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ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS II
6o. Perodo Curso de Administrao
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www.boscotorres.com.br
Macei, outubro/2012
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CONTEDO PROGRAMTICO:
1. SUBSISTEMA DE APLICAO DE PESSOAS
1.1 Desenho de Cargos Modelos de desenho de cargos; Opes de redimensionamento de cargos
1.2 - Anlise e Descrio de cargos mtodos e estratgias de implantao
1.3 - Avaliao do Desempenho Objetivos, Responsabilidades, Mtodos e Dificuldades.
1.4- Planejamento Estratgico de RH.
2. SUBSISTEMA DE MANUTENO DE PESSOAS
2.1 Administrao de salrios
2.2 Remunerao Varivel
2.3 Avaliao e classificao de Cargos
2.4 Benefcios Sociais
2.5 Sade e Segurana do Trabalho
2.6 Relaes Trabalhistas
3. SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
3.1- Teorias da Aprendizagem. Educao Profissional
3.2 Treinamento Etapas do Processo, Levantamento das necessidades, planejamento do
Treinamento. Mtodos e Tcnicas, Avaliao dos resultados do Treinamento.
3.3 Programa de Autodesenvolvimento
BIBLIOGRAFIA:
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Elsevier, 2008.
DECENZO, David A. e ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos. Rio: LTC, 2001;
DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos. 2. Ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
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Enriquecimento do cargo - Para motivar a tcnica estrutural mais popular para aumentar
o potencial motivacional. Tarefas de superviso: a) A administrao permite que o trabalhador assuma
algumas das tarefas realizadas por seu supervisor. B) O enriquecimento exige que os trabalhadores
efetuem mais planejamento e controle de seu trabalho, em geral com menos superviso e mais auto
avaliao.
satisfao e empenho Um
programa bem-sucedido de enriquecimento do cargo deve, em termos ideais, aumentar a satisfao e o
empenho do empregado.
Benefcios para a organizao Mas, como as empresas no existem para criar a
satisfao do empregado como finalidade, deve haver tambm benefcios diretos para a organizao. H
indicaes de que os programas de enriquecimento do cargo e de melhor qualidade de vida no trabalho
resultam em reduo do absentesmo; diminuio dos custos de rotatividade; aumento do
comprometimento do empregado.
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Rotao de cargo A rotao de cargo oferece um potencial para lidar com o problema da
insatisfao do trabalhador em geral causada pelo excesso de estruturao ou pela existncia de um
plat na carreira.
Outros benefcios da rotao do cargo - que podem evitar ou diminuir o tdio que se
instala em cargos que se tornaram um hbito: as oportunidades para diversificar; aprender novas
habilidades; trocar de supervisores; ser transferido; conhecer pessoas novas no trabalho; renovar o
entusiasmo para aprender; e motivar os trabalhadores a um desempenho melhor.
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Mtodo dirio para anlise de um cargo - Exige que os ocupantes do cargo registrem
suas atividades dirias. O mtodo dirio o que consome mais tempo entre todos os mtodos de
anlise de cargo. Pode se prolongar por longos perodos, o que s contribui para aumentar seu custo.
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Descrio de um cargo: um relato escrito do que o ocupante do cargo faz, como feito,
sob que condies feito e por que feito. Deve apresentar com preciso o contedo do cargo, o
ambiente e as condies de trabalho. Um formato comum para uma descrio de cargo inclui o seu
ttulo; os deveres a serem desempenhados; as caractersticas distintivas do cargo; as condies
ambientais; a autoridade e responsabilidades do ocupante do cargo.
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Qual o foco da remunerao? Cada vez mais as organizaes esto migrando do foco da
remunerao nos CARGOS para o foco nas COMPETNCIAS. A remunerao baseada em CARGOS
verifica a descrio e anlise de cargos para permitir decises comparativas entre eles. Verifica-se o que
o ocupante do cargo faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. A remunerao baseada em
COMPETNCIAS paga de acordo com a avaliao das competncias individuais ou grupais. Faz justia
equitativa e dinmica do equilbrio interno e externo da remunerao. Faz adequao da remunerao
s competncias individuais e grupais. As competncias so adequadamente remuneradas.
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participao na gesto da empresa, conforme definido em lei. Este artigo foi regulamentado pela Lei
10.101 de 19.12.2000, onde traa critrios de NEGOCIAO entre patres e empregados sobre a
remunerao varivel.
Fatores para uma valorao - Na valorao de cada cargo, leve em conta os seguintes
fatores, dentre outros: conhecimentos necessrios (know-how); habilidades necessrias; esforo fsico
e mental; responsabilidades exigidas; resoluo de problemas; e condies de trabalho.
Salrios de altos executivos - Para os altos executivos de uma empresa (Presidente, VicePresidentes e Diretores), o plano de remunerao geralmente consiste em 5 componentes bsicos:
salrio bsico (faixa salarial elevada); incentivos de curto prazo (percentuais sobre o lucro); incentivos
de longo prazo (percentuais de aumentos sucessivos a cada ano, opes de compra de aes);
Benefcios exclusivos (educao gratuita para o prprio e filhos, planos de previdncia privada, planos
de sade etc.); e privilgios executivos (residncia, veculo, passagens areas 1a. classe, clubes vip,
professor particular, presentes luxuosos etc.).
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teriam de ser comprados no mercado com o salrio recebido. Os benefcios e servios sociais aos
colaboradores so formas indiretas da compensao total. O salrio apenas uma parte do pacote total.
Objetivo final: influenciar poderosamente o grau de QUALIDADE DE VIDA na organizao. E, claro,
aumentar a produtividade/qualidade dos negcios. Em consequncia, aumentar a lucratividade da
empresa.
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O papel da CIPA - O papel da CIPA mais importante o de estabelecer uma relao de dilogo e
conscientizao, de forma criativa e participativa, entre gerentes e empregados, em relao forma
como os trabalhos so realizados, objetivando sempre melhorar as condies de trabalho, visando a
humanizao do trabalho. A CIPA um rgo supra corporativo e independente, no subordinado a
nenhuma rea da empresa nem a nenhum funcionrio desta.
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de demisso por justa causa. O perodo de estabilidade, na verdade, tem uma durao um pouco maior
do que dois anos: vai do momento de registro da candidatura do empregado CIPA at um ano aps o
trmino de seu mandato. Hoje reconhecida tambm a estabilidade do suplente eleito, conseguida
atravs de jurisprudncia.
Proteo contra dispensa arbitrria ou sem justa causa. Instituiu o seguro-desemprego. - Elevou a multa
por dispensa sem justa causa de 10 para 40%. Instituiu a remunerao mnima de 50% das horas extras
sobre a remunerao da hora normal. Acrescentou s frias a remunerao de um tero do salrio.
Reduziu a jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais.
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Confederao Sindical uma organizao sindical que rene federaes sindicais de uma
mesma categoria econmica ou profissional, em um nmero mnimo de trs. Exemplos de
Confederaes de Trabalhadores: Confederao Nacional dos Trabalhadores na Indstria (CNTI);
Confederao Nacional dos Trabalhadores na Agricultura (Contag); Confederao Nacional dos
Trabalhadores em Comunicaes e Publicidade (Contcop); Confederao Nacional dos Trabalhadores
no Comrcio (CNTC); etc. Exemplos de Confederaes de Empregadores: Confederao Nacional da
Agricultura; Confederao Nacional do Comrcio; Confederao Nacional da Indstria; Confederao
Nacional das Empresas de Crdito; etc.
Centrais Sindicais - NEGOCIAO COMPLICADA Com o surgimento das centrais sindicais, como
a CUT (Central nica dos Trabalhadores, que o brao sindical do PT) e a Fora Sindical ambas ligadas
a partidos polticos, o processo de negociao se complicou, pois os sindicatos a elas filiados so de
diversas ideologias polticas. Da o surgimento de inmeros conflitos. REPRESENTAO As centrais
sindicais, com sindicatos filiados, tm representao de fato, mas no de direito, que cabe s federaes
e confederaes. Ou seja, as centrais no podem aparecer em convenes ou acordos coletivos de
trabalho como parte. Quem pode representa so os prprios sindicados, ou as federaes ou
confederaes.
Dissdio Coletivo de Trabalho - O QUE DISSDIO? ... uma ao que vai dirimir os conflitos
coletivos de trabalho por meio do pronunciamento do Poder Judicirio do Trabalho.... O dissdio
coletivo de trabalho proposto aos tribunais do trabalho depois de um impasse nas negociaes. O
dissdio poder ser ajuizado por qualquer das partes (empregados ou empregadores). Com o dissdio
ajuizado, transforma-se o processo de negociao em processo judicial.
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com ratos em laboratrio, utilizando o equipamento que ficou conhecido como Caixa de Skinner (1953).
Por esse conceito explicou que, quando um comportamento seguido da apresentao de um reforo
positivo (recompensa) ou negativo (supresso de algo desagradvel), a frequncia deste
comportamento aumenta.
Behaviorismo
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treinamento tambm pode significar educao complementar, como de formao em equipes, tomada
de decises e capacidade de comunicao.
Como fazer um follow-up? 1. Marque na sua agenda. 2. Programe o que verificar e quando.
3. Quando chegar a hora, verifique. 4. Tome as aes necessrias.
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Treinamento via CD-ROM e Internet - Muitas empresas j usam suas Intranets para
facilitar o treinamento via computador (E-learning). H empresas que j transferiram para CD-ROM ou
DVD a maior parte de seu material de treinamento. Ou tambm arquivando todo o material de
treinamento em pastas especficas de seus sistemas computacionais e disponibilizando para os
treinandos. Assim, os funcionrios podem acessar via Internet ou Intranet os programas de treinamento
sempre que quiserem. O custo de distribuio zero e, se a empresa quiser fazer uma mudana no
programa, pode faz-la em um local central. Essa tcnica vem aumentando bastante, pelos baixos
custos, eficincia, rapidez, comodidade e acesso.
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de seu aprendizado, passa a estar preparado antes para as oportunidades que aparecem. a pessoa
quem escolhe exatamente no que quer investir, no tendo necessariamente de ter relao com o que
ela faz hoje ou o que a empresa entende que ela ter de fazer amanh.
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