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    a ey Oe ha) Quando alguém diz: ‘Nao é pelo dinheiro, é pelo principio’ 6 pelo,dinheiro! G —Anénimo 0. sie que © dnhero rio motval Certamente no foi Diane Waren (na foto)’ Diane © seu rarigo Steven possuem um rests Tarte com cascade para 100 ciertes em Colunbus, Ohio. Quand el Diane deci adotar um stera de remunerasio por desemperho — chamado de paricpacio nos ginhos — como mes de math ses fn indies a corr ocstos “Eu dese: Vacs edkzem nosso tos com st priments para abo de 35% do total das vendas ecu do essa econo fess para cortr om custosncindo a reduco dos pecidos de aimerios ered em nes ma préximos da expecta de venas Ele redram 0 estos cortande 0 desprdca A patcipasio nos ganhosroure benefios ieditos para orestaurante € para 0s fincionsros. No primero més, custo dos suprmetos cis em 17% — e 0s uncon lvaram para casa, no fem do ms, urn bBeus USS 40 cad un, Durante prieio ano, esas bonicaes mers fearam em temo de USS 95. Os fancindriosconsegiram ese dinero eda em 10.ds 12 meses ini Diane dz: “Reduzimos os custose azmos com que €s funconéioscomecaiem a pensar em como fancona 0 nego, Asam, 2 paripao nor gir fou excelente nego tanto para Dane coms paras seus funionrios. Cortando of cuon, ela aumento sua cat dade Ao mesmo tempo, es incionsosaprenderam ras sobre esta de custos envoheram-e mas em seu trabalho nos neg rante e garharam mais dinheiro também, 8 Sobre motivago, Noss inendo € fazer uma igago entre teolsprtias, tal como a patcipagto nos gah. Co é saber, no papel de administrador, qual a melhor forma de aplicé- las na pritica, Conceitos Basicos de. Motivacao © QUE E MOTIVACAO! Talvez seja melhor comegar falando sobre o que nao é mot vvagio. Muitas pessoas entendem, incorretamente, que a motiva- lo 6 um trago pessoal — ou seja, alguns tém, outros nao. Na vida pratica, os executivos pouco experientes freqtientemente rotulam seus funciondrios desmotivados como preguigasos. Este rétulo presume que o individuo é sempre preguicoso ou desmotivado, Nosso conhecimento sobre motivagao nos diz. que isso no é ver. dade, © que sabemos & que a motivagio é o resultado da interagao do individuo com a situagao, Obviamente, as pe quanto as suas tendéncias motivacionais bisicas. Mas 0 mesmo aluno que acha muito dificil ler um livro técnico por mais de 2 minutos é capaz de devorar uma novela de Stephen King durante uma tarde. Para este estudante, a mudanga na motivagdo € cau- sada pela situagdo. Assim, tenha em mente, enquanto analisamos a motivagio, que seu nivel varia tanto entre os individuos como dentro de cada individuo, dependendo da situagzo. Vamos definir motivag&o como 0 processo responsivel pela intensidade, diregdo e persisténcia dos esforgos de uma pes- soa para o alcance de uma determinada meta Como a motiva-- glo, de manelra geral, se relaciona com o esforgo em relagio a qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos organi- Zacionais, para refletir nosso interesse especifico no comporta mento relacionado com o trabalho, s tres elementos-chave em nossa definigao sto intensidade, diregdo © persisténcia. Intensidade refere-se a quanto esforco a is diferem APRENDIZADO Do G ‘4 i a ° Entender o proceso da motivagio - Descrever a hierarquia das necesidades, de Haslow Comparar a Teoria X e a Teoria ¥ J. Diferencar os ftores motivaconais os fatores igiéicos 5. listar a5 caracterstcas que os indivduos de alto desempenho prefer em seu trabalho Resumir 05 tipos de metas que melhoram o desempenho . Compreender 0 impacto da sub-recompensa dos empregados 3. Esdarecer os relacionamentos basicos na tora da expecta Explicar como as teorias contemporineas sabre mativasio se complementam mutuamente 151 motivagao Processo responsivel pela Incensidade, regio & persstancia dos esforgos de uma pessoa em regio ao aleance de uma determinada teoria da hierarquia das necessidades Exise uma hierarquia de cinco necessidades — fisilégicas, de Seguranca, socials, de estima & deauto-reazagio —e,4 medida que cada uma dels & satisfia, a segunte toma-se dominance, Auto-realizagio A Intengio de tornar-se tudo. aquilo que se & capaz de ser. Pessoa despende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivacio. Contudo, a intensidade ndo é capaz de levar a resultados favoraveis, @ menos que seja conduzida em uma direcao que beneficie a organizagao. Por. tanto, precisamos considerar a qualidade do esforgo, tanto quanto sua intensi- dade. O tipo de esforco que devemos buscar é aquele que vai em direcao aos ob- jetivos da organizacao e que € com eles coerente. Finalmente, a motivagao tem uma dimensdo de persisténcia, Esta 6 uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforco. Os individuos motivados se mantém na realiza¢ao da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. ANTIGAS TEORIAS SOBRE MOTIVACGAO A década de 50 foi um periodo frutifero no desenvolvimento de conceitos sobre motivasio. Trés teorias especificas foram formuladas. Embora sejam hoje muito questiondveis em termos de sua validade, sto ainda provavelmente as ex- plicagdes mais conhecidas sobre a motivacao dos trabalhadores. $30 clas a hierar: uia das necessidades, as Teorias X e Y e a teoria de dois fatores. Como voce verd Ro decorrer deste capftulo, outras explicagdes mais vilidas sobre a motivacio foram elaboradas tesde aquela época, mas devemos conhecer essas antigas teorias Por, pelo menos, duas raz6es: (1) elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram, e (2) alguns executivos ainda utilizam esses Conceitos e sua terminologia para explicar a motivagao de seus funcionarios, TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Podemos afirmar que a mais conhecida teoria sobre motivagao é, provavel- mente, a das necessidades, de Abraham Maslow.’ Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. So elas: |. Fsiolgicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. 2. Seguranica inclui seguranga e protegao contra danos fisicos e emocionals. 3. Sociais: incluem afeicao, aceitagio, amizade e sensagdo de pertencer a um grupo. 4. Estima: inclu fatore internos de estima, como respeito proprio, realizagio e au- tonomila;e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atencio, 5. Auto-realizacao: a intengio de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capar de Ser Inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do proprio potertcial A medida que cada uma dessas necessidades vio sendo atendidas, a pro- xima torna-se a dominante. Como mostra 0 Quadro 6-1, 0 individuo monesc Para o topo da pirimide. Do ponto de vista da motivagdo, essa teoria sgere que, embora praticamente nenhuma necessidade jamais sefa satisfelta completa, mente, uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivagie Assim, para motivar alguém, de acordo com a teoria de Maslow, é preciso sabes em que nivel da hierarquia a pessoa se encontra no momento, ¢ focat a satista, s40 neste nivel ou no imediatamente superior Eta rer rere Auto. realizagso Maslow separou as cinco necessidades em patamares mais altos € mais bai- xos. As necessidades fislologicas e de seguranca so descritas como necessidades de nivel baixo, ¢ aquelas relacionadas com a auto-realizagio sto chamadas de necessidades de nivel alto. A diferenciagio entre estes dois niveis parte da pre- rissa de que as necessidades de nivel alto sio satisfeitas internamente (dentro do individuo), enquanto aquelas de nivel baixo so satisfeitas quase sempre externa- ‘mente (através de coisas como remuneracdo, acordos sindicais e permanéncia no emprego). Na verdade, a conclusio natural a que se chega pela classificagao de - Maslow & que, em tempo de vigor econdmico, quase todos 0s trabalhadores em- pregados tém suas necessidades de nivel baixo substancialmente atendidas. ‘A teoria das necessidades, de Maslow, fol amplamente reconhecida, espe- ialmente entre 08 executivos formados na pratica. Isto pode ser atribufdo a 16- gica intuitiva da teoria e sua facilidade de compreensio, Infelizmente, contudo, as pesquisas nao validam, de maneira geral, a teoria. Maslow no fornece com- provacao empirica substancial, e varios estudos que buscaram validar a teoria ‘nao conseguitam encontrar embasamento para ela.* [As velhas teorias, especialmente aquelas intuitivamente légicas, nao mor- rem facilmente. Um pesquisador revisou as evidéncias e concluiu que, “embora tenha grande aceitagdo popular, a hierarquia das necessidades, como teoria, con- tinua com muito pouco embasamento empirico”.® Além disso, ele’ afirma que “a pesquisa disponivel certamente suscita uma relutancia na aceitagao incondici nal das implicagdes da hierarquia de Maslow”.* Um outro estudo chegou, tam- ém, as mesmas conclusoes.’ Encontrou-se pouco embasamento para a previsio de que as necessidades so organizadas de acordo com as dimensées propostas por Maslow, de que as necessidades nio satisfeitas levam a motivagao ou de que uma necessidade atendida ativa um movimento em diregao a um novo nivel de necessidade. TEORIA X E TEORIA Y Douglas McGregor propds duas visdes distintas do ser humano: uma basi- camente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente“positiva, cha- mada de Teoria ¥.* Depois de observar a forma como os executivos tratavam_ ‘seus funcionérios, McGregor concluiu que a visto que os executivos tém da na- tureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu préprio comportamento em relagtio aos funciondrios de acordo com elas. Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos so: (05 funciondtios, por natureza, ndo gostam de trabalhar e, sempre que possi- vel, tentardo evitar o trabalho. 2. Como eles nao gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameagados com punigOes para que atinjam as metas. 3. Os funcionérios evitam responsabilidades e buscam orientagio formal sempre que possivel 4. A maioria dos trabalhadores coloca a seguranga acima de todos os fatores as- sociados ao trabalho e mostra pouca ambigao. Em contraste com essas visoes negativas, McGregor lista as quatro premis- sas positivas, sob a chamada Teotia ¥: 1. Os funcionérios podem achar o trabalho algo to natural quanto descansar ou se divertir. 2. As pessoas demonstrario auto-orientacdo ¢ autocontrole se estiverem com- prometidas com os objetivos. 3. As pessoas, na média, podem aprender a aceltar, ou até a buscar, a responsabi- lidade. 4. Accapacidade de tomar decisoes inovadoras pode estar em qualquer pessoa, nao ‘sendo um privilégio exclusivo claquelas em posigdes hierirquicas mais altas. necessidades de nivel baixo Necezsidades que sie satlfetas externamente; necessidadesfisiologias e de seguranga necessidades de nivel alto Necessidades que sio satisfeltas incernament; rnecessidades socais, estima € autorrealizcio, Teoria X ‘A premissa de que of funcionirios ado gostam de trabalhar, sho preguigasos, evita a responsabiidade © precizam ser coagidos para ‘mostrar dezempenho. Teoria Y Appremissa de que 05 funcionérios gostam de trabalhar,s80 eratvos, bbuscam responsabilidades & podem demonstrar auto-orientagio. Tonceitor Bisicos de Mocivacto QW 4 0 “As Pessoas Sio Naturalmente Preguicosas”” Esta afirmasdo ¢ falsa em dois niveis. As pessoas no sio todas. naturalmente preguigosas; e a "pre- guiga” & mais uma funcio da situagio do que uma caracteristica individual inerente, Se a intengio dessa frase for afirmar que todas as pessoas sio naturalmente preguicosas, as evidén- cias Indicam absolutamente © contririo.? Multa gente hoje em dia apresenta um comportamento ‘posto — si pessoas superocupadas, que traba- tham e se expdem em demasia, Seja por motivasio. externa ou interna, uma boa parte da forca de tra- balho pode ser tudo, menos preguisosa (Os executivos geralmente concluem que as pes- soas slo preguigosas ao observar alguns de seus fun- ciondrios, que podem ter esse comportamento no trabalho, Mas estes mesmos funcionérios podem ser bastante esforgados em outras atividades foro do seu cemprego. As estruturas de necessidades das pessoas slo diferentes.” Infelizmente para os empregadores, © trabalho raramente tem a capacidade de atender as necessidades individuais dos funcionérios. Assim, 0 mesmo funciondrio que foge das responsabilidades rno trabalho pode se dedicar obsessivamente 4 recu- Peragio de um carro antigo, ao cukivo de um jardim, a jogar boliche com perfeicéo ou a vender produtos Amway nos finais de semana. Poucas pessoas sio preguigosas tempo todo. Elas apenas diferem em relagio as atividades que mais gostam de realizar, E como o trabalho nio 6 © mais importante para todo 0 mundo, algumas podem parecer preguicosas, teoria de dois fatores A teor Fatores intrinsecos estio associados& satisfaglo com 0 ‘trabalho, enquanto fatores extrinsecos estio relacionados ‘coma insatisfgio, Quais sto as implicagdes motivacionais da anélise de McGregor? A resposta ode ser melhor expressa pela estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X as- sume que as necessidades de nivel baixo dominam os individuos; a Teorla Y, que as necessidades de nivel alto dominam, McGregor, pessoalmente, acreditava #m mais vilidas que as da Teoria X. Para maximi- Zar a motivagao ‘dos funcionarios, propds idéias como a do processo decisério participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um que as premissas da Teoria ¥ ei bom relacionamento de grupo. Infelizmente, nao existem evidéncias de que as premissas de quaisquer des- sas teorias sejam vilidas, nem de que a aceitacao das premissas da Teoria Y e a alteragao do comportamento individual de acordo com elas resultem em um funcionério mais motivado. Como veremos com mais clareza neste cay ambas as teorias podem ser apropriadas em uma determinada situagao. A TEORIA DE DOIS FATORES tegorizadas, Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que aquelas referentes aos momentos em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significa- tivamente diferentes das referentes aos momentos em que elas se sentiram mal. Como se vé.no Quadro 6-2, algumas caracteristicas tendem a estar con- sistentemente relacionadas com a satisfagao com 0 trabalho, e outras, com a insatisfagao. Os fatores intrinsecos, como 0 trabalho em si, a responsabilidade ea realizagao, parecem estar relacionados com a satisfa¢o com o trabalho. Os respondentes que se sentiam bem com seu trabalho atribuiam estes fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a indicat fatores extrinsecos, como a supervisao, a remuneragio, as politicas da empresa e as condigoes de trabalho, Sy cs & dots fatores (algumas vezes também chamada de teoria da hiiene-motivasao) foi proposta pelo psicélogo Frederick Herzberg.!" Acted tando que a relagaio de uma pessoa com seu trabalho é bésica, e que esta atitude pode muito bem determinar o seu sucesso ou fracasso, Herzberg investigou @ questo “O que as pessoas desejam de seu trabalho?” Ele pediu as pessoas que descrevessem, em detalhes, situagdes nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram entao tabuladas e ca- tulo, Se ee Fatores que coracterizam 1.844 eventos) Fatores que caracterizam 1.753 eventos no trabalho que conduzem no trabalho que condyzem 6 extrema insatisfacéo @ extrema satistagso a tect oe BEE Pechecnanc BB Orato wna a ari Progresso Palins & Crescimento| administers i icuensh sy doomprese Supervise! by Todos os fatores Todos ot fotaces 5 aque contibuem que contibuer, Condigoes de rabobho I ara o isaisfozde pore 9 soisoqdo cometrebalho ‘como nabolho Relocionamento com o supervisor Solo Relocionomeno com o coogi Vio pesca Reloionomano com shores | Status i ~G0% 60 4020 0 20 40 60 80% poor Roxdo« porentagem SOXSIDCACI S00 OIE) 10 FreqUéncia de porcentagem 0 dados sugerem, segundo Herzberg, que o oposto da satisfagzo nto € a in- satisiagdo, como tradicionalmente se acteita. A eliminagao das caractersticas de insatisfagdo de um trabalho ndo o torna necessariamente satisatérlo. Como vemos no Quadro 6-3, Herzberg propde que seus achados indicam a existencia de um contiuim dup: ooposto de Saisaga0"€"Néo Stato” eo opesto de “Instistago” € “Nao-nsatisfag a0” De acordo com Herzberg, os fatores que levam a satisfagao com o trabalho sio diferentes e separados daqueles que levam 3 instisfagao, Portanto, os execu. tivos que procuram climinar os fatores que geram insatisfagdo podem conseguir a paz, mas nao necessariamente a motivacio dos funcionétios.Eles podem tran. aiilzé-los, mais do que motivé-los, Asim, as condigoes em torno to trabalho, como a qualidade da supervisio, a remuneracio, as politicas da empresa, a com, digdesiscas de trabalho, o relacionamento com os outros e a seguranga no a prego, foram caracterzadas por Herzberg como fatores higienteos. Quando Polit da amore tls so adequados, a8 pessoas nfo se mostam insatiseltas, mes tambem nso NITRA perio e esto satisfeitas, Se quisermos motiva as pessoas para‘ trabalho, Herzberg su. Tamumeracto- ove, gan gere a énfase nos fatoresassociados como traballio em sou nos resultados ire. Tain naam = tos dele, como oportunidades de promogio, oportunades de crescimento pes: fenatiaare enuats exe soal, reconhecimento,responsabilidade erealizagio, Estas so caracteristicas que trguesee wo aes 238 pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras. inet Conceitos Gisicos de Movivacte Wg fatores higiénicos ‘Aqueles fatores — como politicas da empress, Caer reenter Visio tradicional Sotslasso Trsotslanso Viséio de Herzberg Be Metivacionais ] Sorslacce Naoseisarso NGotnectslarso Insatstarso A teoria de dois fatores tem também quem a combata. As criticas incluem, ‘5 seguintes pontos:" 1. © procedimento utilizado por Herzberg € limitado em sua metodologia. Quando as coisas estao indo bem, as pessoas tendem a tomar os créditos para si, Caso contririo, buscam culpar o ambiente externo pelo fracasso. 2. Aconfiabilidade da metodologia de Herzberg 6 questionavel. Os pesquisado res precisam fazer interpretagdes, ¢ podem contaminar os resultados inter- pretando uma resposta de certa maneira e outra, semelhante, de maneira diferente. 3. Nao hi a utilizagio de uma medida geral para a satisfagao. Uma pessoa pode nao gostar de alguns aspectos de seu trabalho, mas continuar achando-o aceitavel. A teoria ¢ inconsistente com as pesquisas anteriores. A teoria de dois fatores ignora as variaveis situacionais 5. Herzberg assume uma relago entre satisfagdo e produtividade, mas a meto- dologia de pesquisa usada por ele enfoca apenas a satisfagdo, nao a produti- vidade, Para tornar esta pesquisa relevante, & preciso assumir um forte rela- cionamento entre satisfagao e produtividade, Apesar de todas as criticas, a teoria de Herzberg fol amplamente divulgada, © poucos so os executivos que nao conhecem suas recomendacdes. A popitlari dade da verticalizagao das fungOes, nos iltimos 30 anos, para permitir que os funcionérios tenham mais responsabilidade no planejamento e controle do pr6- prio trabalho, pode ser em boa parte atribuida aos achados e as recomendagdes de Herzberg. TEORIAS CONTEMPORANEAS SOBRE A MOTIVAGAO As teorias apresentadas anteriormente, apesar de muito conhecidas, nao resistiram a uma andlise mais detalhada. Mas nem tudo esta perdido. Existe uma série de teorias contemporaneas que possui uma coisa em comum — cada qual tem uma fundamentagio basica com um razodvel grau de validade. Evidentemente, Isso ndo significa que as teorias das quais vamos falar agora sejam inguestionavelmente corretas. N6s as chamamos de “teorias contempo- raneas” nao necessariamente por terem sido desenvolvidas recentemente, mas porque representam o attal estado da arte de explicar a motivacao dos traba- Ihadores. A TEORIA ERG Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, trabalhou em cima da hierar- quia das necessidades, de Maslow, para alinhé-la melhor com a pesquisa empi- rica, Esta hierarquia revisada foi chamada de teoria ERG." © grupo da existéncia se refere aos nossos requisitos materlais basicos. Isto inclui aqueles itens que Maslow chamou de necessidades fisiolégicas e de se- guranga, O segundo grupo se refere as nossas necessidades de relacionamento =o desejo de manter importantes relagdes interpessoais. Este desejo de status € sociabilidade precisa da interagdo com outras pessoas para ser atendido, ¢ ‘compara-se as necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificacio de estima. Finalmente, Alderfer identifica as necessidades de crescimento — umn desejo intrinseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os componentes intrinsecos da categoria estima de Maslow, bem como as carac- teristicas incluidas sob a auto-realizacao, Além de substituir cinco necessidades por apenas trés, no que @ teoria de- senvolvida por Alderfer difere daquela de Maslow? Se compararriios as duas, ve- remos que a teoria ERG demonstra que (1) mais de uma necessidade podem estar ativas ao mesmo tempo e (2) se uma necessidade de nivel alto for repr mia, o desejo de satistazer outra de nivel mais baixo aumentard. A hlerarquia das necessidades, de Maslow, segue uma progressdo rigida em etapas consecutivas, A teoria ERG nao assume a existéncia de uma hierarquia ri- sida, na qual uma necessidade de nivel baixo tenha de ser satisfeita substancial mente antes de se poder seguir adiante. Uma pessoa pode, por éxemplo, estar trabalhando em seu crescimento pessoal, mesmo que necessidades de existéncia ou de relacionamento nao tenham sido ainda atendidas; ou as trés categorias podem estar operando simultaneamente A teoria ERG possui também uma dimensio de frustracio-regressio, Voce deve lembrar que Maslow dizia que um individuo ficaria em um determinado nivel de necessidade até que esta fosse atendida. Segundo a teoria ERG, quando tuma necessidade de nivel alto é frustrada, cresce © desejo de atender a uma necessidade de nivel baixo. A incapacidade de satisfazer a necessidade de interagdo social, por exemplo, pode aumentar © desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter me- Ihores condig6es de trabalho. Assim, a frustragio pode levar a regressio € a uma necessidade de nivel mais baixo, Resumindo, a teoria ERG argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nivel baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nivel alto; mas miiltiplas necessidades podem ‘operar em conjunto como motivadoras, ¢ a frus tragio em tentar satisfazer uma necessidade de nivel alto pode resultar na regressio a uma neces- sidade de nivel baixo, A teoria ERG 6 mais coerente com nosso co- nhecimento das diferencas entre os individuos. Varidvels como educagao, antecedentes fa- miliares e ambiente cultural podem alterar a importancia que cada um dos grupos de ne- cessidades tem para uma pessoa. As evidén- ‘A Netscape Communications oferece a seus funeondrios diversas altemativas para ajudslosasatisfazer suas necessidades de relacionamento. Por exemplo, desenvolvedores de software para a teoria ERG* Hi eres grupos de necessidades essenchis ‘existéncia,relacionamento e

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