori dodelivali. Principi projektovanja organizacije su se kroz vreme menjali
shodno stanju i karakteristikama ekonomije i trita, razvoju nauke i tehnologije i sl.
Na primer, princip velike podele rada i specijalizacije radnika ne primenjuje se vie
u meri kao to je to bio sluaj poetkom prolog veka i razvojem prvih velikih
organizacija. Danas je taj princip transformisan u princip "umerenije" podele rada i
"obogaivanja" posla, kako bi se radnicima posao uinio prihvatlivijim i zanimlivijim.
Kada bi pokuali da nabrojimo sve principe projektovanja organizacija, u
tome sigurno ne bi uspeli. Ono to je sigurno, u tome ne bi trebalo zaobii Henry
Fayol-a i njegovih 14 principa menadmenta, pa zatim autore kao to su Henry
Mintzberg, Lawrence i Lorsch, Galbraith i dr. Neki od dobro poznatih principa
projektovanja organizacije su:
Jedinstvo u komandovanju;
Jedinstvo u upravlanju;
Diferencijacija i specijalizacija aktivnosti;
Integracija i koordinacija aktivnosti;
Usklaenost elemenata sa kontigentnim faktorima;
Interna usklaenost elemenata i dr.
Dakle, elementi organizacije se definiu i usklauju prema prihvaenim
principima projektovanja. Elementi organizacije mogu uzimati razliite forme ili
oblike. Na primer, struktura organizacije, kao element, moe se razlikovati prema
broju organizacionih jedinica, broju hijerarhijskih nivoa, veliini organizacionih
jedinica, tipu organizacionih jedinica, rasponu menadmenta, specijalizaciji i sl.
Sistem donoenja odluka se moe razlikovati prema stepenu decentralizacije, broju
menadera koji su uklueni u odluivanje, nainu donoenja odluka, formalizaciji i
sl. Znai, svaki element organizacije moe imati razliite forme i oblike koje
nazivamo karakteristike elemenata organizacije.
Na definisanje elemenata organizacije, pored prihvaenih principa, utiu i
21
22

Ansoff & Brandenburg, 1971, str. 111.

http://www.iohnlovett.com/test.htm, poseeno: 25.01.2015.

12

kontigencijski faktori ili faktori situacije. Faktori situacije su stvari koje utiu na odluke
i izbore u vezi sa elemenata organizacije. Iako mnogi faktori utiu na izbor
adekvatne forme elemenata organizacije, sledeih pet faktora se navode kao
najznaajniji: veliina, ivotni ciklus, strategija, okruenje i tehnologija.
Na kraju, dizajn organizacije se moe definisati kao kombinacija elemenata
organizacije i principa projektovanja, uvaavajui faktore situacije, na nain koji
organizaciji omoguava realizaciju definisane poslovne strategije23.
1.2.1. Elementi strukturiranja organizacije Henry Mintzberg-a
Henry Mintzberg je jedan od najpoznatijih autora koji se bavio problemom
projektovanja organizacije. U svom radu Structure in 5'S..., Mintzberg je dao
pregled osnovnih elemenata strukturiranja organizacije za koje smatra da su
najvaniji delovi procesa projektovanja organizacije. To su:
1. Osnovni delovi organizacije - operativno jezgro, strateki vrh, srednja linija
menadmenta, tehnostruktura i osoble za podrku;
2. Osnovni mehanizmi koordinacije - uzajamno prilagoavanje, direktno
nadziranje i standardizacija procesa, izlaza i vetina;
3. Parametri dizajna - specijalizacija poslova, formalizacija ponaanja, trening i
indoktrinacija, grupisanje u organizacione celine, veliina organizacionih
celina, akciono planiranje i sistemi kontrole uinaka, veze izmeu celina,
vertikalna i horizontalna decentralizacija;
4. Situacioni faktori - starost i veliina, tehniki sistem, okruenje i mo.
Mintzberg na prvom mestu opisuje pet osnovnih delova organizacije i pet
mehanizama kontrole koji se koriste za koordiniranje aktivnosti izmeu
delova. Nakon toga objanjava parametre dizajna ili sredstva koje
organizacija koristi u svrhu projektovanja strukture"13. Za parametre dizajna
Mintzberg jo kae da su to poluge" kojima organizacije ostvaruju podelu
rada i koordinaciju. Prilikom dizajniranja strukture, analiziraju se jo i
kontigencijski faktori, ili faktori situacije, koji utiu na odluke koje e se
donositi.
U prethodno datim definicijama u radu, elementi organizacije su definisani
kao osnovni delovi ili gradivni blokovi" koji se koriste prilikom projektovanja
organizacija. Elementi organizacije mogu imati razliite forme ili oblike i njih
nazivamo karakteristike elemenata organizacije. U skladu sa ovim definicijama
analizirae se elementi strukturiranja koje navodi Mintzberg.

23

Dalton, Lawrence, & Lorsch, 1970

13

Slika 5. Pet osnovnih delova organizacije

Ako se analizira Mintzberg-ovo objanjenje osnovnih delova organizacije

(operativno jezgro, strateki vrh, srednja linija menadmenta, tehnostruktura i
osoble za podrku, slika iznad moe se zakluiti da se radi o elementima
organizacije, preciznije osnovnim delovima strukture organizacije koji se mogu
identifikovati u svakoj organizaciji. U zavisnosti od tipa organizacije i situacionih
faktora, neki delovi e biti manje ili vie razvijeni i imae manji ili vei znaaj za
organizaciju.
Poznata je stvar da svaka podela rada ili specijalizacija izmeu
organizacionih jedinica i unutar samih jedinica zahteva i odgovarajuu koordinaciju
u radu24. Formiranje celina i pozicija u organizaciji zahteva definisanje
odgovarajuih mehanizama koordinacije koji e te celine povezati. Mehanizam
koordinacije je dakle element organizacije koji treba definisati, odnosno projektovati,
kako bi se odralo jedinstvo aktivnosti u organizaciji. Uzajamno prilagoavanje,
direktno nadziranje ili standardizacija o kojima govori Mintzberg bile bi forme ili
karakteristike koordinacije, kao elementa organizacije.
Meu parametrima dizajna, kao prvi Mintzberg navodi specijalizaciju rada.
Specijalizacijom je odreen broj aktivnosti (horizontalna specijalizacija) i kontrola
nad aktivnostima (vertikalna specijalizacija) koje su dodelene odreenoj poziciji ili
jedinici. U pitanju je karakteristika organizacionih jedinica i pozicija u organizaciji,
kojom se aktivnosti, kao delovi procesa, dodeluju na izvrenje nekoj poziciji ili grupi
pozicija. Dakle, specijalizacija bi bila karakteristika pozicija ili jedinica, koji
predstavlaju elemente koji se projektuju i koja je usko povezana sa procesnim
Dulanovi & Jako, Organizaciona struktura i promene. Beograd: Fakultet organizacionih nauka,
2008, str. 42.
24

14

pristupom projektovanju.
Drugi parametar, formalizacija ponaanja predstavla jednu karakteristiku
procesa u organizaciji. Mintzberg procese ne navodi eksplicitno kao element
organizacije, ve su oni u njegovom modelu obuhvaeni drugim elementima.
Formalizacija ponaanja je nain na koji se postie standardizacija izvrenja
procesa. Mogui naini postizanja standardizacije su pravila, procedure, prirunici,
opisi poslova, instrukcije i sl. Visoko specijalizovani poslovi, koji zahtevaju niu
kvalifikaciju radnika, imaju visok stepen formalizacije i obrnuto, nia specijalizacija
zahteva nii stepen formalizacije.
Trening i indoktrinacija predstavlaju parametar dizajna kojim su definisane
potrebne vetine i znanja koje zaposleni trebaju da imaju da bi zauzeli odreene
pozicije u organizaciji. Vetine i znanja se stiu na obrazovnim programima koji se
odvijaju uglavnom van organizacije i pre nego to zaposleni zaponu rad u
organizaciji. Ovaj parametar dizajna karakteristika je svake pozicije u organizaciji i
definie se paralelno sa dodelivanjem aktivnosti i opisima poslova. Kao takav, moe
se rei da on predstavla jednu od karakteristika elementa organizacije.
Dva parametra dizajna Mintzberg vezuje za dizajn superstrukture". To su
grupisanje organizacionih celina i njihova veliina. Grupisanje organizacionih celina
predstavla kriterijume po kojima se pozicije grupiu u organizacione jedinice, a ove
u krupnije organizacione celine. Sve osnove za navedena grupisanja po Mintzbergu se mogu konsolidovati u dva kriterijuma: prema funkciji (ili prema sredstvima koje
organizacija koristi za proizvodnju proizvoda ili pruanja usluga) i prema tritu
(prema karakteristikama trita koje organizacija slui). Veliina organizacionih
celina tie se broja pozicija ili podjedinica koje ulaze u sastav neke celine. Princip
koji se u literaturi navodi je da to je rad vie standardizovan, broj pozicija u okviru
jedinice moe biti vei. Termin veliina jedinica usko je povezan i sa terminom
raspon kontrole, koji predstavla broj zaposlenih kojim jedan menader moe da
upravla. Ono to Mintzberg podrazumeva pod terminom superstruktura jesu
organizacione jedinice koje se formiraju u organizaciji. To su sektori, slube,
odelenja i sl. koje nastaju grupisanjem pozicija ili organizacionih jedinica nieg
nivoa. Kao takve, organizacione celine predstavlaju elemente organizacije. U
zavisnosti od karakteristika aktivnosti koje se obavlaju u okviru ovih celina, one se
mogu klasifikovati u jedan od osnovnih delova organizacije koje Mintzberg navodi:
operativno jezgro, srednji menadment, strateki vrh, tehnostrukturu ili podrku.
Moe se rei i da se osnovni delovi organizacije mogu dekomponovati dale na
organizacione jedinice, koje takoe predstavlaju elemente organizacije. Kriterijum
kod formiranja organizacionih celina i veliina organizacionih celina (Mintzberg-ovi
parametri organizacije) predstavlaju karakteristike ovih elemenata.
Sistemi planiranja i kontrole su jo jedan vaan parametar dizajna i element
organizacije. Mnogo puta citirano pravilo da pravo uvek mora da prati odgovornost"
govori upravo o znaaju ovih sistema. Resursi i autoritet koji se dekompozicijom
prenose na menadere mora da prati odgovarajui sistem odgovornosti za
dodelene resurse i odluke koje ti menaderi donose. Akciono planiranje i kontrola
uinka predstavlaju forme ili pojavne oblike ovih sistema koje Mintzberg navodi. Koji
e se od njih upotreblavati i kada zavisi od prirode aktivnosti, cileva i drugih faktora.
Veze izmeu celina predstavlaju sredstvo kojim se podstie meusobna
saradnja i prilagoavanje unutar organizacije. Veze mogu imati oblik od neformalnih
veza i razmene informacija, preko menaderskih pozicija koje povezuju razliite
organizacione jedinice, pa do potpuno razvijene matrine strukture, koja naruava
princip jedinstva komande. Veze izmeu organizacionih delova predstavlaju

15

elemente organizacije, a za koji oblik e se onaj koji projektuje organizaciju odluiti

zavisie od sluaja do sluaja.
Poslednji parametar organizacije koji Mintzberg navodi je sistem donoenja
odluka ili decentralizacija. Ovaj sistem bi trebalo da da odgovor na pitanje na kojoj
poziciji e se donositi koje odluke. Sistem donoenja odluka je usko povezan sa
sistemima planiranja i kontrole izvrenja i takoe predstavla jedan od elemenata
organizacije. Vei ili manji stepen decentralizacije predstavla karakteristiku ovog
sistema. Mintzberg opisuje pet razliitih tipova decentralizacije: vertikalna i
horizontalna centralizacija, ograniena horizontalna decentralizacija, ograniena
vertikalna decentralizacija, selektivna vertikalna i horizontalna decentralizacija i
vertikalna i horizontalna decentralizacija.
U tabeli 1. dat je pregled Mintzberg-ovih elemenata strukturiranja
organizacije, gde se oni porede sa elementima projektovanja organizacije koji su
definisani na poetku poglavla.
Tabela 1.

Poreenje Mintzberg-ovih elemenata strukturiranja sa elementima projektovanja

Mintzberg-ovi elementi strukturiranja organizacije"

Elementi
organizacije

Elementi projektovanja organizacije

Karakteristike
elemenata
organizacije

Situacioni
faktori

Delovi
organizacije
Operativno jezgro;
Strateki vrh;
Srednja linija
menadmenta;
Tehnostruktura;
Osoble za
podrku

Mehanizmi
koordinacije
Mehanizam
koordinacije

Parametri
Situacioni
dizajna
faktori
Organizacione
jedinice;
Sistemi planiranja i
kontrole;
Veze izmeu celina;
Sistem donoenja
odluka;

Uzajamno
prilagoavanje;
Direktno
nadziranje;
Standardizacija
procesa, izlaza i
vetina

Specijalizacija;
Formalizacija
ponaanja; Trening i
indoktrinacija;
Grupisanje i veliina
organizacionih
jedinica;
Akciono planiranje i
kontrola uinka;
Decentralizacija
Starost i
veliina;
Tehniki
sistem;
Okruenje;
Mo

Delovi organizacije i mehanizmi koordinacije jednoznano predstavlaju

elemente organizacije. Tipovi koordinacije su karakteristike koordinacije, odnosno
forma koju ovaj element moe imati. Meutim, meu Mintzberg-ovim parametrima
dizajna nalazi se grupa parametara koji predstavlaju elemente organizacije, dok
ostali predstavlaju karakteristike tih i drugih elemenata. Organizacione jedinice,
sistemi planiranja i kontrole, veze izmeu celina i sistem donoenja odluka
predstavlaju elemente organizacije koje projektovanjem treba definisati. S druge
strane, parametri dizajna specijalizacija, formalizacija ponaanja itd. predstavlaju
karakteristike elemenata organizacije, kao to su organizacione jedinice, sistemi

16

kontrole, sistem odluivanja, procesi i sl.

Da bi bole razumeli terminoloko neslaganje Mintzberg-ovog rada i
predloenih definicija u ovom radu, trebalo bi uzeti u obzir vremenski period u kome
je Mintzberg objavio svoj rad, a kasnije i knjigu u kojoj je razraen ovaj koncept. Kraj
70-tih i poetak 80-tih godina, kao to je ranije reeno, odlikuje usmerenost
istraivaa na projektovanje tvrdih" elemenata organizacije, meu kojima struktura
ima dominantnu poziciju. Zbog toga se znaaj i obuhvat pojma strukture
preuveliava, pa Mintzberg u svom radu pod pojmom elementi strukturiranja" i
elementi strukture" oigledno govori o elementima projektovanja organizacije,
odnosno elementima organizacije.
Pored definisanja osnovnih elementa strukturiranja koji su navedeni,
Mintzberg navodi i stav da efektivno strukturiranje zahteva neposredno podeavanje
parametara dizajna prema kontigentnim (situacionim) faktorima, ili preciznije,
struktura mora da odraava situaciju". etiri grupe kontigentnih faktora su:
starost i veliina,
tehniki sistem,
okruenje i
mo.
U vezi sa ovim Mintzberg daje tri hipoteze:
1. Hipoteza kongruencije (ili hipoteza podudarnosti) - dovodi u vezu efektivnost
organizacije i odnos izmeu parametara dizajna i kontigentnih faktora.
2. Hipoteza konfiguracije - govori o neophodnosti meusobne konzistentnosti
parametara dizajna.
3. Hipoteza proirene konfiguracije - predstavla kombinaciju prethodne dve
hipoteze i pretpostavla da efektivno strukturiranje zahteva istovremenu
konzistentnost izmeu parametara dizajna i njihovu konzistentnost sa
kontigentnim faktorima.
U poslednjoj hipotezi se implicitno navodi da se dve grupe elemenata
(parametri dizajna i situacioni faktori) spajaju u jedinstven interaktivni sistem, u
kome situacioni faktori utiu na podeavanje parametara, kao to i parametri dizajna
utiu na situacione faktore. Na primer, organizacija e postati vie birokratska sa
porastom njene veliine, ali e isto tako birokratska organizacija teiti da postane
vea; dinamino okruenje zahtevae vie organsku strukturu, ali e i organska
struktura traiti okruenja koja su vie dinamina, ime e izbei birokratizaciju i sl.
Mintzberg pretpostavla da postoje prirodni klasteri" ili konfiguracije
parametara dizajna i kontigentnih faktora. Broj razliitih konfiguracija strukture
dovodi u vezu sa pet osnovnih delova organizacije, pet razliitih mehanizama
koordinacije i pet tipova decentralizacije. U svakoj strukturnoj konfiguraciji, razliiti
delovi organizacije, mehanizmi koordinacije i tip decentralizacije bie dominantni u
odnosu na ostale.
U tabeli 2 dat je pregled strukturnih konfiguracija i karakteristika parametara
dizajna koje odgovaraju svakoj od tih konfiguracija. Pet strukturnih konfiguracija
predstavla tipologiju idealnih" ili istih" tipova strukture. To su: jednostavna
struktura, mainska birokratija, profesionalna birokratija, divizionalna forma i
adhokratija. Dakle, Mintzberg ne razmatra beskonaan broj permutacija i
kombinacija elemenata dizajna, ve daje manji broj konfiguracija kojima,
apstrakcijom razliitosti, opisuje veinu organizacionih formi koje se sreu u praksi.

17

Jednostavna
struktura
Direktno
nadziranje

Tabela 2.
Mainska
birokratija
Standardizacija
procesa

Elementi Mintzberg-ovih strukturnih konfiguracija

Profesionalna Divizionalna
Adhokratija
birokratija
forma
Standardizacija Standardizacija Uzajamno
vetina
izlaza
prilagoavanje

niska
visoka

visoka
visoka

visoka
niska

Trening
Indoktrinacija

slab
slaba

slab
slaba

Formalizacija
ponaanja

niska

visoka

jak
jaka
(treniranje)
niska

Birok./organska organska

birokratska

birokratska

birokratska

organska

Grupisanje

uglavnom
funkcionalno

funkcionalno i
trino

trino

funkcionalno i
trino

velike (na dnu,

ostale male)
akciono
planiranje
nekoliko
ograniena
horiz. dec.

velike (na dnu, velike (izmeu male (svuda)

ostale male)
vrha i divizija)
neznatan
kontrola uinaka ogranieno
akciono plan.
nekoliko u
nekoliko
mnogo (svuda)
administraciji
hor. i vert.
ograniena
selektivna
decentralizacija vertikalna dec. decentralizacija

stara
velika

varira
varira

stara
veoma velika

mlada
varira

Tehniki sistem
- regulacija
mala

velika

mala

velika

mala

- kompleks.

mala

mala

mala

mala

- automatiz.

ne

ne

ne

ne

mala/velika
(op./adm.)
ne/esto
(op./adm.)

visoka
niska

niska
niska
(raznovrsna
trita)

visoka
visoka
(ponekad
razliita)

srednja linija

eksperti

da

posebno

Mehanizmi
koordinacije
Parametri
dizajna
Specijalizacija:
-horizontalna
- vertikalna

uglavnom
funkcionalno

Veliina jedinica velike

Sistemi planir. i neznatan
kontrole
Meusobne
nekoliko
veze
Decentralizacija centralizacija
Situacioni
faktori
Starost
Veliina

Okruenje
- kompleks.
- dinaminost
Mo
- fokus
- moderna

mlada
mala

niska
niska
visoka
niska
(ponekad
neprijatelska)
strateki vrh
ne

tehnostruktura struni
(esto spolna) operativci
ne
da

delimina
visoka
(izmeu vrha i niska
divizija)
delimian (za
jak
menadere
varira
divizija)
visoka (unutar niska
divizija)

Moe se rei da predloene karakteristike parametara dizajna u okviru datih

strukturnih konfiguracija i njihova usklaenosti sa situacionim faktorima
predstavlaju principe dizajniranja koje je Mintzberg postavio. Svaka od pet
konfiguracija oslanja se na jedan od pet mehanizama koordinacije i ima tendenciju
da favorizuje jedan od pet osnovnih delova organizacije. Mintzberg tvrdi da efektivna
organizacija naginje ka jednoj od konfiguracija, jednom tipu konzistentnosti
elemenata, teei harmoniji u internim procesima i usklaenosti sa svojim
okruenjem. Treba naglasiti da predloene konfiguracije ne treba shvatiti kao
najbolu i nepromenlivu tipologiju, ve kao konceptualan okvir koji nam pomae da
razumemo karakteristike i ponaanje organizacija, kako strukture nastaju, kako i

18

zato se menjaju tokom vremena i zato se javlaju slini problemi u projektovanju

organizacija.
1.2.2. 7s" model organizacije
Poetkom 80-tih godina grupa naunika i konsultanta firme
McKinsey&Company, predvoena konsultantima Robert H. Waterman-om i Tom
Peters-om, sprovela je opsena istraivanja na temu organizacione efektivnosti.
Nezadovolstvo rezultatima konvencionalnog naina sprovoenja organizacionih
promena, koji je uglavnom podrazumevao promene u organizacionoj strukturi,
odnosno restrukturiranju organizacija, naveo je ove istraivae da sprovedu
odgovarajue istraivanje na temu promena i restrukturiranja. Studija je obuhvatala
intervju sa konsultantima i menaderima irom sveta, koji su imali odgovarajue
vetine i iskustva u projektovanju organizacije.
U takvom okruenju, promena strukture ne moe sama po sebi obezbediti
promenu ka bolim rezultatima. Istog milenja, to je donekle bilo iznenaenje, bili
su i top menaderi u najbolim kompanijama tog vremena. Iskluivo oslanjanje na
strukturni pristup kompanije moe uiniti neosetlivim na nestabilno poslovno
okruenje koje odlikuju brze promene u ansama i pretnjama. Za kompanije kao to
su IBM, Kodak, Hewlett-Packard, GM, Du Pont i P&G uspostavlanje stabilne i jake
kulture bio je imperativ. Istovremeno, ove kompanije su bre reagovale na promene
u odnosu na konkurenciju. Svoju responzivnost one nisu zasnivale na velikim
strukturnim pomeranjima. Umesto toga, fokus itave organizacije bio je na jedan
prioritetni cil ili jednu promenu u okruenju.
Nakon godinu i po dana istraivanja ovog problema, konsultanti u firmi
McKinsey formulisali su novi okvir gledanja na stvari25. Model koji je trebao da
dovede do boleg razumevanja organizacije obuhvatao je 7 elemenata:
strukturu,
strategiju,
sisteme,
vetine,
stil,
osoble i
zajednike vrednosti.
Model se inae pokazao kao izuzetno efikasan u reavanju praktinih problema.
Prema ranije datim definicijama elemenata organizacije, moe se rei da sedam
elemenata u modelu predstavlaju sedam elemenata organizacije. Svaki element
mogue je identifikovati (neke lake, neke tee), analizirati i projektovati. Analiza
elemenata u ovom modelu vana je zbog kasnije komparacije sa drugim modelima.
Analizirajui trendove u poslovnom okruenju, oni navode porast broja
kompanija sa decentralizovanom strukturom, kao rezultat poveanog obima
poslovanja, rasta prodaje i profita, broja zaposlenih i sve veoj potrebi za brzinom
reagovanja. Po ugledu na praksu najveih i najuspenijih kompanija, General
Motors, IBM, Texas Instruments, autori istiu prednost privremenih strukturnih formi
i odravanje jednostavnih bazinih celina u organizaciji, kao osnovnih prednosti
strukture 80- ih.
Da bi ukazali na uticaj strategije na strukturu, autori se pozivaju na rad Alfred
Waterman Jr., Peters, & Phillips, Structure is not organization. Business Horizons, 23 (3), 1980,
14-26.
25

19

Chandler-a, koji je prvi ukazao na injenicu da struktura prati strategiju ili preciznije
da strategija diversifikacije zahteva decentralizovanu strukturu26. Ipak, razumevanje
ove povezanosti po autorima nije dovolno. Postoji veliki broj kompanija koje imaju
dobro definisanu strategiju, ali koje imaju problema u realizaciji. Zakluak je autora
da problem u implementaciji strategije ne mora da bude vezan za strukturu, ve se
tie i ostalih elemenata organizacije.
Prva tri nabrojana elementa spadaju u tzv. tvrde" elemente organizacije.
Ostala etiri elementa predstavlaju meke elemente. Prvi meu njima jeste stil
(style). Dva bitna aspekta ovog elementa su: nain na koji menaderi troe svoje
vreme i ponaanje zaposlenih.
Sledei element iz kategorije mekih" elemenata jeste osoble (staff). Drugi
autori ovaj element nazivaju jo i ludi (people). Autori navode da se pod ovim
pojmom u organizaciji uglavnom podrazumevaju dve stvari. S jedne strane to su
sistemi ocenjivanja, rasponi plata, programi treninga i sl. S druge strane, pod tom
temom se uglavnom diskutuje o moralu, stavovima, motivaciji i ponaanju. Bez
obzira na ta se od ovih stvari tano misli, milenje autora je da top menadment
mnogih kompanija ovu temu guraju pod tepih, prebacujui taj posao, na primer, na
slubu za ludske resurse ili ga potpuno zanemaruju. Vezano za lude u organizaciji,
istaknut je znaaj regrutacije i razvoja mlaih menadera za dugoronu efektivnost
kompanija.
Za razliku od drugih est elemenata, zajednike vrednosti nisu prisutne u
svim, ak ni u veini organizacija. Ipak, skoro uvek, one su nezaobilazan element u
velikim korporacijama. Autori navode primere zajednikih vrednost za neke najvee
i najuspenije kompanije: univerzalne usluge" u AT&T-u, korisniki servis" u IBMu, napredak je na najvaniji proizvod" u GE-u i sl. Kako bi se lako komunicirale,
ove izjave moraju biti kratke i saete. One su definisane na visokom nivou
apstrakcije i moda ne znae mnogo nekome van organizacije, ali za zaposlene u
organizaciji one imaju veliki znaaj.
Oigledno je da su se kod definisanja naziva elemenata u modelu autori
delimino vodili i cilem da model bude lako pamtliv, pa su svim elementima u
modelu dalinazive koji poinju sa slovom S". To je sigurno dovelo do daleg
terminolokog neslaganja izmeu termina u modelu i termina koje su koristili drugi
autori. Zbog toga, u analizi i komparaciji modela treba voditi rauna ta se pod
navedenim terminima stvarno podrazumeva.
1.2.3. Dimenzije projektovanja organizacija po Richard Daft-u
Richard Daft je u svojoj knjizi Organization theory and Design27 prezentovao
jedan, za ovaj rad, interesantan model organizacije. Elemente koji ine organizaciju
Daft naziva dimenzijama ili osobinama organizacije. Ove dimenzije opisuju
organizacije na isti nain kao to osobine linosti i fizike osobine opisuju lude28.
Organizacione dimenzije ili elemente deli u dve grupe: strukturne i kontekstualne
dimenzije (slika 6).

Chandler A. D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise. Cambridge, Massachusetts, and London, England: The MIT Press, 1969, str. 32.
27
Daft, 2003, p. 17
28
Daft, 2003, p. 17
26

20

Slika 6. Interakcija izmeu kontekstualnih i strukturnih dimenzija organizacionog dizajna29

Strukturne dimenzije se odnose na interne karakteristike organizacije, dok

kontekstualne dimenzije karakteriu organizaciju u celini. U kontekstualne dimenzije
spadaju veliina, tehnologija, okruenje i cilevi. One definiu osnove koje utiu i
oblikuju strukturalne dimenzije. Prema definicijama koje su date u ovom radu,
kontekstualne dimenzije donekle odgovaraju definiciji situacionih faktora. Za
razumevanje i ocenu organizacija, potrebno je istovremeno uzeti u razmatranje i
strukturne i kontekstualne dimenzije. Dakle, dimenzije organizacije se prema Daftu
istovremeno odnose i na organizaciju i na okruenje. Drugi autori su uglavnom
odvajali ove dve grupe elemenata.
Prema modelu, strukturne dimenzije su: formalizacija,
specijalizacija,
hijerarhija autoriteta,
centralizacija,
strunost i
racio zaposlenih.
29

Daft, 2003, p. 17

21

Ovako Daft opisuje strukturne dimenzije organizacije:

Formalizacija se odnosi na koliinu pisanih dokumenata u organizaciji.
Dokumentacija podrazumeva procedure, opise poslova, propise i
politike organizacije. Formalizacija se moe kvantifikovati i izmeriti
brojem i obimom ovih dokumenata. Primer visoko formalizovane
organizacije jesu dravni univerziteti, koji imaju niz dokumenata i
pravilnika vezanih za stvari kao to su upis, studentske organizacije,
studentske domove, finansiranje i sl. S druge strane, male porodine
firme uglavnom funkcioniu bez ovih dokumenta.
Specijalizacija predstavla stepen do koga su zadaci u organizaciji
podeleni meu pozicijama. Velika specijalizacija podrazumeva da
svaki radnik obavla mali opseg aktivnosti. Suprotno, kada je
specijalizacija mala, radnik obavla iri obim aktivnosti na radnom
mestu. Sinonim za specijalizaciju jeste podela rada.
Hijerarhija autoriteta opisuje ko kome odgovara, kao i raspon kontrole
za svakog menadera. Na organizacionim emama, hijerarhija se
prikazuje vertikalnim linijama. Raspon kontrole predstavla broj
zaposlenih koji odgovara jednom nadreenom. Kada je raspon
kontrole mali, organizacije su uglavnom visoke, i obrnuto, kada je
raspon kontrole veliki, hijerarhija autoriteta e biti manja.
Centralizacija predstavla nivo hijerarhije koji ima autoritet za
donoenje odluka. to se odluke donose na viem nivou hijerarhije,
takve organizacije su centralizovanije. Primeri odluka koje se mogu
centralizovati ili decentralizovati su: postavlanje cileva, nabavka
opreme, izbor dobavlaa, definisanje cena, zapolavanje i dr.
Strunost predstavla nivo formalnog obrazovanja i treninga
zaposlenih. Strunost je vea kada se od zaposlenih zahteva dui
period treninga. Strunost se moe izmeriti kao prosean broj godina
obrazovanja zaposlenih. U oblasti medicine ova vrednost moe ii i
preko 20, dok u graevinarstvu moe biti ispod 10.
Racio zaposlenih se odnosi na raspored ludi po razliitim funkcijama
i odelenjima. Ovaj racio obuhvata administrativni racio, racio strunih
kadrova racio core i non-core zaposlenih i sl. Racio zaposlenih se
dobija delenjem broja radnika jedne klasifikacije sa ukupnim brojem
zaposlenih u organizaciji.
Kontekstualne dimenzije organizacije po Daft-u su:
Veliina organizacije, koja se uglavnom izraava kao broj zaposlenih
u organizaciji. Poto organizacije predstavlaju socijalne sisteme,
veliina organizacija se uglavnom meri prema broju radnika. Postoje i
drugi naini za merenje veliine organizacije, kao to su ukupan
promet, ukupna imovina, mada ove dimenzije ne ukazuju na uee
ludi u socijalnom sistemu.
Tehnologija predstavla sredstva, tehnike i aktivnosti koje se koriste u
transformaciji ulaza u izlaze. Tehnologija se bavi nainom na koji
organizacija proizvodi proizvode i usluge namenjene potroaima i
podrazumeva stvari kao to su fleksibilna proizvodnja, savremeni
informacioni sistemi, Internet i sl.
Okruenje obuhvata sve elemente koji se nalaze van granica
organizacionog sistema. Kluni elementi okruenja su industrijska
grana, drava, potroai, dobavlai i finansijski sektor. Elementi

22

okruenja koji navie utiu na organizacije jesu druge organizacije.

Cilevi i strategija definiu svrhu i konkurentske tehnike koje
organizaciju izdvaja u odnosu na druge organizacije. Cilevi
predstavlaju dugorone iskaze o namerama kompanije. Strategija
predstavla plan aktivnosti kojima su definisani lociranje resursa i
aktivnosti koje se odnose na okruenje i dostizanje postavlenih
cileva. Cilevi i strategija odreuju obim poslovanja i odnose
organizacije sa zaposlenima, potroaima i konkurencijom.
Organizaciona kultura predstavla osnovni skup klunih vrednosti,
verovanja, shvatanja i normi ponaanja koje dele zaposleni u
organizaciji. Ove vrednosti se mogu odnositi na etinost, privrenost
zaposlenih, efikasnost, usluge potroaima i sl. One predstavlaju
sredstvo koje lanove organizacije dri na okupu. Organizaciona
kultura nije pisani dokument, ali se moe prepoznati u simbolikim
elementima kulture kao to su prie, rituali, nain oblaenja, izgled
prostorija i sl.
Slino kao i u prethodnim modelima, Daft navodi da su nabrojane dimenzije
organizacije meusobno zavisne. Na primer, velike organizacije sa
automatizovanom tehnologijom, koje posluju u stabilnom okruenju uglavnom tee
za visokom formalizacijom, specijalizacijom i centralizacijom.

Slika 7. Karakteristike razliitih organizacija30

Ono to se izdvaja u ovom modelu, a to je posebno interesantno za ovaj

rad, jeste to da je Daft dao naine merenja nekih dimenzija organizacije:
formalizacija, strunost, racio zaposlenih i dr. Na slici 8, prikazane su vrednosti
nekih strukturalnih i kontekstualnih dimenzija za tri razliite organizacije.
Karakteristike tehnologije su date opisno (proizvodnja, maloprodaja, vladina
agencija), dok su drugi elementi na slici kvantifikovani.
Iz modela se moe zakluiti da strukturne i kontekstualne dimenzije govore
dosta o karakteristikama neke organizacije, a da sposobnost merenja i njihove
30

Daft, 2003, p. 21

23

kvantifikacije umnogome olakava analizu i poreenje izmeu razliitih organizacija.

1.2.4. etiri poluge organizacionog dizajna Robert Simons-a
Robert Simons spada u grupu novijih autora iz oblasti projektovanja
organizacije. ire oblasti njegovog strunog interesovanja jesu problemi
implementacije poslovne strategije, projektovanje organizacije i upravlaki sistemi
kontrole. Tokom poslednjih 25 godina rada na Harvard-u, objavio je nekoliko knjiga
i radova u prestinim svetskim asopisima, kao to su Harvard Business Review,
Strategic Management Journal i dr. Na Harvard-u.
U svojoj knjizi Poluge organizacionog dizajna" Simons iznosi argumente koji
govore u prilog tvrdnji da je za velike organizacije dizajn organizacije najvanija
determinanta uspene implementacije strategije. U vezi sa ovom tvrdnjom, kako on
kae, moe se izraziti sumnja i postaviti pitanje da li bi vreme i panju trebalo
usmeriti na druge teme, kao to su, na primer, strategija, tehnologija i liderstvo. Ipak,
po njemu, razumevanje kako efektivni menaderi ostvaruju izvanredne rezultate iz
godine u godinu zahteva poznavanje principa projektovanja organizacija.
Po Simons-u, projektovanje organizacije nije aktivnost koja je rezervisana"
samo za top menadment organizacije i konsultante. Svako ko u obavlanju poslova
dodeluje resurse podreenima i od njih zahteva odgovornost za rezultate, trebalo
bi da poznaje principe organizovanja. Ovo pravilo se istovremeno odnosi na sve
rukovodioce: menadere poslovnih jedinica, rukovodioce osobla za podrku i top
menadment kompanije. Na slici 8 prikazan je model organizacije koji predlae
Simons.

Slika 8. Model organizacije prema Robert Simons-u31

Kao i u sluaju drugih modela, strategija predstavla osnovni element

31

Simons R., Designing High-Performance Jobs. Harvard Business Review, 83, 2005, str. 55-62.

24

organizacije. Strategija ima centralnu poziciju i predstavla polaznu taku u

projektovanju. Pored strategije, polaznu osnovu ine etiri determinante"
organizacije (4C) ijom se analizom dolazi do organizacionih reenja koje e
obezbediti uspeno izvrenje definisane strategije. etiri determinante koje se
moraju analizirati pre bilo kog uspenog projektovanja organizacije su:
1. Definisanje kupca (Customer definition),
2. Kritini faktori uinaka (Critical performance variables),
3. Kreativne tenzije (Creative tension) i
4. Posveenost drugima (Commitment to others).
Na osnovu analiza determinanti, definiu se etiri poluge" ili etiri elementa
organizacionog dizajna:
1. Struktura jedinica,
2. Dijagnostiki sistemi kontrole,
3. Interaktivne mree i
4. Zajednike odgovornosti.
Prva determinanta koja se analizira u modelu je definisanje kupca. Ona je
sutinska i za dale korake u analizi. Pod definisanjem kupca se u stvari
podrazumeva definisanje glavnog ili primarnog kupca. U vremenu kada postoji
tenja da sve interesne grupe nazivamo kupcima ili potroaima, ovaj korak nije
uvek jednostavno uraditi. Definisanje klunog ili primarnog kupca povezano je sa
definisanjem poslovne strategije ili definisanje pozicije organizacije na
konkurentnom tritu. Najpoznatija analiza za strateko pozicioniranje organizacije
predstavla analiza pet konkurentskih sila Michael Porter-a32. Analiza potroaa,
dobavlaa, supstitutivnih proizvoda, potencijalnih novih ulazaka i konkurencije
omoguava uvid u profitabilnost neke industrije i trine pozicije kojom e se
najlake ostvariti konkurenta prednost. Definisanje primarnog kupca daje uvid u
stanje koje je neophodno za definisanje prve poluge organizacionog dizajna:
strukture organizacionih jedinica.
Nakon definisanja strukture organizacije jedinica, sledi analiza kritinih
faktora uinaka. Ovom analizom treba identifikovati kritine faktore ili indikatore koje
je neophodno zadovoliti, kako bi definisana poslovna strategija bila realizovana na
uspean nain. Ovaj deo analize vezuje se za definisanje planova i aktivnosti koje
su povezane sa postizanjem vanih organizacionih cileva. Analiza kritinih faktora
uinaka menaderima daje informacije neophodne za definisanje druge poluge
organizacije: dijagnostike sisteme kontrole. Ovi sistemi imaju za cil da podre
realizaciju planova i poslovne strategije. U njih spadaju: finansijski sistemi (npr.
profitni planovi), nefinansijski sistemi (npr. Balanced Scorecard) i sistemi
nagraivanja.
Definisanjem pozicije na tritu i planova za ostvarenje strategije definisani
su cilevi i aktivnosti koje je potrebno realizovati. Osim toga, organizacionim
dizajnom je neophodno podrati i razvoj novih ideja, koje u budunosti mogu postati
deo nove strategije. Ova inicijativa se odnosi na definisanje tree poluge
organizacionog dizajna: interaktivnih mrea. Za definisanje ovog elementa
organizacije potrebno je analizirati nivo kreativnih tenzija koje su potrebne za
realizaciju poslovne strategije. Strategije koje spadaju, na primer, u grupu strategija
ije se ostvarenje zasniva na kreativnosti i inovativnosti zaposlenih, zahtevae vei
stepen saradnje izmeu zaposlenih na svim nivoima i izmeu svih strukturnih delova
organizacije. Interaktivne mree e u tom sluaju biti vie zastuplene, a
32

Porter, 1985, str. 52.

25

horizontalna saradnja izraenija. Dakle, interaktivne mree imaju za cil da

podravaju interakcije i komunikacije pojedinaca izmeu razliitih strukturnih delova
organizacije.
Poslednji element organizacije odnosi se na tradiciju organizacije, njenu
istoriju, kulturu i stil menadmenta. Velika posveenost pojedinaca i njihovo
svakodnevno ponaanje je u nekim okolnostima presudan za uspenu
implementaciju strategije. U drugim sluajevima, spremnost da se pomogne
drugima i posveenost manje je bitna za uspeh. Zajednike odgovornosti
podrazumevaju ne samo pravo da se postavlaju cilevi i utie na rad drugih, ve i
da se trai odgovornost za rezultate koji su dodeleni.
Od naina na koji e se definisati navedeni elementi ili poluge organizacije,
zavisie pozicija i posao svakog pojedinca u organizaciji. Cil projektovanja je da se
odlukama koje e se doneti u vezi sa formalnim pozicijama, strukturama, sistemima
merenja i dr. utie na to kako e zaposleni obavlati svoje aktivnosti i na ta e
usredsrediti svoju panju. Usklaivanje raspona panje za svakog pojedinca i
organizacionu jedinicu u organizaciji kluna je u obezbeivanju uspene
implementacije strategije". Raspon panje se moe kretati u rasponu od uskog do
irokog. Pojedinac e imati uzan raspon panje kada obavla aktivnosti koje su
precizno definisane i ograniene na manji broj aktivnosti, na primer, rutinske
aktivnosti na proizvodnoj liniji. Suprotno tome, pojedinac ima iri raspon panje kada
je u svakodnevnom radu upuen na razliite pozicije i kada meusobno sarauje sa
razliitim strukturnim delovima organizacije. Na primer, rukovodilac poslovne
jedinice svoju panju usmerava ne samo na aktivnosti i rezultate svoje
organizacione celine, ve i na aktivnosti ostalih delova organizacije koje obezbeuju
resurse, sirovine i interne usluge za njegovu poslovnu jedinicu.
Raspon panje svake pozicije u organizaciji se, prema modelu, odreuje
preko sledea etiri raspona:
1. Raspon kontrole,
2. Raspon odgovornosti,
3. Raspon uticaja i
4. Raspon podrke.
Dva od etiri raspona predstavlaju tvrde" raspone, koji su nastali
definisanjem formalnih prava i odgovornosti. Druga dva spadaju u meke" raspone,
koji su determinisani neformalnim mreama i obrascima ponaanja. Osnovna
hipoteza u modelu i uslov za uspenu realizaciju strategije jeste usklaivanje ovih
raspona na nain da bude obezbeena ravnotea izmeu ponude i tranje za
resursima organizacije:

Ukratko, prema ovom modelu polazna taka u projektovanju organizacije

jeste poslovna strategija. Na osnovu analize etiri determinante organizacije,
definiu se etiri elementa ili poluge organizacije. Odluke koje se u vezi sa
elementima budu donosile, uticae na svaku pojedinanu poziciju i organizacionu

26

celinu u organizaciji. Ovaj uticaj se realizuje kroz definisanje formalnih pozicija,

sistema odgovornosti, sistema kontrole, sistema nagraivanja, definisanjem klunih
vrednosti i sl. Dizajnom poluga, odnosno dizajnom organizacije menadment utie
na raspon panje svih pozicija i organizacionih delova u organizaciji. Raspon panje
sastoji se od etiri raspona. Za uspenu realizaciju strategije neophodno je da visine
dodelenih i traenih resursa za svaku poziciju ili grupe pozicija budu u ravnotei.
1.2.5. Galbraith-ov Star Model
Star Model33 predstavla jedan od novijih modela organizacije. Model je
nastao iz dugogodinje konsultantske prakse i nauno - istraivakog rada autora i
tokom godina je nekoliko puta modifikovan. To su: strategija, sposobnosti, struktura,
procesi, sistem nagraivanja i ludi.

Slika 9. Star Model34

Polazna taka u procesu projektovanja organizacija predstavla strategija

organizacije. Strategija uspostavla pravac delovanja i obuhvata kako viziju i misiju,
tako i dugorone i kratkorone cileve. Strateko usmerenje organizacije definie se
na osnovu sagledavanja eksternih faktora koje na nju utiu i razumevanja snaga i
slabosti organizacije u odnosu na ove faktore. Definisanje ovog elementa
organizacije odgovara definicijama strategije koji su ranije dati u radu, pa se zbog
toga ovde nee ponavlati.
Proces definisanja najvanijih sposobnosti koje organizacija mora da razvije
predstavla prvi korak u povezivanju strategije i odgovarajue forme organizacije.
Organizaciona struktura, kao i u ranije pomenutim modelima, predstavla
jedan od najvanijih elemenata organizacije. Strukturu organizacije ine
organizacione celine koje se nalaze u odreenom hijerarhijskom odnosu. Prema
autorima, organizacione celine je mogue formirati prema jednom od sledeih
kriterijuma: funkcija, proizvod, teritorija ili kupac.
Razliite varijante struktura mogu biti odgovarajue u odreenoj situaciji, ali
33
34

Kates & Galbraith, 2007, str. 16.

Kates & Galbraith, 2007, str. 17.

27

ukoliko struktura nije ni priblino odgovarajua, ostali elementi organizacije e se

teko uklopiti na nain da dizajn organizacije odgovara strategiji. Kriterijume
objedinjavanja aktivnosti u organizacione celine (funkcija, proizvod, teritorija ili
kupac) autori nazivaju jo i terminima gradivni blokovi" i strukturne dimenzije", to
nije u skladu sa terminologijom koju su koristili prethodno citirani autori. Kod
diverzifikovanih organizacija, svaka linija proizvoda moe se organizovati kao
divizija, kada je svaka divizija funkcionalno organizovana.
Sledei element organizacije su procesi. Proces se definie kao niz
povezanih aktivnosti koje usmeravaju informacije kroz organizariju"35.
Poslednji element u modelu jesu Ijudi. Pod ovim elementom se
podrazumevaju politike i prakse vezane za selekciju, regrutaciju, trening i razvoj
zaposlenih. Ove aktivnosti bi trebalo da budu definisane tako da pruaju podrku
razvoju sposobnosti organizacije preko razvoja zaposlenih, koje odgovaraju
definisanoj strategiji. Velike i kompleksne organizacije zahtevaju sofisticiran
menadment tim, koji e razumeti kako da organizaciju iskoristi za postizanje
konkurentske prednosti. Pored menadera, neophodno je da i drugi zaposleni imaju
jake organizacione i interpersonalne vetine. Efikasnost velikih organizacija zasniva
se na kompetencijama zaposlenih na svim nivoima organizacije koji su sposobni za
saradnju izmeu organizacionih delova, uestvovanje u timskom radu i donoenje
sloenih odluka.
1.3. Sinteza dosadanjih istraivanja projektovanja organizacije
U tabeli 3, dat je pregled osnovnih elemenata projektovanja organizacije,
kako su ih videli najpoznatiji autori iz ove oblasti. Radovi su sintetizovani u skladu
sa ranije definisanim elementima projektovanja: elementi organizacije,
karakteristike elemenata, situacioni faktori i principi projektovanja. Poslednja kolona
u tabeli vezana je za optu i posebne hipoteze u istraivanju i daje informacije o
tome koliko su se istraivai bavili problemom meusobnog usklaivanja elemenata
organizacije.
U vezi sa definisanjem elemenata organizacije, kod autora uglavnom postoji
konvergencija, ali i odreene razlike u milenjima. Strukturu organizacije, kao
element organizacije, navode svi autori. Broj i veliina organizacionih celina,
kriterijumi grupisanja aktivnosti, podela rada, i strukturne konfiguracije predstavlaju
nezaobilaznu temu u radovima svih istraivaa koji su se bavili temom projektovanja
organizacije. Dugo se smatralo da ovaj element ima presudan uticaj i predstavla
kluni faktor efektivnosti organizacije na koji treba obraati panju. Vremenom se,
ubacivanjem ostalih elemenata u analizu, obuhvat i znaaj ovog elementa
smanjivao. Nakon 60-ih i 70-ih (kada je struktura imala apsolutnu panju
istraivaa), u 80-im se teite pomera na druge elemente organizacije i koncepte:
procese, sisteme odgovornosti, zaposlene, organizacionu kulturu, sisteme
nagraivanja, mehanizme koordinacije, zajednike vrednosti i dr. Panja se pomera
i sa tzv. tvrdih" elemenata (struktura, sistemi odluivanja, sistemi kontrole, procesi)
na meke" elemente organizacije (lude, nagraivanje, kulturu, zajednike
vrednosti). Broj elemenata koji ulaze u analizu vremenom se poveava, kako raste
razoaranost istraivaa i menadera u rezultate dvofaktorskog pristupa
projektovanja (struktura i strategija).
Karakteristike, odnosno osobine elemenata organizacije prate strukturu
35

Kates & Galbraith, 2007, str. 17

28

elemenata organizacije. Kao obavezne se analiziraju karakteristike strukture:

veliina organizacionih jedinica, raspon kontrole, specijalizacija, gradivni blokovi,
tipovi organizacije i sl. Druge karakteristike vezuju se za ostale elemente
organizacije: formalizacija za procese, broj i vrsta mera za sisteme nagraivanja,
strunost, racio zaposlenih, tipovi treninga i obuka za zaposlene itd. Po pravilu, svi
autori analiziraju karakteristike onih elemenata koje su koristili u svojim modelima.
Uticaj situacionih faktora i organizaciona reenja se analiziraju u skladu sa
opte prihvaenim kontigentnim pristupom. Analizirani faktori se uslovno mogu
grupisati u faktore ireg (konkurencija, dobavlai, trendovi, razvoj tehnologije) i
ueg okruenja (veliina organizacije, starost organizacije, primenjena tehnologija,
cilevi i strategija). Moe se rei da je meu autorima najvea konvergencija upravo
po pitanju situacionih faktora.
Tabela 3. Sinteza istraivanja projektovanja organizacije
Elementi projektovanja organizacija
Elementi
Karakteristike
Situacioni
Principi
Autor(i)
organizacije
elemenata
faktori
projektovanja
Henry
Osnovni delovi Karakteristike
Starost i
Hipoteza
Mintzberg
organizacije; mehanizama
veliina,
kongruencije,
Osnovni
organizacije;
tehniki
hipoteza
(1980)
mehanizmi
Specijalizacija;
sistem,
konfiguracije i
koordinacije; Formalizacija
okruenje i
hipoteza
Organizacione ponaanja;
mo
proirene
jedinice;
Trening i
konfiguracije
Sistemi
indoktrinacija;
planiranja i
Grupisanje i
kontrole;
veliina
Veze izmeu organizacionih
celina;
jedinica;
Sistem
Akciono
donoenja
planiranje i
odluka
kontrola uinka;
Centralizacija
McKinsey
Struktura;
Trendovi u
Trendovi u
Usklaivanje
(1980)
Strategija;
definisanju
poslovnom
elemenata sa
Sistemi;
elemenata
okruenju
faktorima
Vetine; Stil; (matrina
situacije
Osoble;
struktura,
Zajednike
formalni i
vrednosti
neformalni
sistemi,
trening
zaposlenih itd.)
Richard
Daft
(2003)

Robert
Simons
(2005)

Struktura
organizacije

Strukturne
Kontekstualne
dimenzije
dimenzije
(formalizacija,
(veliina
specijalizacija,
organizacije,
hijerarhija
tehnologija,
autoriteta,
okruenje
centralizacija,
cilevi i
strunost i racio strategija)
zaposlenih)
etiri poluge Pet tipova
Konkurencija,
organizacionog organizacione
dobavlai,
dizajna:
strukture;
potroai,
struktura
Centralizovano- supstituti,
jedinica,
decentralizovano potencijalni
dijagnostiki
odluivanje; Broj konkurenti
sistemi
mera; Vrste
kontrole,
timova; Matrina

Usklaivanje
elemenata
Hipoteze
konfiguracije;
Strukturne
konfiguracije
(jednostavna
struktura,
mainska
birokratija,
profesionalna
birokratija,
divizionalna
forma,
adhokratija)

Promena u
jednom
podrazumeva
promene i u
drugim
elementima
organizacije

Principi
kontigentnog
pristupa
projektovanju

Postoji
zavisnost
izmeu
elemenata
organizacije,
predlog za
kvantifikaciju
elemenata

Uskladiti
elemente sa
etiri C"
determinante:
definisanje
kupca, kritini
faktori uinaka,
kreativne tenzije

Usklaivanje
etiri raspona
odreivanjem
njihove veliine
(raspon
kontrole +
raspon podrke
=raspon

29

Jay
Galbraith
(2007)

interaktivne
mree i
zajednike
odgovornosti.

struktura;
Poverenje;
Pravinost

i posveenost
drugima

odgovornosti +
raspon uticaja)

Strategija,
struktura,
procesi,
nagrade i ludi

Gradivni blokovi Konkurencija,

ili strukturne
dobavlai,
dimenzije, nivoi potroai,
merenja
razvoj
rezultata,
tipovi tehnologije
lateralnih veza itd.

Odgovarajua
kompleksnost
organizacije,
komplementarni
skup odluka itd.

Usklaivanje
elemenata je
osnovna
pretpostavka u
modelu

Principi projektovanja su takoe nezaobilazan element projektovanja.

Principi koje autori navode odnose se uglavnom na zavisnost strukturnih elemenata
organizacije od situacionih faktora i pravila po kojima bi elementi trebalo da budu
definisani. Neki principi spadaju u grupu optih principa, kao to je na primer
Mintzberg-ov princip da strukturne elemente organizacije treba uskladiti sa
kontigentnim faktorima. Postoje i konkretniji principi, kao to je princip da sistem
odluivanja u veim organizacijama i organizacija koje posluju u promenlivom
okruenju treba da bude decentralizovaniji.
Poslednja kolona tabele se odnosi na problem i principe usklaivanja
elemenata organizacije. O tome govori posebna hipoteza 3:
Mogue je definisati usklaivanje elemenata organizacije kojim se doprinosi
pobolanju rezultata projektovanja organizacije.
Iz sinteze radova se vidi da su svi autori na neki nain definisali pravila
usklaivanja elemenata. Mintzberg-ova hipoteza konfiguracije upravo govori o
vanosti ovog usklaivanja36. Po njemu, ne postoji beskonaan skup permutacija i
kombinacija elemenata organizacije. Postoje podskupovi svojstva elemenata u
okviru kojih su elementi komplementarni, odnosno usaglaeni. Mintzberg
prepoznaje pet ovakvih podskupova i svaki predstavla po jednu strukturnu
konfiguraciju. Na primer, konfiguracija koju Mintzberg naziva jednostavna struktura
podrazumeva nizak nivo horizontalne i visok nivo vertikalne specijalizacije, malo
treninga, nisku formalizaciju, funkcionalno grupisanje aktivnosti, velike
organizacione jedinice, nerazvijen sistem planiranja i kontrole i visoku centralizaciju.
Richard Daft u odnosu na prethodne autore ide korak dale i osim znaaja
usklaivanja elemenata organizacije navodi i odreene indikatore merenja
karakteristika i kvantifikacije elemenata37. Nivo formalizacije se tako moe izmeriti
brojem i obimom dokumenata kojima su definisani procesi i radne procedure.
Raspon kontrole se moe kvantifikovati brojem zaposlenih koji odgovara odreenoj
poziciji. Strunost zaposlenih se moe iskazati kao prosean broj godina
obrazovanja zaposlenih. Veliina organizacije se moe izraziti brojem zaposlenih
itd.
Robert Simons usklaivanje elemenata posmatra preko usklaivanja
odgovarajuih raspona38. Naime, svaki element organizacije, odnosno svaka poluga
organizacionog dizajna, kako ih on naziva, utie na raspon panje, koji se definie
kao domen aktivnosti koji se nalazi u sferi interesovanja menadera. Raspon panje
je pojam koji se moe odnositi na bilo koju poziciju u organizaciji ili organizacionu
Mintzberg, Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design.
ManagementScience, 26, 1980, str. 322-341.
37
Daft, 2003, str. 43.
38
Simons, 2005, str. 92.
36

30

celinu. Nime je odreeno o emu svaki pojedinac u organizaciji vodi rauna i na ta

obraa panju u radu. Top menadment tako mora da obraa panju na sve nivoe
organizacije, ukoliko eli da ostvari profitne cileve i definisanu strategiju.
Raspon panje je definisan rasponom kontrole, rasponom odgovornosti,
rasponom uticaja i rasponom podrke (slika 11). Na etiri navedena raspona uticae
odluke i reenja koje se donose u vezi sa etiri elementa organizacije, respektivno:
struktura jedinica, dijagnostiki sistemi kontrole, interaktivne mree i zajednike
odgovornosti. Definisanjem strukture organizacije, razliitim pozicijama i
organizacionim celinama se dodeluju odgovarajui resursi, ime se definie raspon
kontrole. Projektovanjem dijagnostikih sistema kontrole definiu se mere
performansi pozicija, ime je odreen raspon odgovornosti. Definisanjem
interaktivnih mrea utie se na interakcije izmeu pozicija u organizaciji, odnosno
na raspon uticaja. Raspon podrke odreen je definisanjem posveenosti da se
pomogne zaposlenima na drugim pozicijama. Prema Simons-u, za uspenu
realizaciju strategije presudnu ulogu ima usklaenost definisanih raspona za svaku
poziciju i organizacionu celinu. Usklaenost podrazumeva da je zbir raspona
kontrole i raspona podrke jednak zbiru raspona odgovornosti i raspona uticaja.

Slika 10.

Usklaenost elemenata organizacije39

Postoji niz metodolokih preduslova koje bi trebalo dodatno ispuniti kako bi

se predloeni rasponi (varijable) kao osobine elemenata organizacije (objekata)
mogli meusobno sabirati i porediti:
Osobine objekata (varijable - rasponi) moraju biti numerike, odnosno
kvantitativne varijable. One se moraju izraavati u brojevima ili numerikim
merama (1, 2, 3...), a ne u kategorikim, odnosno kvalitativnim merama
(malo, srednje, mnogo...);
Potrebno je definisati opseg vrednosti, odnosno najvei i najmanji iznos koji
varijabla moe imati kod razliitih objekata (elemenata organizacije);
Varijable moraju biti tipa racio varijable, jer je nad ovakvim podacima jedino
39

Simons, 2005, str. 93.

31

mogue vriti operacije sabiranja i poreenja mera, odnosno smisleno je

tvrditi da je jedan podatak u odreenom stepenu vei ili manji od drugog.
U citiranoj knjizi Robert Simons-a se uopte ne govori o postupcima
utvrivanja vrednosti navedenih varijabli (raspona). Ostalo je nerazjanjeno pitanje
utvrivanja numerikih vrednosti onih elemenata organizacije. Ako su u pitanju racio
mere, postavla se i pitanje utvrivanja merne jedinice i prirodne nultevrednosti",
koja podrazumeva odsustvo merene varijable40. Koja je jedinica mere za utvrivanje
vrednosti raspona? Da li je mogue npr. definisati nultu vrednost za raspon kontrole,
odnosno da li postoji pozicija ili organizaciona celina koja ne raspolae nikakvim
resursima? Da li raspon podrke kao indikator (indikatorska varijabla) zajednike
odgovornosti moe imati vrednost nula?
Iako Simons ostavla mnogo otvorenih pitanja na koja treba odgovoriti i dati
adekvatna reenja kako bi model bio metodoloki ispravan i praktino primenjiv,
model koji je predloio najblie se dotie problema merenja elemenata organizacije
i njihovog usklaivanja na osnovu izmerenih vrednosti. Ovo je problem o kome
govori druga posebna hipoteza:
Mogue je meriti stanje elemenata organizacije: organizacionu
strukturu, sistem merenja performansi i organizacionu kulturu
Mogue je meriti varijable organizacione strukture
Mogue je meriti varijable sistema merenja performansi
Mogue je meriti varijable organizacione kulture.
Jay Galbraith i autori Star Model-a navode da je poravnanje ili usklaivanje
elemenata organizacije osnovna pretpostavka u modelu. Sve komponente ili
elementi organizacije, koje su u modelu predstavlene elipsom, treba da budu u
funkciji podrke strategiji. to struktura, procesi, nagrade i zaposleni vie
podravaju elene aktivnosti i ponaanje, organizacija e biti sposobnija za
ostvarivanje svojih cileva.
Isto kao to je vana poetna usklaenost elemenata, za dugoronu
efektivnost organizacije vaan aspekt je prestrojavanje i poravnanje elemenata sa
promenom okolnosti. Statinost konfiguracije elemenata moe doprinositi
dananjem uspehu organizacije. U periodu stabilnosti, takva konfiguracija donosi
efikasnost. Ipak, u periodima promene, statina struktura elemenata moe lako
postati ogranienje. Organizacija mora uspostaviti harmoniju izmeu elemenata, ali
takoe mora posedovati fleksibilnost da prepozna i odgovori na anse i pretnje koje
nastaju u okruenju.
Prema autorima modela, lake je promeniti poslovnu strategiju nego
organizaciju prilagoditi novoj strategiji. Fleksibilnost organizacije, kao znaajne
osobine dananjice, ogleda se u efikasnom prestrojavanju ka novim strategijama i
ansama. Ovo je naroito vano za velike kompanije, koje moraju konkurisati
manjim i prilagodlivijim organizacijama. Usklaivanje elemenata organizacije se
zbog toga moe posmatrati i kao neprekidan proces, a ne kao sporadina aktivnost
ili poduhvat.

2. ELEMENTI ORGANIZACIJE I NIHOVO MERENE

Nakon analize pristupa projektovanja organizacije i kritikog osvrta na
koriene modele organizacija, u ovom delu predstavie se model organizacije koji
treba da bude u funkciji cila istraivanja, odnosno unapreenja procesa
40

Fajgel, Metode istraivanja ponaanja. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju., 2005, str. 95

32

projektovanja organizacije zasnovanog na merenju i usklaivanju elemenata

organizacije. Kvalitet predloenog modela organizacije i sistema merenja
elemenata definisan je na osnovu sledeih kriterijuma:
1. Stepen do koga su svi relevantni elementi organizacije koji se projektuju
obuhvaeni predloenim modelom,
2. Mogunost da se utvrde vrednosti ili veliine varijabli definisanih elemenata,
3. Jednostavnost u praktinoj primeni modela.

Slika 11.

Model organizacije

Predloeni model, pored poslovne strategije, ine tri elementa organizacije:

organizaciona struktura,
sistem merenja performansi i
organizaciona kultura (slika 11).
Osnovna svrha organizacionog dizajna jeste da omogui da se zajednikim radom
kompleksni zadaci i cilevi definisani poslovnom strategijom urade i ostvare na
efikasniji i efektivniji nain.
Treba podsetiti da je efikasnost u realizaciji cileva potrebna, ali nije uvek
dovolna. Ukoliko poslovna strategija i cilevi nisu definisani na odgovarajui nain,
najefikasnija organizacija e stvarati samo gubitke41. Zbog toga je vano da
41

Andrews, Boyne, Law, & Walker, Centralization, Organizational Strategy, and Public Service

33

poslovna strategija bude usklaena sa tritem, uzimajui u obzir sve njegove

aspekte (kupce, konkurenciju i ostale situacione faktore). U daloj diskusiji
pretpostavie se da je poslovna strategija posmatrane kompanije ostvariva,
odnosno da je strategija organizacije definisana na osnovu uraene analize
eksternih ansi i pretnji i internih snaga organizacije.
Kada je poslovna strategija definisana, teite interesovanja se premeta na
prevoenje te strategije u akcije i rezultate42. Definisanje i efikasna realizacija
strategije zahtevaju razliite menaderske vetine. Dok je definisanje strategije
aktivnost koja je povezana sa tritem, realizacija strategije je, pre svega,
operativna aktivnost koja se tie upravlanja ludskim potencijalima i poslovnim
procesima. Ako uspeno definisanje strategije zavisi od vizije kompanije, uraene
analize industrije i konkurencije, kao i mudrog pozicioniranja na tritu, uspena
realizacija strategije zavisi od dobre saradnje menadera i zaposlenih, izgraivanju
i jaanju konkurentskih sposobnosti, motivisanja i nagraivanja osobla na nain koji
e ii u prilog realizaciji strategije, kao i uvoenju radne discipline43. Realizacija
strategije je zadatak usmeren prema akciji i realizaciji koji testira menadersku
sposobnost upravlanja promenama, ostvarivanja stalnog pobolanja u
operacijama i poslovnim procesima, kreiranja i negovanja organizacione kulture
koja odgovara strategiji, kao i doslednosti u ostvarivanju i premaivanju postavlenih
cileva.
Iskusni teoretiari i praktiari naglaavaju da je mnogo lake razviti strateki
plan, nego ga u praksi realizovati i ostvariti elene ishode44. Ono to realizaciju
strategije ini teim i vremenski zahtevnijim zadatkom od izrade strategije jeste irok
spektar menaderskih aktivnosti za koje se treba pobrinuti, veliki izbor metoda
izmeu kojih menaderi mogu da biraju, potrebnih vetina upravlanja ludskim
potencijalom, istrajnosti koja je nuna da bi se razliite inicijative lansirale i
pokrenule, veliki broj komplikovanih pitanja koje treba reiti, otpor prema
promenama koje treba savladati, tekoe pri objedinjavanju napora velikog broja
razliitih organizacionih celina u jednu kompaktnu funkcionalnu celinu i sl. Vii
menadment ne moe jednostavno rei svojim neposredno podreenim kolegama
da realizuju nove strateke inicijative i oekivati da e se potrebne akcije i promene
dogoditi same od sebe i dati elene rezultate. Skeptini menaderi i zaposleni e
moda smatrati da nova strategija nije u interesu kompanije, da nema dobre izglede
za uspeh ili da dovodi u rizinu poziciju njihove organizacione celine i karijere. Isto
tako, zaposleni mogu imati razliita milenja o internim promenama potrebnim za
realizaciju strategije.
Kao i izrada strategije, njena realizacija je zadatak celog menaderskog tima,
a ne samo nekolicine viih menadera45. Pored toga, iako je odgovornost za
realizaciju strategije na top menadmentu i rukovodiocima organizacionih jedinica
(sektora, odelenja i klunih operativnih jedinica), taj proces obino obuhvata sve
delove organizacije, od najveih poslovnih jedinica do najmanjih radnih grupa nieg
nivoa. Menaderi na najviem hijerarhijskom nivou moraju se osloniti na aktivnu
podrku i saradnju srednjih i niih menadera koji e strateke inicijative prevesti na
Performance. Journal of Public Administration Research and Theory, 19, 2009, str. 57-80.
42
Miles, Snow, Meyer, & Coleman, Organizational Strategy, Structure, and Process. The Academy
of Management Review, 3, 1978, str. 546- 562.
43
Brickley, Smith, Zimmerman, & Willett, Designing Organizations to Create Value: From Strategy
to Structure. New York: McGraw-Hill, 2002, str. 44.
44
Galbraith J. R., 2002, str. 25.
45
Dalton, Todor, Spendolini, Fielding, & Porter, 1980, str. 89.

34

funkcionalna podruja i poslovne jedinice i koji e voditi rauna o tome da

organizacija u svakodnevnim aktivnostima zaista posluje u skladu sa strategijom.
Srednji i nii menaderi nisu samo odgovorni za iniciranje i nadziranje procesa
realizacije u okvirima svoje nadlenosti, ve su kluni i za podsticanje svojih
podreenih da neprekidno pobolavaju nain izvoenja stratekih i kritinih
aktivnosti lanca vrednosti i za postizanje poslovni rezultata koji omoguuju
postizanje cileva organizacije. Dakle, u realizaciji strategije svaki menader mora
pronai odgovor na pitanje: ta moja organizaciona jedinica mora uiniti da bi
implementirala svoj deo stratekog plana i ta ja moram uraditi da bi se to ostvarilo
na efektivan i efikasan nain?"
U osmilavanju organizacionih reenja za implementaciju i realizaciju
strategije, menaderi trebaju poeti sa detalnom procenom onoga to organizacija
mora uiniti drugaije i bole kako bi uspeno realizovala strategiju. Na osnovu ove
procene dale se analiziraju mogua reenja projektovanja elemenata organizacije.
U ovom radu e se koristiti model organizacije i projektovanja elemenata koji su dati
u modelu na slici 11.
Predloeni model organizacije obuhvata sve relevantne elemente
organizacije koji ine jednu organizaciju, a koji se pod istim ili slinim terminima
koriste i od strane drugih autora. Modelom je dokazana pojedinana hipoteza
Hi:
Mogue je definisati zatvoren skup elemenata organizacije kojim se
na dobar nain opisuju karakteristike organizacionog dizajna.
2.1. Projektovanje organizacione strukture
Organizaciona struktura je definisana kao formalni nain na koji su ludi i
posao grupisani u organizacione jedinice46. U skoro svim modelima organizacije
organizaciona struktura predstavla jedan od najvanijih elemenata. Neki autori ak
izjednaavaju pojmove projektovanje organizacije i projektovanje organizacione
strukture47. Ipak, ve je objanjeno da je proces projektovanja organizacije i izlaz iz
tog procesa mnogo vie od definisanja organizacionih celina, dodelivanja poslova
ili preureivanja kuica na organizacionoj emi.
U praksi postoji bezbroj varijacija organizacionih struktura, isto tako i bezbroj
varijacija odgovarajuih modela48. Ipak, u postupku analize organizacionih modela
obino se koriste "tipski" modeli organizacionih struktura koji su u praksi iroko
korieni. Ovi modeli su u iru upotrebu uli na osnovu niza izvrenih istraivanja
konfiguracija organizacionih struktura raznih preduzea. Nakon tih istraivanja
zaklueno je da veliki broj modela organizacionih struktura realnih sistema imaju
meusobno niz slinosti i da se apstrakcijom manje vanih momenata iz
pripadajuih modela mogu svesti na iste. Tako se danas u literaturi uglavnom koristi
termin bazini modeli, za modele kao to su linijski, funkcionalni, divizioni, projektni,
matrini i drugi modeli organizacionih struktura.
Za potrebe ovog rada predstavie se malo drugaije konfiguracije modela
organizacionih struktura. Navedeni modeli uvaavaju znaaj uticaja poslovne
strategije na strukturu organizacije, kao i mogunost kvantifikacije strukture i delova
strukture. Predloeni konfiguracioni modeli su:
Dulanovi & Jako, 2008, str. 22.
Mintzberg, 1979, str. 18.
48
Jako, udanov, Krivokapi, Jevti, & Savoiu, Classical solutions for improvement of restructuring
process and representation of organizational structure and alternative future solutions of quantum
economics. ESMSJ, 1, 2011, 36-46.
46
47

35

Struktura niskih trokova,

Struktura stvaranja lokalne vrednosti za kupca,
Struktura globalnog standarda kvaliteta i
Struktura posveenosti uslugama.
Osnovni gradivni blokovi navedenih konfiguracionih modela struktura su
trine organizacione celine i operacione celine. Trino orijentisane organizacione
jedinice su delovi preduzea ija je svrha da direktno odgovaraju na potrebe i
zahteve glavnog ili primarnog trinog segmenta. Operacione organizacione
jedinice su centralizovani delovi preduzea ija je svrha da obezbede proizvode ili
usluge trino orijentisanim jedinicama.
Trino orijentisane organizacione celine imaju klunu ulogu u prikuplanju
informacija sa trita i distribuciji proizvoda i usluga. Ove organizacione celine imaju
zadatak da prikupe podatke o kupcima, konkurenciji, ansama i pretnjama i da ih
na to efikasniji naina prenesu do centara odluivanja. Zbog toga se responzivnost
postavla kao vaan cil pri projektovanju ovih organizacionih celina. Nasuprot
cilevima i odgovornostima trinih jedinica, operacione jedinice su odgovorne za
standardizaciju procesa i postizanje efikasnosti kroz ekonomiju obima. Na ovaj
nain posmatrano, moemo zakluiti da ove dve celine imaju suprotstavlene
tenje. Ostvarivanje cileva responzivnosti i prilagoavanje potrebama kupaca
negativno utiu na ukupne trokove, dok postizanje ekonomije obima i
standardizacija ponude sniava ukupne trokove. Odluka je na menadmentu
preduzea da li e resurse, uticaj i ovlaenja usmeriti vie ka trino orijentisanim
ili ka operacionim jedinicama. Ova odluka bi trebalo da bude usklaena sa odlukom
o izboru poslovne strategije, odnosno da li e preduzee biti vie usmereno ka
diferencijaciji (to poveava trokove) ili ka efikasnosti i liderstvu u trokovima.
Pored razlikovanja trino i operaciono orijentisanih organizacionih celina,
navedeni konfiguracioni modeli i njihove vizuelne interpretacije pruaju uvid u
raspodelu resursa, uticaja i ovlaenja izmeu organizacionih celina. Ovo je
posebno korisno imajui u vidu da su to osobine organizacione strukture za koje e
se definisati nain njihovog merenja. Na modelima koji e biti grafiki predstavleni,
vea povrina koja je dodelena odreenoj organizacionoj celini podrazumeva
srazmerno vei znaaj i uticaj te organizacione celine na uspeh itave organizacije,
kroz vee dodelivanje resursa, uticaja i ovlaenja koje ta organizaciona celine ima.
Ovde e ukratko biti objanjene karakteristike svakog od navedena etiri
konfiguraciona modela.
1.
2.
3.
4.

2.1.1. Struktura niskih trokova

Strukturu niskih trokova karakterie raspodela resursa i odgovornosti u
korist operacionih jedinica. Struktura niskih trokova, kao to joj samo ime kae,
predstavla odgovarajui izbor u sluajevima kada menadment preduzea ima za
cil konkurisanje na tritu na kome su kupci osetlivi na prodajnu cenu proizvoda ili
usluga. Temel ove strategije i strukture jesu kupci koji cene doslednost u kvalitetu i
nisku cenu.
Ovakve strukture se mogu nai gotovo u svim industrijskim granama:
restorani brze hrane, outlet radnje, finansijske usluge, avio prevoznici i dr. Primeri
kompanija sa ovakvom strukturom su Wal-Mart, Dell Computer, Amazon.com, Easy
Jet i dr. Iako ova strategija moe obezbediti masovnu tranju, niske cene uglavnom
obezbeuju nisku profitnu maru. Kako bi ostvarili profitabilnost na tritu,
menadment ovih kompanija mora istovremeno postii visoku efikasnosti procesa i

36

veliki obrt. U skladu sa tim, koliina resursa, odluke i odgovornost uglavnom su

koncentrisane na menadere operacionih jedinica nabavke, proizvodnje,
istraivanja i razvoja, marketinga itd. Organizacione jedinice su grupisane prema
pripadnosti odreenoj funkciji ili procesu i praktino su sve interne usluge ujedinjene
u okviru operativnog jezgra. Menaderi nadleni za funkcije operativnog jezgra
nastoje da to je vie mogue izbegnu preklapanje i dupliranje resursa,
eliminisanjem redundansi, podsticanjem specijalizacije i obezbeivanjem da se
resursi koriste na najboli mogui nain.
Ukoliko ovakve kompanije postanu vee i pokrivaju ire geografsko podruje,
njihova distributivna mrea (taka na kojoj se kompanija susree sa kupcima)
uglavnom je organizovana regionalno. Primer su radnje velikih trinih lanaca, koji
su organizovani po regionima. Odvojene distributivne mree formiraju se za
pruanje usluga razliitim regionima (npr. Zapadna Evropa, Jugoistona Evropa,
Bliski Istok). I pored formiranja vie trino orijentisanih jedinica, regionalni centri i
dale imaju fokus na postizanju ekonomije obima i efikasnost. Dodeleni resursi,
uticaj i ovlaenja menaderima regionalnih jedinica ostaje veoma mali.
Menaderi operacionih jedinica ostaju odgovorni za izgled radnji, asortiman,
nain na koji se roba izlae, cene, izgled zaposlenih (uniforme) i sl. Na menadere
radnji preneta su uska ovlaenja. Oni su odgovorni za primenu standarda koji su
definisani u kompaniji (asortiman, izgled radnje, primena vizuelnih standarda i sl.) i
brzinu obavlanja transakcija. Klasina organizaciona ema kompanija koje dre
velike trine lance je prikazana na slici ispod.

Slika 12.

Primer klasine organizaciona eme: lanac trgovinskih radnji

Na klasinim organizacionim emama, sve organizacione jedinice prikazane

na isti nain (oblik i veliina blokova na emi). Zbog toga se sa njih ne mogu proitati
informacije o tome kako su resursi, uticaj i ovlaenja raspodeleni izmeu
organizacionih celina. Za analizu uticaja poslovne strategije na organizacionu
strukturu od vee pomoi je slika 13, na kojoj je povrina jedne organizacione
jedinice srazmerna resursima, uticaju i ovlaenjima koju ta organizaciona celina u
odnosu na druge organizacione celine. Iako su radnje mesto susreta ponude i
tranje, uticaj i ovlaenja menadmenta u radnjama je limitiran do krajnjih granica.
Vei uticaj i odluke nalaze se u rukama menadera operacionih jedinica, koji kao cil
imaju ostvarivanje efikasnosti procesa i niskih trokova poslovanja.

37

Slika 13.

Struktura niskih trokova: primer lanac trgovinskih radnji49

2.1.2. Struktura stvaranja lokalne vrednosti

Za razliku od kompanija koje na izabranom tritu nastupaju sa jedinstvenim
proizvodima ili sa manjim varijacijama, druge kompanije svoj uspeh trae u
prilagoavanju svojih proizvoda ili usluga specifinim potrebama i zahtevima kupaca
u razliitim regionima. Za ovakva trita nije dovolno samo promeniti pakovanje
proizvoda ili prevesti korisniko uputstvo. Razlike u elama kupaca, zakonskim
regulativama ili propisanim standardima (bezbednost, dimenzije i sl.) zahtevaju od
kompanija da uine znaajne izmene na istim proizvodima. Na primer,
internacionalni proizvoa prehrambenih proizvoda, kao to je na primer Nestle,
prilagoava svoje proizvode kako bi odgovorio lokalnim zahtevima, npr. razliitim
ukusima kupaca (korienje razliitih aroma) ili razliitim zakonskim ogranienjima
(maksimalno propisane koliine odreenih aditiva hrani,konzervansa i sl.). Globalne
konsultantske kue, kao to je npr. Price waterhouse Coopers, ponudu svojih usluga
moraju prilagoditi specifinostima zemala na kojima je prisutna (razliiti
raunovodstveni standardi, zakonske regulative, poreski sistemi). Proizvoai
automobila izrauju razliite verzije istih modela, kako bi izali u susret lokalnim
zahtevima (vonja levom ili desnom stranom) i elama kupaca (zahtevi za
dodatnom opremom, dizajn enterijera i sl.).
Zbog toga, sve kompanije iz ove grupe znaajan deo svojih resursa i
donoenje odluka moraju pribliiti krajnjim kupcima. Mnoge funkcije koje bi inae
mogle biti centralizovane u okviru operacionih jedinica, moraju biti prebaene u
regionalne centre ili trino orijentisane celine. Tako se u okviru regionalnih centara
mogu nai i proizvodnja, istraivako razvojna funkcija, marketing i prodaja,
administracija i naravno distributivna mrea, koja je klasina trina jedinica. U tom
sluaju, regionalne celine funkcioniu kao samostalni entiteti, a odgovornost za
rezultate moe se uporediti sa odgovornostima menadera profit centara.
49

Simons, 2005, p. 45.

38

Slika 14.

Struktura stvaranja lokalne vrednosti: primer internacionalni proizvoa

prehrambenih proizvoda50

Organizovanjem istih funkcija u razliitim regionima predstavla dupliranje

resursa i smanjivanje ekonomije obima. Pretpostavka ove konfiguracije je da e
poveanje tranje zbog prilagoavanja ponude karakteristikama trita biti vee od
poveanja trokova usled diferencijacije ponude. Naravno, cena proizvoda mora biti
vea nego u sluaju konfiguracije koja obezbeuje niske trokove. Primer raspodele
resursa u okviru strukture stvaranja lokalne vrednosti za internacionalnog
proizvoaa prehrambenih proizvoda, dat je na slici 14.
Sa stanovita kupaca, ovakva struktura obezbeuje vrednost ponude koja je
zahtevana u odreenom regionu. Sa stanovita menadmenta kompanije,
odgovornost i resursi dodeleni regionalnim centrima daleko su vei od onih koje
imaju operacione jedinice.
Konfiguracija lokalne vrednosti moe se primeniti, izmeu ostalog, i na
kompanije koje se bave kapitalnim investicijama, kao to su na primer kompanije za
proizvodnju i izgradnju energetskih sistema, putne infrastrukture, eleznice i sl.
Glavni kupci i interesna grupa ovih kompanija jesu vlade zemala u kojima posluju.
U ovom sluaju, proizvod nije osnovni predmet prilagoavanja krajnjem kupcu. Kako
bi kompanije bile uspenije u nastupu na nacionalnom nivou, one nastoje da itav
nastup lokalizuju, osnivajui posebne pravne entitete ili kupujui postojee lokalne
kompanije (to podie vrednosti stranih ulaganja u nekoj zemli), prebacujui deo
aktivnosti i proizvodnje na lokalni nivo (to poveava zapolavanje lokalnog
stanovnitva), poveavajui saradnju sa lokalnim vladama kako bi se poveao izvoz
te zemle i sl. Iako predmet lokalizacije nije proizvod, krajnji rezultat je slian:
decentralizacija odluka i resursa na lokalni nivo.

50

Simons, 2005, p. 47

39

2.1.3. Struktura globalnog standarda kvaliteta

Struktura globalnog standarda kvaliteta odnosi se na kompanije koje
konkurentu prednost zasnivaju na jedinstvenoj superiornosti svojih proizvoda koje
kupci prepoznaju i vrednuju i koji su spremni da za takve proizvode plate relativno
visoku cenu. Karakteristike koje ove proizvode ine superiornim uglavnom su teke
za kopiranje od strane konkurenata, za razliku od proizvoda sa niskim cenama i
lokalizovanih proizvoda. Prednost ovih kompanija zasniva se na velikom ulaganju u
tehnologiju (software, robotika), istraivanje i razvoj (Boeing, Mercedes) i u
izgradnju brenda (kreditne kartice, potroaka roba). Poto broj kupaca spremnih
da plate visoku cenu za ove proizvode moe biti relativno mali na jednom
geografskom podruju, ove kompanije se koncentriu na definisanje svog cilnog
trita na globalnom nivou, kako bi delimino ostvarili prednosti ekonomije obima.
Kompanije koje nude vie razliitih proizvoda za razliita cilna trita mogu za svaku
familiju proizvoda formirati posebne proizvodne divizije u okviru kojih e zaposleni,
bez obzira da li rade u istraivanju i razvoju, proizvodnji ili marketingu, svu panju
posvetiti razumevanju potreba cilnog trita, odreenoj tehnologiji ili brendu. Na
ovaj nain, svaka divizija je vie okrenuta krajnjim kupcima, potencijalnim ansama
i aktivnostima konkurencije. Naravno, ovakva struktura poveava cenu kotanja
krajnjeg proizvoda. Tako je na primer Nokia posle dugog niza godina dominacije na
tritu mobilnih telefona, svoje aktivnosti podelila u etiri poslovna podruja - mobilni
telefoni, multimediji, mree i poslovne klijente.

Slika 15.

Struktura globalnog standarda kvaliteta: primer vie poslovnih podruja51

Primer kompanije koja u svom sastavu ima vie divizija okrenutih ka

globalnom nastupu prikazan je na slici 15. Slino kao i sa strukturom stvaranja
lokalne vrednosti, dupliranje funkcija na vie poslovnih podruja (istraivanje i
razvoj, proizvodnja, marketing) poveava ukupne trokove, a samim tim i prodajnu
cenu krajnjih proizvoda. Za uspeh ove strategije, neophodno je da kupci prepoznaju
51

Simons, 2005, p. 50

40

i vrednuju dodatne napore i investicije uloene u diferenciranje proizvoda ili usluga.

2.1.4. Struktura dugorone saradnje
Struktura dugorone saradnje predstavla odgovarajuu strukturnu
konfiguraciju za kompanije koje kao svoje kupce imaju velike i vane klijente sa
kojima ostvaruju dugoronu saradnju u pruanju usluga. Prodaja proizvoda i usluga
nije stvar trenutka ili jedinstvenog dogaaja, ve je poetak saradnje koja ima za cil
generisanje reenja koja e imati trajnu vrednost za klijenta. Osnova diferencijacije
ponude ovih kompanija je dugorono zadovolstvo klijenata i efikasna responzivnost
na njihove potrebe, najee u podruju pruanja usluga.
Primere ovakvih kompanija moemo nai u industriji informacionih
tehnologija, kao to su Siebel Systems, SAP i IBM ili meu konsultantskim firmama
kao to je na primer McKinsey i BCG. U ovoj konfiguraciji organizacione celine se
formiraju za svakog klijenta ili grupu slinih klijenata. U IBM-u su na primer podelili
38.000 zaposlenih koji rade na razvoju softvera u 12 velikih grupa: automobilska
industrija, roba iroke potronje, finansijske usluge, zdravstvo, telekomunikacije itd.
Svaka grupa ili poslovna celina fokusirana je na razvoj reenja prema specifinosti
privredne grane u kojoj se nalaze njeni klijenti.

Slika 16.

Struktura dugorone saradnje: primer kompanije za razvoj softvera

Resursi, uticaj i ovlaenja u ovakvoj konfiguraciji podeleni su relativno

jednako izmeu menadera trino orijentisanih jedinica i menadera operativnih
jedinica. Operaciono jezgro je uglavnom odgovorno za aktivnosti osnovnih
istraivanja i razvoja proizvoda, razvoja platformi, proizvodnju i korporativni
marketing. Trine jedinice su organizovane uglavnom na bazi timova i odgovorni
su da proizvod skroje prema specifinim i jedinstvenim zahtevima klijenata, slika
iznad.
Kako bi ova konfiguracija dala profitabilne rezultate, klijenti kompanije moraju
imati specifine zahteve u vezi sa proizvodima i uslugama kompanije koji e se
realizovati kroz prilagoavanje proizvoda, kanale prodaje i usluga. Zbog velike
potrebe za prilagoavanjem proizvoda i velike potrebe za neposrednom saradnjom
sa klijentima, ovakva struktura je dosta skupa za funkcionisanje. Stoga, klijenti
moraju vrednovati ponudu kompanije i moraju biti spremni da plate veu cenu, kako

41

bi kompanija ostvarila dobar finansijski rezultat.

2.1.5. Usaglaavanje organizacione strukture sa strategijom
U zavisnosti od izbora poslovne strategije, razliite aktivnosti iz lanca
vrednosti bie vanije za strateki uspeh i konkurentsku prednost organizacije.
Liderstvo u trokovima podrazumeva jake sisteme kontrole, minimiziranje svih
trokova, tenju ka ekonomiji obima i uticaju krive uenja. Za kompanije koje tee
diferencijaciji ovakve aktivnosti su kontraproduktivne.

Slika 17.

Povezanost generikih strategija i konfiguracionih modela strukture52

Svaka organizaciona konfiguracija ima svoje strateke snage i slabosti. Kako

bi uskladili strukturu i strategiju, menadment kompanije mora poi od osnovnog
oblika ili konfiguracije strukture, a kasnije ga po potrebi modifikovati, kako bi bio
usklaen sa specifinom situacijom preduzea. Na slici 17 prikazane su etiri
generike strategije i konfiguracioni modeli struktura koji, prema svojim
karakteristikama, najvie odgovaraju izabranim strategijama.
Strategiji niskih trokova odgovara struktura koja vei deo resursa ima
koncentrisan u operacionom jezgru i to u funkcijama kao to su proizvodnja,
marketing, distribucija, ludski resursi i finansije. Ovu strukturu karakteriu
minimalna ulaganja u istraivanje i razvoj, jer poslovna strategija ne podrazumeva
usmerenost na inovacije i tehnoloku superiornost, ve na ekonomiju obima, krivu
uenja i sniavanje svih trokova na konto ovih zakonitosti53. Druga struktura koja
bi delimino odgovarala strategiji niskih trokova je struktura stvaranja lokalne
vrednosti. Ova struktura bi bila odgovarajua za kompanije koje imaju nekoliko
razliitih poslovnih jedinica i strategija.
Struktura koja bi najvie odgovarala strategiji fokusiranja na niske trokove
je struktura stvaranja lokalne vrednosti. Ova struktura odgovarajua je jer preduzeu
omoguava razvoj kompetencija koje su usmerene na deo ukupnog trita
Simons, 1995, p. 52.
Jevti, udanov, & Krivokapi, The Impact of Business Strategy on Organizational Structure.
Strategic Management, 17 (1), 2012, str. 3-12.
52
53

42

(odreenu trinu niu), ali istovremeno akcenat se stavla i na liderstvo u

trokovima. Ove karakteristike se obezbeuju centralizacijom razvoja proizvodne
baze i decentralizacijom funkcija kao to su nabavka, proizvodnja, distribucija i
prodaja. Decentralizacija ovih funkcija podrazumeva pribliavanje donoenja odluka
krajnjem kupcu, jer izmeu regionalnih trita na kojima kompanija nastupa postoje
dovolno znaajne razlike koje zahtevaju dupliranje poslova u okviru vie poslovnih
segmenata.
Za strategiju diferencijacije odgovarajue su dve strukture, a koja struktura
e se uzeti kao poetna baza zavisie od toga na emu se ta diferencijacija zasniva.
Ukoliko se diferencijacija ponude zasniva na karakteristikama proizvoda ili usluge,
odgovarajui konfiguracioni model jeste struktura globalnog standarda kvaliteta.
Ova struktura moe imati razliite oblike, u zavisnosti od broja poslovnih podruja
na kojima nastupa. Obe varijante strukture karakterie vee ulaganje u istraivanje
i razvoj (za razliku od struktura koje se koncentriu na efikasnost i niske trokove).
One svoju superiornost postiu uglavnom na bazi rezultata istraivako-razvojne
funkcije, koje konkurenti ne mogu jednostavno da kopiraju.
Drugi tip strategije diferencijacije predstavla pronalaenje razliitosti koje su
usmerene na odreenu trinu niu. Za implementaciju ove strategije takoe moe
biti odgovarajua strategija globalnog kvaliteta, ukoliko se diferencijacija odnosi na
karakteristike proizvoda. Ukoliko se diferencijacija odnosi na usluge kompanije
(prodaja, instaliranje, odravanje), odgovarajua struktura je struktura dugorone
saradnje. Ova struktura omoguava dobru bazu za stvaranje sposobnosti u delu
prilagoavanja ponude specifinostima klijenata u delu uslunih aktivnosti.
Analizirane konfiguracije na dobar nain oslikavaju sve varijacije organizacija
koje se u praksi mogu pronai. Odgovarajuim strategijama, kao osnovnoj svrsi i
polaznoj taki u definisanju organizacije, pridrueni su odgovarajui konfiguracioni
modeli struktura. Povezivanje generikih strategija i konfiguracija struktura uraeno
je prema zahtevima strategija i karakteristikama struktura koje bi trebale da
odgovore na ove zahteve. Izbor odgovarajue konfiguracije ne treba shvatiti kao
gotova reenja, ve samo kao startnu poziciju u definisanju strukture i ostalih
elemenata organizacije (procesa, mehanizama koordinacije, sistema odluivanja i
kontrole, sistema izvetavanja, sistema nagraivanja). Svaku od predloenih
konfiguracija potrebno je prilagoditi i modifikovati, jer i meu strategijama koje
pripadaju istoj kategoriji mogu postojati znaajne razlike. Krajnje modifikacije na
konfiguracionim modelima zavisie i od faktora situacije u kojoj se preduzee nalazi.
Pretpostavka koja se ovde iznosi jeste da bi izbor neodgovarajueg
konfiguracionog modela oteao efikasnu implementaciju izabrane strategije. Svaka
konfiguracija omoguava razvijanje razliitih strunosti i sposobnosti. Ovakva
saznanja vana su za menadment koji je ukluen u definisanje strategije i koji je
zaduen za njenu implementaciju.
Raspodela resursa je jedno od najvanijih pitanja sa kojom se susree
menadment organizacije tokom procesa implementacije i realizacije strategije. S
jedne strane, resursi su potrebni trinim organizacionim celinama, kako bi to bole
odgovarale na potrebe i zahteve glavnog ili primarnog trinog segmenta. S druge
strane, resurse je neophodno koncentrisati na operacione jedinice, kako bi se
ostvarila neophodna efikasnost. Zbog ogranienosti resursa koja je uvek prisutna,
potrebno je reiti dilemu kako bi menaderi trebalo da dodele resurse ili da podele
resurse izmeu organizacionih jedinica. Svaka organizaciona jedinica bi trebala da
ima dovolno resursa za efikasno izvravanje svog dela stratekog plana. Od
menadmenta organizacije se zahteva da utvrdi koliko je sredstava potrebno

43

osigurati za izvrenje novih stratekih inicijativa i izmene neophodnih sposobnosti

koje organizacija mora da razvije. Raspodela resursa moe obuhvatiti: detalno
ispitivanje potreba za zapolavanjem novih zaposlenih ili za nabavkom nove i bole
opreme ili objekata, realizaciju onih aktivnosti koje mogu znaajno doprineti
realizaciji strategije i tako opravdati dodatne trokove ili odbacivanje onih koje
nemaju adekvatan doprinos.
Sposobnost menadmenta da raspodeli resurse potrebne za podrku novih
stratekih inicijativa i usmeri ih u odgovarajue organizacione jedinice, u mnogome
utie na proces realizacije strategije. Nedovolno finansiranje (nastalo zbog
ogranienih finansijskih sredstava ili zbog pogrenih odluka menadmenta prilikom
raspodele resursa) usporava razvoj i ometa organizacione jedinice u uspenom
sprovoenju njihovog dela stratekog plana. Slino, preterano investiranje u
odreene delove organizacije i inicijative rasipa sredstva organizacije i utie na
slabije finansijske rezultate. Oba sluaja govore u prilog injenici da menadment
mora da bude izuzetno obazriv prilikom usmeravanja odgovarajuih vrsta i iznosa
sredstava u strateki kritine organizacione jedinice.
2.2. Merenje varijabli organizacione strukture
Jedan od osnovnih problema ovog istraivanja jeste definisanje varijabli
elemenata organizacije koje e biti merene i na koji nain e se te varijable meriti.
Prema nainu definisanja varijabli razlikuju se dve vrste varijabli54. Prve su
operacionalno definisane ili empirijske varijable. Iz naina definisanja ovih varijabli
direktno proistie postupak njihovog merenja, odnosno odreene su operacije
(postupci) na osnovu kojih se empirijski utvruju vrednosti.
Poto se u sluaju merenja elemenata organizacije varijable definiu na
osnovu teoretskog shvatanja koncepta (pojma) koji se istrauje, iz njihove definicije
ne proistie jasno i direktno nain njihovog merenja, drugim reima, kod takvih
varijabli nije unapred odreen postupak utvrivanja njihovih vrednosti kod
pojedinanih subjekata. Takve varijable nazivaju se konceptualno definisane ili
teorijske varijable. One se esto nazivaju i konstrukti, jer obino nisu podloni
direktnom posmatranju, ve su konstruisane, tj. istraiva samo indirektno
zakluuje da one postoje.
Osnovni problem koji se ovde postavla jeste definisanje naina na koji e se
teorijska varijabla meriti, odnosno na koji e se utvrivati njene vrednosti. Ovaj
postupak se naziva operacionalizacija teorijske varijable. Potrebno je, dakle,
ustanoviti empirijsku varijablu pomou koje se posredno meri teorijska varijabla.
Postupak operacionalizacije se u praksi ne moe uvek automatski izvesti, ve se
neretko oslanja na dobro poznavanje pojave koja se istrauje.
Osobina, odnosno varijabla ili konstrukt organizacione strukture koji e se
meriti bie raspon zaduenja. Pod zaduenjem se podrazumeva uticaj, ovlaenja i
resursi organizacije, koji su dodeleni jednoj poziciji na izvrenje i raspolaganje, kako
bi se ostvarili cilevi zbog kojih je neka pozicija definisana. Pod rasponom se
podrazumeva irina ili razmak izmeu dve krajnje vrednosti. Tako se pod rasponom
zaduenja podrazumeva veliina uticaja, ovlaenja i resursa koje su dodelene
nekoj poziciji.
Rezultat projektovanja organizacione strukture jeste raspodela resursa,
Todorovi D., Metodologija psiholokih istraivanja. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju,
2008, str. 82.
54

44

uticaja i ovlaenja na organizacione jedinice (sektore, slube, odelenja...), radne

grupe, timove, sve do nivoa pozicija na kojima su angaovani zaposleni. Raspodela
zaduenja vri se dekompozicijom procesa i aktivnosti koji se moraju realizovati
kako bi se ostvarili cilevi organizacije. Svaka pozicija u organizacionoj strukturi
mora imati svoja zaduenja za realizaciju aktivnosti i moraju joj se na raspolaganje
staviti odreeni resursi, inae bi moglo da se postavi pitanje svrhe postojanja te
pozicije.
Princip koji se podrazumeva prilikom definisanja raspona zaduenja za neku
poziciju jeste da pozicija ima raspon zaduenja koji zavisi od dodelenih resursa
uticaja i ovlaenja toj poziciji, kao i svim pozicijama koje su u linijskom lancu
direktno ili preko drugih pozicija ispod pozicije koja se posmatra. Prema tome,
menaderske pozicije e imati raspon zaduenja koji predstavla sumu zaduenja
svih pozicija koje se nalaze ispod te pozicije u hijerarhijskom lancu, ukluujui i
resurse, uticaj i ovlaenja koje su dodelene direktno toj poziciji.
Poto se radi o teorijskom pojmu za koji nije definisan nain merenja, kao
korak koji prethodi utvrivanju njegove vrednosti potrebno je definisati skalu
merenja. Svaku skalu ini metrika i skaliranje55. Metrika predstavla skup numerala
(koji mogu biti brojevi, ali i slova i znakovi) koji se dodeluju objektima. Pravila po
kojima se numerali dodeluju objektima naziva se skaliranje. Rezultat ovog
dodelivanja je skala. U tabeli 3. definisana je skala merenja raspona zaduenja.
Tabela 3.

Skala za merenje raspona zaduenja

Vrednost

Opis uticaja i ovlaenja pozicije

Osnovna zaduenja vezana su za rutinske aktivnosti koje se obavlaju u jasno

strukturiranim situacijama (okruenju). U reavanju neoekivanih problema
podrazumeva se pomo sa strane. Rad pod strogim nadzorom. Interakcija unutar
organizacione celine. Ne oekuje se davanje inicijative. Bez korienja vrednih resursa.

II

III

Osnovna zaduenja vezana su za razliite aktivnosti koje se obavlaju u razliitim, ali

strukturiranim situacijama (okruenju). Rad pod rutinskim nadzorom. Koristi se manja
diskrecija u reavanju problema ili pitanja. Rad bez estog oslanjanja na druge.
Interakcija unutar organizacione celine. Moe imati odreene kontakte sa korisnicima
usluga ili dobavlaima. Ostvaruje odreeni uticaj u svom domenu.
Osnovna zaduenja vezana su za iri opseg aktivnosti, ponekad kompleksne i
nerutinske, u raznovrsnom okruenju. Rad pod optim nadzorom. Koristi diskreciju u
identifikovanju i reavanju kompleksnih problema i zadataka. Daju se specifine
instrukcije. Napredak u radu se proverava prema definisanim fazama. Interakcija
unutar i uticaj na lanove tima (proizvodni/projektni). esti kontakti sa korisnicima
usluga ili dobavlaima. Non-core delatnost: Interne usluge. Nema presudan uticaj na
ostvarivanje cileva organizacije. Odreeni nadzor, pravi raspored svog i rada drugih.
Odreen uticaj u non-core delatnostima. Core delatnost: Radi sa dobavlaima i
kupcima. Zanemarliv uticaj u core delatnostima.

Fajgel S., Metode istraivanja ponaanja. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju., 2005, str.
94.
55

45

IV

VI

VII

Osnovna zaduenja vezana su za iri opseg sloenih tehnikih ili profesionalnih

aktivnosti, u razliitim kontekstima. Rad pod optim nadzorom. Znaajna zaduenja i
autonomija. Samostalno planira ispunjenje zahtevanih aktivnosti i cileva. Utie na rad
tima i interno na kolege specijaliste. Zaduen je za korisnike usluga i dobavlae na
nivou radnog naloga. Odreena odgovornost za rad drugih i raspodelu resursa.
Uestvuje u eksternim aktivnostima u skladu sa specijalizacijom. Odluke utiu na
uspeh projekta i tima.
Non-core delatnost: Ima odreeni uticaj na ostvarivanje cileva organizacije preko
pruanja internih usluga. Vei uticaj u non-core delatnostima. Core delatnost: Zaduen
je za korisnike usluga i dobavlae na nivou radnog naloga. Odreen uticaj u core
delatnostima.
Izazovan opseg i razliitost kompleksnih tehnikih ili profesionalnih aktivnosti. Rad
zahteva primenu fundamentalnih principa u nepredvidlivim okolnostima. Razumevanje
odnosa izmeu specijalizacije i irih organizacionih/potroaa zahteva. Rad pod optim
pravcem. Potpuna odgovornost za tehniki rad ili zaduenja za projekat/organizacionu
jedinicu. Zadaci u formi cileva. Samostalno uspostavla cileve tima i delegira zadatke.
Rad je esto samostalno iniciran. Utie na organizaciju, kupce, dobavlae i strunjake
u okviru industrije na doprinosima u specijalizaciji. Znaajna zaduenja za rad drugih i
alociranje resursa. Odluke utiu na uspeh dodelenih projekata, tj. rezultate, rokove i
budet. Razvija poslovne odnose sa klijentima. Core delatnost: Veliki uticaj na
ostvarivanje cileva u core delatnostima.
Visoko kompleksne aktivnosti koje obuhvataju tehnike, finansijske i aspekte kvaliteta.
Rad ukluuje kreativnu primenu irokog spektra tehnikih i/ili principa menadmenta.
Postavla cileve organizacije i delegira zadatke. Odgovoran za sopstvene aktivnosti i
odluke, kao i za aktivnosti i odluke podreenih. Utie na znaajan deo organizacije,
kupce, dobavlae i industrijsku granu. Odluke utiu na rad zaposlenih u organizaciji,
ostvarenje cileva i finansijske uinke. Razvija odnose sa kupcima dobavlaima i
liderima u industriji sa najvieg nivoa u organizaciji Visoko kompleksan i strateki rad.
Inicira i vodi tehnike i poslovne promene.
Core delatnost: Veliki uticaj na definisanje i ostvarivanje cileva organizacije.
Osnovna zaduenja vezana za formulisanje i primenu strategije. Rad podrazumeva
primenu najvieg nivoa upravlanja i liderskih vetina. Ima duboko razumevanje
industrije informacionih sistema i razvoja novih tehnologija i njihov uticaj na ire
poslovno okruenje. Ima autoritet za sve aspekte znaajnih oblasti rada, ukluujui i
definisanje i primenu politike organizacije. Ima odgovornost za sve odluke i preuzete
aktivnosti, svoje i svih podreenih. Odluke su kritine za uspeh organizacije.
Unapreuje korienje IS unutar organizacije i van nje. Razvija dugorone strateke
odnose sa klijentima i liderima u industriji.

Skala se sastoji od 7 numerala, koji su u ovom sluaju brojevi i pravila po

kojima e se numerali dodelivati definisanoj varijabli raspona zaduenja. Definisana
skala predstavla diskretnu skalu sa diskretnim merama koje mogu uzeti samo
odreene vrednosti (u ovom sluaju cele brojeve) i ne mogu imati meu vrednosti.
U pitanju je ordinarna skala, poto svaki sledei numeral u nizu predstavla veu
vrednost varijable od prethodne.
Dakle, teorijska varijabla raspon zaduenja operacionalizovana je
definisanom skalom, tako da se mogu utvrivati njene vrednosti, odnosno vriti
merenje. Kluna osobina operacionalno definisane varijable je da se ona moe
meriti i to je njena prednost nad konceptualno definisanom varijablom. Meutim, kao
to je ve reeno u delu teorija i problemi merenja", ako takva varijabla treba da
poslui kao indikator neke teoretske varijable, ona mora ispuniti uslove validnosti i
pouzdanosti56.
Uslov validnosti ili valanosti podrazumeva da definisana skala na dobar
56

Todorovi, 2008, str. 93.

46

nain meri raspon zaduenja, odnosno da operacionalna varijabla predstavla

adekvatan odraz teoretske varijable57. Validnost je uglavnom pitanje stepena,
odnosno varijabla moe biti valana u veoj ili manjoj meri. Kao kriterijumi valanosti
ovde se mogu koristiti logiko-empirijski kriterijumi, odnosno zakluivanje na
osnovu definicije i osobina raspona zaduenja i definisane skale merenja. Vaniji
uslov koji definisana skala mora da zadovoli jeste uslov pouzdanosti. Skala e biti
pouzdana, tj. daje pouzdane podatke, ako viestruko merenje istih objekata daje
iste ili sline vrednosti58. Drugim reima, varijabla je nepouzdana ako vie puta
sprovedeno merenje na istom objektu pokau znatne razlike meu dobijenim
vrednostima. Pouzdanost je, kao i validnost, stvar stepena, tj. varijabla moe biti
vie ili manje pouzdana. Uslov pouzdanosti skale se u ovom sluaju moe ispitati
tako to e merenje raspona zaduenja biti izvreno od strane vie razliitih
subjekata koji vre merenje.
Definisanom skalom merenja dokazana je pojedinana hipoteza:
Mogue je meriti varijable organizacione strukture.
2.3. Projektovanje sistema merenja performansi
Sistem merenja performansi predstavla drugi element organizacije koji je
predmet projektovanja. Sistem merenja performansi moe se definisati kao formalni
informacioni sistem koji menadment koristi za praenje organizacionih rezultata i
korigovanje odstupanja od postavlenih standarda uinaka. Svaki formalni
informacioni sistem koji omoguava da se (1) unapred postave cilevi, (2) mere
izlazi, (3) izraunaju odstupanja i (4) informacije o odstupanjima koriste kao
povratna sprega za izmene na ulazima ili procesima moe se smatrati sistemom
merenja performansi.
Osnovna uloga sistema merenja performansi jeste efikasnija implementacija
definisane strategije. Efikasnija implementacija ostvaruje se kroz jasnije
razumevanje strategije i stratekih cileva zaposlenih na niem nivou i efikasnijeg
korienja vremena i usmeravanja panje menadera. Uspena realizacija
strategije podrazumeva da svi zaposleni u organizaciji razumeju poslovnu strategiju
i svoju ulogu u ostvarivanju stratekih cileva. Bez oslanjanja na rad i inicijativu
zaposlenih, menadment ne moe oekivati dobre rezultate. Sistem merenja
performansi u tom smislu omoguava bolu komunikaciju i kontrolu cileva na niim
nivoima, s obzirom da u sebi sadri cileve za svaki organizacioni deo, pa i svaku
pojedinanu poziciju59. Na osnovu tako dekomponovanih cileva svim zaposlenima
je jasnije ta se od njih oekuje, a menadmentu je jednostavnije da prati i kontrolie
rad i uinke zaposlenih. Sistem merenja performansi obezbeuje informacije koje
su zasnovane na analizama podataka i injenica. Bez njih se upravlanje preteno
realizuje na osnovu intuicije i pretpostavki onoga ko donosi odluke.
Sistemi merenja performansi i kontrole predstavlaju formalne informacione
sisteme koje menadmentu omoguavaju praenje rezultata i korekciju odstupanja
od postavlenih standarda uinaka60. Najee korieni formalni sistemi kontrole u
dananjem poslovanju jesu profitni planovi i budeti koji se koriste kako za itavu
organizaciju, tako i za delove organizacije.
Todorovi, 2008, str. 93.
Fajgel, 2005, str. 52.
59
Kesler & Kates, 2010, str. 189.
60
Dulanovi, udanov, & Jevti, Influence of Information Communication Technology to the
Enterprise Size. Menadment, 2005, str. 10.
57
58

47

Prema istraivanju 402 kompanije u SAD, 97% kompanija je odgovorilo da u

svom poslovanju koristi formalni program budetiranja aktivnosti61. Od ostalih
formalnih sistema kontrole, najee se koriste biznis planovi, budeti centara
trokova, sistemi cileva, sistemi za praenje projekata, sistemi za praenje trinog
uea, planovi ludskih resursa, sistemi upravlanja preko cileva (MBO) i dr.
Projektovanje sistema merenja performansi podrazumeva razmatranje etiri
vana pitanja62:
1. Identifikovanje klunih indikatora uinka
2. Odreivanje odgovornosti
3. Definisanje sistema nagraivanja i
4. Smanjivanje otpora prema sistemu merenja performansi
2.3.1. Znaaj informacija za sistem merenja performansi
Osnovu sistema merenja performansi ini informacioni sistem i informacije.
Poznato je da su obim i kvalitet informacija koji je dostupan menadmentu
kompanije dobar indikator stanja organizacionog sistema63. Menadment kompanije
koji nema potrebne informacije, nema naina da komunicira cileve na efektivan
nain, a odluke koje donosi prinuen je da donosi u letu". S druge strane,
menadment kompanije koji je u stanju da na efikasan nain obradi relevantne
informacije moe uspenije praviti planove, usmeravati zaposlene i reagovati na
iznenadne probleme i prilike.
Razumevanje znaaja informacija za sistem merenja performansi i kontrole
moe se objasniti preko modela organizacionih procesa. Kod svih procesa razlikuju
se (1) ulazi kao to su informacije, materijal, energija, rad i podravajue usluge koje
su neophodne za stvaranje proizvoda ili usluge, (2) proces transformacije koji
koriste ulaze za stvaranje ili odravanje neke vrednosti i (3) izlazi, koji mogu biti u
obliku polu proizvoda ili finalnog proizvoda ili usluge64. Ovaj model predstavla
osnovni i opti model procesa. On se istovremeno moe primeniti na pojedinane
pozicije u organizaciji, maine, proizvodne linije, ali i timove, pogone, pa i na itavu
organizaciju. Princip funkcionisanja je uvek isti: ulazi se koriste za transformaciju i
stvaranje izlazne vrednosti, koja predstavla ulaz za neki drugi proces ili
proizvod/uslugu koja se isporuuje kupcima.
Upravlanje procesima podrazumeva da (1) ulazi budu odgovarajui u smislu
kvaliteta i kvantiteta i u skladu sa aktivnostima, (2) proces transformacije bude
efikasan i (3) izlazi odgovaraju zadatim specifikacijama65. Upravlanje podrazumeva
praenje indikatora ulaza, procesa transformacije ili izlaza iz procesa. Mereni
indikatori efikasnosti procesa mogu biti finansijske, ali i nefinansijske prirode.
Primeri nekih nefinansijskih i finansijskih internih mera procesa dati su u tabeli 4.

Umapathy, Current Budgeting Practices in U.S. Industry: The State of the Art. New York:
Quorum Books, 1987, str. 93.
62
Simons, 2005, str. 20.
63
udanov, Jako, & Jevti, 2007, str. 24.
64
Hatch M. J., Organization Theory: Moder Symbolic and Postmodern Perspectives. Oxford: Oxford
University Press, 1997, str. 33.
65
Tushman & Nadler, Information processing as an integrating concept in organizational design.
The Academy of Management Review, vol.3, 1978, 613- 624.
61

48

Tabela 4.
Indikatori ulaza

Primeri finansijskih i nefinansijskih indikatora procesa

Indikatori
Indikatori izlaza
procesa

Nefinansijski indikatori:
(a) Obrada naloga

broj zaposlenih koji

odgovaraju na zahteve

potrebno vreme za
obradu naloga

broj obraenih naloga

(b) Proizvodni proces

procenat sirovina u skladu

sa standardom

vreme zastoja u
proizvodnji

koliina proizvedenih
proizvoda

(c) Proces prodaje

broj zaposlenih

sati provedeni sa
kupcima

zadovolstvo kupaca,
lojalnost kupaca

(a) Obrada naloga

trokovi zaposlenih

trokovi obrade
naloga

trokovi po obraenom
nalogu

(b) Proizvodni proces

trokovi materijala i rada

trokovi
proizvodnog
ciklusa

cena kotanja
proizvoda

(c) Proces prodaje

administrativni trokovi
prodaje

trokovi usluga po
klijentu

profitabilnost kupaca

Finansijski indikatori:

Ipak, uspostavlanje kontrole nad procesima nije dovolno samo merenje

varijabli ulaza, transformacije i izlaza iz procesa. Na primer, podatak o nedelnom
obimu proizvodnje od 59.452 komada ne znai mnogo. Da li je ova vrednost dobra
ili loa? To je nemogue rei dok ne postoji standard ili benchmark sa kojim bi se
ovaj podatak uporedio. Odgovor na ovo pitanje razlikovae se u zavisnosti od toga
da li je oekivani uinak bio na nivou od 55.000 ili 65.000 komada. Za uspostavlanje
kontrole nad jednim ovakvim procesom, neophodno je pored razumevanja samog
procesa, pridodati jo dva elementa: (1) standard ili benchmark sa kojim e se
uporeivati performanse procesa i (2) povratnu vezu, koja omoguava prenoenje
podataka o odstupanjima merenih indikatora. Model ovakvog kibernetskog procesa
predstavlen je na slici ispod.
Standard ili benchmark izlaza predstavla Ex ante standard izvrenja
(standard koji je definisan unapred). Ovi standardi se mogu definisati i postaviti na
osnovu poreenja sa kriterijumima efikasnosti i efektivnosti bilo kojih merlivih
podataka - podacima o trokovima, specifikacijom kvaliteta, budetima i profit
planovima, podacima o produktivnosti i sl. Na ovaj nain menadment je u prilici da
prosuuje o uincima koji se ostvaruju u tekuem periodu, poredei te uinke sa
podacima iz prethodnih perioda. Ne ostvarivanje uinaka dovee do toga da e
menadment ispitivati razloge za takvo stanje, kako bi razumeo uzroke koji su do
toga doveli. Slino, uinak koji je znatno iznad standarda ukazuje na to da je uloen
znatno vei trud ili da je uinak rezultat zaposlenih koji su natprosenih sposobnosti.

49

Slika 18.

Kibernetski model sa povratnom vezom66

Pored standarda sa kojim se porede vrednosti varijabli, druga vana

komponenata koja omoguava upravlanje procesima jeste znanje o tome kako e
promene i podeavanja na ulazima i transformaciji uticati na promenu izlaza, tako
da se izlazne varijable usklade sa standardima ukoliko postoje odstupanja. Povratna
veza predstavla slanje informacije od izlaza iz procesa do faze ulaza ili procesa
transformacije, kako bi se odreenim aktivnostima uticalo na odravanje
zahtevanog nivoa uinka i kontrole stabilnosti sistema.
Mnogo je primera primene modela kibernetskog sistema sa povratnom
vezom i van organizacionih sistema. Ovakve sisteme koristimo na primer tokom
vonje automobila, kada posmatramo brzinu vonje (informacija o izlazu) i poredimo
ovu informaciju sa saobraajnim znacima koji ukazuju na dozvolenu brzinu
(definisani standardi), kako bi utvrdili da li treba ubrzati ili usporiti vonju, tako da se
automobil kree u skladu sa elenom brzinom (proces podeavanja). Termostati u
razliitim ureajima u domovima, ili brojni automatski kontrolori u proizvodnim
linijama funkcioniu na isti nain. Povratna sprega tako predstavla kimu" svakog
sistema merenja performansi. Informacije dobijene na ovaj nain mogu se koristiti
na najrazliitije naine, to zavisi od znanja i umenosti menadera koji ove
informacije koriste.
Ono to je izuzetno vano i na ta se stavla akcenat i u ovom radu jeste
injenica da menaderi ne obraaju dovolno panje na sisteme merenja
performansi. Kompleksnost aktivnosti i veliki broj odluka koje je potrebno doneti na
dnevnom nivou neminovno dovode do toga da mnoge odluke moraju da donesu
menaderi i zaposleni na niim nivoima, samostalno, bez koordinacije sa viim
menadmentom. Istovremeno, viem menadmentu potrebna su uverenja da se te
odluke donose u skladu sa definisanim stratekim cilevima67.
Iako se merenje performansi uglavnom odnosi na praenje izlaznih varijabli
iz procesa, u nekim sluajevima neophodno je pratiti i kontrolisati ulazne parametre
procesa, kao i parametre procesa transformacije68. Kontrola transformacije
primenjuje se u sluajevima kada je neophodno dostii veliku efikasnost (npr.
efikasnost u proizvodnim procesima), kada postoji opasnost od krae imovine
kompanije (npr. u bankama ili na primer kockarnicama) ili kada je za postizanje
uinka od sutinske vanosti za kvalitet i bezbednost (npr. procesi u nuklearnim
elektranama ili pilotiranje u avionima). Nekada je konstatovanje da su izlazni
rezultati loi ili da ne odgovaraju standardima preskupo" za organizaciju. Za ovakve
Simons, 2000, str. 24.
Simons, 1994, str. 17.
68
Child J., Managerial and organizational factors associated with company performance, Part 2: A
contingency analysis. Journal of Management Studies, 12, 1975, str. 12-27.
66
67

50

procese definiu se standardne procedure kojima se odreuje nain obavlanja

aktivnosti. Kontrola se nakon toga usmerava na obuku zaposlenih za obavlanje
aktivnosti prema definisanim procedurama i obezbeivanje da zaposleni rade u
skladu sa njima. U svakom od navedenih primera, standardizacija slui kako bi se
minimizovala individualna kreativnost koja moe uticati na pojavu greaka i
neelenih posledica. Jedan od prvih naunika koji je zagovarao ovakav pristup bio
je Frederick Taylor. Taylor je predlagao razvoj detalnih operativnih procedura o
najefikasnijem nainu obavlanja aktivnosti, nakon ega bi sledio izbor i obuka
radnika za rad prema najbolem metodu. U odreenim situacijama kreativnost
oigledno nije uvek poelna i samo poveava rizik za neefikasnost, krau i greke
u kvalitetu i bezbednosti. Od pilota, radnika u nuklearnim elektranama, krupijea,
montaera i slinih zanimanja se uglavnom ne zahteva nikakva kreativnost tokom
obavlanja aktivnosti. Naprotiv, svaka kreativnost u izvravanju moe biti opasna.
Kao druga alternativa u kontroli procesa javla se kontrola izlaza kroz palivu
selekciju ulaza69. U sluajevima kada krajnji proizvod zavisi mnogo od ulaznih
sirovina (proizvodnja brilijanata) ili zaposlenih (selekcija, regrutacija i trening
zaposlenih), paliv izbor ulaznih elemenata moe najvie uticati na izlazne
rezultate. U retkim situacijama kada je nemogue direktno pratiti i kontrolisati proces
transformacije i izlaze iz procesa, selekcija i trening zaposlenih moe predstavlati
jedino sredstvo kontrole. S druge strane, proces selekcije novih radnika, njihova
socijalizacija" i indoktrinacija sa misijom organizacije, cilevima i metodama rada
uvek oduzima mnogo energije, a da takva kontrola ulaza nikada nije garant da e
se zadaci obaviti u skladu sa planovima. Zbog toga se ovakva kontrola koristi kao
poslednja alternativa u upravlanju procesima.
U poslovnim procesima kontrola ulaza i njihova transformacija predstavlaju
alternativu kontroli izlaznih rezultata. S jedne strane, standardizacija procesa
transformacije smanjuje kreativnost i mogunost za inovacije. S druge strane,
kontrola ulaza omoguava veu kreativnost u realizaciji, ali takva kontrola nosi
velike trokove i rizik da e cilevi organizacije moda biti podreeni linim
interesima. Kontrola izlaznih performansi iz procesa po karakteristikama predstavla
neko srednje reenje izmeu alternativnih reenja kontrole ulaza i procesa
transformacije. Na menaderima je da donesu odluku o tome gde e usmeriti svoju
panju u pokuaju da obezbede da proizvodi ili usluge budu realizovani u skladu sa
oekivanjima. Moe se zakluiti da su informacije o ulaznim komponentama
neophodne, ali isto tako retko kada su dovolne za efikasnu kontrolu. Da bi se
obezbedilo da se ulazi transformiu u visoko kvalitetne izlaze, menaderi moraju da
usmere svoje aktivnosti kontrole i merenja performansi na proces transformacije ili
izlaze iz tog procesa.
2.3.2. Identifikovanje klunih indikatora performansi
Cilevi koji su ugraeni u formalne planove i programe nameravane strategije
(slika 19) koriste se za praenje usaglaenosti organizacionih aktivnosti sa
strategijom. Sistemi merenja performansi, koji vre nadzor nad izlazima iz procesa
tako predstavlaju vanu polugu u implementaciji nameravane strategije.

Otley, Performance management: a framework for management control systems research.

Management Accounting Research, 10 (4), 1999, str. 363-382.
69

51

Slika 19.

Uloga sistema merenja performansi u implementaciji strategije70

Svrha sistema merenja performansi i kontrole jeste merenje indikatora

varijabli procesa, koje predstavlaju vane atribute performansi definisane strategije.
Atributi performansi ili ostvareni uinci se kod razliitih autora razliito nazivaju. U
upotrebi su najee nazivi kritine varijable uinka (Critical Performance
Variables)71, kluni indikatori uinka (Key Performance Indicators - KPIs)72 ili kritini
faktori uspeha (Critical Success Factors - CSFs)73. Jedan od naina da se uoe ove
varijable je davanje odgovora na pitanje: koji faktori najvie utiu na lou realizaciju
neke strategije"?74 Osnovni kriterijumi za izbor odgovarajuih kritinih indikatora
uinka jesu efektivnost i efikasnost. Palivo izabrani indikatori utiu istovremeno na
poveanje verovatnoe uspenog ostvarivanja cileva (kriterijum efektivnosti) i na
inkrementalna pobolanja koja nastaju tokom vremena (kriterijum efikasnosti).
Poto su finansijske varijable vrsto povezane sa stvaranjem ekonomske
vrednosti u organizacijama, kritine varijable uinka u svim savremenim
kompanijama sadre odreeni broj finansijskih mera. Profit, povraaj na uloena
sredstva, visina prihoda, operativni trokovi samo su neki od finansijskih mera koje
su najvie u upotrebi. Velika upotreba finansijskih mera za ocenu uspenosti
organizacionih celina, dovela je do njihove kategorizacije prema finansijskim
merama za ije dostizanje su odgovorni njihovi menaderi75. Prvi meu njima su
Simons, 2000, p. 63
Simons, 1995, p. 19.
72
Kaplan & Norton, Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business
Review, 1992, str. 71-79.
73
Rockart J., Chief Executives Define their Own Data Needs. Harvard Business Review , 1979, str.
81-93.
74
Child, Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice.
Sociology, 6, 1972, str. 21-22.
75
Malini D., Divizionalno raunovodstvo: raunovodstveno izvetavanje po profitnim i
70
71

52

centri prihoda. Ove celine predstavlaju sve one marketinki orijentisane

organizacione celine iji su rukovodioci odgovorni za samo jednu varijablu: ostvaren
prihod. Rad menadera koji upravlaju centrima prihoda uglavnom se procenjuje
indikatorima kao to su rast obima prodaje i visine prihoda, u nekim sluajevima i
dopunskim indikatorima vezanim za miks prodaje i ostvarenu bruto maru.
Menaderi druge grupe organizacionih celina odgovorni su za ostvarene trokove.
Drugi naziv za ove organizacione celine su centri trokova. Veina operacionih
jedinica spadaju u ovu grupu centara kontrole. Nihovi menaderi su odgovorni za
minimiziranje trokova za odreen nivo izlaza ili za maksimiziranje izlaza pri
konstantnom nivou trokova76. Poslednju kategoriju ine organizacione jedinice iji
menaderi imaju istovremeno odgovornost i za prihode i za trokove. Takve
organizacione jedinice se nazivaju profit centri. Za razliku od menadera drugih
organizacionih celina, koji su usmereni ili samo na prihode ili samo na trokove, od
menadera profit centara se oekuje da neprestano prave kompromise izmeu
prihoda i trokova kako bi ostvarili ili prebacili cilnu visinu profita. I pored svoje velike
upotrebe, mere finansijskog raunovodstva ipak nisu dovolne za upravlanje
organizacionim sistemima i njegovim delovima. Finansijske mere nemaju tu
sposobnost komunikacije poslovne strategije od vieg menadmenta do zaposlenih
koji su odgovorni za njenu realizaciju. Finansijski pokazateli uinka su tipini
predstavnici indikatora prolih rezultata (lagging indicators). Pokazateli prolih
rezultata ne daju informaciju o tome na koji nain se mogu postii rezultati. Ako su
finansijski pokazateli dobri, to je posledica, na primer, izrade kvalitetnih proizvoda,
lansiranje efektivne marketinke kampanje, stvaranja lojalnih potroaa i sl. Povrh
svega, fokus iskluivo na finansijske pokazatele podstie ponaanja koja su
usmerena ka maksimizaciji kratkoronih uspeha nautrb dugoronih strategijskih
inicijativa. Za identifikovanje odgovarajuih kritinih indikatora performansi,
menaderi moraju analizirati i nefinansijske faktore koji utiu na uspeh
implementacije strategije. Ove fundamentalne varijable performansi klune su za
razlikovanje proizvoda i usluga jedne organizacije od konkurentskih i u ostvarivanju
adekvatne vrednosti za kupce.
Poslednja vea inovacija u procesu deduktivne analize kritinih varijabli
uinaka predstavlaju radovi Kaplan-a i Norton-a, koji su predstavili tehniku kreiranja
stratekih mapa, koja i vizuelno opisuje tok stvaranja vrednosti u okviru
organizacije77. Prema ovoj metodologiji, definisanje klunih indikatora poinje od
perspektive ludskih resursa i infrastrukture organizacije, nakon ega se definiu
ostali pokretai stvaranja vrednosti, naroito pokretai koji se odnose na klune
procese, potrebe kupaca i pokretae finansijskog uspeha. Primer jedne opte
strateke mape, prikazana je na slici 20.
Strategijska mapa na slikovit nain opisuje proces stvaranja vrednosti putem
niza uzrono-posledinih veza meu zadacima u okviru etiri perspektive Balanced
Scorecard-a. Konaan cil jedne organizacije jeste stvaranje dugorone vrednosti
za akcionare. Ovaj cil je prikazan na vrhu strateke mape i moe se ostvariti
realizacijom razliitih strategija (npr. strategija produktivnosti ili strategija rasta).
Polazna taka predstavla perspektiva uenja i rasta, u okviru koje se definiu faktori
koji podravaju procese stvaranja vrednosti (faktori vezani za radna mesta, sisteme
i klimu). U okviru ove perspektive potrebno je definisati naine na koji e se ova
osnova organizacije izgraditi.
investicionim centrima. Beograd: Ekonomski fakultet Beograd, 1999, str. 213.
76
Jako, Jevti, & udanov, 2004, str. 93.
77
Kaplan & Norton, 2004, str. 32.

53

Slika 20.

Strategijska mapa

Kreui se navie na mapi, nailazi se na perspektivu procesa u okviru koje

se identifikuju nekoliko najvanijih poslovnih procesa koji e zadovoliti cileve u vezi
sa kupcima i finansijske cileve. Organizacije obavlaju stotine procesa - od isplata
plata i objavlivanja tromesenih finansijskih izvetaja, do odravanja opreme i
objekata i razvoja novih proizvoda. Samo nekoliko od svih procesa utiu presudno
na stvaranje diferencijacije koja je neophodna za realizaciju strategije. U strategijsku
mapu unose se samo indikatori klunih procesa, kako bi menaderi i zaposleni
mogli da se usredsrede na izvrsnost u njihovom izvravanju i stalnom
unapreivanju.
Ove interne sposobnosti e dovesti do toga da se organizacija na efektivan
nain fokusira na najvanije vrednosti za kupaca. Pretpostavlene vrednosti se
nalaze u sreditu strategije. Ona opisuje kako e se organizacija diferencirati u
odnosu na konkurenciju. Tako, na primer, pretpostavka vrednosti zasnovana na
postizanju najniih trokova za kupce, zahteva izvrsnost u procesima i ludskom
kapitalu koje se razlikuju od vrednost ija je svrha obezbeivanje kompletnih i
personalizovanih reenja za kupce.
Konano, uspeh u prepoznavanju vrednosti za kupce i zadovolenju njihovih
potreba e, kao to je prikazano na vrhu strateke mape, dovesti do poveanja
prihoda, smanjivanju trokova i maksimiziranju profita. Kuice i strelice na stratekoj
mapi reprezentuju cileve na koje bi svi zaposleni u organizaciji trebalo da se

54

fokusiraju u cilu ostvarivanja strategije i ostvarivanja nameravanih rezultata. Svaka

kuica predstavla klunu varijablu uinka, dok strelice predstavlaju uzronoposledine odnose za koje se veruje da postoje u procesu stvaranja vrednosti.
Nakon odreivanja kritinih varijabli uinka uz pomo stratekog mapiranja,
potrebno je definisati mere - finansijske i nefinansijske, za svaku kritinu varijablu
na mapi i prevesti ove mere na nivo organizacije, dela organizacije ili line tablice
rezultata (scorecards). Skup tako definisanih mera ine sistem merenja
performansi. Merenje performansi se jednako koristi za merenje uinka pojedinaca
i delova organizacionih sistema78. Postavlanje cileva i merenje rezultata
individualnih menadera usmerava panju na pitanja kao to su fokus i motivacija
zaposlenih, dok postavlenje i merenje cileva za organizacione delove pokree
pitanja alokacije resursa.
Vano je istai injenicu da e razliite strategije imati razliite kritine
varijable uinka, a ove razliite mere za utvrivanje stanja tih varijabli. Svaka
promena strategije u jednom preduzeu dovee do drugaije analize vrednosti i
definisanja drugih kritinih varijabli. Kompanija IBM je, na primer, krajem 80-tih
godina svoju strategiju promenila sa fokusiranosti na proizvod ka strategiji koja
akcenat stavla na trite i zahteve kupaca. U skladu sa prvobitnom strategijom,
kompanija IBM je fokus imala na razvijanju marketinkih vetina prodaje svojih
proizvoda. Tehnoloki deo kompanije razvijao je nove proizvode i aplikacije, a
marketing i usluge imale su zadatak da te proizvode prodaju krajnjim kupcima.
Menadment kompanije je vodio rauna o tome koji proizvodi su najprofitabilniji i
koje tehnologije bi trebalo vie promovisati, uz potovanje ogranienja o
iskorienosti proizvodnih kapaciteta. S obzirom da su obim i miks proizvoda
predstavlale kritine varijable uinka, planovi prodaje i prodajne kvote bile su
osnova merenja performansi proizvodnih i prodajnih jedinica u kompaniji. Ovakav
pristup je dobro funkcionisao jer su proizvodi bili standardizovani i prodavali su se
na tritu kao jedinstvena ponuda hardvera i softvera, ne obraajui mnogo panje
na specijalne zahteve krajnjih korisnika. Kupci IBM-ovih proizvoda (uglavnom druge
kompanije) imale su svoje programere i dobavlae za softverske usluge, koje su
bile zaduene da proizvode IBM-a stave u upotrebu.
Sredinom 80-tih, kompanija IBM je usled zahteva klijenata promenila svoju
strategiju ka ponudi kompletnih reenja informacionih sistema. Nova strategija je
pomerila mesto donoenja odluka nanie ka prodajnom osoblu, koji su bili najblii
krajnjim kupcima. Za razliku od dotadanjeg naina poslovanja, prodavci su poeli
da u saradnji sa kupcima proizvode prilagoavaju njihovim specifinim potrebama.
Pod ovakvim okolnostima i sa novom strategijom, kritine varijable uinka postale
su rast prihoda, trini udeo i sposobnost zadovolenja potreba kupaca. Prodajne
kvote i prodajne planove zamenili su sistemi merenja performansi koji su merili
prihode po kupcu i profit po proizvodnom programu.
Primer razvoja stratekih cileva kompanije koja svoju strategiju zasniva na
inovacijama proizvoda dat je na slici 21. Kompanija koja pred sebe postavla
inovativnost kao strateki cil, oekuje da na osnovu svoje inovativne ponude stekne
lojalnost kupaca, to se meri zadravanjem kupaca i njihovim udelom. Pretpostavka
o uzrono-posledinim odnosima jeste da e se odriva lojalnost kupaca postii
stalnim unapreivanjem procesa razvoja proizvoda, zahvalujui emu e se na
tritu izbacivati inovativni proizvodi. Glavni proces za pruanje te vrednosti
kupcima jeste izvrsnost u smanjenju ciklusa razvoja proizvoda.
78

Ouchi, 1977, str. 214.

55

Slika 21.

Razvijanje strategijske mape Inovativnost kao strategijski cil tema i prednost

kompanije

Sposobnost ove kompanije da se usavri u brzom razvoju proizvoda zavisi

od kvaliteta njenog strunog osobla, naroito njegovog tehnolokog znanja i
sposobnosti da u finalne proizvode uklui nove tehnologije iz razliitih oblasti.
Kompanija e uvesti jedan novi program zapolavanja i razvoja potreban za
angaovanje odgovarajuih strunjaka. Meutim, najvaniju kvalifikaciju zaposlenih
predstavla to koliko dugo u njoj rade. Iskusni ludi razumeju kulturu kompanije i
mogu da se oslanjaju na svoje ranije iskustvo u razvoju proizvoda. U ovom primeru
zadravanje glavnih ludi" navodi se kao primarni zadatak uenja i rasta namenjen
inovacionoj strategiji.
Prema metodologiji Balanced Scorecard, ovaj strateki cil se razvija u
strategijsku mapu koja sadri kritine varijable uinka, za koje se definiu merila
koja objanjavaju znaenja kritinih varijabli i ine ih operativnim. Cilevi (standardi,
cilne vrednosti - targets) odreuju jasna oekivanja u vezi sa rezultatom svake
mere. Strategijske inicijative identifikuju akcione programe i potrebe za resursima
koji su kompaniji neophodni za postizanje cilnih rezultata79.
2.3.3. Usmeravanje panje menadmenta
Pored navedenih prednosti sistema merenja performansi, ovakvi sistemi
omoguavaju ostvarivanje cileva organizacije bez konstantnog nadzora
menadmenta nad operacijama. Iako se ovde radi o sistemima za upravlanje
(management control systems), istina je da menaderi ne troe mnogo vremena za
direktno ukluivanje u njih. Na mnoge procese u organizaciji ima smisla obraati
79

Kaplan & Norton, 2010, str. 131.

56

panju samo u sluajevima kada doe do znaajnijih odstupanja od elenih

rezultata. U literaturi je ovakav nain upravlanja poznat i pod terminom upravlanje
po izuzetku (management-by-exception).
Ova osobina procesa i sistema vana je zbog toga to je panja
menadmenta usmerena na mnogo razliitih tema po pitanju poslovanja. Drugim
reima, u dananjim uslovima poslovanja menaderima je na raspolaganju mnogo
razliitih mogunosti i ansi za unapreenje poslovanja. Razvoj novih proizvoda,
razvoj novih usluga, diversifikacija u druge industrijske grane, stvaranje alijansi i
nastup na globalnom tritu, samo su neke od stratekih cileva koje menaderi
mogu da iniciraju. Analize svih mogunosti sve vie su ograniene resursom koji se
ranije nije navodio kao kritian za uspeh kompanija, a to je raspoloivo vreme i
panja menadmenta80. Pored svih ogranienja koja se postavlaju pred jednu
organizaciju, finansijska ogranienja, ogranienja u kapacitetima, informaciona i
tehnoloka ogranienja, raspoloivo vreme postaje sve kritiniji faktor za razvoj
poslovanja koji danas predstavla pretpostavku opstanka na tritu. Malo je pitanja
i problema koje se ne mogu prevazii ako se sposobni ludi usmere na njihovo
reavanje. Problem je u tome to je vreme kao resurs toliko iskorien da danas nije
lako usmeriti se na sva bitna pitanja. Menaderi u savremenom poslovanju moraju
da racionalno i mudro pristupaju raspodeli svoga vremena. Svaki menader ima na
raspolaganju samo 24 asa dnevno i taj resurs se ne moe uveati.
Zbog toga je jo jedan vaan kriterijum o kome se mora voditi rauna u
projektovanju sistema merenja performansi, racionalno usklaivanje i troenje
deficitarnog resursa kakvi su vreme i panja menadmenta81. Prilikom njihovog
definisanja, uvek se mora voditi rauna koliko e upravlaki i informacioni sistem
izvetavanja o rezultatima poslovanja zahtevati slobodnog vremena i panje
menadmenta kompanije. U tu svrhu definisan je jedan indikator koji se naziva
povraaj na menadment" (Return on Management - ROM), koji se definie na
sledei nain:
Iznos produktivno potroene energije u organizaciji Iznos uloenog vremena
i panje menadmenta
Ovaj pokaEatel je dobar indikator efikalholti i efektivnoEti projektovanja
EGtema merenja performanE, jer Se njime moe direktno uticati na poveanje
brojioca (iEhoH produktivno potroene energije u organiEkciji) i na Gtnanjenje
imenioca (iZnoH uloenog vremena i panje menadmenta) u jednaini. Naravno,
ovaj indikator bi trebalo da bude Ekmo jedan, ali ne jedini kriterijum koji treba uHeti
u obZir.

Daniels & Daniels, Measure of a Leader: The Legendary Leadership Formula For Producing
Exceptional Performers and Outstanding Results. Boston: Harvard Business Review Press, 2006,
str. 32.
81
Northouse P., Vostvo: teorija i praksa. Zagreb: Mate doo, 2010, str. 85.
80

57

ZAKLJUAK
Problem istraivanja doktorske disertacije bio je unapreenje procesa
projektovanja organizacije. Konkretnije, istraivanje doktorske disertacije bilo je
usmereno na unapreenje projektovanja organizacije merenjem stanja i
usklaivanjem elemenata organizacije.
U istraivanju se polo od pregleda obimne naune i strune literature iz
oblasti stratekog menadmenta, projektovanja organizacije i organizacionog
dizajna. Dat je pregled najpoznatijih modela organizacije i postupaka projektovanja,
principa i teorija projektovanja. Jedan od naunih doprinosa disertacije predstavla
sinteza dosadanjih istraivanja na temu projektovanja organizacije, koja je data na
kraju etvrtog poglavla. Sinteza obuhvata radove najznaajnijih autora, od prvih
radova nastalih poetkom prolog veka, do najnovijih pristupa.
Kao rezultat istraivanja literature iz oblasti projektovanja organizacije i
kritikog osvrta na prikazane modele organizacija, predloen je novi model
organizacije, koji je prilagoen cilu istraivanja, odnosno unapreenju procesa
projektovanja organizacije zasnovanog na merenju i usklaivanju elemenata
organizacije. Predloeni model u disertaciji, pored poslovne strategije, ine tri
elementa organizacije: organizaciona struktura, sistem merenja performansi i
organizaciona kultura.
Sledei korak u realizaciji istraivanja bio je definisanje varijabli elemenata
organizacije koje e biti merene, kao i nain njihovog merenja. Varijable elemenata
organizacije definisane su na osnovu teorijskog objanjenja elemenata organizacije.
Za element organizacione strukture definisana je varijabla raspon zaduenja, za
sistem merenja performansi raspon odgovornosti i za organizacionu kulturu raspon
ogranienja. Za svaki element organizacije, odnosno varijable elemenata
organizacije, definisane su sedmo-stepene ordinalne skale, koje su se koristile za
ocenjivanje odnosno merenje njihovih vrednosti. Definisanjem varijabli elemenata
organizacije i skalama merenja, dokazane su pojedinane hipoteze u istraivanju:
mogue je meriti varijable organizacione strukture (hipoteza 2.1.), mogue je meriti
varijable sistema merenja performansi (hipoteza 2.2.) i mogue je meriti varijable
organizacione kulture (hipoteza 2.3.). Na taj nain dokazana je i posebna hipoteza:
mogue je meriti stanje elemenata organizacije: organizacionu strukturu, sistem
merenja performansi i organizacionu kulturu (hipoteza 2). Predloen nain merenja
varijabli organizacione strukture na ordinalnoj skali predstavla nauni doprinos i
iskorak u odnosu na dosadanje naine merenja. Do sada, elementi organizacije,
kao to je organizaciona struktura, uglavnom su mereni nominalnim skalama
merenja, odnosno svrstavani su u odreene kategorije (npr. funkcionalna sturktura,
diviziona struktura i sl.).
Nakon definisanja naina merenja elemenata organizacije definisan je pojam
usklaenosti elemenata organizacije. Ranija istraivanja na ovu temu su pokazala
da iako ne postoji pojedinana organizaciona varijabla ili stanje nekog elementa
organizacije koja je u znaajnoj meri povezana sa rezultatima organizacije, postoje
odreeni modaliteti povezanosti elemenata organizacije koji se pojavluju samo u
organizacijama koje postiu bole rezultate. Prilikom definisanja usklaenosti
elemenata polo se od injenice da se merenje svih elemenata organizacije obavla
preko definisanih ordinalnih skala merenja. Numerika interpretacija usklaenosti
elemenata podrazumeva da usklaeni elementi imaju iste vrednosti na svojim
ordinalnim skalama merenja, a da bilo koja druga kombinacija kada elementi
nemaju iste vrednosti predstavla veu ili manju neusklaenost elemenata.

58

Definisane su tri razliite varijable usklaenosti elemenata:

usklaenost
organizacione strukture i sistema merenja performansi,
razlika vrednosti organizacione strukture i sistema merenja
performansi i
usklaenost (svih) elemenata organizacije.
Kako bi se pokazao uticaj usklaenosti elemenata organizacije na rezultate
koje organizacije postiu, sprovedeno je istraivanje u kojima su prikupleni podaci
o stanju elemenata organizacije kao i rezultata koje su organizacije ostvarivale. Kao
kriterijum efikasnosti organizacija izabrani su kriterijumi produktivnosti: Poslovni
prihod/prosean broj zaposlenih i EBITDA/prosean broj zaposlenih. Analiza
dobijenih podataka iz istraivanja je pokazala da postoji statistiki znaajan uticaj
faktora usklaenosti organizacione strukture i sistema merenja performansi i
kriterijuma efikasnosti. Srednje vrednosti efikasnosti kod preduzea koje imaju
usklaena ova dva elementa znatno su vie nego u sluaju preduzea kod kojih
elementi nisu usklaeni. Analizom podataka utvreno je da je razlika u vrednostima
efikasnosti izmeu ove dve grupe preduzea statistiki znaajna.
Kada je analizirana povezanost razlike vrednosti organizacione strukture i
sistema merenja performansi kao varijable i kriterijuma efikasnosti, za veinu
izabranih kriterijuma dokazana je srednja ili velika linearna povezanost nezavisne i
zavisne promenlive koje su statistiki znaajne. Za kriterijum efikasnosti sektorski
percentil za poslovni prihod/prosean broj zaposlenih u 2009. godini, Spearman-ov
koeficijent korelacije sa nezavisnom promenlivom iznosi ro=0,640, a koeficijent
determinacije 40,96%. To znai da usklaenost posmatranih elemenata
organizacije objanjava gotovo 41% procenat varijanse u rezultatima preduzea.
Nakon analize meuzavisnosti usklaenosti organizacione strukture i
sistema merenja performansi sa kriterijuma efikasnosti, analizirana je
meuzavisnost usklaenosti sva tri elemenata organizacije u modelu. Vrednost ove
varijable definisana je kao standardna devijacija vrednosti sva tri elementa
organizacije. Ova vrednost ima manje vrednosti za elemente organizacije koji su
vie usklaeni i obrnuto, vee vrednosti ove varijable ukazuju na vea odstupanja
od usklaenosti elemenata, odnosno na veu neusklaenost. Koeficijenti korelacije
i ostali podaci koji slue za tumaenje povezanost usklaenosti elemenata
organizacije i kriterijuma efikasnosti pokazuju da postoji srednja i statistiki znaajna
povezanost promenlivih. Za kriterijum efikasnosti sektorski percentil za poslovni
prihod/prosean broj zaposlenih u 2009. godini dobijen je Spearman-ov koeficijent
korelacije u vrednosti ro=0,430. To znai da usklaenost svih elemenata
organizacije objanjava gotovo 19% procenata varijanse u rezultatima preduzea.
Dakle, rezultati istraivanja su pokazali da postoji linearna meuzavisnost
izmeu varijabli usklaenosti elemenata organizacija i izabranih kriterijuma
efikasnosti. U zavisnosti od definisanja varijable koja se odnosi na usklaenost
elemenata i izbora kriterijuma efikasnosti, povezanost ovih varijabli je, prema
tumaenjima koeficijenata korelacije, srednja do velika.
Kroz prikaz rezultata istraivanja disertacije dokazana je opta hipoteza koja
je postavlena na poetku rada: organizacioni dizajn je mogue unaprediti merenjem
stanja i meusobnim usklaivanjem elemenata organizacije (hipoteza Ho). Opta
hipoteza je dokazana potvrivanjem etiri posebne hipoteze: mogue je definisati
zatvoren skup elemenata organizacije kojim se na dobar nain opisuju karakteristike
organizacije (hipoteza Hi), mogue je meriti stanje elemenata organizacije:
organizacionu strukturu, sistem merenja performansi i organizacionu kulturu

59

(hipoteza H2), mogue je definisati usklaivanje elemenata organizacije kojim se

doprinosi pobolanju rezultata projektovanja organizacije (hipoteza H3) i postoji
pozitivna korelacija izmeu usklaenosti elemenata organizacije i efikasnosti
organizacije (hipoteza H4). Na ovaj nain je dokazano da se definisanjem
usklaivanja elemenata organizacije unapreuje proces projektovanja organizacije.
Numerika interpretacija usklaenosti elemenata organizacije (varijable
usklaenosti elemenata organizacije) na jednostavan nain ukazuje na mogue
greke i propuste u procesu projektovanja i reenja u organizacionom dizajnu.
Sprovedeno istraivanje je pokazalo da postoje korelacije izmeu usklaenosti
elemenata organizacije i rezultata koje organizacija postie. Dobijeni rezultati
nesumlivo ukazuju na znaajnu ulogu reenja datih u procesu projektovanja i
znaaja meusobnog usklaivanja organizacionih reenja na svim pozicijama i
organizacionim celinama u organizaciji.
Nauni doprinos disertacije ogleda se u sintezi dosadanjih istraivanja iz
oblasti projektovanja organizacije i davanje uporednog pregleda radova
najpoznatijih autora. Poseban doprinos disertacije ogleda se u novom sistemu
merenja elemenata organizacije i na osnovu toga definisanog modela usklaivanja.
Struni doprinos istraivanja ogleda se u mogunostima praktine primene
znanja dobijenih iz ovog istraivanja. Model usklaivanja elemenata organizacije
moe se primenjivati u fazi analize postojeeg stanja funkcionisanja organiazcija i
identifikovanju potencijalnih problema, ali i u preispitivanju ponuenih reenja u fazi
projektovanja novih organizacionih sistema.
Dala istraivanja u ovoj oblasti mogu se fokusirati na pobolanja u svim
fazama istraivanja:
1. U fazi prikuplanja podataka, mogue je unaprediti upitnike kojima se
prikuplaju podaci o stanju elemenata organizacije, tako to e se poveati
relevantnost pitanja u upitniku u vezi sa varijablama elemenata organizacije;
2. U fazi merenja elemenata organizacije mogue je raditi na poveanju
pouzdanosti i validnosti definisanih skala merenja;
3. Vezano za kriterijume efikasnosti kao zavisne promenlive, mogue je pored
finansijskih definisati i nefinansijske kriterijume, naroito za organizacione
celine koje imaju nii raspon odgovornosti koji odgovara centrima
budetiranih rashoda i centrima trokova;
4. Mogue je definisati nove kriterijume efikasnosti koji e se odnositi na
pojedinane organizacione celine za koje se utvruje usklaenost
elemenata, a ne samo za itavu organizaciju;
U fazi analize prikuplenih podataka mogue je analize raditi prema
klasterima u kojima e se nalaziti organizacione celine koje su sline po
karakteristikama (klaster ludskih kadrovskih poslova, pravnih poslova, operacionim
celinama itd.), kao i klasterima preduzea u kojima e se nalaziti preduzea koja
pripadaju istim privrednim sektorima.

60

LITERATURA
[1].
[2].

[3].
[4].
[5].
[6].
[7].

[8].

[9].
[10].

[11].
[12].

[13].

[14].
[15].

[16].

[17].
[18].
[19].
[20].

[21].

Aiken, M., & Hage, J. (1968). Organizational Interdependence and IntraOrganizational Structure. American Sociological Review, 33, 912-930.
Andrews, R., Boyne, G. A., Law, J., & Walker, R. M. (2009).
Centralization, Organizational Strategy, and Public Service Performance.
Journal of Public Administration Research and Theory, 19, 57-80.
Ansoff, I. H., & Brandenburg, R. G. (1971). A Language for Organization
Design: Part
Management Science, 17, B705-B716.
Ansoff, I. H., & Brandenburg, R. G. (1971). A Language for Organization
Design: Part
ManagementScience, 17, B717-B731.
Armour, H. O., & Teece, D. J. (1978). Organizational Structure and
Economic Performance: A Test of the Multidivisional Hypothesis. The
Bell Journal of Economics, 9, 106-122.
Bower, J. L. (2003, November/December). Building the Velcro
Organization: Creating Value Through Integration and Maintaining
Organization-Wide Efficiency. Ivey Business Journal , 1-10.
Boyd, A. (1997). Employee traps - corruption in the workplace.
Management Review, 86 (8), 9.
Brickley, J., Smith, C., Zimmerman, J., & Willett, J. (2002). Designing
Organizations to Create Value: From Strategy to Structure. New York:
McGraw-Hill.
Burton, R. M., DeSanctis, G., & Obel, B. (2006). Organizational Design:
A Step-by-Step Approach. New York: Cambridge University Press.
Carmeli, A., & Tishler, A. (2004). The Relationships between Intangible
Organizational Elements and Organizational Performance. Strategic
ManagementJournal, 25, 1257-1278.
Chandler, A. D. (1969). Strategy and Structure: Chapters in the History
of the American Industrial Enterprise. Cambridge, Massachusetts, and
London, England: The MIT Press.
Chase, R. B., & Tansik, D. A. (1983). The Customer Contact Model for
Organization Design. ManagementScience, 29, 1037-1050.
Child, J. (1975). Managerial and organizational factors associated with
company performance, Part 2: A contingency analysis. Journal of
Management Studies, 12, 12-27.
Child, J. (1974). Managerial and Organizational Factors Associated With
Company Performance, Part I. Journal of Management Studies, 11 (3),
175-189.
Child, J. (1972). Organizational Structure, Environment and
Performance: The Role of Strategic Choice. Sociology, 6, 1-22.
Cohen, J. (1988). Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences
(2nd ed.). Hidllsdale, New Jersey: Erlbaum.
Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building Your Companys Vision.
Harvard Business Review, 74, 65-77.
Cooke, R. A., & Rousseau, D. M. (1988). Behavioral Norms and
Expectations: A Quantitative Approach To the Assessment of
Organizational Culture. Group & Organization Studies, 13, 245-273.
Cummings, T. G. (2008). Handbook of Organization Development.

61

[22].

[23].

[24].

[25].
[26].

[27].

[28].
[29].
[30].
[31].

[32].
[33].
[34].
[35].
[36].
[37].

[38].

[39].
[40].
[41].
[42].

Thousand Oaks: Sage Publications.

udanov, M. (2010). Doprinos analizi klunih faktora u stratekoj
organizacionoj primeni IKT-a: doktorska disertacija. Beograd: Fakultet
organizacionih nauka.
udanov, M., Jako, O., & Jevti, M. (2009). Influence of Information and
Communication Technologies on Decentralization of Organizational
Structure. COMSIS, 6, 93-109.Daft, R. L. (2003). Organization Theory
and Design (8th ed.). Mason, Ohio: South- Western College Pub.
Dalton, D. R., Todor, W. D., Spendolini, M. J., Fielding, G. J., & Porter, L.
W. (1980). Organization Structure and Performance: A Critical Review.
Academy of Management Review,, 5, 49-64.
Dalton, G. W., Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1970). Organizational
Structure and Design. Richard D. Irwin, Inc.
Daniels, A. C., & Daniels, J. E. (2006). Measure of a Leader: The
Legendary Leadership Formula For Producing Exceptional Performers
and Outstanding Results. Boston: Harvard Business Review Press.
Day, G. S. Aligning the organization with the market. Unpublished paper.
Available
at:
http://knowledgestage.wharton.upenn.edu/papers/1315.pdf.
Dulanovi, ., & Jako, O. (2008). Organizaciona struktura i promene.
Beograd: Fakultet organizacionih nauka.
Dulanovi, ., udanov, M., & Jevti, M. (2005). Influence of Information
Communication Technology to the Enterprise Size. Menadment, 10.
Fajgel, S. (2005). Metode istraivanja ponaanja. Beograd: Centar za
primenjenu psihologiju.
Farris, P. W., Bendle, N. T., Pfeifer, P. E., & Reibstein, D. J. (2010).
Marketing Metrics: The Definitive Guide to Measuring Marketing
Performance (2nd Edition ed.). Pearson Prentice Hall.
Fayol, H. (2006). Opti i industrijski menadment. Beograd: Adizes BC.
Galbraith, J. (1973). Designing Complex Organizations. Boston: Addison
Wesley.
Galbraith, J. (1977). Organization Design. Addison Wesley Publishing
Company.
Galbraith, J. R. (2002). Designing Organizations: An Executive Guide to
Strategy, Structure, and Process Revised. San Francisco: Jossey-Bass.
Galbraith, J. R. (1974). Organization design: an information processing
view. Interfaces, 4, 28-36.
Galbraith, J., Downey, D., & Kates, A. (2002). Designing Dynamic
Organizations: A Hands-on Guide for Leaders at All Levels. New York:
Amacom.
Grossi, D., Royakkers, L., & Dignum, F. (2007). Organizational structure
and responsibility: An analysis in a dynamic logic of organized collective
agency. Artificial Intelligence and Law, 15, 223-249.
Hall, D. J., & Saias, M. A. (1980). Strategy follows structure! Strategic
Management Journal, 1 (2), 149-163.
Harris, M., & Raviv, A. (2002). Organization Design. Management
Science, 48, 852- 865.
Hatch, M. J. (1997). Organization Theory: Moder Symbolic and
Postmodern Perspectives. Oxford: Oxford University Press.
Hoffman, J. J., Cullen, J. B., Carter, N. M., & Hofacker, C. F. (1992).

62

[43].
[44].
[45].

[46].
[47].

[48].
[49].
[50].

[51].
[52].

[53].

[54].

[55].
[56].

[57].
[58].
[59].
[60].

[61].

Alternative Methods for Measuring Organization Fit:

Technology,
Structure, and
Performance. Journal of Management, 18, 45-57.
Janiijevi, N. (1997). Organizaciona kutlura: kolektivni um preduzea.
Novi Sad: Ulixes.
Jankala, S. (2007). Management control systems (mcs) in the small
business context: Linking effects of contextual factors with MCS and
financial performance of small firms. Doctoral Dissertation. Oulu: Oulu
university press.
Jako, O. (2000). Projektovanje i menadment organizacionih promena:
doktorska disertacija. Beograd: Fakultet organizacionih nauka.
Jako, O., udanov, M., Krivokapi, J., Jevti, M., & Savoiu, G. (2011).
Classical solutions for improvement of restructuring process and
representation of organizational structure and alternative future solutions
of quantum economics. ESMSJ, 1, 36-46.
Jako, O., Jevti, M., & udanov, M. (2004). Primena centara kontrole u
cilu poveanja efikasnosti preduzea. Strategijski menadment, 4.
Jevti, M. (2007). Liderstvo u promenama. Beograd: Zadubina
Andrejevi.
Jevti, M., udanov, M., & Krivokapi, J. (2012). The Impact of Business
Strategy on Organizational Structure. Strategic Management, 17 (1), 312.
Jones, G. R. (2012). Organizational Theory, Design, and Change (7th
ed.). Prentice Hall.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2006). Alignment: Using the Balanced
Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston: Harvard Business
Review Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992, January-February). Balanced
Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business
Review , 71-79.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2010). Premija za uspeh: povezivanje
strategije s operacijama radi sticanja konkurentske prednosti. (M.
Gligorijevi, & V. Gligorijevi, Trans.) Beograd: FEFA.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1993, September-October). Putting the
Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review , 134-147.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting
Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business
Review Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard:
Translating Strategy lnto Action. Boston: Harvard Business Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Uravnoteena tablica rezultata. (M.
imi, Trans.) Zagreb: Mate.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the Balanced Scorecard as
a Strategic Management System. Harvard Business Review, 74, 75-85.
Kates, A., & Galbraith, J. R. (2007). Designing Your Organization: Using
the Star Model to Solve 5 Critical Design Challenges. San Drancisco:
Jossey-Bass.
Kesler, G., & Kates, A. (2010). Leading Organization Design: How to
Make Organization Design Decisions to Drive the Results You Want. San
Francisco: Jossey-Bass.

63

[62].
[63].
[64].

[65].
[66].
[67].

[68].

[69].

[70].

[71].

[72].

[73].
[74].

[75].

[76].
[77].
[78].
[79].
[80].
[81].
[82].

Khandwalla, P. N. (1973). Viable and Effective Organizational Designs of

Firms. The Academy of ManagementJournal, 16 (3), 481-495.
Kmenta, J. (1997). Poela ekonometrije. Zagreb: Mate.
Krishnaswamy, K. N., Sivakumar, A. I., & Mathirajan, M. (2006).
Management Research Methodology: Integration of Methods and
Techniques. New Delhi: Prentice Hall.
Kukolea, S. M. (1986). Organizaciono-poslovni leksikon. Beograd:
Izdavaka radna organizacija "RAD".
Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and Environment.
Boston: Harvard Business Press.
Lewin, A. Y., & Stephens, C. U. (1994). CEO Attitudes as Determinants
of Organization Design: An Integrated Model. Organization Studies, 15
(2), 183- 212.
Malini, D. (1999). Divizionalno raunovodstvo: raunovodstveno
izvetavanje po profitnim i investicionim centrima. Beograd: Ekonomski
fakultet Beograd.
Marcoulides, G. A., & Heck, R. H. (1993). Organizational Culture and
Performance: Proposing and Testing a Model. Organization Science, 4,
209-225.
McKelvey, B., & Kilmann, R. H. (1975). Organization Design: A
Participative Multivariate Approach. Administrative Science Quarterly,
20, 24-36.
Merchant, K. A. (1990). The Effects of Financial Controls on Data
Manipulation and Management Myopia. Acoounting, Organizations
andSociety, 15 (4), 297-313.
Merchant, K., & Van der Stede, W. (2007). Management Control
Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives.
Harlow: Prentice Hall.
Metrology, F. C. (2006). Metrology in industry: the key for quality. London:
ISTE Ltd.
Miles, R. E., Snow, C. C., Meyer, A. D., & Coleman, H. J. (1978).
Organizational Strategy, Structure, and Process. The Academy of
Management Review, 3, 546- 562.
Milgrom, P., & Roberts, J. (1995). Complementarities and fit strategy,
structure, and organizational change in manufacturing. Journal of
Accounting and Economics , 179-208.
Milkovich, G. T., & Newman, J. M. (2006). Plae i modeli nagraivanja.
(S. Bingula, Trans.) Zagreb: Masmedia.
Miller, D. (1986). Configurations of strategy and structure: Towards a
synthesis. Strategic ManagementJournal, 7 (3), 233-249.
Mintzberg, H. (1980). Structure in 5's: A Synthesis of the Research on
Organization Design. ManagementScience, 26, 322-341.
Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy.
California Management Review , 11-23.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. New Jersey:
Prentice Hall.
Mitrovi, . (1996). Sistem integralne kontrole kvaliteta proizvoda.
Beograd: tampa-papir.
Nadler, D. A. (1977). Feedback and Organization Development: Using
Data-Based Methods. Reading, MA: Addison-Wesley.

64

[83].
[84].
[85].

[86].

[87].

[88].
[89].
[90].
[91].
[92].
[93].

[94].

[95].
[96].

[97].
[98].
[99].
[100].
[101].

[102].

[103].

Niven, P. R. (2007). Balanced Scorecard: Korak po korak. (G. Mlaak, &

L. Tot, Trans.) Zagreb: Masmedia.
Northouse, P. G. (2010). Vostvo: teorija i praksa. Zagreb: Mate doo.
Otley, D. (1999). Performance management: a framework for
management control systems research. Management Accounting
Research, 10 (4), 363-382.
Ouchi, W. G. (1977). The Relationship Between Organizational Structure
and Organizational Control. Administrative Science Quarterly, 22, 95113.
Pallant, J. (2011). SPSS prirunik za preivlavanje: postupni vodi kroz
analizu podataka pomou SPSS-a (4th Edition ed.). (M. uur, & O.
Milanko, Trans.) Beograd: Mikro knjiga.
Pavese, F., & Forbes, A. B. (2009). Data Modeling for Metrology and
Testing in Measurement Science. Boston: Birkhauser.
Petrovi, B. M. (1996). Prouavanje rada. Beograd: Fakultet
organizacionih nauka.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. New York: Free Press.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. New York: Free Press.
Powell, T. C. (1992). Organizational alignment as competitive advantage.
Strategic ManagementJournal, 13 (2), 119-134.
Pugh, D. S., Hickson, D. J., Hinings, C. R., & Turner, C. (1968).
Dimensions of Organization Structure. Administrative Science Quarterly,
13 (1), 65-105.
Puranam, P., Raveendran, M., & Knudsen, T. (2012). Organization
Design: The Epistemic Interdependence Perspective. Academy
Management Review, 37, 419- 440.
Reilly, R. J., & Schweihs, R. (1999). Valuing Intangible Assets. New York:
McGraw- Hill.
Rivkin, J. W., & Siggelkow, N. (2003). Balancing Search and Stability:
Interdependencies Among Elements of Organizational Design.
Management Science, 49, 290-311.
Rockart, J. F. (1979, March). Chief Executives Define their Own Data
Needs. Harvard Business Review , 81-93.
Romme, A. G. (2003). Making a Difference: Organization as Design.
Organization Science, 14, 558-573.
Saunders, M., Thornhill, A., & Lewis, P. (2006). Research Methods for
Business Students. Edinburgh Gate: Pearson Education Limited.
Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San
Francisco: Jossey- Bass Publishers.
Shuman, J., Twombly, J., & Rottenberg, D. (2002). Everyone Is a
Customer: A Proven Method for Measuring the Value of Every
Relationship in the Era of Collaborative Business. USA: Dearborn Trade
Publishing.
Simon, H. (1997). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making
Processes in Administrative Organizations (4. ed.). New York: The Free
Press.
Simons, R. (2005). Designing High-Performance Jobs. Harvard Business
Review, 83, 55-62.

65

[104]. Simons, R. (1994). How New Top Managers Use Control Systems as
Levers of Strategic Renewal. Strategic Management Journal, 15, 169189.
[105]. Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative
Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business
Press.
[106]. Simons, R. (2005). Levers of Organization Design: How managers use
accountability systems for greater performance and commitment.
Boston: Harvard Business Scholl Press.
[107]. Simons, R. (2000). Performance Measurement and Control Systems for
Implementing Strategy. New Jersey: Prentice Hall.
[108]. Simons, R., & Davila, A. (1998). How High Is Your Return on
Management? Harvard Business Review, 76, 71-80.
[109]. Sloma, R. S. (1999). How to Measure Managerial Performance. New
York: Macmillan.
[110]. Smircich, L. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis.
Administrative Science Quarterly, 28, 339-358.
[111]. Snow, C. C., & Hambrick, D. C. (1980). Measuring Organizational
Strategies: Some Theoretical and Methodological Problems. The
Academy of Management Review, 5, 527-538.
[112]. Sweeney, R. B., & Siers, H. L. (1990). Survey: Ethics in Corporate
America. Management Accounting , 34-40.
[113]. Tenjovi, L. (2002). Statistika u psihologiji: prirunik. Beograd: Centar za
primenjenu psihologiju.
[114]. Thompson, J. A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2008). Strateki
menadment: U potrazi za konkurentskom prednou: Teorija i sluajevi
iz prakse. (P. Sagani, I. Ostoji, & D. arkovi, Trans.) Zagreb: Mate
doo.
[115]. Todorivi, D. (2008). Metodologija psiholokih istraivanja. Beograd:
Centar za primenjenu psihologiju.
[116]. Todorovi, D. (1994). Osnovi metodologije psiholokih istraivanja.
Beograd: Laboratorija za eksperimentalnu psihologiju.
[117]. Tushman, M. L., & Nadler, D. A. (1978). Information processing as an
integrating concept in organizational design. The Academy of
Management Review, 3, 613- 624.
[118]. Umapathy, S. (1987). Current Budgeting Practices in U.S. Industry: The
State of the Art. New York: Quorum Books.
[119]. Van de Ven, A. H., Leung, R., Bechara, J. P., & Sun, K. (2012). Changing
Organizational Designs and Performance Frontiers. Organization
Science , 23, 1055-1076.
[120]. Waterman Jr., R., Peters, T. J., & Phillips, J. R. (1980). Structure is not
organization. Business Horizons, 23 (3), 14-26.
[121]. Whittington, R., Pettigrew, A., Peck, S., Fenton, E., & Conyon, M. (1999).
Change and Complementarities in the New Competitive Landscape: a
European Panel Study, 1992-1996. Organization Science, 10 (5), 583600.
[122]. Wren, D. A., & Voich, D. (1994). Menadment: Proces, struktura i
ponaanje. Beograd: Poslovni sistem Grme AD - Privredni pregled.

66