COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTER (IFR) MANAGEMENT I COMUNICARE N AFACERI

COMUNICARE INTERN
-CAIET DE APLICAII-

BUCURETI, 2015

1. Analizai impactul pe care l are structura organizaiei asupra: fluxurilor de

comunicare din organizaie, stilului de conducere, structurii i coordonrii
activitilor, culturii organizaionale.

Scopul structurii organizatorice este mprirea activitilor organizaiei n sarcini care sunt
efectuate de angajai pentru a realiza obiectivele organizaiei. Premisa efortului organizat este
aceea c oamenii pot realiza mai mult dac lucreaz mpreun dect dac lucreaz separat.
Dupa cum este scris i n curs, structura organizaional influeneaz decisiv natura
interaciunii umane , buna funcionare a acesteia fiind dependent n mod direct de modul n
care sunt plasate i utilizate att resursele materiale i financiare, dar mai ales resursele

umane, punctul de plecare pentru o structur organizatoric fiind rezultatele organizrii

procesuale i anume funciile, activitile, atributele i sarcinile.
Printre funciile de baz ale unei structuri organizaionale, se numr definirea i susinerea
cerinele i scopurilor organizaionale, minimizarea sau reducerea fluctuaiei personalului n
organizaie i nu n ultimul rnd, definete poziiile de management i de luare a deciziei n
organizaie.
Comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie proiectat n aa
fel nct s poat permite n primul rnd coordonarea, proces care are n vedere atingerea
unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei i n al doilea
rnd armonizarea, activitate care are drept scop definirea unui obiectiv comun.
Aadar, impactul pe care l are structura organizaiei asupra fluxurilor de comunicare poate fi
privit fie prin favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile organiza iei precum i
buna funionare a organizaiei (n acest caz, organizaia comunicant coexist cu comunicarea
organizat); fie printr-un eec, deseori termenii de informare i comunicare, fiind confundai.
Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce
comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea
comportamentului celuilalt.
Mixul de comportamente pe care l adopt liderul, la un moment dat, depinde de condiiile i
forele prezente ntr-o anumit situaie. Situaia nseamn contextul n care se desfoar
tentativa de influenare. Situaia influeneaz eficiena exercitrii influenei. Situaia cea mai
favorabil pentru lider este aceea n care relaiile cu membrii echipei sale sunt bune, misiunea
este clar i el are putere.
Cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de
interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ promovri sau un mediu plcut de
munc. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective aduce satisfacia profesional i
disponibilitatea pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient coreleaz
obiectivele subordonatului cu obiectivele organizaiei.
Cultura organizaional reprezint un sistem complex de simboluri, eroi, ritualuri i
ceremonii, norme i atitudini, reguli ale jocului, filozofia i valorile, mprtite, mai mult sau
mai puin, de toi membrii organizaiei, care influeneaz comportamentul acestora.

Fiecare firm n parte are o anumit personalitate, un anumit fel de a face lucrurile. Felul de a
soluiona problemele este dat de cultura firmei, care acioneaz dincolo de reguli i proceduri
scrise, organigrame i regulamente. n interiorul unei organizaii, cultura influeneaz felul de
a gndi, simi, mbrca, vorbi i de a aciona.

2. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei investit?

Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membri privesc problema
responsabilitii.

Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul unui post are dreptul de a aciona
pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate nseamn a avea dreptul de a controla,
iar acest lucru implic dreptul de a stabili sarcini de lucru (delegarea task-urilor), dreptul de a
lua decizii, dreptul de a verifica rezultatele obinute, dreptul de a iniia recompensri sau
msuri disciplinare.
n cadrul organizaiei din care fac parte, conducerea se bazeaz pe principiul apropierii
managementului de execuie. Acest principiu exprim n esen necesitatea reducerii
numrului de niveluri ierarhice la minim. Astfel, avem o structur simpl, cu un numar mic
de niveluri ierarhice care ne asigur reducerea distanei dintre posturile de conducere i cele
de execuie, precum i transmiterea rapid si corect a deciziilor n sens descendent, a
informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent.
Autoritatea formal a postului exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul
de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a executrii atribuiilor.
n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau
funcional. Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n
declanarea unor aciuni sau decizii care exprim ce i cnd trebuie realizat, fiind
asemanatoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercita la nivel operational. Pe de
alt parte, autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n
proceduri, indicaii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activiti ale
ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemanator cu puterea legislativ.

Pe langa autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede i o competen sau autoritate
profesional, exprimat de nivelul de pregatire i experien de care dispune o persoan i prin
care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor.
Avnd n vedere toate cele expuse mai sus, autoritatea mea n firma unde lucrez n prezent,
este de tip ierarhic (executiv); implementez ceea ce mi se comunic (ce), m asigur c
implementarea este facut pana le deadline-ul primit (cnd) i de asemenea c rezultatele sunt
cele dorite, urmnd s comunic ulterior board-ului cum evolueaz lucrurile pe parcurs.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza
obiectivele individuale care revin fiecrui post. n ceea ce privete punctul de vedere al
colegilor mei vis a vis de problema responsabilitii n organizaia n care lucrez, acetia i
asum realizarea task-urilor n cele mai bune i eficiente condiii, responsabilitatea fiind o
condiie necesar ndeplinirii obiectivelor organizaiei.

3. Prezentai i analizai o decizie luat ntr-o organizaie. Utilizai ca instrument de

analiz cele trei faze de adoptare a deciziei.

Deciziile care urmeaz s fie luate ntr-o organizaie sunt variate. ns toate deciziile au n
comun necesitatea de a fi luate n urma unui proces eficient de analiz.
n cele ce urmeaz, voi analiza una dintre deciziile luate ntr-o organizaie, analiznd acest
proces cu ajutorul celor trei faze de adoptare a deciziei, i anume faza pre-decizional, faza
decizionala, faza post-decizie
1. Faza pre-decizional

Diagnoza

Formularea problemei: Este luni diminea iar Radu, una dintre persoanele cheie din firm,
ntrzie cteva ore bune. Funcia lui Radu este Chief Marketing Officer (CMO), fiind
responsabil de toate activitile de marketing din organizaie. Aceasta este a treia saptaman
consecutiv n care Radu a sosit trziu la servici n ziua de luni. Politica organiza iei interzice
absenele nemotivate. Ce-i drept, Radu a fost avertizat de fiecare dat cnd a ntrziat.

Identificare cauzelor: Din discuiile informale cu colegii lui Radu i din discuiile avute cu
acesta, a fost identificat problema pe care o are. Acesta trece printr-un divor dificil, iar n
ultimul timp s-a refugiat n alcool . Radu i petrece dimineaa de luni revenindu- i dup
sfritul sptmnii.

Prognoza

Variabilele dependente sau variabilele care in de organizaie. Colegii lui Radu au incercat sa-l
ajute pe acesta, n plus, persoanei n cauz i s-au transmis pe cale formal mai multe
avertismente. Din nefericire, aceste aciuni nu au avut efectul scontat i comportamentul su
a continuat. Deopotriv, variabile independente sau circumstanele exterioare organiza iei nu
ntrein problema, dar nici nu ajut la rezolvarea problemei.
Din analiza celor dou variabile, se poate concluziona c problema va avea o evolu ie
nefericit, Radu continund s ntrzie.

Definirea soluiilor alternative

Soluiile alternative sunt:

1. concedierea lui Radu;
2. emiterea unui ultimatum fr comentarii ulterioare;
3. avertizarea lui Radu si aducerea la cunotin c problema sa este cunoscut n
organizaie;
4. dezbaterea cu Radu pentru a vedea dac este dispus s analizeze problema. Daca este
dispus. i este dat un ultim avertisment i i se va sugera o soluie: participarea la cteva
sesiuni cu un psiholog;
5. dezbaterea cu Radu pentru a vedea dac este dispus s analizeze problema. Dac nu
este dispus, atunci va fi informat c o absen succesiv l va costa postul.

Analiza solutiilor alternative

Costurile asociate instruirii unui angajat pe postul lui Radu sunt mari. Alternativa 1 nu ia n
calcul costul sau alte criterii. Alternativele 2 i 3 nu sunt n concordan cu politica
organizaiei, politic bazat pe un comportament de susinere. Alternativa 4 este n avantajul
lui Radu i al organizaiei. Alternativa permite salvarea un angajat care este util organiza iei.
n acelai timp, alternativa va ntri n randul angajailor ideea c organizaiei i pas de
angajaii ei, efectul fiind unul pozitiv asupra motivrii angajailor. Ultima solu ie, este n

avantajul organizaiei, dar nu i n avantajul angajatului. Un ultimatum poate genera o

motivaie suplimentar care s-l faca pe Radu s renune. Astfel concedierea poate fi evitat.
2. Faza decizionala
Dup analiza soluiilor alternative, s-a dovedit c soluia 4 este cea mai eficient dintre toate
cele propuse, cu condiia ca Radu s recunoasc problema i s accepte sprijinul. Din fericire,
dup ntlnirea cu responsabilii din departamentul lui, responsabilul de la HR i un psiholog,
Radu recunoate problema iar soluia 4 este aleas.
3. Faza post-decizionala
n ultima faz, este vorba despre aplicarea soluiei. Radu a gsit ajutorul de care avea nevoie.
Soluia a fost evaluat prin prisma rezultatelor obinute: angajatul nu a mai ntarziat i
continu s vin la timp.
Astfel, organizaia a evitat costurile cu instruirea unui alt angajat, dar poate mai important
decat att, a fost transmis un semnal important: organizaiei i pas de angajaii ei.

4. Realizai un portret-robot al liderului-tip al organizaiei romneti i, corelativ,

un portret-robot al liderului organizaiei ideale.

Liderii organizaiilor sunt ntr-o continu adaptare a stilului de conducere deoarece piaa forei
de munc este variat i de aici tot ceea ce ine de climatul organizaional este diferit.
Unii specialiti din domeniu consider c termenul de manager i lider sunt termeni sinonimi
i i folosesc n mod alternativ. ns, leadership-ul i managementul reprezint de fapt
dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a
determina oameni s acioneze, pe cnd managerul, este acela care asigur atingerea
obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate.
Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider.
n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre obinerea de
rezultate mai bune n leadership. Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate
organizaiile doresc s o regseasc la managerii lor.

Caracteristicile unor lideri sunt urmtoarele:

acetia sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic

acestora;
inspir ncredere i au ncredere n ei nii;
au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul
ctre succes; i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor, astfel oamenii
se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai
interesant i mai provocatoare.

Portretul liderului romn

Odat cu noua generaie de lideri s-a introdus i un stil de conducere diferit de cel anterior,
aceast influen venind n special din afara granielor. Voi ncerca portretizarea liderului
romn ntlnit n diferitele organizaii cu care am luat contact n ultimii ani. ns nu consider
acest

portret

fi

general,

deoarece

nu

am

experien

foarte

mare.

Liderul romn are caliti oratorice excelente, de convingere, fapt ce presupune o dicie
impecabil, o voce plcut sonor ns cel mai important aspect este reprezentat de bagajul de
cunotine considerabil. Gradul de maturitate i deschiderea spiritual a liderului romn pare a
fi bine mprit i de asemenea, acestea sunt nsoite de o maturitate emoional peste medie.
Liderul romn caut s ating mereu noi target-uri, iar pentru aceasta nu au nevoie s fie
motivai de alii.
Stilul de conducere al liderului romn este, n clasificarea realizat de Rensis Likert, cel
democrat-consultativ, fiind dominat de relaiile umane. Funcia de conducere se mbin cu
funcia de execuie, pentru controlul produciei se organizeaz sedine periodice, unde
angajaii au prilejul de a-i exprima opiniile, ideile, de a participa activ la respectivele
ntruniri. Se folosesc ambele categorii de motivatori, att cei intrinseci ct i cei extrinseci.
Comportamentul liderului romn l putem regsi n modelul cunoscut sub numele de
expresia consideraiei, care aparine grupului de cercetare Personal Research Board of Ohio,
condus n anii 40 de Ralph Dtogdill. Categoria expresia consideraiei include
comportamente precum, manifestarea respectului i a ncrederii mutuale. Un lider care arat
consideraie este adesea descris ca fiind cel care: ajut subordonaii n problemelor lor
personale, folosete sugestiile subordonailor, i trateaz pe subordonai ca pe egali, le ia
apararea subordonailor. Pe de alt parte refuza s se compromita sau s cear subalternilor s
efectueze mai multe task-uri dect pot duce, refuz s-i explice aciunile/deciziile.

Portretul liderului organizaiei ideale

Organizaia ideal este cea care are capacitatea de a se adapta noilor trenduri care influen eaz
la rndul ei piaa romnesc. Are o cultura de tip sarcin, iar caracteristicile acesteia sunt
urmtoarele: este orientat ctre sarcina profesional, accentul este pus pe executarea sarcinii,
se caut plasarea oamenilor potrivii la fiecare nivel al organizaiei, influena se bazeaz pe
puterea de expert mai degrab, dect pe poziia ierarhic.
Avantajul acestui tip de cultur organizaional este faptul c individul ctig un grad mare
de autonomie n propria activitate i se leag relaii agreabile cu colegii, bazate pe competen
i respect reciproc. Cultura de tip sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup n scopul
mbuntirii eficienei, precum i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei.
Liderul oragnizaiei ideale este o persoan abil, orientat spre oameni, spre rela ii, capabil s
nfrunte diverse probleme. De asmenea, are un stil oratoric excelent, se face plcut prin
modalitatea de abordare a subalternilor dar i a partenerilor/clien ilor companiei. Este
interesat de problemele subalternilor considernd c o problem insignifiant pentru
organizaie dar enorm pentru angajat se va rsfrange asupra organizaiei, de aceea ajutorul
oferit angajailor este necondiionat i ofer stabilitate att companiei ct i angajatului.
Determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice
mai mult n activitile lor. Liderul ideal i va ncuraja pe cei din jur s participe direct la
derularea proiectelor, ct i la deciziile care se iau n legatur cu proiectul la care se lucreaz.
Se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari
subalternilor.
n concluzie, este de preferat ca liderul ideal s dein cele patru competene descoperite de
W. Bennis ntr-una din cercetrile sale, i anume managementul ateniei, managementul
semnificaiei, managementul ncrederii i managementul propriei persoane. Tot n opinia lui
Bennis, n prezena liderilor, oamenii se simt importani, se simt competeni i au ncredere n
ei nii, se simt parte a unui ntreg, a unei echipe i consider munca drept o provocare
interesant. Liderii sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre
relaii

5. Pentru o organizaie romneasc, identificai complexul de factori motivatori care

stimuleaz sau inhib diferitele tipuri de angajai.

n primul rnd, ce este de menionat este faptul c rezultatele unei echipe cu un grad nalt de
motivaie sunt cu pn la 40% mai mari dect ale unei echipe cu un grad redus de motiva ie.
Sunt de prere c motivarea non-financiar a membrilor echipei i meninerea nivelului de
motivaie sunt la ndemna fiecrui manager, indiferent de bugetul de care dispune sau de
natura muncii prestate de echip.
Ca manager al companiei unde activezi, eti evaluat de clieni, nu numai prin calitatea
serviciilor sau a produselor pe care le oferi, ci i prin prisma atitudinii angaja ilor ti. Cat de
prietenoi sunt, cum arat sau cum neleg c trebuie s-i fac treaba, sunt, de asemenea,
criterii de evaluare aflate la ndemana clientului i utilizate la maximum.
Succesul n business depinde foarte mult de capacitatea managerilor de a premedita formarea
impresiilor clienilor; aceast capacitate se fundamenteaz pe felul n care un manager tie si conduc oamenii.
Konosuke Matsushita, fondatorul gigantului Panasonic, spunea nc de la nceputul secolului
c oamenii sunt principala resursa a companiei, total adevrat. Fr oameni, nici o companie
nu poate exista. De aceea, creterea competenelor profesionale ale angajailor nseamn, fr
doar i poate, dezvoltarea n companie a unui management inteligent.
S-i aduci zilnic pe oameni la munc, s-i faci s lucreze responsabil pentru tine i s fii sigur
ca vor veni i mine la lucru, nu este un task tocmai simplu pentru un manager. S cuno ti i
s practici arta motivrii oamenilor, este o calitate care difereniaz un bun manager de
ceilali.
Nevoile i dorinele sunt cei mai puternici factori motivatori. Prin comparaie cu ce au sau ce
sunt alii, oamenii resimt o frustrare puternic, fapt care dac este bine direc ionat, poate s-i
mobilizeze s lucreze mai bine.
Emotiile sunt i ele un puternic factor motivator. Toate emoiile exist pentru a fi exprimate.
Daca nu sunt exteriorizate, atunci, n interiorul nostru, ncepe s se formeze aa zis-ul vulcan,
lucru care ne va afecta gndirea i modul n care lum deciziile.

Organizaiile libere, n care oamenii se pot exprima liber, fr a le fi fric de concediere sau
alte avertismente, sunt mai productive pentru c, pe de o parte, oamenii se detensioneaz, se
relaxeaz atunci cnd exprim emoii, iar pe de alt parte, din exprimarea emo iilor se nasc
noi idei, apar inovaii care eficientizeaz activitatea.
Ce

se

ntampl

organizaiile

care

oamenii

nu

se

pot

exprima?

Se acumuleaz frustrare, ur, pn la indiferen total. Se ajunge la sistemul eu m fac c te

pltesc, tu te faci c munceti. Adic, rezultate slabe, productivitate mic i salariai venic
nemulumii.
Credinele sunt un alt factor motivator. Oamenii cred anumite lucruri i dac ceea ce cred ei
nu se suprapune cu activitatea pe care o desfaoar, rezultatele vor fi minime. De aceea, un
bun manager trebuie s aloce timp pentru a discuta cu fiecare angajat n parte.
Oamenii au nevoie de scopuri i obiective n via. Un scop bine conturat n mintea
angajatului l va conduce, chiar i incontient, spre atingerea lui. ns trebuie men ionat faptul
c scopurile trebuie bine formulate. Dac vom confunda obiectivele de business cu cele
personale ale angajatului, rezultatele vor fi slabe. Un manager trebuie s stie cum s traduc
obiectivele de business n obiective personale pentru angajai.
Interesele angajatului sunt i ele un factor motivator. Dac o persoan are un anumit interes,
fie de dezvoltare personal sau dezvoltare profesional, spre exemplu, n momentul n care
managerul se opune intersului su, aceast aciune rezulta n pierdea unui om.
Avnd n vedere cele enumerate mai sus, am descoperit cte forme poate avea motiva ia n
viaa unei companii. O lege a resurselor umane spune c: p = m x a, unde p este
performana, m este motivaia si a sunt abilitile angajatului. Este clar c, fr motivaie,
performanele nu vor putea fi dect foarte slabe sau nu se vor ridica la nivelul a teptrilor
superiorilor, angajaii fiind inhibai, frustrai sau nemulumii de parcursul lor n organiza ia
respectiv.

6. Identificai elemente vizibile (materiale) ale culturii organizaionale (simboluri,

mottouri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum i elemente non-materiale
(valori, norme).

Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de

gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie.
Cultura organizaional este un amalgam de elemente i comportamente contiente sau
incontiente, de relaii i atitudini interumane conturate n decursul anilor, care influeneaz
funcionarea i performanele organizaiei.
Asemenea individului care se manifest n societate, prin valorificarea personalit ii,
rezultatele fiind fie acceptarea, respingerea sau ignorarea lui de ctre membrii care constituie
mulimea, organizaia prin cultura ei, se poate impune pe pia, se poate face cunoscut,
poate fi lider pe pia sau poate exista, n limitele mediocritii ori ale supravieuirii.
Concepiile de baz sunt formate din principiile promovate de conducere. Ele confer esen a
culturii organizaiei. Alctuite din principiile pe care se dezvolt stilul de management,
relaiile cu omologii, raporturile manager-subordonat, concepiile de baz sunt exprimate prin
prerile de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre al ii i despre
lume, n general.
n componena cultural, putem distinge elementele vizibile (materiale): comportamente i
limbaj comun, ritualuri i simboluri iar n cealalt direcie sunt componentele non-materiale :
percepii i reprezentri despre sensul "valorii" n organizaie, mituri, standarde empirice
despre ce nseamn a munci bine i despre conduita corect etc.
Aadar, n cadrul unei companii pot exista dou tipologii de componente, care satisfac n
acelai timp att interesele clienilor externi ct i cele ale clienilor interni (angajaii)
Primul nivel, cel vizibil (material) este concretizat prin:

produsele fizice ale organizaiei (cldiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor,

uniform/alte accesorii ale personalului) - acestea reprezentnd elementele forte ale

organizaiei;
produsele verbale ale firmei (limbajul folosit (argou), mituri, metafore, etc.). Aceste
elemente fac parte din "folclorul" propriu al fiecrei organizaii i prin intermediul lor

se asigur vehicularea unor mesaje referitoare la valorile companiei;

produsele comportamentale ale firmei (cuprind ritualuri i ceremonii a cror
desfaurare permite companiei s-i afirme identitatea, oferind tuturor membrilor si
sentimentul apartenenei la grup;

Cel de-al doilea nivel, este cel invizibil (non material) concretizat n valorile, capacitile
(organizare, coordonare, previzionare, antrenare, control-evaluare), cunotinele, motivaia i
satisfacia salariailor firmei.

BILBIOGRAFIE
1. Conf. univ. dr. Diana-Maria CISMARU- SUPORT DE CURS COMUNICARE
INTERN
2. Alecxandrina DEACONU, Simona PODGOREANU, Lavinia RASCA- Factorul
uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti. 2004;
3. Aura Viorica, PU- Comunicare i resurse umane, Editura Polirom, Iai, 2006;

WEBGRAFIE
1.
2.
3.
4.

http://www.scritub.com/sociologie/ELEMENTE-DE-CULTURA-ORGANIZATII.php
http://www.accelera.ro
http://www.creeaza.com
http://antreprenoriat.upm.ro/assets/cursuri/4/CM/avramtripon/comunicare%20in

%20organizatii.pdf
5. http://www.ubv.ro/acqui/Cap7%20Com%20strategica.pdf