CASO DELL Primera Parte

Manuel Trincado. Winred.com. Maestro del modelo de venta directa al cliente

Qu diferencia a Dell de sus competidores?
Relacin directa con los clientes!
Aspecto fundamental en el que Dell ha logrado desarrollar una estrategia enfocada a dar
a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades. Esta estrategia de venta
DIRECTA ON LINE al cliente, se redefine cada da y con una gran claridad, por pases,
por segmento de mercado, por tipo de producto, los clientes pueden conseguir
exactamente lo que quieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y servidores,
pagando solamente por lo que necesitan.
Para ello cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y la estructura de su
web, no obstante Internet se ha convertido en el sistema de venta por excelencia de Dell,
a la vez que constituye el sistema de soporte al cliente para resolver sus problemas.
Desde su sitio web el cliente puede encontrar lo que quiere rpidamente, al disponer de
una navegacin fcil y simple, puede analizar va Internet las configuraciones de los
equipos, resolver on line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir los
clientes, interactuar con tcnicos de Dell o con otros clientes, bajar archivos y actualizar el
software, existen asesores de productos, call-center, biblioteca, artculos, documentos,
etc.
Se trata en definitiva de una verdadera Comunidad de conocimiento para resolver on line
los problemas de hardware y software de los equipos Dell. Y para asegurar una completa
satisfaccin a cualquier problema, ha establecido contratos de colaboracin con empresas
locales especializadas.
No obstante en el ao 1996, decidi preguntar directamente a sus clientes y usuarios de
ordenadores en general, que era lo que ms necesitaban, a lo que respondieron que un
APOYO TCNICO, SIMPLE Y RAPIDO. Dell se puso manos a la obra, lo construyo a
travs de Internet, y hoy en da constituye una de las claves de su rpido crecimiento.
Innovacin a travs de Internet
Experimenta con nuevas formas de llegar al cliente a travs de Internet, para dar al cliente
lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad.
Para Dell es fundamental el servicio al cliente, conocer al cliente y dar una respuesta
rpida a sus necesidades, en su estrategia es fundamental contar con un cuidado servicio
y soporte adecuado al cliente desde la web antes y despus de la compra, para Dell, el
soporte de sus relaciones con el cliente es lo primero, de all la importancia para Dell que
brinda en cada momento de un sistema de soporte excelente y "directo".
Pgina de DELL en Colombia
http://support.dell.com/support/topics/topic.aspx/la/shared/support/orderstatus/es/customer
_service?c=co&l=es&s=gen&~ck=pn
Pgina web de Dell Colombia en Internet, con una navegacin simple y fcil.
La navegacin est muy lograda, te permite identificar al momento lo que buscas
rpidamente, permite personalizar la pgina de inicio en funcin de lo que realmente te
interesa.

Gestin de la cadena de suministro

Fundamentalmente, en este momento ponemos on line todos los procesos de nuestro
negocio, ya sea el trato con nuestros proveedores, nuestras operaciones internas o
nuestros clientes. Todo est ponindose on line y www.dell.com es el centro. Michael
Dell, Presidente del Directorio y Gerente General, Dell Computers.
Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que le permite
reducir agresivamente los mrgenes de beneficio y por tanto ofrecer unos precios ms
atractivos que la competencia actual.
Dell integra en su propia empresa a sus clientes y a sus proveedores, lo que le permite
una gestin gil y flexible de su cadena de suministros, con lo que logra entregar sus
productos "a medida", de forma fiable y en muy poco tiempo. A travs de una integracin
total de los sistemas informticos conecta las necesidades de los clientes con los
proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de
entrega rpida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo, todos ellos
entrelazados para alcanzar los niveles ms altos de rentabilidad y satisfaccin del cliente.
Eliminacin de stocks, al haber integrado sus sistemas con los de sus proveedores, el
cliente est haciendo directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores,
con lo que elimina el costo econmico de disponer de importantes stocks, as como el
riesgo de obsolescencia en un sector tan dinmico como el de la venta de material
informtico. Esto permite a Dell, modificar su inventario cada 10 das de media. De esta
forma cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos
antiguos.
Enlaces para efectuar Benchmarking (lnea decomputadores personales y lap tops):
Dell: http://www.dell.com
IBM; http://www.ibm.com
Compaq: http://www.compaq.com
HP: http://www.hp.com
Toshiba: http://www.toshiba.com

CASO DELL Segunda Parte

Wharton University
Michael Dell apuesta por el futuro del comercio online y la eficiencia de la cadena de
suministros.

El 29 de agosto de 2006, el peridico Wall Street Journal publicaba un artculo en portada

titulado Consumer Demand and Growth in Laptops Leave Dell Behind (La demanda de los
consumidores y el crecimiento de los porttiles deja atrs a Dell). El artculo reproduca el
cmulo de malas noticias que recientemente haba sufrido el fabricante de ordenadores
personales la cada del 51% en los ingresos del segundo trimestre en relacin con el ao
anterior, una cotizacin de sus acciones un 60% inferior a su mximo de 2000 y la fuga de
ejecutivos clave hacia fabricantes rivales-, y sugera que la estrategia de la empresa de
ignorar el mercado de consumo y su fracaso para mantener un servicio eficiente de
atencin al cliente haba daado su posicin competitiva, en especial en comparacin con
su rival Hewlett Packard. Pero en una entrevista con Wharton, el propio Dell haca caso
omiso de las cifras y se centraba en los factores positivos. As, Dell subrayaba el xito de
la empresa en los mercados emergentes, su increble cuota de mercado, las nuevas
herramientas y la formacin para mejorar el servicio a los clientes y su convencimiento de
que los consumidores cada vez harn ms compras online. A continuacin se puede leer
una versin editada de dicha conversacin.
Wharton: Estos tiempos que corren son bastante difciles y llenos de retos para usted y
su empresa. Los ingresos del segundo trimestre han cado, la cotizacin de la empresa
est baja y luego est el tema de las bateras defectuosas de los porttiles, problema que
Apple sufre tambin ahora. Cree que Wall Street mira su empresa con otros ojos como
consecuencia de todo esto?
Dell: Efectivamente creo que en nuestro negocio existen retos muy importantes. Es
importante tomar algo de perspectiva sobre lo que ha ocurrido en nuestra empresa, en
particular en los ltimos 10 aos.
Hace diez aos nuestro negocio estaba valorado en 5.000 millones de dlares; ahora es
un negocio de 57.000 millones de dlares. Han sucedido muchos cambios en los ltimos
diez aos.
Con respecto a su pregunta sobre Wall Street, creo que existen varios Wall Streets. Estn
los brokers a corto plazo, los inversores a largo plazo, hay gente que simplemente quiere
poseer determinadas acciones y gente que las compra y vende siete u ocho veces al ao.
Lo que nos preocupa, como propietarios de la empresa, es hacer cosas que vayan a crear
valor a lo largo de un periodo de tiempo prolongado.
Wharton: Dada la situacin actual, dnde cree usted que se encuentran las
oportunidades de crecimiento?
Dell: Si observamos los resultados del segundo trimestre, tenemos la mayor cuota de
mercado en el sector de los sistemas de pequeos ordenadores servidores, estaciones
de trabajo, PCs-, esto es, cualquier ordenador que se venda por debajo de los 1.000
dlares. En estos momentos tenemos la mayor cuota de nuestra historia en dicha
categora.
Si nos fijamos un poco ms, lo que vemos es que hay determinados mercados en los que
estamos creciendo a tasas muy altas. Crecimos un 37% en China, 82% en India, 87% en
Brasil o 78% en Mxico. En general, en Estados Unidos Dell tiene un tamao mayor y es
ms rentable que sus siguientes tres competidores juntos. Sin embargo, fuera de Estados
Unidos tenemos un 11-12% de la cuota de mercado.
As pues, disponemos de un amplio espacio internacional para crecer.
Tambin tenemos grandes oportunidades en servicios. Los servicios constituyen un nuevo
y vasto mbito para que podamos crecer y expandirnos. En la actualidad nos estamos
centrando en los servicios de infraestructuras. Si estuvisemos manteniendo esta

conversacin dentro de 5 o 10 aos, creo que tambin estaramos hablando de otros

muchos servicios. Pero hoy en da nos hemos centrado en los servicios de
infraestructuras en forma de servicios de gestin, migracin y explotacin, donde
gestionamos todo el ciclo vital del entorno del cliente para una gran empresa o institucin,
incluyendo instalacin, formacin, gestin de activos y obviamente mantenimiento. Dell
es el mayor proveedor de servicios de mantenimiento de hardware para ordenadores en
Estados Unidos. As que los servicios tambin constituyen un rea enorme de crecimiento
para nosotros.
Wharton: Muchas empresas estn poniendo sus ojos en las economas BRIC (Brasil,
Rusia, India y China). Su empresa ha conseguido crecer en China e India, que son
mercados altamente competitivos. Cmo se enfrenta a una empresa como Lenovo en
China o HP en India? Cul es su estrategia competitiva en esos mercados?
Dell: En China nuestra situacin es bastante diferente a la que tenemos en India. En
China somos lderes en el mercado de servidores en todo el pas. Tenemos un negocio de
gran tamao y muy rentable, bastante ms rentable que cualquiera de los competidores
que ha mencionado. Facturamos ms de 2.000 millones de dlares. Creo que si observa
nuestro modelo para crear relaciones con los clientes -que es muy diferente a designar
agentes comerciales-, ver que existe un ciclo de gestacin. En otras palabras, no nos
introducimos simplemente en un pas y luego de repente tenemos el 50% del mercado.
Si observa todos los pases en los que nos hemos introducido y compara nuestra
progresin de crecimiento y la cuota en esos mercados, lo que ver es que en
prcticamente todos ellos estamos por encima de la curva en la que nos situbamos en
Estados Unidos cuando empezamos aqu nuestro negocio.
China es un ejemplo destacable de pas en el que hemos crecido ms rpido y hemos
llegado ms lejos de lo que cualquiera hubiese llegado a pensar.
Japn es un caso retrospectivo interesante, ya que cuando empezamos en Japn, a
finales de 1992, estbamos prcticamente convencidos de que las cosas no iban a
funcionar. Sin embargo, en la actualidad somos el nmero uno en el mercado de
ordenadores personales en el pas y ocupamos la segunda posicin para el mercado
japons en su conjunto. Tenemos un negocio muy rentable y de mucho xito,
aproximadamente valorado en 3.000 millones de dlares, que sigue creciendo de manera
continuada.
As que cuando miramos al sur de Asia y a un montn de pases de alto crecimiento, que
se estn industrializando y tienen poblaciones grandes China, Sudamrica, pases
emergentes de Europa del Este-, lo que vemos es un alto crecimiento. S, son
competitivos y s, algunos de nuestros competidores posiblemente sean ahora mejores,
pero Dell an tiene una ventaja significativa en costes estructurales que puede trasladar a
sus clientes y proporcionarles un gran valor.
Wharton: Su empresa ha perdido varios ejecutivos clave que se han ido a trabajar con la
competencia, en especial en los mercados emergentes. Asimismo Kevin Rollins (CEO de
Dell), ha recibido mala prensa ltimamente. Cmo describira el estilo de liderazgo de
gestin que usted quiere promocionar en Dell?
Dell: En mi opinin tenemos un gran equipo de ejecutivos en nuestra empresa. Creo que
el estilo de liderazgo que tenemos en Dell se basa en resultados, responsabilidad y
accin. Somos un equipo de excelentes resultados. Tenemos que admitir que no han sido
espectaculares en los dos ltimos trimestres.

Sin embargo, no olvidemos que tenemos el 18-19% del mercado pero cerca del 60% de
los beneficios del sector. Las empresas rivales que han contratado a esos ejecutivos
ganaron 5 millones de dlares el pasado trimestre.
Wharton: Existe la posibilidad de que usted se involucrase ms en la direccin de la
empresa, trabajase codo con codo con Kevin Rollings y asumiese parte de sus
responsabilidades?
Dell: Resulta materialmente imposible que yo pueda estar ms involucrado en la
direccin! Su pregunta demuestra en cierto modo que desconoce cmo operamos dentro
de nuestra empresa. En Dell, Kevin y yo llevamos trabajando juntos durante ms de diez
aos. Kevin ha tenido principalmente un papel operativo, dirigiendo entre el 70 y el 100%
del negocio. Ambos estamos involucrados en dirigir juntos cada aspecto de la empresa.
Wharton: A principios de este ao, BusinessWeek, public un artculo sobre las
empresas ms innovadoras del mundo y Dell estaba entre ellas. Se ha escrito mucho
sobre lo innovadora que es Dell en la gestin de la cadena de suministros.
Cree que el resto del sector ha intentado replicar dicha gestin y en consecuencia la
ventaja competitiva de Dell se ha desvanecido? Cul es la prxima gran innovacin que
predice en Dell?
Dell: Si observamos la cuota de mercado, Dell es la empresa lder en estos momentos.
Creo que algunos de nuestros competidores han mejorado su cadena de suministros.
Pero si observamos cifras como el rendimiento del capital o la gestin de inventarios, an
estn bastante lejos de los niveles que Dell alcanza en su cadena de suministros. Para
nosotros, la innovacin no est slo en la cadena de suministros.
Tambin se trata de los productos. Se trata de las relaciones con los clientes; una de las
reas en las que estamos introduciendo mucha innovacin hoy en da es en los servicios
y en los servicios con nuestros clientes.
Deje que le ponga un ejemplo: Nos hemos estado esforzando para asignar ms recursos
y mejorar el nivel de servicios que ofrecemos a nuestros clientes. Se puede hacer esto
simplemente incorporando ms gente.
Nosotros lo estamos haciendo; dndoles ms formacin. Tambin estamos buscando
herramientas y cmo crear una conexin permanente con nuestros clientes utilizando el
software como un servicio que realmente cambie la naturaleza de las relaciones.
Un ejemplo de esto es la nueva herramienta llamada Dell Connect, con la que un cliente
puede contactar para resolver un problema que no sea capaz de resolver por s mismo. Si
tienen una conexin de banda ancha y nos dan permiso, podemos introducirnos en su
sistema desde un puerto remoto y resolver el problema. Esto no sorprendera mucho
dentro de una organizacin, pero llegar a un cliente individual y hacerlo s que es
novedoso; con ello se resuelven molestos problemas para los usuarios de un modo
rpido.
Tambin tenemos otras herramientas que estamos deseando poner en marcha en los
prximos meses basadas en estas conexiones, con la posibilidad de proporcionar ajustes
y diagnsticos online. Tenemos una herramienta llamada Dell Support con 21 millones de
usuarios activos hoy en da que proporciona al usuario informacin para prevenir
problemas antes de que ocurran.
Wharton: Obviamente usted est invirtiendo de manera importante en la satisfaccin de
los clientes y en mejoras de los servicios a los clientes. Cmo cuantifica dichas mejoras
y al final qu impacto cree que tendrn en la cuenta de resultados?

Dell: Estamos convencidos de que tendr un impacto positivo en nuestra cuenta de

resultados. En nuestros indicadores externos e internos observamos un incremento
significativo de la probabilidad de recompra, que en definitiva es una medida de la lealtad
y la satisfaccin. Por ejemplo, Investors Business Daily publicaba un informe estudiando
los potenciales compradores de ordenadores personales en Estados Unidos. Para los
potenciales consumidores de ordenadores de sobremesa, en el mes de julio el 50%
elegan la marca Dell. Esto supera en 20 puntos porcentuales nuestra actual cuota de
mercado.
La empresa que va inmediatamente despus de nosotros tiene de hecho dos marcas; ya
se puede imaginar de la empresa a la que me refiero. Combinando sus dos marcas se
alcanza el 12%, tal vez el 15% de cuota de mercado. En porttiles la preferencia
manifestada por Dell era del 60%, el mayor porcentaje en los ltimos tres aos. Forrester
Research realiz un informe similar, pero a diferencia del estudio de Investors Business
Daily, no encuestaba a consumidores potenciales sino a grandes instituciones y
corporaciones.
Las cifras eran claras: el 56% prefera la marca Dell en ordenadores de sobremesa y el
53% prefera la marca Dell en porttiles. Ambos porcentajes haban aumentado en
relacin con el ao previo.
Combinando los siguientes dos rivales no dos marcas, sino dos empresas
independientes-, se obtena un 36% para ambos casos. La preferencia por nuestros
productos es evidente y nuestros estudios internos tambin muestran una mayor
probabilidad de recompra.
As pues, qu estamos haciendo para apoyar nuestra posicin? Posiblemente sepa que
hace unos meses anunciamos que estbamos invirtiendo 100 millones de dlares y
contratando miles de trabajadores y formando de nuevo al personal. Hemos aumentado
dicha cifra hasta llegar a los 150 millones. Si acude a la pgina Dell.com ver una imagen
completamente diferente a la de hace seis meses. Podra preguntarse, pero en el fondo,
quin ve esto? Buenos, pues cerca de 450 millones de visitantes al trimestre lo ven.
Forma de hecho parte de nuestras relaciones con los clientes y de la interaccin con los
mismos.
Acabo de mencionar las inversiones de Dell Connect. Bsicamente estamos
aprovechando esta oportunidad para reexaminar cada aspecto de la empresa y rehacer la
empresa todo lo que sea necesario para asegurar que seguimos siendo la marca
preferida, no slo en Estados Unidos, sino en todo el mundo.
Wharton: Antes hablaba sobre la importancia de los servicios para su futuro crecimiento.
Mencionaba que en un plazo corto seran servicios de infraestructuras, pero que dentro de
cinco o diez aos tal vez habra otra serie de servicios. Cules podran ser?
Dell: Bueno, los servicios constituyen una categora muy amplia. En lo que respecta a
servicios que no sean servicios de infraestructuras, Dell es una empresa an joven.
Seguimos desarrollndonos. Hoy en da, tenemos lmites a la hora de introducirnos
verticalmente en los mercados e intentar aplicar nuestra experiencia y conocimientos
sobre los dominios.
Para ser ms concreto, si un cliente quiere instalar y poner en marcha un sistema basado
en el Microsoft Exchange se lo hacemos. Lo hacemos en grandes volmenes. Lo
hacemos muy bien en empresas de tamao mediano y grande. Si lo que quiere es
implementar una base de datos Oracle o una base de datos Microsoft SQL Server, o un
diseo e instalacin de grupos, o una conversin de Unix a Linux, todo eso lo podemos

hacer. Pero si el cliente nos pide por ejemplo que le personalicemos SAP, no hacemos
ese tipo de cosas. Hoy por hoy estamos totalmente centrados en los servicios de
infraestructuras. Y se trata de una enorme parte del mercado. Dado nuestro historial, es el
paso lgico para la empresa. Los ingresos de nuestro negocio de almacenaje externo
creca el pasado trimestre un 37%; y crece ao tras ao. A medida que ampliamos las
partes de nuestro negocio con servidores y unidades de almacenaje avanzadas, resulta
imprescindible contar con servicios profesionales acordes.
Wharton: Anunciaba recientemente que iba a poner fin a las largas y exclusivas
relaciones con Intel, y empezar a incorporar procesadores AMD, tanto en servidores como
en ordenadores personales. Qu le ha hecho tomar semejante decisin?
Dell: Los clientes.
Wharton: Los clientes estaban pidiendo otro procesador?
Dell: S.
Wharton: Cambiar esto su relacin con Intel? Su relacin ha sido prcticamente
simbitica, donde Intel realiza gran parte del I+D y su empresa hace el marketing y las
ventas.
Cambiarn las cosas ahora que su empresa no vende en exclusiva sus productos?
Dell: Somos su mayor cliente. Espero que sigamos siendo su mayor cliente. Debera
preguntarles a ellos si la relacin va a cambiar.
Wharton: Histricamente su empresa no ha experimentado un gran crecimiento gracias a
adquisiciones, aunque recientemente adquira Alienware (fabricante de ordenadores
personales de alta calidad, muy valorados entre los aficionados a los videojuegos). Qu
hay detrs de todo esto?
Dell: Tenemos una lnea de productos en nuestro negocio de consumo llamado XPS; es
un rea muy emocionante para los usuarios. Alienware es una empresa que tambin ha
creado una marca en esa misma rea pero que tiene diferentes atributos; le va muy bien.
Es una parte muy atractiva del mercado. No hemos cambiado dicho negocio. Les hemos
dejado continuar haciendo el mismo y maravillosos trabajo que estaban haciendo,
proporcionndoles menores costes materiales, ayudndoles un poco en la cadena de
suministros o en temas de infraestructuras, proporcionando algo de capital. Pero es una
marca estupenda que cuenta con muchos fieles.
Wharton: Deberamos esperar ms crecimiento a travs de adquisiciones o ser ms
bien crecimiento orgnico?
Dell: Podramos crecer a travs de adquisiciones. Yo no soy gran creyente de las
adquisiciones masivas. Pero mantendremos los ojos abiertos ante nuevas oportunidades.
Wharton: Cuando comentaba la adquisicin de Alienware, insinuaba que el segmento de
los consumidores es muy importante. En su deseo de crecer en dicha rea, funciona
bien el modelo de ventas directas? No son tal vez el tipo de productos que la gente
quiere ver y tocas antes de adquirirlos?

Y, cmo va a competir contra empresas que cuentan con un largo historial en dicho
mbito, como Apple, Sony y Samsung?
Dell: Es una buena pregunta. Reflexionemos sobre lo que ha ocurrido en Estados Unidos
en el mercado de consumo durante los ltimos seis aos. En el ao 2000, la cuota en el
mercado de consumo de Dell era del 6%. A finales de 2005, la cifra era del 30%. As
pues, cul era su pregunta?
Wharton: Entonces cree que el modelo tambin funciona en este caso?
Dell: No tengo que pensar en el tema. Los datos sugieren que s.
Tomemos algo de perspectiva en todo esto. En 1995, cul era la probabilidad de que
alguien comprase un libro online? Y cul era en al ao 2000? Y en 2005? Y cul ser
en 2010? Y para los ordenadores?
Cree que aumentar o disminuir? Yo creo que va a aumentar. Sigo creyendo que las
relaciones online; como modo de interactuar con los clientes, constituyen una idea muy
fuerte.
Tras haber dicho esto, creo que hay muchos tipos de clientes y no todos ellos se ajustan a
un concepto u otro. Lo que intento decir es que cada vez habr ms consumidores
comprando online. Esto no excluye que Dell explore otros modos de aproximarse a las
personas a las que no les gusta comprar online, incluso aunque supongan un porcentaje
cada vez menor del mercado; hay que recordar que en los ltimos cinco aos el mercado
de consumo en Estados Unidos subi del 6 al 30%. As pues, qu estamos haciendo?
Tenemos los quioscos o las pequeas tiendas Dell en 150-160 centros comerciales y
algunos grandes aeropuertos. En principio tenemos una tienda en un centro comercial de
Dallas que estamos probando para comprender cul es el atractivo de los
establecimientos tradicionales.
Intentamos que nuestros productos lleguen a los clientes. Una de las cosas que sabemos
sobre nuestro negocio de productos de consumo es que Dell cuenta con una gran
presencia en las grandes corporaciones e instituciones. De hecho, en una empresa de
500 personas existe el 80% de posibilidades de tener productos Dell dentro de la
organizacin. As pues, un alto porcentaje de la poblacin estadounidense que
posiblemente quiera comprarse un ordenador ha utilizado o est utilizando nuestros
productos. Acabamos de inaugurar una tienda de prueba en una ciudad de China y unas
cuantas en Japn con las que estamos experimentando. Pero el trfico online hace que
todos estos esfuerzos parezcan nimios. Su tamao es mucho mayor.
Wharton: Qu hay de pases en donde la infraestructura de PCs no es tan fuerte y
donde la telefona mvil est creciendo ms rpidamente que los ordenadores
personales? Cmo se dirige a dichos mercados?
Dell: Dgame un pas.
Wharton: India, dnde hay 100 millones de usuarios de los telfonos mviles.
Dell: India es un gran ejemplo. La verdad es que nuestro primer objetivo no es el
consumidor. Nuestro primer objetivo son las grandes empresas. Si piensa en cmo
introducirse en un pas, qu hace? Bueno, no vamos a un pas y nos planteamos servir a
todos los clientes, tener presencia en todas las zonas, en todo momento y de forma
instantnea. Empezamos con las multinacionales y las empresas locales de mayor

tamao y formamos buenos comerciales. Creamos relaciones y a partir de aqu las cosas
marchan solas.
Luego, despus de un tiempo, nos dirigimos al sector pblico y a las empresas de tamao
medio. Y mucho despus es cuando atacamos a las pequeas empresas, y en esa
iniciativa es cuando tambin atraemos a algunos consumidores, pero no de manera
intencional. Slo al final nuestro objetivo son los consumidores. Llegar a ese punto nos
podra llevar varios aos. Pero hemos conseguido ser lderes en cuota de mercado en el
sector y en el mundo, as como un porcentaje desproporcionado de los beneficios del
sector. Vamos a seguir hacindolo as.
Video recomendado como complemento de la lectura.
http://www.youtube.com/watch?v=KcSgZTjtrFw

Entrevista de Alberto Padilla de CNN en espaol a Michael Dell. Martes 2 de mayo

del 2007.
Artculo WEB como complemento de la lectura.
http://www.wexterbox.com/canales.htm
Cuestiones para resolver:
1. Es claro que el nivel de servicio entregado por Dell a sus clientes es muy elevado.
Sin embargo, hay cosas que los clientes les solicitan y ellos no hacen. Por qu?
Qu implicara en trminos de logstica atender esas necesidades?
2. En la actualidad, un buen nmero de empresas realizan alianzas e incluso
fusiones (adquisiciones como es el caso de Dell) para generar una mayor ventaja
competitiva en el mercado. Cules son las principales ventajas y cuales los
principales obstculos que identifica para esta estrategia en trminos de logstica?
3. Cul es el principal desafo logstico para una empresa que decida integrarse
verticalmente y cul para aquella que decida hacerlo horizontalmente?
4. Qu hace Dell para que un producto altamente customizado como el suyo,
pueda funcionar de manera tan efectiva a travs un sistema de venta directa?
5. Cmo entiende Dell las necesidades de distribucin en sus distintos tipos
mercados objetivos? Qu cosas hace diferentes en uno y otro mercado?
6. Siempre se ha dicho que el modelo de marketing mix de Dell es intensivo en
estrategia de precio y de all parte su ventaja competitiva entre otros criterios.
Cul es la incidencia del esquema de distribucin de Dell en esa estrategia de
precio para mantener su alta competitividad?
7. Cules son los principales diferenciadores que han llevado a Dell Computers a
mantenerse en el liderazgo de su negocio? Su cadena de suministros tendr algo
que ver en ese xito?