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SO PAULO
SETEMBRO/2011
Dissertao
apresentada
como
exigncia
Paula
Mestrado
em
Souza,
no
Tecnologia:
Programa
Gesto,
SO PAULO
SETEMBRO/2011
F736s
DEDICATRIA
Ao meu Senhor Jesus Cristo dedico esta obra, a qual foi incansavelmente
trabalhada pelo autor, mesmo com as muitas adversidades durante o longo tempo
despendido neste estudo acadmico.
Foi ELE quem me deu enorme Pacincia e Perseverana para concluir este
Mestrado.
Obrigado, Senhor, por este Dia; obrigado, Senhor, por esta Conquista.
IN MEMORIAM
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao meu Orientador, Prof. Dr. Alfredo Colenci Junior, por ter me incentivado
muito para que eu participasse deste Mestrado, e ao longo desta minha jornada de
educao continuada.
Agradeo ao Prof. Dr. Antonio Carlos de Oliveira pelas suas contribuies
construtivas, principalmente durante a etapa de qualificao da minha dissertao.
Agradeo Profa. Dra. Eliane Antnio Simes pelas suas recomendaes para a
melhoria construtiva da minha dissertao quando desta Defesa.
Agradeo, e muito, Profa. Dra. Senira Anie Ferraz Fernandez pela sua
RESUMO
Produo
Enxuta;
Sistema
Toyota
de
Produo.
ABSTRACT
154
pages.
Dissertation
(Masters
in
Technology:
Management,
The aim of this research is to evaluate the motivating and decisive factors that make
it possible to implement the Toyota Production System also known as lean
production or lean thinking in small and medium industries in the industrial area of
Indaiatuba city, located in the Regio Metropolitana de Campinas, So Paulo. From
data published in the sites of Toyota Brazil and the Brazilian Lean Institute, plus the
researcher visits to both entities it was possible to present an adequate management
profile to implement this system in small and medium industries. As a result, a map of
professional competencies was established to guide management training within the
Toyota System as a philosophy or culture of identifying, offering, implementing or
improving solutions for industrial production environments. A case study was done
through an action research that corroborated points of proximity or discrepancy
between theory and practice. The results indicated the need to promoting a proper
spreading of the main Toyota Production System concepts as well as the need of
doing persistent practice of production management at new heights of systemic
competitiveness in order to maintain these small and medium industries active in the
Brazilian economy.
Lean
Production;
Toyota
Production
System.
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
ACIAI
AIMI
AMPEI
CEETEPS
CIESP
ENGEP
ENTAC
FATEC-ID
FIEC
FIESP
INVEST-SP
JIT
Just-in-Time
mE
Microempresa
mPE
ME
Mdia Empresa
ME
MPV
LIB
PE
Pequena Empresa
PIB
PME
QT
Qualidade Total
RII
RMC
SEBRAE
SENAI
STP
TPM
VBR
SUMRIO
1 Introduo ............................................................................................................
1.1 A pesquisa ....................................................................................................
1.2 A gesto de um negcio ................................................................................
1.3 O pensamento enxuto ...................................................................................
1.4 A formao do gestor em pensamento enxuto ..............................................
16
16
17
19
23
24
24
25
25
26
26
26
26
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27
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31
33
33
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51
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85
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91
91
96
96
97
6 Concluso ............................................................................................................ 99
6.1 As consideraes finais ................................................................................. 99
6.2 As concluses ............................................................................................. 101
6.3 A proposta para novo estudo ...................................................................... 104
7 Referncias ........................................................................................................ 107
8 Glossrio ............................................................................................................ 112
9 Apndices ........................................................................................................... 115
1 INTRODUO
1.1 A pesquisa
Esses dois assuntos pensamento enxuto e formao do gestor em pensamento enxuto sero
tratados com mais detalhes nos Captulos 2 e 3 desta dissertao.
17
1.2 A gesto de um negcio
Essa viso confirmada, quase trinta anos depois, por Slack et al. (2009, p.
678), que dizem que a gesto da produo engloba atividades, decises e
responsabilidade de administrar a produo e a entrega de produtos e servios.
Moreira (2008, p. 3) tambm observa que a administrao da produo o
campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na
funo de produo (empresas industriais) ou operaes (empresas de servios).
18
Vale ressaltar que, neste trabalho, entende-se por gestor o profissional que
ter a responsabilidade pela implementao estratgica do pensamento enxuto na
sua empresa, o qual ter, tambm, a incumbncia de formar os lderes de equipes,
que tero por sua vez a funo de realizar a gesto da produo aos nveis ttico e
operacional da empresa.
A empresa, para ser competitiva, precisa planejar a formao desse gestor, a
fim de que se alavanque um sistema de melhoria contnua em sua cadeia de
produo.
19
elaboraes de algumas ferramentas de gesto empresarial pblica, como o plano
plurianual e a poltica de desenvolvimento regional; do lado de boa parcela dos
empresrios das PMEs, ocorre uma apatia perante as crises econmicas, bem como
pequena busca de mudanas nos seus respectivos negcios.
A presente pesquisa sugere que umas das causas razes* dessa apatia possa
ser a provvel falta de informaes e/ou de formao de competncias. Tal
formao permitiria que esses empresrios aplicassem ferramentas de eficincia*
comprovada nos setores de negcios a que pertencem, como o pensamento enxuto,
aqui defendido. Em utilizao em outros pases, no sistema de gesto de produo,
esse pensamento, na maioria das vezes com investimento muito pequeno, leva ao
desenvolvimento das pessoas em termos de formao de competncias especficas,
de habilidades e de aspectos motivacionais, possibilitando que as PMEs sejam mais
competitivas nos mercados em que atuam.
20
Convm apontar que o STP feito de histrias e, por esse motivo, tambm
importante rechear esta dissertao de muitas histrias sobre o STP, por sua
relevncia para o bom entendimento deste inovador sistema de gesto da produo.
Essa metodologia foi desenvolvida por vrios talentos da Toyota Akira
Kawahara, Eiji Toyoda, Kaneyoshi Kusukoni, Kikuo Suzumura, Masao Nemoto,
Michikazu Tanaka, Taiichi Ohno (o criador do STP) e tantos outros visando a
aumentar a competitividade da empresa no Japo e no exterior.
A Toyota iniciou o desenvolvimento do referido sistema de produo logo
aps o trmino da Segunda Grande Guerra Mundial, com muita persistncia,
disciplina e determinao, e contando com muitas adversidades, pois o Japo
estava com a economia muito abalada, e a prpria Toyota estava prestes a ir para
uma bancarrota*.
O STP no levou poucos anos para chegar ao alto grau de eficincia* atual, e
sim sessenta anos de aprendizagem e de trabalho em equipe, o que fez a Toyota
obter o ttulo de maior e mais eficiente montadora de automveis do mundo.
Isso amplamente observado em algumas das afirmaes de Shimokawa e
Fujimoto (2011), como:
Ohno-san* nunca teria feito isso sozinho. Ns, os
gerentes, nos reunimos para pr em prtica suas ideias
com a cooperao dos lderes de grupo e de equipe,
alm dos encarregados do cho de fbrica*. Nada disso
teria sido alcanado por uma ou duas pessoas apenas
(palavras de Kikuo Suzumura) (p. 118).
Nada novo no Sistema Toyota de Produo com
relao teoria do controle da produo. O sistema
basicamente apenas uma manifestao do Taylorismo*.
A Toyota limitou-se a refinar a teoria clssica de gesto
apresentada por Frederick Taylor, por meio do processo
de tentativa e erro do kaizen*, e a construir um sistema
integrado (p. 155-156).
A habilidade de nutrir uma capacidade para o
aprendizado organizacional perseverante em meio ao
caos a competncia central mais importante da Toyota
(p. XIV).
21
A Toyota percebeu, naquela poca, que o maior e principal recurso que tinha
era as pessoas.
Isso refora o que j foi dito sobre a importncia dada pela Toyota ao
desenvolvimento das competncias de seus empregados. As pessoas so vistas
como a chave para a expanso e o fortalecimento da empresa.
Em termos operacionais, o STP se utiliza de vrios conceitos3 de cunho
gerencial, como 5S*, equipes kaizen*, just-in-time*, kanban*, TPM*. Com tais
conceitos, a Toyota visa melhoria contnua de seus processos produtivos, bem
como a ser cada vez mais competitiva no mercado mundial de automveis.
Estes conceitos sero tratados com mais detalhes no Captulo 2 desta dissertao.
22
Entretanto, uma empresa no precisa copiar o STP para galgar uma melhoria
em sua cadeia produtiva, pois alguns trabalhos acadmicos (cf. ARAJO, 2009;
SAMPAIO, 2008) mostram a aplicabilidade de outros tipos de sistemas produtivos
em vrios outros ramos do mercado industrial, como o txtil e o alimentcio, os quais
esto ajudando muitas empresas a serem mais competitivas no segmento de
mercado em que atuam.
Um dos pontos fortes que um empresrio de alta viso empresarial precisa ter
uma crena inviolvel e inabalvel nas pessoas como chave para o sucesso.
Desse ponto, ele deve partir para o desenvolvimento de um sistema que apoie essas
pessoas em seus esforos individuais, pois o conhecimento e as capacitaes das
pessoas so pontos-chaves que diferenciam uma empresa de uma sua concorrente.
Isso amplamente reforado por Foster (1988, p. 142): O que vale numa
companhia, no importa o vulto de seu patrimnio, a qualificao de seu pessoal.
23
No caso das PMEs da RII, poder ser importante a avaliao, pelos seus
empresrios, dos benefcios da utilizao do pensamento enxuto, de modo que
possam estabelecer algumas estratgias de motivao de suas equipes de
liderana, no sentido de educao continuada visando formao de gestores
nessa metodologia de gesto da produo.
Deve-se atentar para o fato de que tais competncias precisam estar bem
compatveis com o que estabelecido no plano estratgico* da empresa, no tocante
ao elenco de seus principais lderes, e que esse plano deve estar bem claro e ser
Este assunto ser tratado com mais detalhes no Captulo 3 desta dissertao.
24
bem entendido pelo gestor de melhorias contnuas da empresa, a fim de que esse
gestor possa se motivar para a busca de tais melhorias.
1.5.1 Relevncia
Alm disso, em razo dos altos nveis de desemprego na maioria das regies
industriais do Estado de So Paulo, uma PME operando com boa eficincia*
produtiva, e consequentemente com boa rentabilidade, pode manter o seu quadro
de colaboradores, evitando mais desemprego, fazendo que a comunidade em que
est inserida possa ter uma melhor qualidade de vida.
Esse ponto negativo alto desemprego nas indstrias paulistas pode ser
verificado em trs fontes5 de informativos econmicos, a saber: FIESP, revista Veja
e Portal Vermelho.
FIESP. Industria paulista bate recorde de desemprego. 20 set. 2011. Disponvel em:
<http://www.textila.net/materiais/ler/textil/conjuntura>; VEJA. Emprego na indstria paulista tem pior
queda mensal desde 2006. 14 set. 2011. Disponvel em: <http://www.veja.abril.com.br/
notcia/economia>; VERMELHO. Indstria paulista corta 55 mil empregos em junho, segundo
Dieese. Disponvel em: <http://www.vermelho.org.br/noticias>. 27 jul. 2011.
25
1.5.2 Novidade
O assunto tratado nesta dissertao pode vir a oferecer aos empresrios das
PMEs da RII uma perspectiva de mudana, em termos de gesto da produo, dada
a possibilidade de serem otimizados os parcos recursos dessas empresas e de
serem melhorados a um nvel condizente, com ganhos significativos de
produtividade, qualidade e rentabilidade seus respectivos negcios.
26
1.6 Problema
1.7 Hiptese
1.8 Objetivos
27
a) identificar prticas e procedimentos atualmente adotados por uma mdia
empresa manufatureira da RII, com relao gesto da produo;
1.9 Metodologia
28
O problema desta pesquisa : como se pode motivar os empresrios das
pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba a aplicarem o
pensamento enxuto em suas respectivas indstrias?
29
Preparao
Plano
Projeto
Coleta
Compartilhamento
Anlise
Para a fase da coleta de dados, Yin (2010, p. 124) aponta trs princpios que
devem ser observados:
30
Relatrio do
estudo de caso
Banco de dados do
estudo de caso
Citaes s fontes
comprobatrias
especficas no banco de
dados do estudo de caso
Protocolo do estudo de
caso
Questes do estudo de
caso
Na fase anlise dos dados, o referido autor (p. 154) diz que tal anlise
consiste no exame, na categorizao, na tabulao, no teste ou nas evidncias
recombinadas de outra forma, para tirar concluses empiricamente.
A ltima fase desse processo sugerido por Yin (2010, p. 194) o
compartilhamento se refere ao relatrio que dever ser elaborado pelo
pesquisador, a fim de que os interessados pelo estudo possam dele tomar
conhecimento. Para tanto, o referido autor (p. 206) observa que a abordagem
padro a estrutura analtica linear. A sequncia de subtpicos inicia com o aspecto
ou problema sendo estudado e com uma reviso da literatura anterior relevante. Os
subtpicos prosseguem, ento, para cobrir os mtodos usados, os achados dos
dados coletados e analisados e as concluses e implicaes dos achados.
31
32
5.2) Visita a pequenas e mdia empresas da regio industrial de Indaiatuba,
a fim de se tirarem concluses preliminares a respeito da situao em que se
encontram algumas dessas empresas, em termos de gesto de produo;
em
pensamento
enxuto.
Captulo 2
O PENSAMENTO ENXUTO
Estoque
Estoque
Pedidos
Pedidos
Entregas
Entregas
Elemento
Produo em massa
Produo enxuta
Produto
Padronizado com
longo ciclo de vida
Diversificado e
com vida curta
Organizao
Verticalizada e burocrtica
(intensiva utilizao da diviso
do trabalho)
Poucos nveis
hierrquicos
Mo de obra
Altamente qualificada e
multifuncional
Processo produtivo
Altamente repetitivo
Repetitivo e diversificado
Lay-out
Flow-shop na montagem e na
linhas de fluxo. Job-shop em
setores de usinagem e
conformao
Celular
Equipamentos
Dedicados
Flexveis
Volume de
produo
Custos de
fabricao
Baixos(economias de escala e
baixos salrios)
Mais baixos,devido
eliminao de
desperdcios
Qualidade
Treinamento da
mo de obra
Intenso
Clientes
Grandes mercados
Demanda diferenciada
Com sua viso futurista, Sakichi Toyoda instituiu cinco valores dentro de seu
grupo empresarial, os quais so apontados por Hino (2009, p. 28), a saber:
Independentemente de sua posio, trabalhe em equipe
para executar suas tarefas fielmente e contribua para o
desenvolvimento e bem-estar de seu pas; sempre esteja
frente de seu tempo por meio de pesquisa e
criatividade; evite a frivolidade. Seja sincero e forte; seja
gentil e generoso. Esforce-se para criar uma atmosfera
agradvel; seja respeitoso e conduza sua vida com
gratido e satisfao.
Womack e Jones (1998, p. 244-247) relatam uma experincia vivida por Ohno
j no final de sua vida na Toyota.
Em 1983, a Showa Manufacturing, fabricante de
radiadores e caldeiras, comemorou seu centsimo
aniversrio. A empresa sempre havia sido bem-sucedida
no mercado japons. Entretanto, o mundo mudou depois
da segunda crise de petrleo em 1979 e a Showa
comeou sua luta. [...] Tetsuo Yamamoto na poca,
presidente da Showa Manufacturing decidiu que
precisava tomar uma atitude drstica. Decidiu contratar
Taiichi Ohno e pedir ajuda. Essa no era uma deciso
simples, pois a reputao de Ohno era de uma
atrocidade irredutvel. Ohno no conseguia tolerar nem
os gnios nem os tolos, que sempre pareciam surgir
sua volta, e ambos podiam esperar suas crticas
constantes a erros que mal conseguiam compreender.
Quando Ohno e seus colaboradores comearam suas
primeiras atividades de melhoria na fundio da Showa,
Ohno afirmou imediatamente que, adotando a produo
em lotes pequenos e produzindo apenas o que era
solicitado pela etapa seguinte da produo seria possvel
reduzir os trs meses de estoque da pea mais comum
para alguns dias. O tempo de lanamento ao mercado
poderia, portanto, ser reduzido a uma frao dos nveis
atuais. Afirmou tambm que seria possvel dobrar a
produtividade da mo de obra, reduzir metade o
espao na fbrica necessrio produo corrente,
conseguindo isso rapidamente com um investimento de
capital de praticamente zero.
Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 48) dizem que Ohno [...] estava mais
interessado em motivar as pessoas a pensarem por conta prpria do que em dizer a
elas o que teriam que fazer.
41
2.3 Os oito desperdcios
Uma das palavras mais observadas na gesto da produo da Toyota
muda, que em japons quer dizer desperdcio. A Toyota tem como filosofia eliminar
todo desperdcio que exista em seus processos. Esses desperdcios no agregam
valor nenhum ao produto final, sendo portanto despesas que podem e devem ser
eliminadas, de modo que o custo da produo caia e por consequncia ocorra um
aumento dos lucros.
Esse conceito foi um dos que Kichiro aprendera com Henry Ford, que
postulava:
Pode parecer cientfico, numa tica limitada, determinar
o preo pela adio de custos; mas, de maneira mais
ampla, esse mtodo revela-se nada cientfico. Um preo
determinado dessa maneira completamente intil se o
produto no for vendido. O preo deveria ser fixado
baixo, primeiramente, assim todos precisaro trabalhar
de forma eficaz* para que o negcio se torne vivel. A
fixao de preos baixos fora todos a se esforarem ao
mximo em conter os custos para se ter lucro. Uma
empresa descobre mtodos de fabricao e vendas
quando forada a mostrar resultados dentro de
circunstncias de limitaes extremas. (HINO, 2009, p.
33).
42
Com isso, de acordo com Dennis (2008, p. 40), a Toyota sempre perseguiu
oito tipos fundamentais de desperdcios: movimento, espera, transporte, correo,
excesso de processamento, excesso de produo, estoque e conhecimento sem
ligao.
Tipo de desperdcio
Forma de ocorrncia
Movimento
Espera
Transporte
Correo
Excesso de
processamento
Excesso de produo
Estoque
Conhecimento sem
ligao
43
2.4.1 Andon
Entretanto, esse mesmo autor faz meno a um alerta que a Toyota passa a
empresas que querem implementar o STP em sua cadeia produtiva, salientando que
o andon, sozinho, no eficaz*, sendo-o, isto sim, em conjunto com as devidas
aes dos lderes.
44
A imitao superficial, como a incluso de andon, etc.,
no trar resultados objetivos. O controle visual til,
mas a tomada de profundas medidas corretivas como
resposta ao problema essencial. Paralise as mquinas
e a linha de processamento agora, assim no haver
necessidade de paralis-las no futuro (SHINGO, 2008, p.
155).
Isso traduz o alerta apontado como armadilha por Liker e Meier (2008, p.
174):
Quando os conceitos de andon e jidoka foram
introduzidos ao pblico em geral, comeamos a observar
sequncia de luzes nas mquinas. Geralmente, tratase de um pequeno conjunto de luzes, com trs ou quatro
cores diferentes, dispostas em sequncia em uma
unidade. Isso deveria servir como um andon. H alguns
problemas. Primeiro, constatamos que existe uma
45
desateno geral em relao s luzes. Podemos olhar
toda a rea de trabalho e ver muitas luzes acesas com
cores diferentes. O que no vemos uma reao
especfica s luzes. A proliferao de luzes
dessensibilizou as pessoas. Alm disso, as luzes
geralmente no apresentam indicaes do que
significam. Quando pedimos s pessoas que expliquem
o que as luzes significam, obtemos respostas diferentes.
Finalmente, as luzes no so audveis. relativamente
fcil ignorar uma luz, mas mais difcil ignorar uma
campainha. (A propsito, os andons da Toyota tm um
som diferente para as diferentes situaes indicadas. O
chamado do supervisor, ou paralisao de linha, a
clssica melodia de Beethoven Fur Elis, por exemplo.)
[...] As pessoas falsamente acreditam que, como tm as
luzes, tm andon ou jidoka. Deve-se fazer uma avaliao
para determinar se as ferramentas implementadas esto
servindo funo para a qual foram destinadas.
2.4.2 Jidoka
46
s pessoas. Esse foi o modo com que ele combinou um
toque humano e a automao.
O respeito pelas pessoas est muito bem colocado em Liker e Meier (2008, p.
173):
No centro da filosofia da Toyota est o respeito pelas
pessoas e pelo valor que elas proporcionam. Somente
as pessoas podem pensar e resolver os problemas. O
maquinrio utilizado para aliviar a carga humana, mas
no um mestre para as pessoas.
47
Jidoka
Reduo na mo de obra
Evitar o desperdcio do
excesso de transporte
Evitar o desperdcio
por manter as pessoas
esperando
Dispositivos prova de
erros
Evitar o desperdcio do
excesso de
processamento
Deteco automtica de
problemas e dispositivos de
parada
Evitar o desperdcio de
excesso de movimento
Evitar o desperdcio da
produo defeituosa
2.4.3 Just-in-time
48
Convm realar que just-in-time no um princpio dentro da filosofia Toyota
de produo, mas sim um sistema de produo puxada.
49
Um importante aspecto, til para compreender o poder do just-in-time em uma
linha de produo, expresso por Dennis (2008, p. 84), ao falar sobre a chamada
fsica de produo:
A Lei de Little a equao fundamental, o equivalente
de Fora = Massa X Acelerao, na Fsica geral. A Lei
de Little se aplica tanto na indstria de manufatura
quanto na de servios, a saber: Produo = (Produto em
Processo) / Tempo de Ciclo. Implicaes: para um
processo de capacidade fixa, as duas variveis da
equao acima so proporcionais; para aumentar a
produo, podemos encher o local de trabalho com
Produto em Processo (abordagem de produo em
massa ou de lote e fila), ou podemos reduzir o Tempo de
Ciclo, reduzindo o desperdcio (abordagem da Toyota);
se no h Produto em Processo, no h produo. O
que acaba com a ideia da fbrica sem estoque! Taiichi
Ohno no era contra estoque era contra o excesso de
estoque, ou seja, matria-prima, produtos em processo e
produtos finais alm do necessrio para satisfazer a
demanda do cliente.
2.4.4 5S
50
O Quadro 3 aponta uma traduo aproximada para o idioma portugus, bem
como cada um dos significados
QUADRO 3. Os 5S.
Tcnica
usada
para
identificar
eliminar
objetos
informaes
51
A Quadro 4 mostra como separar e selecionar os objetos, as ferramentas e
outros elementos.
IDENTIFICAO
PROVIDNCIAS
Pr no almoxarifado
Se no necessrio
Descartar, disponibilizar
52
A prtica do seiso inclui, entre alguns aspectos, no desperdiar materiais,
no forar equipamentos e deixar os banheiros em ordem aps o uso.
Quando as pessoas passam a fazer o que tem de ser feito e da maneira como
deve ser feito, mesmo que ningum as veja, significa que existe disciplina.
Os mestres do Sistema Toyota de Produo (STP) com frequncia referem-se a nuvens quando
discutem a criao inicial de um processo enxuto. Isso muitas vezes comparado a uma fotografia
que ficou enevoada ou pouco ntida (LIKER; MEIER, 2008, p. 71).
53
O conceito de 5S um dos pilares do STP, tendo como meta facilitar a
visualizao de problemas, para eliminar desperdcios, visando um aumento de
produtividade e de qualidade no processo de produo.
2.4.5 Kanban
54
Kanban de produo
Kanban de retirada
Processo 1;pea a
Produtos de linha
de montagem A,B,C
Processo 2;pea b
Processo 3;pea c
Fluxo de material
Fluxo de informao
Loja de peas
FIGURA 6. Circulao de kanban.
Fonte: Dennis (2008), adaptada pelo pesquisador.
55
empresa reduziu o plano de produo. Se voc mantiver
sua produo nivelada, as mudanas no plano de
produo tero efeito no dia seguinte.
Isso pode ser confirmado por umas das afirmaes de Taiichi Ohno:
O kanban utilizado por mim para criar uma tenso
positiva no local de trabalho, com a reduo do trabalho
em processo, que motiva as pessoas a desempenharem
suas tarefas como jamais pensaram serem capazes de
fazer (SHIMOKAWA; FUGIMOTO, 2011, p. 38).
56
2.4.6 Kaizen
Nas palavras de Shingo (2008, p. 84), esse aspecto do kaizen pode ser bem
evidenciado:
Por muitas dcadas, a Toyota continuou a organizar
grupos de estudos independentes para conduzir
atividades de kaizen, ou de melhoria. Certamente, essas
atividades recebem uma certa quantidade de assistncia
humana e financeira da empresa, mas um exame mais
atento sugere que a atitude dos empregados da Toyota
em relao ao trabalho de grupo de pesquisa para o
trabalho.
57
Taiichi Ohno implementou na Toyota o que se chama de Diagrama de Fluxo
de Material e Informao, o que levou o mercado a trabalhar com um conceito
anlogo denominado mapeamento do fluxo de valor (MPV).
Dennis (2008, p. 104) aponta que o MPV uma ferramenta valiosa que nos
ajuda a entender nossa situao atual e a identificar oportunidades de melhoria.
58
59
60
QUADRO 5. Benefcios de aplicao do MPV.
Pontos de melhoria
Situao atual
Situao futura
12 a 15 dias
3 dias
60 dias
10 dias
8 dias
2 dias
5 dias
1 dia
7 pessoas
4 pessoas
(as outras 3 passaro a
ter outras funes)
100 %
50 % do atual
100 %
70 % do atual
Lead Time*
Produtividade da mo de obra
2.4.8 Poka-yoke
61
O STP recomenda o uso do dispositivo poka-yoke. Entretanto, a Toyota faz
um alerta para quem pensa em utilizar ou no esse dispositivo prova de erros:
O poka-yoke apenas um meio e no um fim em si
mesmo. Portanto, antes de projetar e instalar algum
dispositivo, devemos primeiramente determinar se nos
basearemos na auto-inspeo, na inspeo na fonte ou
na inspeo sucessiva. Uma vez que essa deciso tenha
sido feita, o poka-yoke utilizvel como uma medida
prtica para atingir a inspeo 100% (SHINGO, 2008, p.
152).
2.4.9 TPM
62
capazes. Ou seja, precisam estar sempre em
condies apropriadas para operar com preciso quando
necessrio e todas as peas fabricadas tm uma
qualidade do tipo tudo ou nada que precisa ser
respeitada e prevista. Isso significa que a equipe de
produo deve ter mltiplas habilidades em todas as
tarefas (no caso de algum faltar ou ser necessrio em
outra tarefa) e que preciso manter as mquinas 100%
disponveis e precisas atravs de uma srie de tcnicas
chamada Manuteno Produtiva Total.
2.4.10 TQM
Este conceito se refere ao gerenciamento da qualidade total que em ingls
se diz Total Quality Management , que precisar ser bem arquitetado, em conjunto
com outras ferramentas de gesto da produo, pelo gestor de melhoria contnua da
empresa que pensa em implantar a produo enxuta.
A relevncia desse conceito na Toyota, que a denomina TQC Total Quality
Control , pode ser observada pelo que dizem Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 193194): A contribuio do TQC, com o passar dos anos, competitividade da Toyota
totalmente comparvel contribuio dada pelo Sistema Toyota de Produo.
63
De acordo com Hino (2009, p. 145), a ideia de implantar qualidade no
processo reside na base da garantia de qualidade da Toyota. O mesmo autor
aponta para a nfase dada pela Toyota busca da qualidade total:
7
2.5.1 Valor
A ISO 9000 uma normatizao internacional relativa ao sistema de gesto da qualidade, vlida
para qualquer ramo da atividade empresarial.
A QS 9000 outra norma especfica, criada pela Diviso Automotiva da ASQC (American Society
for Quality Control) como uma interpretao da ISO 9000 para o setor automotivo.
CQT significa Controle da Qualidade Total; GQT, Gesto da Qualidade Total.
64
o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto
o valor. O valor s pode ser definido pelo cliente final.
E s significativo quando expresso em termos de um
produto especfico (um bem ou um servio e, muitas
vezes, ambos simultaneamente) que atenda s
necessidades do cliente a um preo especfico em um
momento especfico. O valor criado pelo produtor.
2.5.3 Fluxo
65
2.5.4 Produo puxada
2.5.5 Perfeio
66
Alm disso, convm ressaltar que a Toyota mantm um compromisso forte
com o meio ambiente, no tocante minimizao da gerao de resduos por
exemplo, os slidos, quando de desperdcios de materiais em suas linhas de
montagem, ou por ocasio de recalls*.
Uma filosofia empresarial forte e determinista foi o que fez a Toyota, a partir
de 2007, sair da quinta posio para a liderana do mercado mundial
automobilstico, altamente competitivo, muito lucrativo e rentvel para as empresas
de sucesso.
67
prazo, focada em agregar valor para os clientes e para a
sociedade.
Soluo de Problema
(Aprendizagem e melhoria contnua)
Funcionrio e Parceiros
(Respeit-los, desafi-los e
desenvolv-los)
Processo
(eliminao
de perdas)
Filosofia
(Pensamento de
longo prazo)
Figura 9 Os 4Ps do Modelo Toyota.
Com base nos 4Ps, existem catorze princpios que so utilizados na Toyota,
os quais do suporte ao STP. Os 4Ps, constitudos por princpios especficos, esto
interligados conforme se aponta na Figura 10.
68
Os princpios so apresentados no Quadro 6, em que a base est na filosofia,
a qual d suporte ao processo, que d suporte aos funcionrios e parceiros, que, por
fim, geram a soluo de problemas.
SOLUO DE PROBLEMAS
Princpio 12: ver por si mesmo para compreender totalmente a situao (Genchi
Genbutsu).
Princpio 13: tomar decises lentamente, por consenso, considerando
completamente todas as opes; implement-las com rapidez.
Princpio 14: tornar-se uma organizao de aprendizagem por meio da reflexo
incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen).
FUNCIONRIOS E PARCEIROS
Princpio 9: desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que
vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
Princpio 10: desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da
empresa.
Princpio 11: respeitar a sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e
ajudando-os a melhorar.
PROCESSO
Princpio 2: criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona.
Princpio 3: usar sistemas puxados para evitar a superproduo.
Princpio 4: nivelar a carga de trabalho (heijunka); trabalhar como a tartaruga, no
como a lebre.
Princpio 5: construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a
qualidade logo na primeira tentativa.
Princpio 6: tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e a
capacitao dos funcionrios.
Princpio 7: usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Princpio 8: usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda
aos funcionrios e aos processos.
FILOSOFIA
Princpio 1: basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo,
mesmo em detrimento das metas financeiras de curto prazo.
69
2.7 A aplicao no Brasil
De acordo com o LIB10,
no Brasil, grandes corporaes h um bom tempo j
esto se utilizando do STP, como a Embraer (empresa
brasileira e fabricante de avies), a Bosh (multinacional
alem, e fabricante de mquinas domsticas e
industriais), a Alcoa, etc. Porm, em PMEs, denota-se
que so poucas as investidas brasileiras quanto
utilizao do pensamento enxuto. Algumas razes
levantadas para isso so: o desconhecimento quanto ao
STP, o despreparo educacional de um gestor em Lean*
e o medo dos empresrios, da maioria destas PMEs, de
fazer mudanas.
Convm lembrar que, para esta pesquisa, o autor tem como problema o
seguinte: como se pode motivar os empresrios das pequenas e mdias empresas
da regio industrial de Indaiatuba a aplicarem o pensamento enxuto em suas
respectivas indstrias?
Reunio feita pelo autor desta dissertao com um dos diretores do LIB (ver Apndice 2).
70
quanto a todos os passos dados ao longo do fluxo de
valor, para que cada participante possa verificar se as
outras empresas esto se comportando de acordo com
os princpios especificados (WOMACK; JONES, 1998, p.
10).
Observe-se que isto foi registrado em 1998!... Mesmo assim, em pleno sculo
XXI, em trs visitas a PMEs da RII11, o autor desta dissertao ainda se depara com
posies de empresrios com comportamentos iguais aos vivenciados por Womack
e Jones no ano de 1998.
11
71
Pode proteger os empregos,mas mais difcil fazer as
pessoas mudarem. A abordagem correta concentrar-se
em atividades especialmente problemticas e criar
oportunidade para a mudana, designando pessoas que
no so mais necessrias a essas atividades para a
funo de promoo da abordagem enxuta ou para um
outro setor da organizao. Ao longo do tempo,
medida que demonstra que ningum sai perdendo com a
introduo das tcnicas enxutas e que, na verdade,
aumenta a segurana no emprego, os funcionrios
tornam-se gradativamente mais cooperativos e proativos
(p. 291).
Captulo 3
E continua o autor:
As unidades de aprendizagem fundamentais numa
organizao so os grupos de trabalho (pessoas que
precisam umas das outras para chegar a um resultado.
[...] As organizaes funcionam do jeito que funcionam
por causa da maneira pela qual trabalhamos, pensamos
e interagimos; as mudanas exigidas no so apenas
nas organizaes, mas em ns mesmos. [...] Devemos
acabar com a iluso de que o mundo feito de foras
separadas, sem relao entre si. Quando desistirmos
dessa iluso, poderemos construir as organizaes que
aprendem, organizaes nas quais as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar os
resultados que realmente desejam, em que se estimulam
padres de pensamentos novos e abrangentes, a
aspirao coletiva ganha liberdade e as pessoas
aprendem continuamente a aprender juntas. [...] As
organizaes que realmente tero sucesso no futuro
sero aquelas que descobrirem como cultivar nas
pessoas o comprometimento e a capacidade de
aprender em todos os nveis da organizao (SENGE,
2009, p. 17, 23, 27-28).
O mesmo autor fala da importncia que deve ser dada pelo empresrio de
qualquer ramo de negcio ao que ele chama de as cinco disciplinas da
organizao que aprende. Estas so:
atitudes
bem
focalizadas
podem
produzir
melhorias
3) Modelos
mentais.
So
pressupostos
profundamente
arraigados,
Esse caminho pode vir por intermdio da hiptese levantada pelo autor deste
trabalho acadmico, a partir do levantamento das necessidades de competncias
verificadas em contatos com a Toyota de Indaiatuba e com o LIB, somado ao
resultado do estudo de caso realizado em uma ME do ramo de vesturio da RII,
focado na atual forma de gesto de sua cadeia de produo e na necessidade de
formao dos principais lderes dessa empresa, para a implementao futura do
pensamento
enxuto
nesse
estabelecimento
industrial.
Captulo 4
do
primeiro
curso
tcnico
de
mecnica,
em
1986,
nesse
Uma das mais importantes empresas dessa regio industrial a Toyota Motor
do Brasil, cujas instalaes fazem a montagem do veculo Corolla, oferecido no
mercado em 4 modelos. De acordo com informaes obtidas pelo autor desta
pesquisa acadmica, por intermdio de sua participao em reunies da Toyota com
os
fornecedores12,
esse
estabelecimento
fabril
produz
em
mdia
5.900
12
Ramo de negcio
Nmero de empresas
% sobre as 751
empresas da RII
Metalurgia
205
27,00
Vesturio
125
16,65
Mquinas e equipamentos
81
10,60
Construo civil
40
5,30
Produtos de metal
39
5,20
Borrachas e plsticos
38
5,05
Produtos qumicos
31
4,10
Moveleira
31
4,10
Materiais eltricos
23
3,10
Automotivo
20
2,65
Alimentos e bebidas
20
2,65
Edio e impresso
17
2,30
Papel e celulose
13
1,70
Outros
68
9,60
Porte
Indstria
(n de empregados)[a]
Estatuto da MPE[b]
(em R$)
Microempresa
at 19
at 240.000,00
Pequena
empresa
de 20 a 99
Mdia empresa
de 100 a 499
Grande empresa
acima de 499
83
TABELA 3. Distribuio das empresas no Brasil.
Porte
N de empresas
N de pessoas
ocupadas
Participao (%)
destas pessoas
Microempresa 4.605.607
9.967.201
36,10
Pequena
empresa
274.009
5.789.875
21,00
Mdia
empresa
23.652
2.700.103
9,80
Grande
empresa
15.102
9.104.745
33,10
Total
4.918.370
27.561.924
100
84
atacante (FOSTER, 1988) deve ser evidenciado no dia a dia, a fim de tornar seu
negcio competitivo.
O que Hino afirma foi bem presenciado pelo autor desta pesquisa, nas duas
mais recentes (37 e 38)13 reunies da Toyota com fornecedores, nos meses de
fevereiro e abril de 2011.
13
Captulo 5
A PESQUISA DE CAMPO
5.1 Competncias
Gramigna (2007, p. 22, 24), citando dois outros autores, aponta uma srie de
competncias, conforme apresentado nos Quadros 7 e 8.
Planejamento e organizao
Delegao
Formao de equipes
Sensibilidade
Tenacidade, persistncia
Habilidade negocial
10
11
Sensatez
12
Criatividade
13
Aceitao de riscos
14
Deciso
15
Conhecimento tcnico
16
Energia
17
Amplitude de interesses
18
Iniciativa
19
Tolerncia ao estresse
20
Adaptabilidade
21
Autonomia
22
tica
88
QUADRO 8. Competncias referenciais.
Competncia
1
Aprender depressa
10
11
Ter sensibilidade
12
13
14
Conhecer-se
15
16
89
comum, para algumas empresas, o conceito de
competncias estar associado s atitudes, habilidades e
valores que deve ter o trabalhador para uma
determinada funo laboral. E isto depende de cada
empresa.
Estas visitas foram possibilitadas, no caso das duas PEs, pela participao do
pesquisador em reunies14 Toyota com fornecedores e, no caso de uma ME, pelo
contato direto estabelecido pelo pesquisador, com base no Catlogo 2010/2011 das
indstrias de Indaiatuba.
Dessas trs visitas15 podem-se tirar concluses preliminares a respeito da
situao, em termos de gesto da produo, em que se encontram algumas das
PMEs da RII, a saber:
14
15
90
7) falta entrosamento entre as lideranas gerentes e encarregados
(Empresa ME Apndice 3);
Esse cenrio pode ser corroborado pelo que observa Santos (2003, p. 71-75):
Em resumo, a cultura do jeitinho, e no prenuncia
bons resultados a longo prazo. Mas esta no a nica
caracterstica incrustada na cultura brasileira que pode
dificultar a implantao de um sistema de produo
enxuta. Entre as mais importantes, destacamos: [...] a
mentalidade opressor-oprimido ([...] no podemos negar
que ainda existem empresas em nosso pas com uma
viso ultrapassada, que mantm seus empregados em
sistemas de semi-escravido, porm so uma
quantidade cada vez menor); [...] a rejeio do
comprometimento (o cultivo da inveja dos donos dos
meios de produo pelos movimentos de orientao
marxista tem tido seu efeito negativo no Brasil,
corroendo um importante pilar do sistema enxuto: o
contrato implcito entre o empregador e o empregado
que troca segurana de emprego por comprometimento
com a companhia, o empregado identificando-se com a
firma e com os seus produtos). Este comprometimento
no to fcil de conseguir no Brasil ultimamente,
especialmente nos grandes centros urbanos, mesmo
quando os salrios e as condies de trabalho so bons.
O melhor exemplo o trabalhador na indstria
automobilstica o mais bem pago no pas, que
tambm o mais anticompanhia); [...] a falta de tica de
trabalho (no Brasil, o trabalho considerado uma
atividade desagradvel, um mal necessrio. O prazer e
o lazer so muito mais desejados e consensual que
so preferveis ao trabalho).
91
5.3.1 Histrico da empresa
A empresa, denominada para este estudo ME, a fim de serem preservados
os vrios aspectos apontados na Introduo16, est instalada h 54 anos em
Indaiatuba e considerada pela comunidade como uma das empresas tradicionais
da cidade.
Foi fundada por um alfaiate que desejou ampliar seu negcio para transformlo numa fbrica de produo de calas jeans.
Essa empresa est instalada em uma rea de 5.000 m 2 e conta com um
expressivo nmero de clientes atacadistas do ramo da moda da regio do Brs, na
cidade de So Paulo, regio esta muito conhecida em todo o Brasil por suas
numerosas lojas de vesturio.
16
92
esto investindo em uma nova instalao fabril, a ser localizada em um condomnio
industrial em um excelente local da regio industrial de Indaiatuba (prximo s
instalaes da Toyota), sendo que nesse novo estabelecimento a empresa ter
equipamentos de alta tecnologia, um melhor lay-out* de seus equipamentos, um
bom tratamento de efluentes e uma otimizao de funcionrios em algumas reas
de seu processo de fabricao dos jeans, que acarretar uma reduo expressiva
de sua folha de pagamento (especialmente na mo de obra de cho de fbrica*),
por volta de 20%, o que levar o citado percentual para 33%, ainda alto. Por
informaes extraoficiais (conversas com representantes de vendas, consultores
empresariais e especialistas no mercado de confeces de jeans), estima-se que um
bom percentual para se trabalhar nesse mercado seria entre 22 e 27%.
93
Diretoria
Planejamento e
Comercial (ME1)
Gerencia
Operaes (ME5)
Diretoria
Industrial e
Administrativa (ME2)
Gerencia
Manuteno(ME7)
Relaes
Clientes
Gerencia
RH (ME6)
Encarregado
Multioperaes(ME8)
Desenvolvimento
Lavanderia (ME15)
Lder
Used
Lder
Riscado
Gerencia
Administrativa(ME4)
Encarregado
Passamento(ME12)
Encarregado
Costura (ME9)
Estilo
Encarregados
Lavanderia
(ME13),(ME14)
Lder
Logstica
Gerencia
Industrial (ME3)
Lder
Risco
Encarregado
Servios (ME10)
Lder
Corte
Compras
Encarregado
Acabamento
(ME11)
Contab
ilidade
Fiscal
DP
Finanas
Cho de Fbrica
FIGURA 11. O organograma da empresa ME.
Fonte: Pesquisador.
94
O processo de produo das calas jeans est baseado em dez reas,
conforme apresentado na Figura 12. A figura tem sequncia na prxima pgina, a
partir de A .
Fornecedores
Almoxarifado
Recebimento e estocagem do tecido
Corte/Etiquetagem
Corte do tecido em funo do desenho
Costura
Lavanderia
Centrifugao
Secagem
Secagem da cala
Operaes Especficas
*Pudo
*Lixado
*Prensado, etc.
95
Passamento
Inspeo Final
No Conforme
Destino:
Conforme
Expedio
Refazer ?
Vender?
Refugar?
Clientes
FIGURA 12. O diagrama de blocos do processo de produo da ME.
Fonte: Pesquisador.
96
apontado nas respostas das entrevistas17, a empresa j conta com outros exprofissionais da Toyota de Indaiatuba (exemplos: a gerente de RH, especialista em
gesto de pessoas, que trabalhou por oito anos na Toyota, na rea de planejamento
e controle de produo; uma tecnloga em gesto empresarial, a qual atua na rea
fiscal da empresa, com oito anos de experincia na Toyota).
17
18
19
97
QUADRO 9. Matriz de comportamentos gerenciais da empresa ME.
Liderana /
Comportamentos
Diretoria
Fortes
Vontade
Fracos
Intencionais
Comprometimento
20
(querer fazer)
Pacincia
20
Perseverana
Receios (d)
Prejuzo sem a
mudana
Atrasar a
produo
20
(tentando virar
a mesa)
Clima
20
organizacional
Trabalho em
equipe (a)
Gerentes +
Encarregados
Gerente de RH
com um bom
conhecimento
do STP
Comprometimento
Pacincia
Perseverana
20
Aprendizado
mtuo empresafuncionrio (c)
Clima
organizacional
Trabalho em
equipe (a)
Comunicao
com o liderado
(e)
Pessoas no
aceitarem a
mudana (f)
Piorar a qualidade
dos produtos (g)
(b)
Treinamento
do liderado (c)
Conhecimento
sobre o STP
Entrosamento
20
entre eles (b)
Mudana de mente
Envolvimento
Fonte: Pesquisador.
98
6 CONCLUSO
seu porte. Assim, antes de se querer implantar uma nova filosofia de trabalho, um
novo pensamento de gesto da produo, est mais do que comprovado que, se a
alta direo da empresa no estiver motivada, no der o exemplo necessrio,
mediante atitudes, comportamentos e pensando no desenvolvimento de seus
funcionrios, nada dar certo. Haver uma frustrao no final do investimento feito.
Faz-se importante relatar nesta pesquisa um fato que foi observado pelo
pesquisador durante o perodo do estudo de caso na empresa ME. O pesquisador
teve a oportunidade de experimentar a implementao de dois dos conceitos
utilizados quando da aplicao do pensamento enxuto em uma empresa, os quais
so os 5S e a formao de equipes kaizen. Para tanto, foi escolhida uma reapiloto22 dentro do processo de fabricao das calas jeans, escolha esta que teve a
participao da gerente industrial e da gerente de RH, sendo tal equipe coordenada
pelo pesquisador. Nestes eventos os diretores da empresa discursavam bastante
sobre a vontade de fazer acontecer o STP na empresa ME; porm, o que se
constatou foi que a prtica era diferente da teoria: eles falavam muito e no
demonstravam comportamentos e/ou atitudes que justificassem os respectivos
discursos; s olhavam para o curto prazo, e em nenhuma oportunidade foram at o
cho de fbrica* ver o que estava acontecendo.
6.2 As concluses
observa que tais competncias devero estar integradas com alguns itens do plano
estratgico* da referida empresa.
Competncias essenciais para a liderana STP
Aplicao em PMEs da RII
1)Trabalho em equipe (a)
2)Comunicao eficaz (b)
3)Desenvolvimento de liderados (c)
4)Planejamento,organizao e controle (d)
5)Custos de fabricao (e,g)
6)Trabalho sob presso (e,i)
7)Implementao de mudanas (f)
8)Sistema de gesto da qualidade (g)
9)Liderana situacional (h)
10)Viso sistmica (j)
A PME da RII
(Plano Estratgico da Empresa)
Viso Misso Crenas
Valores Metas Objetivos Concorrncia
Desenvolvimento de pessoas e de novos produtos
Responsabilidades socia l e ambiental
FIGURA 13. Proposta de modelo de mapa de competncias.
Fonte: Pesquisador.
formando,
assim,
gestores
capazes
de
implementar
essa
23
24
25
Com base em tudo o que foi exposto, conclui-se que o caminho a seguir,
indubitavelmente, deve ser: o saber e o querer fazer: a formao de gestores em
pensamento enxuto.
Cada avano de 25% poderia ser definido como apontado no Quadro 10.
QUADRO 10. Capacitao do funcionrio por fase do processo.
Avano (em %)
Grau de habilidade
25
Conhecendo a teoria
50
75
100
Fonte: Pesquisador.
Essa nova pesquisa poderia ser feita em parceria entre a AMPEI, o SEBRAE
de Indaiatuba e a Prefeitura de Indaiatuba, envolvendo a FIEC como entidade
educacional para prover a formao adequada de cada gestor de melhoria contnua,
no nvel do cho de fbrica*.
A funo de cada uma das entidades envolvidas na citada pesquisa poderia
ser estabelecida conforme apontado no Quadro 11.
Entidade
Atuao
AMPEI
PME
SEBRAE
Formar o gestor
Fonte: Pesquisador
na
Figura
14.
106
SEBRAE
PME
GESTOR
AMPEI
FIEC
PREFEITURA
7 REFERNCIAS
DE
Indaiatuba. 2011.
INDAIATUBA.
Catlogo
2010/2011
das
Indstrias
de
Luiz
de
Queiroz.
Disponvel
em:
<http://www.esalq.usp.br/
P.
ndice
FIESP
FIESP/DECOMTEC, 2010.
de
competitividade
das
naes.
So
Paulo:
8 GLOSSRIO
Total
Quality
Management.
9 APNDICES
Apndice 1
Apndice 2
Apndice 3
Apndice 4
Apndice 5
Apndice 6
Apndice 7
Apndice 8
Apndice 9
Apndice 10
Apndice 11
Apndice 12
Apndice 13
116
Apndice 1
Data: 7/9/2011
Local: Fora da Toyota
117
Qual a sua formao educacional e o seu histrico profissional na Toyota,
resumidamente?
Gerente do CQ
Chefe de Departamento
(Veicular)
Chefe de Departamento
(Engenharia)
Chefe de Seo
(Funcional)
Chefe de Seo
( Ap a r n c i a )
Engenheiro Lder
(Chassis)
Engenheiro Lder
(Motor)
Lder de Equipe
Chefe de Seo
(Inspeo)
Lder de Equipe
Cho de Fbrica
118
Como voc desenvolve os seus liderados (os que possuem nvel de liderana)?
119
(Blgica). S para dar um exemplo: estou indo em outubro deste ano para a
Toyota City, levando comigo vinte de meus liderados imediatos, a fim de
participarmos de alguns treinamentos gerenciais e tcnicos.
Como feita a avaliao para a promoo de um liderado seu (o que possui nvel de
liderana) de um nvel para outro, dentro do organograma da sua rea de trabalho?
A ferramenta que usamos na Toyota chamada Two Way Communication, uma
autoavaliao feita pelo liderado e outra pelo lder, das quais, como resultados,
saem aes, decididas em conjunto por lder e liderado, para o desenvolvimento
profissional do liderado. Essa ferramenta serve, tambm, para a avaliao de qual
liderado ser promovido.
Na sua opinio, como profissional Toyota, quais so as diretrizes bsicas para que
uma mdia empresa, do ramo manufatureiro da Regio Industrial de Indaiatuba,
possa aplicar bem o STP?
120
Apndice 2
Data: 2/6/2011
Local: fora do LIB
1) Informaes gerais
1.1) O Senhor Lean um dos Diretores do Instituto.
1.2) O Professor Dr. Jose Roberto Ferro (Presidente do LIB) solicitou ao Senhor
Lean que participasse deste encontro, em seu lugar, pois encontrava-se
impossibilitado por outros compromissos profissionais.
1.3) O Senhor Lean formou-se em Engenharia Eletrotcnica pela Faculdade de
Engenharia Industrial FEI (So Bernardo do Campo/SP) em 1974.
1.4) O Senhor Lean foi Diretor da Bosch/Brasil, tendo ocupado cargos com
bastante expresso, por vrios anos, na Alemanha. Implementou o Lean Thinking na
Bosch a partir de 2002.
1.5) O Senhor Lean j implementou o Lean Thinking em vrias empresas no
Brasil e em outras partes do mundo (Alemanha, China, etc.).
1.6) O Senhor Lean est frente do LIB em vrias aes: Volkswagen,
Perdigo, Fiat, Peugeot, etc.
1.7) O Senhor Lean tambm professor universitrio em curso de Engenharia
de Produo, em que dissemina os conceitos Lean.
121
2) Aspectos do pensamento enxuto
3) Pontos diversos
122
municpio
paulista
poder
haver
alguma
necessidade
de
formao
Desenvolvimento
Industrial
Regional
quando
instituio
27
No foi possvel realizar a visita, apesar dos esforos despendidos pelo pesquisador, por
problemas de agenda dos consultores do LIB.
123
Apndice 3
Data: 18/4/2011
28
124
2) Ela lidera uma equipe de 200 pessoas e possui trs encarregadas diretas:
Senhora ME4 (cerca de 45 anos), Senhora ME5(cerca de 35 anos), Senhora
ME6( cerca de 45 anos). Cada uma das encarregadas tem um timo
conhecimento tcnico e formao de nvel mdio.
3) 90% do corpo de liderados so mulheres.
4) Horrio de trabalho: das 7 s 17h.
5) Visita aos processos industriais: almoxarifado e expedio; risco/corte (risco com
uma mquina computadorizada a laser); modelagem (um rapaz e uma moa,
tendo cada um em torno de 45 anos); costura; lavanderia (com passamento);
servios; desenvolvimento de produtos (com duas estilistas, as quais fazem
faculdade em Moda em ITU/CEUSNP).
6) Possuem um poo artesiano.
7) No possuem tratamento da gua efluente.
8) Os funcionrios no conversam entre si durante o trabalho.
9) Conflito da Senhora ME3 (gerente industrial) com uma das encarregadas
(Senhora ME6), decorrente de tomada de deciso (a pedido do gerente da
manuteno) para parada de um compressor de ar (Novo Sulzer), para
manuteno corretiva. Obs.: o gerente da manuteno aparenta no ter a
formao especfica; deve ser um prtico e possui dois assistentes (um
eletricista e um mecnico industrial).
10) H uma sala laboratrio com muitos problemas ambientais e de sade
ocupacional.
11) As reas de lavagem/passamento e adjacentes com problema de sade
ocupacional (ergonomia, odores).
12) Quadro de controle da produo (operrias/produtos) bem manual.
13) Alguns clientes (apontados em um quadro de monitoramento da produo):
Cliente ME1, Cliente ME2, Cliente ME3, Cliente ME4, Cliente ME5, Cliente
ME6 e Cliente ME7.
14) Fornecedores: pronta entrega (boto, rebite) de So Paulo. Existe um de Santa
Catarina (com problema de entrega). Existe um outro em Americana (F ME 1).
15) Concorrentes: vrios pequenos; existe um de porte equivalente ao da ME
(Concorrente1) em Indaiatuba.
125
Com a Senhora ME7 gerente de recursos humanos
1) Faz 3 meses que est na empresa. Ela est montando a rea em conjunto com
um consultor e o Senhor ME1.
2) Tem 33 anos.
3) formada em Administrao de Empresas e tem ps-graduao em Gesto de
Pessoas pela FGV;
4) Trabalhou 4 anos na Toyota em Indaiatuba; possui conhecimentos do STP.
Com o Senhor ME1 fechamento da visita
1) Perguntou-me o que eu tinha visto; respondi-lhe: problemas de relacionamento,
desperdcios e de motivao das pessoas e processos que preciso entender
melhor.
2) Para fazer as mudanas necessrias que ele pretende, tem de ter o foco principal
no desenvolvimento das pessoas e um apoio forte da alta direo (AD) da ME.
3) Sugesto para a escolha da gestora em melhorias contnuas: Senhora ME 7 (tem
algum conhecimento do STP e ps em Gesto de Pessoas), com o apoio da
Senhora ME3. Obs.: necessrio aliviar uma parte da carga de trabalho da
Senhora ME3, que no agrega muito valor aos produtos (passando essas
atividades para suas encarregadas), a fim de que ela possa ter uma boa
disponibilidade para dar apoio s melhorias contnuas da ME.
4) Solicitei a ele que a ME pudesse ser a empresa para o estudo de caso da minha
pesquisa e ele concordou. Para tanto, visitei a ME s teras e quintas-feiras, a
partir de 8/6/2011.
126
10) Segurana do trabalho (tcnico de ST; uso de EPIS; ergonomia, etc.);
11) Ambulatrio (inexistncia de enfermeiro(a));
12) Identificaes: almoxarifado; oficina de manuteno; laboratrio; expedio,
etc.);
13) Quadro de monitoramento da produo;
14) 5S: em vrias reas costura, lavanderia, etc.
Observao: foram abordado com o Senhor ME1 apenas os itens 6 e 7.
Minhas ideias iniciais para a ME
1) Implantar o STP.
2) Educao continuada dos gerentes e encarregados, usando a FIEC, FATEC-ID.
127
Apndice 4
II Assuntos
29
128
O Senhor PE12 era ferramenteiro e trabalhava em uma empresa da RMC,
e foi convidado pelos scios para dar apoio prtico implantao e
operao de uma PE de usinagem e ferramentaria; da nasceu a PE11.
2) A PE11 fornece pinos metlicos para gabaritos de montagem para as
Toyotas Indaiatuba e So Paulo (fabricao de empilhadeiras).
A Toyota o principal cliente deles (40% do faturamento).
A PE11 tem muita chance de fornecer este produto para a nova planta da
Toyota, em implantao no municpio de Sorocaba/SP. Porm, se a
Toyota/Sorocaba aumentar, em um prazo de dois a trs anos aps a sua
inaugurao, a produo anual de seu novo carro (de 70.000 para 400.000
unidades), a PE11 no teria condies de atender a tal demanda. A razo
principal para isso: espao fsico (no tem como crescer onde hoje est
instalada!...).
3) Uma etapa do processo industrial tmpera (tratamento trmico)
realizada por um terceiro, da RMC, e tal terceiro uma empresa desenvolvida
pelo Senhor PE12. Essa empresa trabalha 24h/dia e conta com cerca de
200 funcionrios (portanto, uma mdia empresa, de acordo com a
classificao do SEBRAE).
Todas as quartas-feiras essa empresa retira produto semiacabado para ser
temperado.
4) O Senhor PE13 tem uma experincia industrial de mais de 40 anos.
Trabalhou, por 15 anos, em uma multinacional alem, a qual fabrica garfos
para cmbio de veculos. Trabalhou mais 20 anos em outra multinacional, que
fabrica produtos fundidos sob presso, 7 anos em uma nacional, que fabrica
produtos para proteo de embalagens, e, por fim, 4 anos em uma
multinacional italiana.
Ele est h 16 meses na PE1; foi contratado para uma misso: PE1
rumo s ISOs (9001 e 14001). Porm, os patres mudaram o foco e ele
passou a trabalhar como controlador da produo.
O Senhor PE13 tem larga experincia com trabalhos de melhorias
contnuas (reduo de set-up de operao, entre outros).
129
5) Os Senhores PE11 e PE13 acham que seria muito difcil aplicar o STP na
PE1.
Alm disso, o Senhor PE14, de acordo com o Senhor PE12, avesso
mudana, por pensar que vai gastar um bom dinheiro nisso. Esse scio nem
mudar de local para a empresa quer. (Alm da falta de espao fsico, hoje a
planta bem bagunada!...).
Porm, na opinio do pesquisador, eles tm um bom potencial e uma grande
razo (fornecimento futuro para a Toyota/Sorocaba) para aplicarem o STP.
Falta convencer os dois scios!...
1)
2)
A capacidade de produo dele de trs vezes o que hoje produz. Ele cr que
poderia atender sem problema algum, e sem fazer mudanas, a uma demanda
de at o equivalente a 140.000 unidades do veiculo da Toyota/Sorocaba.
3)
130
Resposta: sim, por isso que contratei o Senhor PE13 h mais de um ano,
visando alavancar melhorias na PE1. Porm, as necessidades pontuais nos
fizeram sustar tal ideia, e pr o Senhor PE13 apoiando a linha de produo.
3.3) E quanto a aplicar o STP na PE1, contando com o apoio de um
consultor
externo
nesse
assunto,
investindo
muito
pouco
131
Apndice 5
Data: 6/5/2011
30
132
correto seria o material chegar ao fornecedor como modelo para
demonstrao, mas vem como material a consertar. Isso faz com que se
perca um tempo relevante para acertar a especificao do servio, e o
prazo solicitado de entrega est correndo, ou o servio feito, mas
entregue no conforme (influindo na RNCG do fornecedor!....).
Fora isso, chega-se ao absurdo, para uma empresa como a Toyota, de se
perder dentro da Toyota/Indaiatuba a citada nota fiscal!... Existe uma
grande
falta
de
organizao
de
entrosamento
dentro
da
133
3.2) Voc j pensou em investir o mnimo necessrio (recursos humanos,
financeiro e tecnolgicos) em produtividade para a PE2? Por qu?
Resposta: No. Porque eu no quero mais investir o meu tempo neste
negcio. Acredito que eu poderia at tentar; porm, o dinheiro para a
minha idade (60 anos) no o mais importante perante a minha atual
filosofia de vida para mim e para a minha famlia.
Talvez o outro cotista o Senhor PE22 , atual gerente de produo da
PE2, tenha interesse em investir neste aumento de produtividade e
tornar a empresa mais competitiva. Isso sem a minha participao!...
Depender dele; creio que ele esteja numa situao familiar e financeira
bem diferente da minha: possui um filho que cursa Engenharia, mais dois
outros, pequenos, e bem mais novo do que eu; ele tem 50 anos.
3.3) E quanto a aplicar o STP na PE1, contando com o apoio de um
consultor
externo
nesse
assunto,
investindo
muito
pouco
134
Apndice 6
Data: 18/2/2011
Local: Toyota/Indaiatuba
Coordenao: Senhor T1
Observao: no so informados os dados pessoais dos participantes da Toyota,
nem dos participantes dos fornecedores, nem os dados sobre as empresas
apontadas nesta reunio, que passaro a ser denominados, para fins desta
dissertao, Senhor Tn, Senhor FTn e FTn31, respectivamente, a fim de observar
uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).
1) GERAL
1.1) Fui com o Senhor FT1, como consultor da FT1.
1.2) A reunio bimensal, normalmente alternando o local de realizao entre
Indaiatuba e So Bernardo do Campo (SBC).
1.3) A reunio foi s informativa; na prxima reunio os fornecedores seriam
solicitados a justificarem as suas no conformidades. Em maro/11 seriam
encaminhadas cartas aos presidentes das empresas no conformes.
1.4) Os fornecedores devem se preparar para melhorar as suas capacidades de
produo, bem como as de entrega. Estes devem atualizar suas tecnologias,
para ser bem mais eficientes.
1.5) FT2: o representante informou que esto comprando mais mquinas e
sendo certificados pela ISO 9001, a fim de atingir e manter 100% de
eficincia na performance como Fornecedor Toyota.
1.6) A nova fbrica, de Sorocaba, ter 2.500 fornecedores diretos e 4.500
indiretos. Os atuais fornecedores (de SBC e de Indaiatuba) que no
estiverem preparados estaro sujeitos a ser cortados do quadro de
fornecedores da Toyota.
31
135
1.7) Alguns fornecedores problemticos: FT3 (pintura); FT4 (grfica).
1.8) Senhor T2, gerente de produo e logstica: primeira vez que participa
deste frum.
1.9) Prxima reunio: 22 de abril de 2011, em SBC.
2) PRODUO
Corolla: dezembro/10 = 5.797 unidades; janeiro/11 = 4.670; market-share = 30%.
Hilux: dezembro/10 = 6.447; janeiro/11 = 2.693; market-share = 24%.
3) EFICINCIA
Fornecedores de Indaiatuba com eficincia < 100%:
dezembro/10 = 15;
janeiro/11 = 19.
FT5 = 0%; FT6 = 60%; FT7 = 73%.
Mdia dos fornecedores: novembro/10 = 88%; dezembro/10 = 94%; janeiro/11 =
piorou muito.
136
Apndice 7
Data: 29/4/2011
Local: Toyota/So Bernardo do Campo (SBC)
Coordenao: Senhor T3
Observao: no so informados os dados pessoais dos participantes da Toyota,
nem dos participantes dos fornecedores, nem os dados sobre as empresas
apontadas nesta reunio, que passaro a ser denominados, para fins desta
dissertao, Senhor Tn, Senhor FTn e FTn32, respectivamente, a fim de observar
uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).
1) GERAL
1.1) Fui como consultor da FT1.
1.2) A reunio foi bem participativa; um excelente clima entre os participantes.
1.3) Excelentes apesar de muito antigas as instalaes da fbrica.
1.4) A fbrica de SBC fornece peas de segurana (blocos) tambm para a
de Indaiatuba.
1.5) A nova fbrica, de Sorocaba: a qualificao de fornecedores envolver
requisitos como eficincia, EDI, RNCG e capacidade para fornecimento.
Avalia-se que os fornecedores atuais que se quiserem qualificar para o
fornecimento da nova fbrica tero no mnimo de duplicar suas
respectivas capacidade de produo.
1.6) Alguns fornecedores problemticos:
Fornecedora T2 (limpeza); Fornecedora T3.
1.7) A Toyota/Mercosul (Brasil e Argentina) pararia a fbrica de Indaiatuba para
ajustes na produo (entre abril e maio de 2011), em decorrncia do
terremoto e do tsunami que atingiram o Japo em maro de 2011); haveria
32
137
reduo da produo (3 dias de parada). A fbrica da Argentina tambm
sofreu reduo de produo.
1.8) Prxima reunio: no foi abordado tal assunto.
2) PRODUO/VENDAS
Corolla: 2010 = 71.000 unidades; previso para 2011 = 65.000; market-share =
29%; concorrente forte: Honda/Civic.
Hilux: 2010 = 88.000 unidades; previso para 2011 = 70.000; market-share =
28%; concorrentes fortes: GM/S10 e Frontier.
Takt-time (tempo para a sada de um carro na linha de produo) = 3 minutos.
Em julho de 2011, parada coletiva para manuteno (23/7 a 3/8).
3) EFICINCIA Senhor T4
Fornecedores de Indaiatuba:
Fevereiro/11:
FT9 = 0%;
FT11 = 83%;
FT12 = 94%.
Maro/11:
FT9 = 75%;
FT10 = 0%;
FT13 = 50%;
FT14 = 98%.
Mdia dos fornecedores: maro/10 a maro/11 = 95%.
RNCG (material entregue com problemas: FT15 = 3, em maro/11)
4) EDI (nota fiscal eletrnica) Senhor T5
O fornecedor que a tiver ser considerado como preferencial.
A FT8 foi apontada como um dos melhores fornecedores em fevereiro e em
maro/11.
E a FT1, como est?
138
5) CONTATOS que mantive
5.1) Senhor T3 = apresentei-me e iniciei contato, visando a obter uma visita (a
qual poderia ser fbrica de SBC), para a minha dissertao. Ele foi muito
receptivo com relao a tal visita33.
33
Esta visita no pde ser concretizada, por posterior falta de interesse do Senhor T 3, apesar dos
esforos despendidos pelo pesquisador.
139
Apndice 8
Data: 15/7/2011
Empresa: Toyota de Indaiatuba
rea: Controle da qualidade
Contato: Senhor T6, chefe do departamento
Participantes: Senhora ME1, diretora administrativa da ME
Senhora ME3, gerente industrial da ME
Senhor ME1, diretor comercial da ME
Senhor ME2, gerente de manuteno da ME
O autor desta dissertao.
34
140
Assuntos:
1) GERAIS
1.1) Obrigatoriedade de usar sapato, protetor auricular, bon35, avental35.
1.2) 3.500 funcionrios (no possuem terceirizados, por acordo sindical).
1.3) Trabalham 16 horas por dia (dois turnos de 8 horas).
35
36
141
3.4) Regras de capacitao do processo36 (integradas com a matriz de
capacitao dos funcionrios).
3.5) Controle da capacitao do funcionrio:
Verde = experiente = mais de 3 anos na rea;
Azul = mdia experincia = at 3 anos na rea;
Vermelho = iniciante = at 1 ano na rea.
3.6) Poka-yoke = dispositivo para verificar falhas em equipamentos.
3.7) Controle de henkaten (mudanas).
Mo de Obra Mquina Mtodo
Observao: cada uma dessas variveis possuindo uma ficha em que se
aponta cada mudana realizada.
5) SUPERMERCADOS
Do tipo almoxarifado no possuem almoxarifado, pois trabalham com estoque
zero , em que so montados os kits de peas (item 4.2) para serem levados aos
respectivos postos.
Existem grandes pranchas com rodas para transporte desses kits.
142
Observao: esta parte dos supermercados denominada FMDS, que significa
floor
management
development
system
(sistema
de
gerenciamento
6) EMPILHADEIRAS
Utilizam o mnimo possvel, para evitar movimentos com garfos abertos pela rea
(questo de segurana).
7) CENTRO DE TREINAMENTO
Cada rea possui o seu, e dentro da rea industrial.
Um deles continha: treinamento terico; treinamento para empilhadeiristas.
8) FOTOS
8.1) Tiradas duas (uma da equipe visitante; outra dos lderes da ME, com o
Senhor T6);
8.2) A solicitar ao Senhor T637:
8.2.1) portal de segurana;
8.2.2) sala das reunies dirias dos lderes;
8.2.3) quadros da sala das reunies dirias dos lderes;
8.2.4) sala do controle da qualidade;
8.2.5) quadros da sala do controle da qualidade.
9) O Senhor ME1 fez um convite formal ao Senhor T 6 para conhecer a ME. Isso
poder ser viabilizado em um sbado.
37
143
144
145
Apndice 9
38
39
Viso de uma empresa o que a organizao pretende ser daqui a alguns anos; a descrio do
futuro desejado para a empresa.
STP o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como pensamento enxuto ou produo
enxuta. fazer o que tem de ser feito, com os recursos atuais, de forma mais gil, sem
desperdcios e atendendo s expectativas dos clientes, investindo, financeiramente, o mnimo
possvel, porm tendo como uma das fortes metas o desenvolvimento das competncias
profissionais dos colaboradores da empresa, principalmente o desenvolvimento de seus principais
lderes.
146
Apndice 10
2) Como voc procura desenvolver os seus liderados diretos, visando a uma melhor
capacitao das funes deles?
3) O que voc conhece sobre o STP40?
4) Voc acredita que a implementao do STP40 na Conceitual resultaria em bons
resultados? Por qu?
5) Na sua opinio, o que precisaria ser feito para aplicar bem o STP 40 na
Conceitual?
6) O que voc veria de temor, receio, medo em aplicar o STP40 na Conceitual?
7) Voc teria algum outro ponto a comentar no caso de uma possvel implantao do
STP40 na Conceitual?
40
STP o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como pensamento enxuto ou produo
enxuta, ou lean manufacturing, ou lean thinking, ou lean.
147
Apndice 11
1) Na sua opinio, o que necessrio para voc fazer um bom controle, junto aos
seus liderados, na busca de um melhor desempenho (produtividade, qualidade,
segurana do trabalho, meio ambiente, etc.) da sua rea?
2) O que voc conhece sobre o STP41?
5) Voc teria algum outro ponto a comentar no caso de uma possvel implantao do
STP41 na Conceitual?
41
STP o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como pensamento enxuto ou produo
enxuta, ou lean manufacturing, ou lean thinking, ou lean.
148
Apndice 12
Respostas dos entrevistados da empresa ME
42
149
Respostas dos diretores
Entrevistados /
Aspectos
Viso e
Quer investir?
Quer
o STP?
Resultados
do STP
Empresa
moderna, enxuta
e rentvel
Quero o STP;
acredito que
algumas
ferramentas do
STP possam ser
aplicadas na ME
Vontade,
Melhoria na rea
de suprimentos,
pacincia e
perseverana
na reduo de
desperdcios e na
melhoria da
qualidade de
nossos produtos
Sim, j estamos
investindo desde
junho/11, com a
ajuda de um
consultor externo
ME1
Sim; faz cinco
anos que estou
tentando virar a
mesa
Empresa muito
rentvel e com
um timo clima
organizacional
ME2
Sim, j estamos
investindo desde
Junho/11, com a
ajuda de um
consultor externo
Necessidades
do STP
150
Respostas dos gerentes
Entrevistados /
Aspectos
Conhece
gesto da
produo?
Conhece o
STP?
Desenvolviment Resultados
o de liderados
do STP
Necessidades
do STP
PDCA
Conversando
diariamente;
porm, h
liderado que no
entende
Acompanho e
passo
conhecimentos
O envolvimento
das pessoas trar
comprometiment
o com a empresa
Maior
Nenhum
envolvimento da
alta direo com o
STP
Levando-os aos
clientes comigo
Mudana de
cultura
As pessoas,
principalmente os
lderes, precisam
trabalhar com
mais amor pela
empresa
O receio de as
pessoas no
aceitarem a
mudana
Reestruturao
da empresa na
parte de
procedimentos,
organizao,
disciplina, limpeza,
e uma equipe
treinada para levar
a empresa a ser
moderna e mais
competitiva
Todos os
integrantes da
empresa devem
estar envolvidos
com o STP
Nenhum
ME3
Desconheo o
STP
ME4
ME5
Sim; o meu
trabalho est bem
integrado com os
clientes, a
produo e a
logstica
Receios com
o STP
Pouco; s o que
nos foi passado
sobre os 5S
Sim; j trabalhei na Ainda no tenho
liderados; estou
rea de logstica
da Toyota
registrada na
empresa como
coordenadora de
RH
ME6
Sim; trabalhei 4
anos na Toyota.
Conheo um
pouco sobre o STP
: trabalho em
equipe, 5S, just-intime, kanban,
heijunka...
Sim; trabalhei
vrios anos na
Volkswagen na
linha de produo
e de manuteno
ME7
Conheo o STP
desde a poca da
Volks;
recentemente fiz
uma visita
Toyota/Indaiatuba
Procuro explicar
Hoje, no. No
a forma certa de se temos
funcionrios
fazer os servios
treinados para
isto
Trabalho em
Nenhum
equipe;
eliminao de
paradigmas;
mudar a mente de
alguns
151
Respostas dos encarregados
Entrevistados /
Aspectos
Conhece o STP?
Resultados
do STP
Receios
com o STP
Sim; precisamos de
maior
organizao e
comprometimento
de todos
Teremos algumas
dificuldades em
colocar o novo na
cabea de algumas
pessoas; porm,
nada que nos
atrapalhe de fazer.
Eu creio que a
agitao que existe
na Toyota no nos
impedir de
implantarmos
aqui o STP
A entrada na
empresa da
gerente de RH,
vinda da Toyota,
est nos ajudando
muito a mudarmos a
nossa cultura. Alm
disso, a
administrao j
est nos
proporcionando
melhorias iniciais
(salrio, prmio de
produo, liberdade
de se expressar,
melhores condies
de trabalho), o que
j um grande
passo para
abraarmos o STP
Poder piorar a
qualidade dos
produtos, em
consequncia
de uma produo
mais gil
ME8
Pouco; s os 5S
ME9
No soube
responder
(continua)
152
Respostas dos encarregados (continuao)
Entrevistados /
Aspectos
Conhece o STP?
Resultados
do STP
Receios
com o STP
Pouco; s os 5S
Sim, para
melhorar
a qualidade
do ambiente
de trabalho
Um pouco; 5S no
Desempenho e foco
treinamento recente no trabalho
que tive na empresa,
e um pouco de
kaizen (meu marido,
que trabalha na
Cobreq, fala muito
em melhorias)
Mudar a
mentalidade das
pessoas; o meu
setor tem muito
desperdcio
Conheo um pouco,
devido a um colega
que trabalha na
Toyota: qualidade
forte, treinamento
forte antes de ir para
a rea trabalhar
1) dar o melhor
equipamento para o
funcionrio produzir;
2) entregar para ele
o trabalho certo para
ser executado;
3) sempre ao chegar
ao trabalho fazer o
acompanhamento
para que d tudo
certo
Pouco; s o 5S em
um recente
treinamento na
empresa, e de
informao de um
cunhado que
trabalha na Toyota;
l o operador no
fica parado
Trabalho em
equipe, ensinando
da melhor forma;
ajudando o
colaborador a
entender o que tem
que ser feito. Outro
ponto ter um
grande respeito
pelas pessoas
No tem como no
dar certo;
treinamento e
conhecimento
sero fundamentais
ao sucesso aqui
ME10
ME11
ME12
ME13
(continua)
153
Respostas dos encarregados (final)
Entrevistados /
Aspectos
Conhece o STP?
Resultados
do STP
Muito pouco; s o
treinamento recente
na empresa sobre
o 5S
1) as pessoas no
pegam experincia,
porque vo embora;
2) pessoas jovens
(baixa
responsabilidade)
Conheo muito
pouco; 5S e kaizen,
pois j fiz um
trabalho escolar
sobre isso e tive
recentemente na
empresa um
treinamento
sobre 5S
Devo me organizar,
pensar em conjunto
com o meu liderado
e passar o mximo
de informao e
procedimento sobre
determinado
trabalho
Acredito que
melhorar muito,
pois a ideia do STP
est inteiramente
ligada a ter uma
empresa exemplo,
tanto para os
clientes como para
os funcionrios
ME14
ME15
Receios
com o STP
154
Apndice 13
Escolha da rea-piloto da empresa ME
O valor de cada critrio para cada alternativa foi calculado pela planilha Excel,
aps serem informados os pesos para cada critrio.
Critrio
rea 1:
Costura
Peso
Nota
Justificativa
rea 2:
Lavanderia/Secadora/Laboratrio
Valor
Nota
Justificativa
Valor
Clientes
Colaborador
Negociao
10
Financeiro
Mtodos de trabalho
25
15
Legislao
Trabalhista (NRs)
Vrias
15
Riscos
Incndio
12
Vrios
20
Total
59
Muito ruim
61