...se voc tem 9 horas para cortar uma rvore,use as 6 primeiras para afiar o machado...

ABRAHM LINCOLN

TREINAMENTO

GESTO DE CONFLITOS E
TCNICAS DE NEGOCIAO

Paulo Antnio Alves de Almeida

2008

www.marketing500.com.br

INTRODUO
Os conflitos, alm de inerentes vida organizacional e grupal, podem impulsionar a
inovao e a criatividade dos comportamentos, atitudes e cognies e constituem
mesmo um processo decisivo no desenvolvimento dos grupos/equipes de trabalho.

Esse treinamento uma atitude no processo de consolidao da

viso GESTO DE CONFLITOS E TCNICAS DE NEGOCIAO. ou seja, o gerenciamento dos processos de negociao onde o
ganha-ganha o principal objetivo das empresas.
Esse manual constitui uma ferramenta facilitadora do
envolvimento dos profissionais nos processos de
relacionamento com os clientes.

PENSO

FAO

SINTO

OBSERVO
GOSTARIA QUE FOSSE

DEFINIES DE CONFLITO
um conflito mais que um
desacordo, que uma discordncia
entre os membros de um grupo:
implica um elevado envolvimento na
situao, a emergncia de uma certa
intensidade de emoes e a percepo
da existncia de oposio e de tenso
entre as partes.

DEFINIES DE CONFLITO
uma divergncia de perspectivas,
percebida como geradora de tenso
por pelo menos uma das partes
envolvidas no processo conflitual, e
que pode ou no traduzir-se numa
incompatibilidade de objetivos.

TIPOS DE CONFLITOS
.Conflito Afetivo: envolve situaes de incompatibilidade
interpessoal entre os membros do grupo;degrada a qualidade das
relaes e dificulta a circulao da informao, diminuindo, desta
forma, o grau de identificao dos membros com o grupo e com as
suas decises. A energia do grupo dirigida para o desenvolvimento
da coeso e para a resoluo de problemas interpessoais, o que,
pode ter efeitos muito negativos ao nvel da eficcia grupal. Por
envolver emoes negativas, o conflito socio-afetivo se torna
ameaador no apenas para o grupo mas tambm para o prprio
indivduo que, desta forma, pode ver afetado o seu auto-conceito, a
sua auto-estima ou qualquer outra varivel individual.

TIPOS DE CONFLITOS
.Conflito de Tarefa: englobam situaes de tenso vividas no
grupo devido presena de diferentes perspectivas em relao
execuo de uma tarefa. A existncia de desacordos entre os
elementos de um grupo quanto melhor forma de alcanar os
objetivos comuns inevitvel pois um grupo constitudo por
indivduos que percebem a realidade de diferentes maneiras. A
identificao das diferentes formas de pensar a mesma realidade,
bem como a sua utilizao combinada, permite maximizar o
desempenho, pois esperado que duas cabeas pensem melhor
que uma e que a sntese que resulta de um confronto de ideias seja
mais rica que uma ideia considerada isoladamente. Promove a
identificao dos membros com a equipe e, sobretudo, com as suas
decises. O fato das idias de todos os membros serem ouvidas e
debatidas permite que este seja percebido como justo pelo grupo e
facilita a responsabilizao de cada membro pelas decises
tomadas.

TIPOS DE CONFLITOS
. o conflito de tarefa pode ser funcional na medida em que
melhora a qualidade das decises, aumenta a identificao
individual com os resultados do grupo e eleva os nveis de
satisfao dos seus membros.

. O conflito afetivo, pelo contrrio, ao ameaar o relacionamento

interpessoal entre os membros do grupo, diminui a qualidade das
interaes existentes e afeta negativamente o desempenho
grupal, tornando-se, deste modo, disfuncional.

No existem bons nem maus conflitos. As consequncias produzidas pelas

situaes conflituais ao nvel da eficcia grupal, nomeadamente no que diz
respeito qualidade das decises, aos nveis de criatividade e
inovao e coeso do grupo, dependem da forma como so geridas
no grupo e do momento em que emergem.

ESTRATGIAS DE ABORDAGEM
.Assertividade:o grau em que cada uma das partes
procura satisfazer os seus interesses

.Cooperao:o grau em que cada uma das partes se

preocupa ativamente com os interesses da outra parte.

5 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

.Competitividade: assertividade e no cooperao,
.Colaborao: assertividade e cooperao,
.Evitamento: no assertividade e no cooperao,
.Acomodao: no assertividade e cooperao
.Compromisso: misto de assertividade e de cooperao
. preocupao consigo: grau em que o indivduo procura
satisfazer os seus objetivos;
. preocupao com os outros: grau em que o indivduo
procura satisfazer os objetivos dos outros

5 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

. O estilo integrativo caracteriza-se pela partilha de informao entre as partes
envolvidas tendo em vista o encontrar de uma soluo aceitvel para todos.
Neste processo de colaborao, os membros do grupo exploram de uma forma
construtiva as diferentes formas de pensar um problema e procuram solues que
integrem os vrios interesses envolvidos. A estratgia engloba duas fases
essenciais: fase de confrontao e fase de resoluo do problema. No momento
da confrontao, os membros do grupo esclarecem abertamente as divergncias
existentes e procuram as verdadeiras causas que esto na base do conflito, o
que, segundo o autor, essencial para que, a posteriori, na fase seguinte, se
encontre uma soluo consensual para o problema. Mais do que opoentes ou
adversrios, as partes envolvidas transformam o conflito num problema,
assumem-se como seus resolutores e procuram ativamente solues que
traduzam um ganho conjunto.
. Na estratgia de acomodao as diferenas existentes so minimizadas e so
sobrevalorizados os pontos de acordo, procurando-se, desta forma, a satisfao
dos objetivos da outra parte. Em certa medida, supe um sacrifcio para a parte
em conflito que adota esta estratgia..

5 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

.O estilo dominar traduz-se na adoo clara de uma estratgia ganhar-perder
(win-lose): o alcance dos objetivos de uma das partes considerado prioritrio
perante os interesses da outra parte. Quando numa situao de conflito grupal,
ambas as partes envolvidas adotam esta linha estratgica, a rigidez na execuo
dos objetivos torna difcil o encontrar de uma soluo partilhada.

.A utilizao da estratgia de evitamento caracteriza-se por uma atitude de fuga

ou de negao do problema existente. Em algumas situaes pode constituir um
meio de adiar a resoluo do conflito para um momento posterior, enquanto
noutras permite a retirada de uma situao sentida como ameaadora. Por fim, o
compromisso traduz-se na procura de uma soluo de meio termo para o conflito.
Nesta linha estratgica, cada uma das partes envolvidas na situao conflitual
abdica de algo tendo em vista o encontrar de uma soluo mutuamente aceitvel.

Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury)

Separe as PESSOAS do Problema (levar
em conta emoes, percepes e comunicao)

Concentre-se nos INTERESSES, no nas

POSIES
Crie OPES de ganhos mtuos
INSISTA EM CRITRIOS OBJETIVOS

Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury)

Por favor, corrija-me se eu estiver errado..
Reconhecemos o que o voc fez por ns...
Nossa preocupao com a justia..
Gostaramos de resolver isso no com base no interesse pessoal e no poder, mas
sim nos princpios..
A confiana outra questo...
Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se os meus dados esto
corretos?
Qual o princpio por trs de sua ao?
Deixe-me ver se entendo o que voc est dizendo...
Permita-me que eu volte a procur-lo?
Deixe-me mostrar-lhe aonde tenho dificuldade de acompanhar o seu raciocnio...
Uma soluo justa seria...
Se chegarmos a um acordo....se discordarmos...
Foi um prazer tratar com vocs...

3 atributos fundamentais para

o negociador
Habilidade no relacionamento interpessoal: revelar foras e
ocultar fraquezas; conhecer a outra parte e suas necessidades;apresentar
os argumentos conforme caractersticas do outro negociador; desenvolver
caractersticas que gerem confiana;saber ouvir e comunicar;criar um
clima de cooperao e ser flexvel

Tecnologia de Negociao: planejar, executar e controlar a

negociao; utilizar estratgias e tticas para tornar a argumentao
atraente e sensibilizar a outra parte;desenvolver a capacidade de fazer
concesses e superar impasses

Conhecimento do negcio: maior quantidade possvel acerca do

objeto da negociao;levantar dados relativos ao mercado, concorrncia,
aes governamentais e aspectos financeiros alm dos benefcios a
clientela.

BENEFCIOS POTENCIAIS DA
CONFIABILIDADE DO SERVIO
Confiabilidade do servio melhorada

Maior
reteno
de
clientes
atuais
e mais
Negcios
com eles

Aumento
favorvel
nas
comunica
es
boca-aboca

Maior
oportunida
de
De cobrar
preos
mais altos

Eficcia do marketing
Melhorada e maiores
Rendimentos de vendas

Reduo
no custo
calculado
para
refazer
o servio

Moral
e
entusiasmo
dos
Empregado
s
mais
elevados

Menor
rotatividad
e
Dos
empregado
s

Produtividade aumentada
e custos reduzidos

Lucros mais altos

BENEFCIOS POTENCIAIS DA
CONFIABILIDADE DO SERVIO
Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional.
Quando nos comprometemos e no atendemos, fazemos um
saque nesta conta corrente, e quando cumprimos
impecavelmente o acertado fazemos um depsito na mesma
conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de
um relacionamento de confiana, o que nos permite esperar
maior colaborao entre as partes. Stephen Covey ,
Confiana = cumprir rigorosamente os acordos estabelecidos e
aumentar assim o saldo na conta corrente emocional.
Fernando Camargo

BENEFCIOS POTENCIAIS DA
CONFIABILIDADE DO SERVIO
Os desentendimentos e os conflitos provocariam eroso de aspectos relativos
prxis do dilogo salientados por Habermas. Em conflito, as partes
tenderiam a ficar inseguras com relao s regras do jogo adversarial do
outro, temendo por sua segurana. As partes funcionariam sob o pressuposto
de que a outra parte no se importa com o dano, emocional e/ou material,
que est infligindo, propendendo a ser autoprotetoras com o intuito de evitar
sentirem-se vulnerveis. Em conflito, as partes tenderiam a generalizar
experincias prvias ruins em geral, ou ocorridas na relao com a outra
parte. Elas tenderiam tambm a acreditar que a outra parte, em qualquer
processo de resoluo de conflitos, iria atuar de forma a tirar vantagem de
qualquer situao. Isso favoreceria o sentimento de entender qualquer ganho
ou perda da outra parte como sendo manobra estratgica ou agresso. O
conflito favorece a viso cartesiana de que h um algum certo e um outro
errado, fomentando em cada parte a crena de que sua prpria viso a
correta.

3 pilares de apoio confiabilidade

do servio
Liderana
no servio

...fazer bem da primeira vez... Beryy e

Parasuraman

Confiabilidad
e
Do servio

Teste
Completo
do servio

Infraestrutura
Para o servio
Sem erros

ESTRATGIAS DE NEGOCIAO

HABILIDADES
DE
RELACIONAMENTO

TECNOLOGIA
DE
NEGOCIAO

CONHECIMENTO
DO NEGCIO

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria
psicanaltica) so:
Represso:
A essncia da represso consiste em afastar uma determinada coisa
do consciente, mantendo-a distncia (no inconsciente) (1915, livro
11, p. 60 na ed. bras.).

Negao:
Negao a tentativa de no aceitar na conscincia algum fato que
perturba o Ego. Os adultos tm a tendncia de fantasiar que certos
acontecimentos no so, de fato, do jeito que so, ou que na
verdade nunca aconteceram.

Racionalizao:
Racionalizao o processo de achar motivos lgicos e racionais
aceitveis para pensamentos e aes inaceitveis. o processo
atravs do qual uma pessoa apresenta uma explicao que
logicamente consistente ou eticamente aceitvel para uma atitude,
ao, idia ou sentimento que causa angstia

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria
psicanaltica) so:
Projeo:
O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as
qualidades, sentimentos ou intenes que se originam em si prprio,
denominado projeo. um mecanismo de defesa atravs do qual
os aspectos da personalidade de um indivduo so deslocados de
dentro deste para o meio externo.

Formao Reativa:
Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que so
diametralmente opostos ao desejo real. Trata-se de uma inverso
clara e, em geral, inconsciente do verdadeiro desejo.

Regresso:
Regresso um retorno a um nvel de desenvolvimento anterior ou a
um modo de expresso mais simples ou mais infantil. um modo de
aliviar a ansiedade escapando do pensamento realstico para
comportamentos que, em anos anteriores, reduziram a ansiedade.

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria
psicanaltica) so:
Sublimao:
A energia associada a impulsos e instintos socialmente e
pessoalmente constrangedores , na impossibilidade de
realizao destes, canalizada para atividades socialmente
meritosas e reconhecidas. A frustrao de um
relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo,
sublimado na paixo pela leitura ou pela arte.

Deslocamento:
o mecanismo psicolgico de defesa onde a pessoa substitui
a finalidade inicial de uma pulso por outra diferente e
socialmente mais aceita. Durante uma discusso, por
exemplo, a pessoa tem um forte impulso em socar o outro,
entretanto, acaba deslocando tal impuso para um copo, o
qual atira ao cho.

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Negociao passo a passo

7 etapas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Preparao
Abertura
Explorao
Apresentao
Clarificao
Ao final
Controle e Avaliao

Negociao passo a passo

7 etapas
1. Preparao: (ELABORAR OS DIVERSOS ACORDOS
POSSVEIS)
Planejamento inicial: Histrico das relaes entre as partes; listados objetivos
ideais e reais (mximo desejado e mnimo necessrio);necessidades,
motivaes e expectativas da outra parte;planejamento das concesses (a mais
importante deve ser feita por ltimo);soluo para eventuais conflitos e
impasses;programar o encontro para a etapa seguinte.

2. Abertura: (BOM RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES)

Criar um clima propcio a negociao = deixar o outro a vontade (conversa
amena).
Definir objetivo e benefcios mtuos e como as partes trabalharo

Negociao passo a passo

7 etapas
3. Explorao: (DESCOBRIR O INTERESSE DA OUTRA
PARTE)
Levantar as expectativas e necessidades do outro, na etapa seguinte= mostrar
como nossas idias, produtos e servios atendem aos interesses do outro
negociador. = OUVINTE quando mais ouvirmos, mais informaes teremos.

4. Apresentao: (COMUNICAO EFICAZ)

Com base nas informaes que voc acaba de me dar gostaria de....= expor
sua proposta ao outro e fazer a descrio dos produtos, servios ou idias =
vender seu peixe

5.Clarificao: (OPOES PARA O ACORDO)

Alguma coisa que eu falei no ficou suficientemente claro? responder as
objees; aceitar as razes do outro e antecipar;levantar dvidas potenciais;

Negociao passo a passo

7 etapas
6. Ao final: (CONVENCER A OUTRA PARTE QUE EST
SENDO TRATADA COM JUSTIA)
Fechamento do negcio: atento aos sinais de aceitao de sua proposta;torne a
proposta reversvel; apresente opes, vantagens e desvantagens; proponha
uma data para demonstrao ou fechamento do negcio

7. Controle e Avaliao: (COMPROMISSO FINAL: promessas

prticas e realistas de cada parte)
Controlar o que foi acertado: custos, prazos e condies;tomar as medidas
para cumprir o negociado;comparar o previsto com o realizado na negociao;
analisar concesses e conseqncias e fazer anotaes e observaes para a
prxima negociao.

Estrutura das expectativas dos

clientes
Servio desejado

Zona de
tolerncia

Servio
adequado

CONCESSES
Concesso desejada

Zona de
tolerncia

Concesso
adequada

Conquistando a lealdade do cliente

Assegurar que as
Promessas reflitam a
realidade

Valorizar a
confiabilidade
Tornar-se
excelente
na prestao
do servio

Administrar
as expectativas
Exceder
as expectativas
Conquistar a
Lealdade do cliente

Comunicar-se
com
os clientes
Capitalizar na
Recuperao
do servio

Administrar as evidncias

Ambiente
Fsico

Comunicaes

Preo

3 elementos valiosos em negociao

Tempo

Informao

Jogo do Poder

Tticas de negociao
Conhecer o
seu cliente

Informaes
tcnicas

Elemento
surpresa

Mudana
De perspectiva
Simular Cenrios
1.Negociadores
2.Influenciadores

Precipitao do
desfecho

Comparao
de alternativas

Adiamento de decises

Dicas

...um negociador experiente sabe que a negociao no se encerra quando o acordo foi
firmado, mas sim quando ele foi devidamente implementado...

Fazer o planejamento por escrito.

Estar sempre preparado para uma situao de conflito
Negociar pensando no amanh
Lei de Newton: Cada ao corresponde uma reao em sentido
contrrio e com a mesma intensidade
Traar antecipadamente o perfil do outro negociador
Saber que h sempre uma soluo benfica para ambas as
partes.
Desenvolver contra argumentos previamente
No se intimidar com ofertas finais
Evitar negociar ao telefone para no tomar decises rpidas
Partir do pressuposto que as duas partes esto igualmente
interessadas numa soluo
Evitar posturas que denotem rigidez
Tratar o outro negociador de igual para igual,usando o mnimo de

Roteiro de Planejamento
Organizao das informaes
Metas e objetivos
Anlise do oponente
Mercado e Vantagens competitivas
A negociao interna

Tticas traioeiras comuns

Dados falsos
Autoridade ambgua
Criaes de situaes tensas
Ataques pessoais
Ameaas
Escalada de exigncias
pegar ou largar

Tticas de Negociao
TEMPO:
1. Estender o tempo (Vencer pelo cansao...Ter
pacincia...)
2. Precipitar o desfecho ( agora ou nunca... pegar ou
largar...)
3. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)
4. Fixar limites (Vamos manter a reserva at... Vamos
manter o desconto at ...)
5. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)

Tticas de Negociao
INFORMAO:
1. Simulao de cenrios ( Que aconteceria se...)
2. Mudana de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...)
3. Comparao de alternativas (A opo A tem as
seguintes vantagens...)
4. Dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse
aspecto...)
5. Confuso (Colocar todos os dados possveis sem
obedincia a critrios ou prioridades)
6. Fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os
aspectos positivos ou s os negativos)
7. Usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte
que... Sob o ponto de vista tcnico...)

Tticas de Negociao
PODER:
1. Autoridade total (o que eu resolver ser o resolvido...)
2. Autoridade condicional ou limitada (meu limite de alada ...)
3. Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de...)
4. Exigncia (presso chinesa) Se voc melhorar tal aspecto...
5. Confronto de opo (leilo) (Discutam entre vocs... eu
aceitaria a melhor proposta...)
6. Conjugao de foras (Aliar-se a algum... mudar a equipe ou
parte dos negociadores)
7. Pechincha/ barganha (Se voc rever..., se voc reconsiderar,
se voc der ..., eu...)
8. Alterao das regras do jogo (O preo pode ser mudado... As
especificaes sero...)

Tticas de Negociao
O que aconteceria se: : (Ter o controle)
Mudssemos as especificaes?
Reduzssemos o prazo?
Fornecssemos o material?
Pagssemos o transporte?
Lhes dssemos exclusividade?

Frases teis durante uma

negociao
Por favor corrija-me se eu estiver errado...
Reconheo o que voc tem feito por mim, mas o problema
...
Minha preocupao em usar critrios justos...
Gostaria de resolver isso no com base no interesse pessoal
ou poder, mas sim, nos princpios...
Qual o princpio por traz de sua ao?...
Deixe-me ver se entendo o que o Sr. est dizendo...
Deixe-me mostrar-lhe onde tenho dificuldade em
acompanhar seu raciocnio...

Pecados do negociador
Prende-se a detalhes e esquece o todo
Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte
Evita o conflito ao invs de o administrar
Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes da
negociao
Improvisa muito abusando do jogo de cintura e desprezando o
planejamento
No cumpre prazos ou promessas e com isso perde credibilidade
Preocupa-se apenas com seu lado
Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador
Trabalha com uma margem estreita
No explora o fator tempo, tornando-se impaciente
Assume com freqncia uma postura defensiva
Est mais preocupado em falar do que em ouvir
Possui baixa flexibilidade e no se preocupa em colocar-se no lugar
do outro
Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel a outra parte
No d importncia devida aos resultados da negociao

Perfil ideal do negociador

A idia bsica ser firme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo sem
usar coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam
ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus
pontos de vista e tambm compreender as preocupaes dos outros. Isso
incrivelmente importante. Acredito tambm em ser criativo, produzir idias
nunca antes ventiladas Roger Fisher

BATNA

(Best Alternative To a Negotiated Agreement)

= Melhor Alternativa A uma Negociao de um Acordo

MAANA Fisher e Ury

O negociador dever estabelecer o que seria possvel obter

caso o acordo no seja alcanado
O objetivo proteger o negociador de um acordo que
deveria rejeitar e ajud-lo a extrair o mximo dos recursos
que dispe para que qualquer acordo obtido satisfaa seus
interesses
3 operaes:
1. Inventar uma lista de providncias para voc tomar caso no
chegue a um acordo
2. Aperfeioar as idias promissoras e convert-las em prticas
3. Escolher provisoriamente a opo que considera melhor

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

MASLOW

Autorealizao

Trabalho criativo e
desafiante
Diversidade e autonomia
Participao nas decises

Estima

Responsabilidade por
resultados
Orgulho e reconhecimento
Promoes

Sociais

Amizade dos colegas

Interao com clientes
Gerente amigvel

Segurana

Fisiolgicas

Condies seguras de
trabalho
Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso
Conforto fsico
Horrio de trabalho
razovel

PROCESSO DE RESPIRAO
Passo a Passo

COGNIO
Ato ou processo de conhecer. Inclui a
ateno, a percepo, a memria, o
raciocnio, o juzo, a imaginao, o
pensamento e o discurso.
As tentativas de explicao da forma como a
cognio trabalha so to remotas como a
prpria filosofia. De fato, o termo tem origem
nos escritos de Plato e Aristteles.

NVEIS DE COGNIO
1. PENSAMENTOS AUTOMTICOS, IMAGENS
EXEMPLO: No sou uma boa me porque gritei com meus filhos, sou m.
2. CRENAS INTERMEDIRIAS
EXEMPLO: Se grito com as pessoas, no sou boa.
3. CRENAS NUCLEARES
EXEMPLO: Sou m. No gostam de mim

NVEIS DE COGNIO
PENSAMENTOS
Estes pensamentos automticos podem ser classificados de
acordo com seus desvios ou distores especficas e podem ser
verdadeiros ou falsos.
O pensamento automtico "Ela no gosta de mim", por exemplo,
pode ser uma distoro cognitiva baseada em adivinhao de
pensamentos, todavia isto pode se provar verdade. A
vulnerabilidade emocional a este pensamento ser resultado das
crenas ou regras subjacentes (por exemplo, "eu devo conseguir
a aprovao de todo mundo) e dos esquemas pessoais
subjacentes (por exemplo, "eu no tenho valor") sustentados pelo
indivduo.

NVEIS DE COGNIO
SISTEMA DE CRENAS :
Crena central: as pessoas no so confiveis.
Crenas intermedirias:
1. Eu fao melhor sozinho. (atitude)
2. As pessoas so incapazes. (compensatrio)
3. Se eu confiar em algum serei trado. (condicional)
4. Se eu no confiar em ningum estarei seguro.
5. Eu no devo acreditar em ningum. ( regras)
6. Eu deveria ser auto-suficiente.
Pensamentos automticos: Ela est mentindo.
Se fosse eu, faria muito melhor.

DISTORES COGNITIVAS
LEITURA DE MENTE : Voc presume que sabe o que as pessoas
pensam sem ter evidncia suficiente de seus pensamentos. Ex: Ela
acha que sou um perdedor.
ADIVINHAO: Voc prev o futuro Ex: as coisas vo ficar
piores.
CATASTROFIZAO: Voc acredita que o que est acontecendo ou
acontecer ser to terrvel e insuportvel que voc no ser capaz
de resistir. Ex: No poderei viver sem ele!.
RTULOS: Voc determina traos (caractersticas) negativos para
voc mesmo e para os outros. Exemplo Eu sou indispensvel ou
Ele uma pessoa nojenta.
DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Voc defende que as
habilidades positivas que voc ou outros tm so triviais. Por
exemplo: isso que esposas deveriam fazer, ento isso no conta
quando ela boa para mim ou Aqueles xitos eram fceis, ento
eles no importam.

DISTORES COGNITIVAS
FILTRO NEGATIVO: Voc foca quase exclusivamente no negativo e
raramente observa o positivo. Por exemplo: Veja todas as pessoas
que no gostam de mim
GENERALIZAO: Voc percebe um modelo global negativo com
base em um incidente nico. Exemplo: Eu fracasso em tudo.
PENSAMENTO DICOTMICO: Voc v eventos ou pessoas em
termos de tudo ou nada. Por exemplo: Eu sou rejeitada por todos
ou isso foi desperdcio de tempo.
DEVERES: Voc interpreta eventos em termos de como as coisas
deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que . Por
exemplo: Eu deveria fazer bem. Se eu no fizer, ento sou um
fracassado.

DISTORES COGNITIVAS
PERSONALIZAO: Voc se atribui uma quantidade desproporcional de
culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos so
tambm causados por outros. Por exemplo: Meu casamento acabou
porque eu sou um fracasso.
CULPABILIZAO: Voc foca nas outras pessoas como a fonte de seus
sentimentos negativos e se recusa a tomar a responsabilidade por mudar
a si mesmo. Por exemplo: Ela responsvel pelo jeito que me sinto
agora ou meus pais causaram todos os meus problemas.
COMPARAES INJUSTAS: Voc interpreta eventos em relao a
padres que so irreais por primariamente focar nos outros que fazem
melhor que voc e ento julga a si mesmo inferior na comparao. Por
Exemplo: Ela mais bem sucedida que eu ou outros fizeram melhor
que eu fiz no teste.

DISTORES COGNITIVAS
ORIENTAO REGRESSIVA: Voc foca na idia do que voc poderia
ter feito melhor no passado, ao invs de focar no que poderia fazer
melhor agora. Por exemplo: Eu teria tido um emprego melhor se eu
tivesse tentado ou Eu no deveria ter dito aquilo.
E SE? : Voc se faz uma serie de perguntas sobre E Se alguma coisa
acontece, e voc nunca est satisfeito com nenhuma de suas respostas.
Por exemplo: Sim, mas e se eu ficar ansioso?. Ou E se eu no puder
prender minha respirao.
INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Voc rejeita alguma evidencia
ou argumento que poderia contradizer seus pensamentos negativos. Por
Exemplo: quando voc tem o pensamento Eu no sou amvel voc
rejeita como irrelevante qualquer evidncia de que pessoas gostem de
voc. Conseqentemente seus pensamentos no podem ser refutados.
Outros exemplos: No esse o problema real. Existem problemas mais
profundos, existem outros fatores.

DISTORES COGNITIVAS
FOCO DE JULGAMENTO: Voc v a si mesma, outros e eventos em
termos de evolues em preto e branco (bommau ou superior
inferior) ao invs de simplesmente descrever, aceitar ou entender.
Voc est continuamente medindo a si e aos outros de acordo com
um padro arbitrrio e achando que voc e os outros falham. Voc
focado em um julgamento dos outros tal qual seus prprios
julgamentos de voc mesma.

Tcnica: Descida Vertical

SE EU CONVERSAR COM ELA, ELA NO GOSTAR DE MIM
SE ELA NO GOSTA DE MIM, EU DEVO SER CHATO

NINGUM JAMAIS GOSTAR DE MIM

ESTAREI SOZINHO PARA SEMPRE

EU POSSO NUNCA SER FELIZ SE EU ESTOU SOZINHO

Quatro foras
ELEVAO

PESO

aspectos que voc considera

elevados (espiritualidade, humor,
amor, reconhecimento)
Aspectos que o incentivam,
oferecem divertimento, vivacidade,
liberdade e alegria

aspectos que o abatem (encargos

pesados, obrigaes que gostariam
de no possuir;datas de entrega de
projetos que parecem impossveis,
culpas, ressentimentos

RESISTNCIA

PROPULSO

Aspectos que o prejudicam ou

impedem seu progresso; aspectos
que trazem frustrao,
aborrecimentos, queixas negativas,
burocracia desnecessria

Aspectos que o impulsionam,

proporcionam presso e impulso;ser
apoiado, fazer solicitaes.
Conhecimento novo, insights.
Energia fsica

MTODO SOCRTICO
Elementos bsicos:
Questionamento sistemtico
Raciocnio indutivo
Definies universais

MTODO SOCRTICO
1- QUESTIONAMENTO SISTEMTICO
Perguntas:
de memria: quando isso aconteceu pela primeira vez?
- de traduo: o que isto significa para voc? Como voc
entende..
- de interpretao: esta situao se parece de alguma maneira
com o que aconteceu no seu trabalho?
- de aplicao: como voc pensa que poderia resolver este
problema?
- de anlise: Que evidncias voc tem? Qual voc pensa ser a
causa de...?
- de sntese: ento o que significa para voc ser mdico?
-de evoluo: o que voc espera ?

Modelo Toyota
5 por qus .
As unidades de fabricao por hora esto abaixo da meta
Por que....
No estamos conseguindo produzir peas suficientes por hora
Por que...
Estamos perdendo oportunidades de produo
Por que...
Perda de tempo de ciclo
Por que...
O carregamento da mquina leva muito tempo
Por que...
O operador caminha 1,5 m para pegar o material (raiz)

MTODO SOCRTICO
O contedo das perguntas serve
aos estgios de:
- Definio do problema
- De tomar decises
- De implementao

MTODO SOCRTICO
Elementos do processo de
questionamento :
Pergunta lder
Explicao
Defesa
Progresso seqencial
Seqncias curtas

TIPOS PSICOLGICOS DE JUNG

Para Jung, todos os indivduos podem ser enquadrados em
dois tipos de temperamento - os extrovertidos e os
introvertidos, conforme a disposio de cada um perante o
meio que o cerca. Esses grupos, por sua vez, se
subdividem segundo a maneira de captar as informaes e
de tomar as decises. So as chamadas funes psquicas sensao, intuio, pensamento e sentimento . Todas
elas esto presentes em cada indivduo, em maior ou
menor grau. Ningum escolhe ser uma coisa ou outra. De
acordo com a teoria de Jung, ao nascer voc j carrega os
traos essenciais que o acompanharo o tempo todo.

Fonte: Revista Emoo e Inteligncia

MBTI
Orientao da Energia

Extrovertidos
Introvertidos
Externa
Confiana externa
Fala o que pensa
Amplitude
Envolvido com
pessoas
Interao

Interna
Fora interior
Guarda para si
Profundidade
Trabalha com
idias
Concentrao

MBTI

Percepo

Sensao

Intuio

Cinco sentidos
Prtico
Presente
Utilidade
Passo a passo
Fatos

Sexto sentido
Terico
Futuro
Inovao
Faz de tudo
Vises Internas
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia

MBTI

Decises

Pensamento

Sentimento

Cabea
Objetivo
Justia
Princpios
Razo
Firmeza

Corao
Subjetivo
Piedade
Harmonia
Empatia
Compaixo
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia

ESTILOS DE NEGOCIADORES
CATALISADOR
APOIADOR
CONTROLADOR
ANALTICO

ESTILOS DE NEGOCIADORES
1. Controlador: (necessidade de metas e resultados)
O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado
com o uso do seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz
rodeios, vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica
conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensvel s
pessoas, duro, carrasco, etc.

2. Analtico: (necessidade de dados e pesquisas)

O analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de
informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em
saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer
tarefa ou tomar qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser
visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc

ESTILOS DE NEGOCIADORES
3. Catalisador: (necessidade de inovao)
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo,
sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos,
empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises.
Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal,
estratosfrico, em suas decises e aes

4. Apoiador: (garantia de satisfao)

O apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais
importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura
agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz
de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do
que um executivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no
melindrar a outra parte.

COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO

CATALISADOR
nfase na inovao, criatividade, exclusividade, grandes
projetos, idias

APOIADOR
nfase no trabalho em equipe, preocupao com pessoas, no
bem estar geral, na eliminao de conflitos, problemas

CONTROLADOR
nfase em reduo de custos, tempo, prazos, resultados,
metas, independncia em relao aos outros

ANALTICO
nfase em informaes, dados, detalhes, perfeio,
preocupao com o micro, segurana, garantia

ABORDAGENS FACILITADORAS DA
COMUNICAO
ESSAS ABORDAGENS DEVERO SER UTILIZADAS DURANTE TODA A REUNIO

Quais aspectos mais lhe agradaram nessa experincia?

Quais aspectos mais lhe desagradaram nessa experincia?
Qual a sua percepo e avaliao sobre os passos
desenvolvidos?
Quais benefcios esperados e vivenciados?
E quais as sugestes de solues para as melhorias?
FALE SOBRE SUA PERCEPO
TCNICAS ECO E ESPELHO

ABORDAGENS FACILITADORAS DA
COMUNICAO
Tcnica de dinmica de grupo para ampliao da
compreenso de uma vivncia:
Role play: Como vocs se sentem no lugar desse
cliente? Qual sentimento vocs experimentam sendo
essa pessoa, nessa situao? Quais atitudes tomaria? Quais
atitudes seriam mais sensatas para resolver o problema?
Recomenda-se a utilizao principalmente nos momentos em
que o cliente manifesta uma declarao afetiva e emocional.
Objetivo : ampliar as possibilidades de compreenso de uma
situao apresentada para todos os envolvidos (clientefuncionrio-empresa) visando esclarecer e fortalecer os
vnculos de comunicao.

FALE SOBRE SUAS

SENSAES/SENTIMENTOS E EMOES

ABORDAGENS FACILITADORAS DA
COMUNICAO
Atitudes do Negociador:

confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito

Facilitar a troca estimulando a participao do parceiro atravs do
reconhecimento da importncia de suas declaraes;
Ficar atento ao tempo da reunio permitindo a participao do outro;
Ficar atento a linguagem no verbal da outra parte
Facilitar as entradas da outra parte com seus depoimentos em detalhes;
Fortalecer e reconhecer a expresso sincera dos sentimentos;
Facilitar o dilogo entre clientes-funcionrios-empresa;
Proporcionar solues de comunicao (feed back );
Buscar solues de relacionamento;
Estimular o ouvir atentamente a outra parte

DINMICA DE FEEDBACK
Verde
Ousadia
inovao
espontaneidade
criatividade
flexibilidade

Rosa
Paixo
Emoo
exploso
afetividade
sensibilidade

Amarelo claro
Energia
brilho
calor
positivismo animao

Azul
Organizao,
mincia,
boa memria
planejamento sntese

Laranja
cautela
astcia
objetividade
verdade
franqueza

Amarelo escuro
tranquilidade
paz
Imparcialidade
negociao
mediao

1.raramente, 2 algumas vezes 3. frequentemente, 4 sempre

Verde
( )ousadia
( ) inovao
( )espontaneidade
( ) criatividade
( ) Flexibilidade

Rosa
( ) paixo
( ) emoo
( ) exploso
( ) afetividade
( ) sensibilidade

Amarelo claro
( ) energia
( ) brilho
( ) calor
( ) positivismo
( ) animao

Total:_____

Total:_____

Total:_____

Azul
( ) organizao,
( ) mincia,
( ) boa memria
( ) planejamento
( ) sntese

Laranja
( ) cautela
( ) astcia
( ) objetividade
( ) verdade
( ) franqueza

Amarelo escuro
( ) tranquilidade
( ) paz
( ) imparcialidade
( ) negociao
( ) mediao

Total:_____

Total:_____

Total:_____

O urso faminto
Certa vez, um urso faminto perambulava
pela
floresta em busca de alimento.
A poca era de escassez, porm, seu faro
aguado sentiu o cheiro de comida
e o conduziu a um acampamento de
caadores.

Ao chegar l, o urso, percebendo que o

acampamento estava vazio, foi at a fogueira,
ardendo em brasas, e dela tirou um panelo de
comida.
Quando a tina j estava fora da fogueira, o urso
a abraou com toda sua fora e enfiou a cabea
dentro dela, devorando tudo.
Enquanto abraava a panela, comeou a perceber
algo lhe atingindo. Na verdade, era o calor da
tina...

Ele estava sendo queimado nas patas, no

peito e por onde mais a
panela encostava.
O urso nunca havia experimentado aquela
sensao e, ento, interpretouas queimaduras
pelo seu corpo como uma coisa que queria
lhe tirar a comida.
Comeou a urrar muito alto. E, quanto mais
alto rugia, mais apertava a panela quente
contra seu imenso corpo.

Quanto mais a tina quente lhe

queimava, mais ele apertava contra o seu
corpo e mais alto ainda rugia.
Quando os caadores chegaram ao
acampamento,
encontraram ourso recostado
a uma rvore prxima fogueira, segurando a
tina de comida.

O urso tinha tantas queimaduras que o

fizeram
grudar na panela e, seu imensocorpo,
mesmo morto, ainda mantinha a expresso
de estar rugindo.

Havia uma vez um ancio que passava os dias sentado junto ao poo na entrada
do povoado.

Um dia, um jovem se aproximou e lhe perguntou:

- Nunca estive por aqui... Como so os habitantes

desta cidade?

O ancio lhe respondeu com outra pergunta:

- Como eram os habitantes da cidade de onde vens?
- Egostas e maus, por isso fiquei
feliz de ter sado de l.

- Assim so os habitantes desta cidade,

lhe respondeu o ancio.

Pouco depois, outro jovem se aproximou e fez a mesma pergunta:

Como da vez anterior, o ancio devolveu a pergunta:

- Como eram os habitantes da cidade de onde vens?

Eram bons, generosos,

hospitaleiros, honestos e
trabalhadores.
Tinha to bons amigos que me custou
muito separar-me deles.

- Os habitantes desta cidade tambm so assim,

respondeu o ancio.
Quando o jovem se afastou, um
homem que levara seus animais
para beber da gua do poo e
acabara por escutar a conversa,
disse ao ancio:

- Por que respondeste assim para

estas duas pessoas?

- Veja - respondeu ele, cada pessoa carrega o universo em

seu corao.
Quem nada encontrou de bom em seu
passado, tampouco encontrar aqui.

Ao contrrio, aquele que tinha amigos em sua cidade, aqui tambm encontrar
bons amigos.

As pessoas refletem o que existe em si mesmas.

Encontram, sempre, o que esperam encontrar.

ENCERRAMENTO
Estamos encaminhando para o fechamento dos trabalhos e
gostaria de saber se vocs teriam algum comentrio,
dvida, esclarecimento ou sugesto para fazer que ainda
no fizeram?
Agora ns teremos 1 minuto para cada pessoa fazer uma
avaliao racional e objetiva da reunio. Qual foi a principal
contribuio desse trabalho para vocs.
....incrvel, quanto mais eu treino mais sorte eu
tenho... jogador de golf, Tiger Woods

AGRADECEMOS A PARTICIPAO DE TODOS.

MUITO OBRIGADO!
pauloalmeida@marketing500.com.br
(31)34614301