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Mdulo: Ideias e Oportunidades de Negcio


Cdigo da UFCD: 7853

Manual do Formando

Data: 21/05/2014
Elaborado por: Gabriel Filipe da Silva Cardoso

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NDICE

Introduo ............................................................................................................ 4
mbito do manual............................................................................................... 4
Objetivos ........................................................................................................... 4
Contedos programticos .................................................................................... 4
Carga horria ..................................................................................................... 7
1.Criao e desenvolvimento de ideias/oportunidades de negcio ................................ 8
1.1.Noo de negcio sustentvel ......................................................................... 8
1.2.Identificao e satisfao das necessidades ...................................................... 9
1.2.1.Formas de identificao de necessidades de produtos/servios para potenciais
clientes/consumidores ...................................................................................... 9
1.2.2.Formas de satisfao de necessidades de potenciais clientes/consumidores,
tendo presente as normas de qualidade, ambiente e inovao ............................. 10
2.Sistematizao, anlise e avaliao de ideias de negcio ....................................... 12
2.1.Conceito bsico de negcio ...........................................................................
2.1.1.Como resposta s necessidades da sociedade ...........................................
2.2.Das oportunidades s ideias de negcio .........................................................
2.2.1.Estudo e anlise de bancos/bolsas de ideias ..............................................
2.2.2.Anlise de uma ideia de negcio - potenciais clientes e mercado (target)......
2.2.3.Descrio de uma ideia de negcio ..........................................................
2.3.Noo de oportunidade relacionada com o servio a clientes .............................
3.Recolha de informao sobre ideias e oportunidades de negcio/mercado ................

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3.1.Formas de recolha de informao ..................................................................


3.1.1.Direta ..................................................................................................
3.1.2.Indireta ................................................................................................
3.2.Tipo de informao a recolher .......................................................................
3.2.1.O negcio, o mercado (nacional, europeu e internacional) e a concorrncia ..
3.2.2.Os produtos ou servios .........................................................................
3.2.3.O local, as instalaes e os equipamentos .................................................
3.2.4.A logstica transporte, armazenamento e gesto de stocks .......................
3.2.5.Os meios de promoo e os clientes .........................................................
3.2.6.O financiamento, os custos, as vendas, os lucros e os impostos...................
4.Anlise de experincias de criao de negcios .....................................................

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4.1.Contacto com diferentes experincias de empreendedorismo ............................ 25


4.1.1.Por sector de atividade/mercado.............................................................. 25
4.1.2.Por negcio ........................................................................................... 26
4.2.Modelos de negcio ..................................................................................... 26
4.2.1.Benchmarking ....................................................................................... 26
4.2.2.Criao/diferenciao de produto/servio, conceito, marca e segmentao de
clientes ......................................................................................................... 28

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4.2.3.Parceria de outsourcing ..........................................................................


4.2.4.Franchising ...........................................................................................
4.2.5.Estruturao de raiz ...............................................................................
4.2.6. Outras modalidades ..............................................................................
5.Definio do negcio e do target .........................................................................

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5.1.Definio sumria do negcio .......................................................................


5.2.Descrio sumria das atividades ..................................................................
5.3.Target a atingir ...........................................................................................
6.Financiamento, apoios e incentivos criao de negcios ......................................

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6.1.Meios e recursos de apoio criao de negcios .............................................


6.2.Servios e apoios pblicos programas e medidas ..........................................
6.3.Banca, apoios privados e capitais prprios ......................................................
6.4.Parcerias ....................................................................................................
7.Desenvolvimento e validao da ideia de negcio .................................................

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7.1.Anlise do negcio a criar e sua validao prvia.............................................


7.2.Anlise crtica do mercado ............................................................................
7.2.1.Estudos de mercado ...............................................................................
7.2.2.Segmentao de mercado .......................................................................
7.3.Anlise crtica do negcio e/ou produto ..........................................................
7.3.1.Vantagens e desvantagens .....................................................................
7.3.2.Mercado e concorrncia ..........................................................................
7.3.3.Potencial de desenvolvimento .................................................................
7.3.4.Instalao de arranque ...........................................................................
7.4.Economia de mercado e economia social empreendedorismo comercial e
empreendedorismo social ..................................................................................
8.Tipos de negcio ...............................................................................................

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8.1.Natureza e constituio jurdica do negcio ....................................................


8.1.1.Atividade liberal.....................................................................................
8.1.2.Empresrio em nome individual ...............................................................
8.1.3.Sociedade por quotas .............................................................................
9.Contacto com entidades e recolha de informao no terreno ..................................

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9.1.Contactos com diferentes tipologias de entidades ............................................ 62


9.2.Documentos a recolher ................................................................................ 63
Bibliografia ......................................................................................................... 66

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Introduo

mbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio unidade de formao de
curta durao n7853 Ideias e oportunidades de negcio, de acordo com o
Catlogo Nacional de Qualificaes.

Objetivos

Identificar os desafios e problemas como oportunidades.

Identificar ideias de criao de pequenos negcios, reconhecendo as necessidades do


pblico-alvo e do mercado.

Descrever, analisar e avaliar uma ideia de negcio capaz de satisfazer necessidades.

Identificar e aplicar as diferentes formas de recolha de informao necessria


criao e orientao de um negcio.

Reconhecer a viabilidade de uma proposta de negcio, identificando os diferentes


fatores de sucesso e insucesso.

Reconhecer as caractersticas de um negcio e as atividades inerentes sua


prossecuo.

Identificar os financiamentos, apoios e incentivos ao desenvolvimento de um negcio,


em funo da sua natureza e plano operacional.

Contedos programticos

Criao e desenvolvimento de ideias/oportunidades de negcio


o Noo de negcio sustentvel
o Identificao e satisfao das necessidades

- Formas de identificao de necessidades de produtos/servios para


potenciais clientes/consumidores

Formas

de

satisfao

de

necessidades

de

potenciais

clientes/consumidores, tendo presente as normas de qualidade,


ambiente e inovao

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Sistematizao, anlise e avaliao de ideias de negcio


o Conceito bsico de negcio

- Como resposta s necessidades da sociedade

o Das oportunidades s ideias de negcio

- Estudo e anlise de bancos/bolsas de ideias

- Anlise de uma ideia de negcio - potenciais clientes e mercado


(target)

- Descrio de uma ideia de negcio

o Noo de oportunidade relacionada com o servio a clientes

Recolha de informao sobre ideias e oportunidades de negcio/mercado


o Formas de recolha de informao

- Direta junto de clientes, da concorrncia, de eventuais parceiros ou


promotores

- Indireta atravs de associaes ou servios especializados pblicos ou privados, com recurso a estudos de mercado/viabilidade e
informao disponvel on-line ou noutros suportes

o Tipo de informao a recolher

- O negcio, o mercado (nacional, europeu e internacional) e a


concorrncia

- Os produtos ou servios

- O local, as instalaes e os equipamentos

- A logstica transporte, armazenamento e gesto de stocks

- Os meios de promoo e os clientes

- O financiamento, os custos, as vendas, os lucros e os impostos

Anlise de experincias de criao de negcios


o Contacto com diferentes experincias de empreendedorismo

- Por sector de atividade/mercado

- Por negcio

o Modelos de negcio

- Benchmarking

Criao/diferenciao

de

produto/servio,

conceito,

marca

segmentao de clientes

- Parceria de outsourcing

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- Franchising

Estruturao de raiz

- Outras modalidades

Definio do negcio e do target


o Definio sumria do negcio
o Descrio sumria das atividades
o Target a atingir

Financiamento, apoios e incentivos criao de negcios


o Meios e recursos de apoio criao de negcios
o Servios e apoios pblicos programas e medidas
o Banca, apoios privados e capitais prprios
o Parcerias

Desenvolvimento e validao da ideia de negcio


o Anlise do negcio a criar e sua validao prvia
o Anlise crtica do mercado

- Estudos de mercado

- Segmentao de mercado

o Anlise crtica do negcio e/ou produto

- Vantagens e desvantagens

- Mercado e concorrncia

- Potencial de desenvolvimento

- Instalao de arranque

o Economia de mercado e economia social empreendedorismo comercial e


empreendedorismo social

Tipos de negcio
o Natureza e constituio jurdica do negcio

- Atividade liberal

- Empresrio em nome individual

- Sociedade por quotas

Contacto com entidades e recolha de informao no terreno


o Contactos com diferentes tipologias de entidades (municpios, entidades
financiadoras, assessorias tcnicas, parceiros, )

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o Documentos a recolher (faturas pr-forma; plantas de localizao e de


instalaes, catlogos tcnicos, material de promoo de empresas ou de
negcios, etc)
Carga horria

50 horas

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1.Criao e desenvolvimento de ideias/oportunidades de negcio

1.1.Noo de negcio sustentvel


Ideias de negcios existem muitas, mas nem todas so economicamente rentveis o que as
tornam no sustentveis. A sustentabilidade a sobrevivncia do negcio, e para um
negcio poder perdurar no tempo tem de ser rentvel. Parece confuso, mas no assim
tanto!
Listar ideias que obedeam a estes critrios no fcil nem consensual, pois no certo que
todas as empresas nestes sectores consigam manter atividade. Mas por exemplo, acredito
que haver sempre produo de legumes e fruta, contudo isso no garante que todas as
empresas que se dediquem produo de qualquer um deles produtos, sobrevivam.
Um negcio para ser sustentvel tem de ser rentvel, mas um negcio rentvel pode no ter
sustentabilidade.
Um negcio sustentvel um negcio capaz de perdurar no tempo, num horizonte temporal
alargado de 10 ou 20 anos. Um negcio rentvel um negcio que gera lucros (resultados
positivos). Podendo apenas ser um negcio de ocasio.

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1.2.Identificao e satisfao das necessidades


1.2.1.Formas de identificao de necessidades de produtos/servios para
potenciais clientes/consumidores
As ideias surgem de muitos lados e fontes. De facto, as oportunidades de negcio esto
nossa volta espera de um empreendedor capaz de as identificar e de as aproveitar.
Numa primeira fase todas as ideias so vagas, contudo atravs de uma anlise cuidada o
empreendedor conseguir dar forma ideia e desenvolv-la.
A maioria das ideias de negcio direcionam-se a um, ou vrios, de trs aspetos:
Novo mercado: Frequentemente ocorrem mudanas nos padres e hbitos de
consumo das pessoas que criam oportunidades de satisfazer melhor as necessidades
das pessoas. No implica o lanamento no mercado de um novo servio ou produto,
mas sim inovao - a forma de dar resposta ao consumidor que evoluiu.

Nova tecnologia: Alguns novos negcios baseiam-se em novas tecnologias e tcnicas


aplicadas aos processos de produo e servios.

Novo benefcio: A presentao de novas formas de oferecer um produto ou de


prestar um determinado servio.

O empreendedor precisa de procurar uma ideia de negcio que tenha em conta as


alteraes no mercado e na sociedade sua volta. Todavia, para que uma ideia seja uma
oportunidade importante, antes de mais uma anlise e conhecimento do mercado e, por
acrscimo, das pessoas. Antes mesmo de comear a reunir os recursos humanos, financeiros
ou sociais necessrios ao estabelecimento do negcio.
Assim, o empreendedor precisa de realizar uma anlise genrica inicial da ideia para
perceber se minimamente segura e se existe, de facto, uma oportunidade:
O que que est a criar a oportunidade?

Durante quanto tempo que as condies que criam a oportunidade se iro manter?

O mercado potencial tem uma dimenso interessante?

Qual a necessidade real para o produto/servio?

Quais so os clientes alvos?

Como que se pode chegar aos clientes alvo?

Qual a sensibilidade ao preo e quanto que o produto/servio vale para os


clientes?

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De onde parte a competio? Em que que os concorrentes no esto a satisfazer as


necessidades?

Qual a reao possvel da parte dos concorrentes diretos e indiretos?

A tecnologia a utilizar j est disponvel? Os custos so conhecidos?

Os recursos necessrios para criar a nova empresa esto disponveis?

1.2.2.Formas de satisfao de necessidades de potenciais clientes/consumidores,


tendo presente as normas de qualidade, ambiente e inovao
O empreendedor identifica (ou cria) novas oportunidades de negcio. O desafio consiste em
identificar ideias que sejam reais oportunidades de negcio. A que mtodos podemos
recorrer para procurar uma ideia?
As ideias podem surgir das mais diversas fontes e contextos (e.g., experincias de trabalho
anteriores, conversas com familiares e amigos, feiras, etc.).
As ideias de negcios tm muitas vezes origem na:
Identificao de necessidades - mediante a pesquisa de necessidades no satisfeitas
e da conceo de produtos e/ou servios para as satisfazer a clientes dispostos a
pagar;

Observao de deficincias - existem produtos/servios passveis de sofrer algumas


alteraes e melhorias (e.g, design de embalagens, servio ao cliente, preo, espaos
fsicos...). Ou seja, pensar o que melhorar quando se constitui uma empresa
semelhante s outras que j tem atividade iniciada;

Observao de tendncias - Analisar de perto o mercado e observar tendncias


locais, regionais, nacionais ou internacionais em alguma dimenso ambiental (e.g.,
padres de consumo, alterao de gostos e preferncias, entre outras). O
empreendedor

ao

seguir

estas

tendncias

pode

aproveitar

oportunidades

emergentes!

Derivao da ocupao atual - Muitos empreendedores deixam o seu emprego para


iniciar a sua prpria atividade. Nesse sentido, no estranho que o potencial
empreendedor identifique a ideia de negcio no seu emprego anterior (e.g., algo na
servio/produto da empresa passvel de ser melhorado, recurso a meios/inovaes
que no esto a ser empregues, etc.).

Procura de novas aplicaes - A procura de novos usos para bens que j existem.
Atravs da anlise e monitorizao dos produtos/servios de empresas rivais o

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empreendedor pode detetar formas de melhorar e adequar os produtos e servios j


disponveis no mercado, criando uma nova oferta para o mercado.

Hobbies - Atravs dos hobbies as pessoas podem identificar necessidades ainda no


satisfeitas, ou seja, oportunidades de mercado. Por exemplo, vrias empresas
direcionas para atividades desportivas surgiram das ideias de praticantes amadores
que sentiram a falta de servios e /ou produtos na sua prtica desportiva.

Imitao do sucesso de outro - So poucos os empreendedores que lanam empresas


com ofertas verdadeiramente novas. Contudo, para ter sucesso essencial que se
analise de perto os motivos pelos quais a empresa-modelo est a ser bem-sucedida e
onde o empreendedor pode incluir alguma forma de diferenciao.

Canais de distribuio - fontes de novas ideias, uma vez que conhecem melhor o
mercado (e.g., sugestes de produtos e servios novos desejados pelo consumidor,
de caractersticas preferidas (design, tamanho, etc).

A adaptao e resposta a regulamentaes governamentais pode ser uma fonte de


ideias de novos produtos (e.g., quando o governo emite uma nova legislao. novas
empresas podem ser formadas para suprir com produtos/servios as necessidades
das organizaes).

Os esforos do prprio empreendedor em Investigao e Desenvolvimento (I&D) so


uma fonte de novas ideias.

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2.Sistematizao, anlise e avaliao de ideias de negcio

2.1.Conceito bsico de negcio


2.1.1.Como resposta s necessidades da sociedade
O processo da criao da empresa, da ideia ao crescimento, dinmico, sendo constitudo
por fases de avano e recuo, integrando dvidas e alteraes e, muitas vezes, avana devido
a acontecimentos pontuais e exgenos. A evoluo deste processo influenciada por um
sistema de variveis que interagem entre si e influenciam o resultado final.
Por outro lado, raro, a ideia original manter-se constante ao longo do tempo, sem sofrer
quaisquer alteraes ao longo do processo. Esta perspetiva sustentada, por exemplo, por
Drucker, o qual constatou que quando uma nova empresa tem sucesso, muitas vezes tal no
acontece no mercado-alvo original, nem com os produtos ou servios originais.
Em consequncia, a maioria dos empreendedores no tem sucesso com a realizao da sua
ideia original. Este facto justifica-se pela evoluo dinmica do negcio (antes e aps a
criao da empresa).
Drucker apresenta a inovao e o empreendedorismo quer como uma prtica quer como
uma disciplina, optando por se focalizar nas aes do empreendedor por oposio

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psicologia e temperamento do empreendedorismo. Inclusive considera que todas as


organizaes, incluindo as instituies de ao social, devem tornar-se empreendedoras para
sobreviverem e prosperarem numa economia de mercado.
Em suma, pode concluir-se definindo a sociedade como um processo (ou seja, uma estrutura
dinmica) de tipo espontneo (ou seja, no desenhado conscientemente por ningum);
muito complexo, pois constitudo por milhes e milhes de pessoas com uma infinita
variedade de objetivos, gostos, avaliaes e conhecimentos prticos, todos eles em contnua
alterao; de interaes humanas (que so basicamente relaes de intercmbio que
frequentemente se materializam em preos monetrios e se efetuam sempre de acordo com
normas, hbitos ou pautas de conduta), movidas e impulsionadas todas elas pela fora da
funo empresarial.
Esta constantemente cria, descobre e transforma informao ou conhecimento, ajustando e
coordenando de forma competitiva os planos contraditrios dos seres humanos, e tornando
possvel a vida em comum de todos eles com um nmero e uma complexidade e riqueza de
matizes e elementos cada vez maiores.

2.2.Das oportunidades s ideias de negcio


2.2.1.Estudo e anlise de bancos/bolsas de ideias
Aps ter chegado ideia de negcio, o empresrio poder tomar duas atitudes perante a
mesma: tenta desvaloriz-la, achando que, uma vez que nunca foi explorada, no tem valor
ou, pelo contrrio, adota uma postura demasiado otimista, levando-o a pensar que possui
uma ideia extraordinria a que ir corresponder, sem sombra de dvidas, um projeto de
sucesso.
Em qualquer dos casos, h que tomar algumas precaues face a todas as condicionantes
que podem determinar o sucesso ou fracasso de um empreendimento.
Deste modo, uma postura realista a melhor forma de encarar este processo que no se
esgota aqui. Bem pelo contrrio, esta constitui uma fase muito importante mas meramente
embrionria. Em seguida, a ideia ir ser testada, por forma a determinar se pode levar
constituio de uma empresa com srias probabilidades de xito.
Chegando construo de uma ideia que se constitui como o alicerce do projeto, atravs
das reflexes anteriores, haver que trabalh-la e desenvolve-la, de tal modo que se
aproxime de um anteprojeto de criao de empresa.

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pois neste fase, que poderia constituir uma etapa autnoma e intermdia entre a ideia de
negcio e o projeto a si adstrito, que se ir fazer um diagnstico prvio da ideia encontrada,
bem como um aprofundamento e desenvolvimento da mesma.
Para o efeito so utilizados vrios mtodos, normalmente enquadrados em duas categorias:
Os relacionados com a envolvente socioeconmica, abarcando, algumas tcnicas de
aprofundamento da ideia. Dentro destas so de destacar a anlise documental, o
estudo de casos prticos com recurso a consultores e, mais uma vez, a observao.

Os relacionados com a criatividade, que levam ao enriquecimento da ideia de


negcio. Vrios processos podem ser utilizados, no entanto, os mais comuns so o
brainstorming, as listas de atributos e as associaes foradas. Os mtodos
referidos tm apenas carcter indicativo, implicando, nalguns casos, o domnio de
determinadas tcnicas no acessveis a todos. Resultados semelhantes podero ser
conseguidos recorrendo imaginao de cada um.

2.2.2.Anlise de uma ideia de negcio - potenciais clientes e mercado (target)


Antes de mais, o/a promotor/a da futura empresa deve tentar alicerar a ideia do projeto
identificando quais as suas vantagens competitivas no(s) mercado(s) em que pretende atuar.
Deve, desta forma, realizar aquilo que designamos por anlise SWOT, identificando os
pontos fortes e pontos fracos da sua capacidade empreendedora e identificando as ameaas
e oportunidades que se apresentam em funo das capacidades reconhecidas, assentando
na explorao das oportunidades recorrendo aos seus pontos fortes.
O termo SWOT um acrnimo que resume os conceitos de Pontos fortes (Strengths),
Pontos Fracos (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A anlise
SWOT um modelo de cenrio ou de posio competitiva de uma empresa no mercado.
A metodologia de anlise consiste na construo de uma matriz de dois eixos: variveis
internas (pontos fortes e pontos fracos) e variveis externas (Oportunidades e Ameaas) do
cenrio empresarial que permitem a tomada de decises. uma ferramenta essencial para a
criao de uma empresa (elaborao do plano de negcios) ou na tomada de decises de
gesto correntes na empresa.
A matriz SWOT permite verificar a situao da empresa na sua envolvente empresarial. Os
pontos fortes e fracos representam a situao interna da empresa num momento. As
oportunidades e ameaas esto relacionadas com o futuro.
Um ponto fraco da empresa perante uma envolvente empresarial (ameaa ou oportunidade)
exigir uma tomada de deciso da organizao que atuar com as medidas mais adequadas
para limitar ou eliminar os seus efeitos.

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A clientela potencial depende obviamente do mercado a atingir e das caractersticas do


produto ou servio a prestar.
Na anlise de mercado devero ficar bem patentes e respondidas 3 questes:
1 Quem compra o nosso produto?
2 Quanto compra?
3 A que preo compra?
2.2.3.Descrio de uma ideia de negcio
O aperfeioamento da ideia faz-se em dois momentos:
1. A definio do negcio
2. A determinao dos objetivos
Definio do negcio
O empreendedor dever responder por escrito, de forma clara e resumida, s seguintes
questes:
Qual o negcio?
Qual o tipo de negcio? (Produo, distribuio, retalho, servio, )
Que produtos vai oferecer?
Quem so os seus clientes?
Quem so os seus fornecedores?
Qual a sua vantagem sobre os seus concorrentes? (na tica dos seus clientes)
Como vai colocar no mercado os seus produtos?
Qual a imagem a transmitir?
Est satisfeito? (Neste momento o empreendedor dever reler o que escreveu, de
modo a responder questo com base na consolidao de ideias)
Determinar objetivos
Um negcio vivel se existe uma probabilidade razovel de satisfazer os objetivos do seu
criador:
Objetivos financeiros
Objetivos de satisfao pessoal
Objetivos fundamentais
Objetivos secundrios
Objetivos a curto prazo
Objetivos a mdio e longo prazo.
2.3.Noo de oportunidade relacionada com o servio a clientes
Iniciar um negcio inclui no s um conjunto de oportunidades como tambm alguns riscos.
Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a
fracassar.
Motivos de fracasso de negcios de dimenses reduzidas:

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Muita concorrncia no mercado;


Inexistncia de clientes;
Ausncia de conhecimentos especficos para o negcio;
Falta de capital;
Flutuaes econmicas nos mercados, nas taxas de juro, etc
Inexistncia de um plano de negcios.

Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se
necessrio identificar as razes principais que fazem com que os negcios progridam e
cresam.
Lista de fatores de sucesso do negcio:
1. A sua empresa dever vender o que os clientes gostam e no o que voc gosta;
2. Os preos competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3. A alta qualidade testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresrio com caractersticas empreendedoras que impulsiona o negcio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.
Como desenvolv-los:
1. Dever saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situaes.
2. Dever analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Dever implementar um programa de desenvolvimento contnuo de qualidade
4. Aperfeioar/treinar as suas caractersticas de empreendedor VENCEDOR de acordo
com as suas necessidades;
5. Dever procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar
os
melhores
planos
de
formao.

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3.Recolha de informao sobre ideias e oportunidades de negcio/mercado

3.1.Formas de recolha de informao


3.1.1.Direta
Para a elaborao do Plano de Negcios, necessrio obter uma quantidade de dados
considervel. De facto, meras opinies e intuies no so suficientes e podem mesmo
destruir a credibilidade de uma equipa (e a viabilidade de um negcio). Para a obteno
destes dados podemos recorrer quer a fontes primrias quer a fontes secundrias de
informao.
Tipicamente como fontes primrias recorre-se a entrevistas, grupos de foco e inquritos,
entre outras fontes em que a informao recolhida diretamente junto dos futuros
utilizadores.
Esta informao carece de tratamento para poder ser utilizada e pode ser difcil ou morosa
de obter, embora possa ser muito til pela aproximao potencial ao mercado, sendo mais
utilizada para uma anlise de nvel micro e uma compreenso dos fatores crticos de
sucesso.
3.1.2.Indireta

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As fontes secundrias podem ser publicaes comerciais, relatrios governamentais, dados


estatsticos, entre muitas outras, sendo essenciais sobretudo para as anlises de nvel macro.
As principais fontes de informao estatstica oficial em Portugal que podero ser teis na
elaborao de planos de negcios so:
INE Instituto Nacional de Estatstica

GEE Gabinete de Estratgia e Estudos (MEE Ministrio da Economia e do


Emprego)

GEP Gabinete de Planeamento e Estratgia (MSSS Ministrio da Solidariedade e


Segurana Social)

Portal Estatstico de Informao Empresarial do Instituto de Registos e Notariado (MJ


Ministrio da Justia)

IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional (MEE)

Pordata - Base de Dados Portugal Contemporneo

Banco de Portugal

AICEP Portugal Global

3.2.Tipo de informao a recolher


3.2.1.O negcio, o mercado (nacional, europeu e internacional) e a concorrncia
Uma empresa tem sempre associada uma misso, no entanto, esta pode encontrar-se ou
no formalizada. No segundo caso, siga as instrues abaixo; no primeiro, verifique se a sua
estratgia se alterou e, se mediante estas instrues, pode melhorar a declarao da sua
misso.
Defina a sua misso com base num brainstorming, afim de conciliar opinies de duas ou
mais pessoas responsveis pela gesto numa definio nica. A identificao dos pontos de
desacordo e o debate dos componentes principais da declarao de misso, permite chegar
a um consenso quanto ao negcio desejado e aos principais desafios futuros.
Assim, numa primeira fase coloque em discusso as seguintes questes fundamentais
definio da misso:
Qual o nosso negcio?

Quem o nosso cliente?

Qual o valor esperado pelo cliente?

Qual deveria ser o nosso negcio?

Qual ser o nosso negcio?

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Para responder a estas questes tenha em considerao os seguintes elementos:


O historial de objetivos

As polticas seguidas e os progressos obtidos: note que as atuais polticas podem


deixar de fazer sentido quando se opta por uma nova orientao no mercado

As preferncias e objetivos dos atuais dirigentes e proprietrios relativamente ao


negcio perspetivado: na medida em que podem alterar integralmente a misso at
ento prosseguida

A envolvente de mercado

Os recursos da empresa, pois uma misso pode no ser acessvel a todas as


empresas

As vantagens competitivas

Formalize a misso de acordo com os seguintes pontos:


As perspetivas dos dirigentes quanto aos objetivos gerais, o tipo de produto/ servio
atualmente oferecido e perspetivado no futuro

Os mercados a que se dirige e a que aspira vir a dirigir-se, definidos tanto funcional
como demogrfica e geograficamente

A forma como perspetivam a evoluo dos recursos que possuem e da configurao


da organizao, afim da misso no constituir uma declarao sem fundamento

As competncias distintivas, valores e polticas de atuao que determinam a sua


aceitao nos mercados e perspetivas de desenvolvimento.

3.2.2.Os produtos ou servios


Os produtos e servios que pretende disponibilizar devem estar aqui descritos em termos de
forma de produo, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e
desenvolvimento, principais clientes atuais, e se detm a marca e/ou patente de algum
produto.
A tendncia de vrios mercados de venda de produtos terem um servio associado (por
exemplo, agora a compra de um automvel traz normalmente um servio de mobilidade).
Devemos identificar quais os produtos/servios principais e secundrios da nossa empresa.
Por exemplo, uma padaria ter como produto principal o po e os bolos, enquanto que as
velas de aniversrio constituem o produto secundrio. O servio principal prestado por uma
empresa de design grfico ser o desenvolvimento e produo do trabalho criativo. Como
secundrio poder ser apontado o servio de fotocpias.

19 66

Co-Financiado por:

Explique bem a relao entre os produtos e respetivos servios, e a forma como ir garantir
a prestao desses mesmos servios. Refira ainda como ir gerir os custos pela prestao de
servios (custos de deslocaes, horas de assistncia, etc.) e clarifique quem os cobrir (o
que o cliente tem de pagar).
Se o seu negcio produo, deve ainda fazer uma projeo em termos de novos
lanamentos de produtos quando a empresa crescer.
Deve acompanhar esta seco com diagramas da cadeia interna e externa de produo, de
modo a perceber melhor quando contactar com fornecedores e clientes. Indique quais sero
os seus fornecedores, e porqu. A maior parte destes dados voltaro a ser necessrios
quando efetuar o Plano Financeiro.
Caso queira entrar no negcio do retalho, deve mostrar quais os produtos que ir vender,
quais os fornecedores, e como ir fazer a seleo dos mesmos. Faa um plano de controlo
de stocks e de distribuio.
3.2.3.O local, as instalaes e os equipamentos
A localizao das instalaes mais ou menos importante conforme a natureza da atividade
a desenvolver pela empresa, mas qualquer que seja o caso no pode ser negligenciada.
Se o empreendimento tem uma forte componente comercial a escolha da localizao
essencial uma vez que ter influncia direta nas vendas e nos custos de explorao.
Neste caso a escolha do local deve ter em conta:
Os fluxos da clientela;

A dinmica comercial da rua ou da zona;

As facilidades de acesso e de estacionamento;

Os aspetos interior e exterior, o estudo de mercado realizado;

Os custos.

Tratando-se de uma atividade de servios, a localizao menos importante que no caso


anterior devendo, no entanto, a escolha basear-se em aspetos relacionados com:
A dimenso e disposio adequadas s necessidades do empreendimento;

A funcionalidade das instalaes;

A localizao dentro da cidade.

No caso de uma atividade industrial, mantm-se vlidos os aspetos relativos dimenso,


disposio e funcionalidade, no sendo a localizao geogrfica completamente neutra.
Na implantao de uma empresa industrial, de acordo com a especificidade da atividade a
desenvolver, as caractersticas da construo, nomeadamente vos livres, fundaes e

20 66

Co-Financiado por:

divisrias, pavimentos, revestimentos das paredes, isolamentos trmico e acstico, redes de


gua, eltrica e de esgotos, iluminao artificial, climatizao ou ventilao so outros
aspetos fundamentais a ter em conta na escolha das instalaes.
Em todos os casos deve haver o cuidado de verificar a situao legal da propriedade e a
viabilidade de utilizao conforme os objetivos do projeto.
De referir ainda que a utilizao das instalaes dos Centros de Empresas e Inovao (BIC),
Incubadoras e Ninhos de Empresas pode constituir a alternativa, numa primeira fase, ao
aluguer ou compra de instalaes prprias.
3.2.4.A logstica transporte, armazenamento e gesto de stocks
As atividades da sequncia de atividades de negcio constituem o conjunto de todas as
atividades de operaes, ou seja o caminho desde a ideia at ao cliente satisfeito.
1.I+D+D
Investigao, Desenvolvimento e Design, sendo o design o responsvel pela terceira
letra. A atividade a concretizao de uma ideia num produto ou servio operativo,
incluindo os aspetos funcionais, orgnicos, estticos, e ergonmicos do mesmo.
2. Garantia da Qualidade
Conjunto de atividades orientadas para conseguir e garantir a qualidade, manuteno,
reparabilidade e fiabilidade do elemento (ou servio) objeto das operaes.
3. Engenharia de Operaes
Desenvolvimento do processo de operaes, configurao de operaes que levem
obteno do produto/servio com as qualidades, quantidades e custos adequados.
4. Aprovisionamento
Operaes de aprovisionamento de recursos, no somente de materiais, mas tambm de
servios e outros recursos.
5. Logstica de Entrada
Projeto e operao do sistema que assegure que os recursos necessrios esto disponveis
no lugar adequado, no tempo, quantidade e qualidade necessrios para a realizao das
operaes.
6. Operaes
O processo de transformao dos inputs em processos concludos.
7. Logstica de Sada
Idntico logstica de entrada, mas referindo necessidade de situar o produto no lugar
exigido pelo cliente para o uso do mesmo.
8. Instalao

21 66

Co-Financiado por:

Pr em servio, ao gosto do cliente, do produto ou servio adquirido, incluindo a formao


do utilizador, implementao fsica, assessoria no uso, etc.
3.2.5.Os meios de promoo e os clientes
O Marketing o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do cliente e
se define uma estratgia clara para as satisfazer, envolvendo, se possvel, profissionais com
experincia nesta rea.
O Plano de Marketing assume neste processo de procura de satisfao do cliente, uma
importncia estratgica enorme na gesto das oportunidades e ameaas da concorrncia.
Ao Plano de Marketing cabe:
Equacionar a posio competitiva no passado e no presente;
Identificar as melhores oportunidades e abordagens comerciais;
Estabelecer os objetivos e as estratgias futuras para reforar as vantagens
competitivas;
Definir os meios, atribuir responsabilidades e prever os mecanismos de avaliao
dos resultados;
Tudo isto na perspetiva de maximizar a satisfao do cliente de uma forma continuada e
sustentada.
Aps definida a estratgia de Marketing, devero ser definidos e implementados os circuitos
e canais de vendas que so a base do processo de comunicao com o potencial comprador.
Os elementos essenciais deste tipo de estratgias incluem:
A identificao de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;

A criao de segmentos de clientes alvo, de acordo com critrios de segmentao a


definir caso a caso;

A escolha dos canais que devero ser explorados: diretos como Vendedores, Canal
Telefnico ou Lojas Prprias ou indiretos como alianas com parceiros de distribuio,
etc;

Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicao;

Desenvolvimento de uma Estratgia de Vendas eficaz, antecipando argumentos


contra as resistncias e as objees;

Montagem e Formao das Foras de Vendas;

Identificao das aes de Marketing relevantes.

Dever assim ser criado um plano que contemple as aes a desenvolver, as foras de
vendas a envolver, os distribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e a produo de
meios publicitrios adequados.

22 66

Co-Financiado por:

A gesto e monitorizao deste plano tem de ser efetiva, por forma a assegurar que so
executadas as aes em causa, com a periodicidade certa, e que os resultados so
devidamente alcanados.
3.2.6.O financiamento, os custos, as vendas, os lucros e os impostos
A funo financeira vai ao mercado de capitais obter o capital necessrio injetando na
empresa para o desenvolvimento da sua atividade. O capital gerado por essa atividade
devolvido funo financeira que aplica parte no reembolso do capital devido ao mercado e
o restante reinvestido na prpria empresa:
A tica financeira tratada pela conta de resultados e pelo balano

A tica monetria analisada nos mapas de tesouraria.

A tica econmica tratada pela contabilidade analtica.

Os custos iniciais consistem no investimento necessrio para o arranque da atividade.


Deve ter-se em conta que ser necessrio dinheiro para as despesas de constituio,
licenas de abertura, obras necessrias, mobilirio, equipamentos informticos, material de
escritrio, programas informticos e licenas, despesas de publicidade, matrias-primas ou
existncias, se se tratar de uma empresa de produo ou distribuio, renda inicial, que
costuma incluir uma fiana, etc.
H condies bsicas que devem ser analisadas antes da tomada da deciso de
investimento:
O projeto deve ser objeto de um estudo de rentabilidade, no sentido de se verificar se as
receitas lquidas de despesa, associadas ao projeto de investimento, compensam ou no o
montante inicialmente gasto.
Esta condio est relacionada de forma clara com uma definio de investimento de cariz
marcadamente financeiro. Assim, investimento o sacrifcio suportado hoje na expectativa
de obter no futuro receitas lquidas de despesas que compensem o sacrifcio suportado.
Como resulta da definio referida, a anlise de investimentos , naturalmente, uma anlise
previsional E portanto caracterizada pela incerteza inerente a todas as previses de mdio e
longo prazo.
No possvel concretizar projetos de investimento sem ter em conta os condicionalismos de
ordem financeira.
preciso, de facto, reunir os capitais (prprios e alheios) necessrios execuo do projeto,
o que pode implicar igualmente a hierarquizao dos vrios projetos existentes com o
objetivo de, por exemplo, no ultrapassar um determinado nvel de endividamento ou de
autofinanciamento (tal como pode ocorrer em tempo de polticas restritivas de crdito), no

23 66

Co-Financiado por:

sentido de acautelar custos financeiros desadequados ou de incidncias futuras, que possam


pr em causa o equilbrio financeiro da empresa.
O estudo econmico e financeiro do plano de negcios possibilita a anlise da viabilidade da
sua iniciativa.
A construo de um estudo econmico e financeiro baseia-se num processo de previso
assente em pressupostos, com o objetivo de estimar os efeitos resultantes da
implementao do plano de negcios.

24 66

Co-Financiado por:

4.Anlise de experincias de criao de negcios

4.1.Contacto com diferentes experincias de empreendedorismo


4.1.1.Por sector de atividade/mercado
Uma classe de interlocutores que os potenciais empresrios vo encontrar no processo de
criao da sua empresa, ou aps este, so as associaes empresariais.
Estas instituies constituem uma fonte privilegiada de informao sobre experincias de
empreendedorismo e projetos de criao de empresas que podem ser teis ao potencial
empreendedor.
possvel identificar dois grandes tipos de associaes empresariais, no obstante a
existncia de outros igualmente importantes:
As associaes sectoriais, que congregam as empresas de um sector de atividade ou
sectores afins, que voluntariamente se lhes associam;

25 66

Co-Financiado por:

As associaes regionais, que abrangendo uma multiplicidade de sectores de


atividade cobrem manchas territoriais definidas e mais ou menos extensas.

As associaes empresariais, qualquer que seja o tipo, contribuem para a resoluo de


problemas que o empresrio isoladamente enfrenta permitindo, por exemplo, o acesso a
informao econmica, jurdica, tcnica e estatstica, e organizando certames, colquios e
outros eventos, que contribuem para desenvolver a atividade.
Por outro lado, as associaes constituem uma forma de representao perante terceiros e
funcionam como grupos de presso no sentido de influenciar e alterar os condicionalismos
externos atividade.
4.1.2.Por negcio
Outra fonte privilegiada de informao sobre ideias e oportunidades de negcio e projetos
de criao de empresas so as incubadoras de empresas (start-ups).
Uma Incubadora de Empresas uma estrutura disponibilizada a empreendedores,
especialmente criada para abrigar e auxiliar na criao e fortalecimento de empresas. Est
particularmente configurada para estimular, agilizar e favorecer a transferncia de resultados
de pesquisa para atividades produtivas.
A criao e a gesto de uma empresa no so tarefas simples. Numa fase to crtica para as
empresas como o seu arranque, importante oferecer aos empreendedores um ambiente
favorvel para o desenvolvimento e consolidao da sua empresa.
A Incubao um programa de desenvolvimento que permite s empresas crescer e
aumentar sua capacidade competitiva. Esse programa consiste em:
Capacitao na gesto do projeto/empresa;

Criao e instalao fsica da empresa;

Desenvolvimento, execuo, planeamento e monitorizao das estratgias;

Acesso a fontes de financiamento de forma a facilitar a obteno de recursos para


investir;

Estabelecimento de parcerias competitivas;

Orientao da empresa incubada a uma etapa de amadurecimento que viabilize a sua


sustentabilidade e crescimento fora do ambiente da incubadora.

4.2.Modelos de negcio
4.2.1.Benchmarking

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Co-Financiado por:

Num cenrio de crescente competitividade, as empresas so cada vez mais confrontadas


com a necessidade de ferramentas de gesto que lhes permitam diagnosticar os fatores
crticos do negcio, com o objetivo de corrigir rotas e de fazer mais e melhor.
O benchmarking existe para responder a esta necessidade e so muitas as empresas que o
procuram como instrumento de apoio melhoria do seu desempenho.
O benchmarking o processo contnuo e sistemtico que permite a comparao das
performances das organizaes e respetivas funes ou processos face ao que considerado
"o melhor nvel", visando no apenas a equiparao dos nveis de performance, mas tambm
a sua ultrapassagem.
Podem beneficiar desta ferramenta de gesto:
Empresas, independentemente da dimenso, dos seguintes sectores de atividade:
o Comrcio;
o Indstria;
o Prestao de servios s empresas;
o Construo;
o Logstica e transportes.

Entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao aconselhamento


s empresas suas clientes.

O benchmarking baseado em quatro etapas, segundo o ciclo de Edwards Deming. A saber:


To plan (planear); To do (fazer); To correct (controlar); To act (agir)
Planeamento - Pode ser resumido a duas questes fundamentais:
o O que deve ser objeto de benchmarking? Para identificar o objeto de
benchmarking torna-se necessrio, em primeiro lugar, definir rigorosamente a
misso que nos propomos levar a cabo.
o Quem devemos estudar? A seleo dos alvos obriga a uma vigilncia
relativamente

informaes

recolhidas.

Como

estas

devero

ser

comparveis, ser imperioso prever os necessrios ajustamentos.

Recolha de dados - Consiste em analisar os seguintes tipos de informao:


o Informao do domnio pblico, publicada na imprensa genrica ou em
revistas especializadas
o Informao resultante do contacto direto com as empresas atravs de
questionrios, de entrevistas ou de visitas

Anlise dos dados - Deve ser efetuada tendo em conta dois aspetos:

A determinao das diferenas de desempenho

27 66

Co-Financiado por:

A identificao dos responsveis pelos bons resultados das melhores empresas

Adaptao e melhoria - Determinao da ao para melhorar o desempenho da


empresa de acordo com as concluses do estudo.

4.2.2.Criao/diferenciao de produto/servio, conceito, marca e segmentao


de clientes
A Estratgia de diferenciao a capacidade de oferecer ao comprador um produto de valor
nico e superior em termos de qualidade, recursos especiais ou servios ps venda.
Consiste em diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo que seja
considerado nico no mbito de toda a indstria. No precisa ser necessariamente algo
novo, pode ser alguma coisa j existente, mas com uma nova imagem. A empresa pretende
oferecer algo diferente dos concorrentes e valioso para consumidores.
A estratgia de diferenciao orientada para o consumidor, onde passa para segundo
plano os termos quantidade e preo, e d-se prioridade qualidade e inovao.
Este tipo de estratgia procura identificar um conjunto de necessidades a que o consumidor
d muita importncia e responder-lhe de forma nica, assim, o consumidor estar disposto a
pagar um prmio superior ao eventual acrscimo de custo que tem de suportar para
conseguir tais diferena:
Competncia em marketing

Ambiente criativo

Bom R&D

Reputao de qualidade ou liderana tecnolgica

Coordenao eficaz entre o marketing e R&D

Capacidade para atrair pessoas criativas, cientistas ou trabalhadores especializados.

Como obter uma vantagem competitiva baseada na diferenciao:


Aproximao 1
Incorporar elementos/atributos que baixem custos totais do cliente por usar o produto
Aproximao 2
Incorporar elementos/atributos que aumentem o desempenho que o cliente recebe do
produto
Aproximao 3
Incorporar elementos/atributos que melhorem a satisfao do cliente em termos intangveis
Aproximao 4

28 66

Co-Financiado por:

Competir com base em capacidades superiores


Quando que uma estratgia de diferenciao funciona melhor?
Existem muitas formas de diferenciar o produto que so valiosas para o consumidor

As necessidades e usos so diversos

Poucos competidores seguem uma diferenciao semelhante

A evoluo tecnolgica e dos produtos rpida

Problemas da Diferenciao:
Os elementos atrativos so fceis de copiar

Cliente v pouco valor nos atributos produto

Gasto excessivo nos esforos de diferenciao que levam degradao da


rentabilidade

Diferenciao que excede as necessidades dos consumidores

No conseguir obter diferenas de qualidade, servio ou desempenho suficientes face


concorrncia.

4.2.3.Parceria de outsourcing
At finais do sculo XX, a definio mais abrangente sobre o que era Outsourcing resumia-se
na seguinte definio: Adquirir servios a uma empresa exterior que atualmente a prpria
empresa executa ou que, normalmente, a maioria das empresas fornece a si prpria.
No entanto, este modelo de Outsourcing baseado exclusivamente na externalizao de
funes ou reas j existentes na organizao, com o objetivo de reduzir custos
operacionais, rapidamente se esgotou, deixando de ser fator de diferenciao entre as
empresas.
Na ltima dcada, o conceito de Outsourcing tem evoludo no sentido da criao de valor
para as organizaes, funcionando como alavanca para a sua transformao e consequente
adaptao s constantes alteraes dos mercados e das sociedades.
Para conseguir um grande impacto ao nvel do desempenho, uma organizao deve
concentrar-se na mudana daquilo que realmente importa. As empresas e as instituies
pblicas promovem pequenas mudanas sem fim todos os dias, como procurar melhorar a
capacidade dos seus quadros atravs de formao; ajustar as remuneraes para as alinhar
com os objetivos da organizao; concentrar os seus recursos nos mercados de maior
crescimento.
Todas estas atividades so teis, mas no transformadoras. O seu impacto praticamente
impercetvel nos resultados exceto se se prolongarem por muito tempo. J um projeto de
Outsourcing total, pode representar a iniciativa transformadora, capaz de aumentar

29 66

Co-Financiado por:

significativamente os resultados de uma organizao, com impactos muito positivos na sua


rentabilidade. Por esta razo, o alvo de uma iniciativa de Outsourcing deve ser uma
operao integral dentro da organizao.
As empresas e instituies pblicas devero utilizar o Outsourcing como ferramenta de
reestruturao das suas organizaes para catalisarem a mudana, livrando-se de processos
e operaes que j no lhes asseguram uma competitividade que as torne distintivas.
Da mesma forma, o Outsourcing permitir o seu reposicionamento ou a definio de uma
nova trajetria competitiva, mas tambm para experimentar e adotar novos modelos de
negcio. Por fim, o Outsourcing promover a criao de novas mentalidades dentro dessas
organizaes.

4.2.4.Franchising
Nos ltimos anos as atividades de franchising tm aumentado significativamente. Tal devese ao facto de estarmos em presena de um negcio com enorme flexibilidade, na medida
em que est ao servio de todos os sectores econmicos.
Por outro lado, os negcios em franchising so extremamente aliciantes e apelativos ao
potencial empresrio, uma vez que a fora da imagem de marca, sendo uma evidncia dos
nossos dias, torna o risco mais limitado do que o habitual na criao de um negcio deste
tipo.
Alm disso, por detrs destes negcios h sempre uma experincia acumulada, um knowhow adquirido o que d algumas garantias de sucesso ao potencial empresrio.
Um processo desta natureza deve implicar um acompanhamento permanente de um jurista
entendido na matria tendo em vista um auxlio nas negociaes do contrato, porque h
clusulas suscetveis de negociao.
essencial ter em considerao que este tipo de contratos no est regulamentado no
nosso regime jurdico, pelo que h liberdade contratual entre as partes e uma margem de
negociao, desde que dentro dos limites da lei e dos princpios da boa-f.
Pese embora todos estes factos favorveis, o empresrio que est a pensar investir num
negcio em franchising, dever ponderar alguns aspetos fundamentais antes de tomar a
deciso final.
Desde logo, essencial:
1. Fazer uma autoanlise do seu perfil, enquanto gestor do investimento, o qual tem,
necessariamente, que possuir para alm da capacidade de investimento e de gesto

30 66

Co-Financiado por:

do negcio, tambm tem de ter vocao e demonstrar empenho na concretizao do


mesmo;
2. Recomenda-se, igualmente, que a deciso de avanar para um negcio com estas
caractersticas seja feita de forma prudente e gradual, procedendo-se a um estudo de
mercado, decidindo-se o local onde se vai implantar o negcio, como tambm
definindo-se qual o potencial cliente;
3. Avaliar o nvel de vida da populao , tambm, um fator a considerar uma vez
que o tipo de produtos e/ou servios a prestar dever ter como elemento
determinante o rendimento do pblico alvo, isto os locais onde
economicamente lucrativo abrir um ponto de venda. Por isso, frequente avanar-se,
inicialmente, para a criao de uma loja piloto cujo objetivo principal o de testar e
provar a validade do conceito do negcio antes do incio do processo de contratao
de franchisados e da prpria rede.
Em resumo, o sucesso de um negcio deste tipo implica uma seleo dos franchisadores
visando a criao de uma rede franchisada devidamente estruturada. O fator de
multiplicao da rede passa necessariamente por uma definio da rea de concesso a
licenciar, constituindo um fator determinante de sucesso na planificao da rede.
A avaliao do mercado potencial, bem como a determinao do consumidor e mercadoalvo, so essenciais para o desenvolvimento da empresa. Por outro lado, dever proceder-se
determinao da rea de influncia vital da unidade franchisada - tipo e definio das
condies e dos locais em que economicamente lucrativo abrir um novo ponto de venda.
So estes fatores que permitem avaliar a dimenso da rede e o nmero de unidades a
franquiar que conduzem comercializao do franchising.
4.2.5.Estruturao de raiz
Estrutura organizacional o conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos
que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da organizao e os
modos de colaborao entre as diversas unidades e normalmente representada num
diagrama chamado organigrama.
Existem vrios tipos de estrutura e a opo por um ou outro tipo determinada por um
conjunto de fatores como seja a estratgia da empresa, a sua idade e dimenso, o nvel
tecnolgico disponvel, o estilo de liderana, o nvel de controlo desejado, etc.
Tipos de estruturas
1. Simples
2. Funcional
3. Divisionria
4. Por projetos
5. Matricial
6. Em rede

31 66

Co-Financiado por:

1. Estrutura simples

Caractersticas:
Apenas dois nveis hierrquicos: o gestor-proprietrio e os empregados;

Maioria das responsabilidades de gesto pertence ao gestor;

No existe clara definio das tarefas de cada elemento;

Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados.

Desvantagem:
Esta estrutura funciona com eficincia apenas enquanto a empresa se mantm numa
pequena dimenso.
2. Estrutura funcional

Caractersticas:
Estrutura

baseada

na

diviso

do

trabalho

delegao

de

autoridade

responsabilidade;

32 66

Co-Financiado por:

Cada departamento chefiado por um especialista funcional na respetiva rea;

Cabe aos gestores de topo coordenar os diferentes departamentos funcionais.

Vantagens:
Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal
qualificado;

Possibilidade de o gestor principal atuar numa perspetiva global da organizao;

Clara definio das responsabilidades.

Desvantagens:
Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuzo da reflexo e das
decises estratgicas;

Tendncia dos responsveis das reas funcionais para se posicionarem numa


perspetiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientaes funcionais;

As diferenas de orientao e os eventuais conflitos entre as reas funcionais podem


levar a dificuldades de coordenao e controlo;

Dificuldades de adaptao s mudanas, o que a torna desaconselhvel em


ambientes instveis.

3. Estrutura divisionria

Caractersticas:
Estrutura baseada na diviso das tarefas com base na diversidade de produtos,
servios, mercados ou processos da empresa;

Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais que geralmente esto
organizados em departamentos;

As divises so relativamente independentes.

Descentralizao da responsabilidade e autoridade;

33 66

Co-Financiado por:

Responsabilidade pela definio e implementao das estratgias de negcios mais


prxima do seu ambiente prprio;

Liberta a gesto de topo para as tarefas relativas estratgia global da organizao;

Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.

Desvantagens:
Podem surgir problemas de controlo com o aumento da autoridade dos gestores das
divises ou com o crescimento das divises ou do seu nmero;

Pode potenciar o aparecimento de polticas inconsistentes entre as divises;

Pode contribuir para o aumento dos custos da organizao (duplicao de


especialistas funcionais);

Eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto prazo.

Este tipo de estrutura, alm da forma tradicional, pode assumir as seguintes configuraes
de estrutura:
a) Por unidades estratgicas de negcios
Uma unidade estratgica de negcios um agrupamento de negcios que tm em comum
importantes aspetos estratgicos (misso, concorrentes, necessidade comum de competir
globalmente, fatores crticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente
relacionados, etc.

Caractersticas:
Cada unidade estratgica de negcios gerida por um s gestor que reporta
diretamente gesto de topo
Vantagens:

34 66

Co-Financiado por:

Melhora a coordenao entre divises com estratgias, mercados ou oportunidades


de crescimento semelhantes;

Proporciona condies para um melhor planeamento estratgico;

uma forma estrategicamente relevante de organizar e direcionar a responsabilidade


sobre um nmero elevado de diferentes unidades de negcio.

Desvantagens:
Acrescenta um outro nvel hierrquico entre a gesto de topo e as divises;

Pode gerar dificuldades na definio da autoridade e responsabilidade entre o


membro do rgo de gesto de topo, o gestor da SBU e os gestores das divises;

Pode aumentar a concorrncia pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa


reduzida coordenao estratgica entre as diferentes reas de negcios.

b) Holding (ou conglomerado)


Forma de estrutura divisionria aconselhvel quando a carteira de negcios da organizao
no tem significativos aspetos em comum
Vantagens:
Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal
administrativo na sede;

Facilita a descentralizao;

Disperso dos riscos dos negcios;

Facilidade de desinvestimentos quando necessrio.

Desvantagens:
Dificuldade de controlo centralizado em relao aos diferentes negcios;

Falta de capacidade a nvel de grupo para acompanhar devidamente todos os


negcios de carteira;

Dificuldade em conseguir sinergias.

4. Matricial e por projetos


A estrutura em matriz combina duas linhas de autoridade: a vertical, relativa aos gestores
funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores de projetos, programas, reas geogrficas ou
linhas de produtos. A estrutura por projetos um caso particular da estrutura matricial.

35 66

Co-Financiado por:

Vantagens:
Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao;

Permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores atravs da maior


participao e conjugao das responsabilidades;

Substituio da burocracia pelo contacto pessoal.

Desvantagens:
Definio pouco clara das tarefas e das responsabilidades;

Maior lentido na tomada de decises, devido necessidade constante de trabalhar


em equipa;

Maior possibilidade de conflitos.

5. Em rede
A organizao em rede fundamenta-se na ideia de que a empresa s executa as funes em
que pode alcanar a excelncia e que subcontrata tudo o restante. Assim, a empresa ncora
s realiza algumas funes e assume um papel integrador na rede.
Este papel corresponde normalmente atividade dominante na criao de valor. A empresa
integradora baseia o seu poder na criao de interesses mtuos na rede, pelo que necessita
de desenvolver relaes baseadas na confiana.
A estrutura em rede consta de um nico departamento central que atua como intermedirio
entre divises ou empresas independentes.

36 66

Co-Financiado por:

Em rede (externa)

4.2.6. Outras modalidades


Integrao horizontal e vertical
Estratgia horizontal de uma organizao o crescimento por meio da aquisio de
empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. A este crescimento aplicado um
esforo, que tem por base aumentar as suas vendas, lucros e participao potencial no
mercado de uma organizao.
Normalmente utilizada por empresas menores, numa indstria dominada por um ou
poucos grandes concorrentes, tais como indstrias de computadores ou refrigerantes.

37 66

Co-Financiado por:

Uma caracterstica importante da diversificao horizontal a de ser representada por


manobras dentro do ambiente econmico da empresa que se diversifica.
Portanto, os ramos de atividade que oferecem oportunidades horizontais, normalmente no
se destacaro em termos de flexibilidade, e pouco contribuiro para o aumento da
estabilidade da empresa. O elo comum existente neste tipo de diversificao encontrado
na sinergia de marketing, pois a empresa continua a vender por meio de canais de
marketing j estabelecidos.
A estratgia vertical envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas atuantes em
diferentes elos da mesma cadeia produtiva e que inter-complementam as suas atividades,
visando a satisfao do cliente final. (competitividade do sector no mercado global).
A integrao vertical usada para obter maior controlo sobre uma linha de negcios e
aumentar os lucros por meio de maior eficincia ou melhor esforo de vendas. Esta pode ser
para trs, por exemplo, uma empresa comercial passa tambm a produtora, ou para a
frente, por exemplo, uma empresa industrial abrir pontos de venda para escoamento direto
da sua produo.
Ressalte-se que tanta a estratgia vertical como a estratgia horizontal oferece
possibilidades limitadas para os objetivos. Fazem uma contribuio muito restrita
flexibilidade e estabilidade da empresa, e s contribuem para outros objetivos se a
organizao estiver com bom crescimento.

38 66

Co-Financiado por:

5.Definio do negcio e do target

5.1.Definio sumria do negcio


A definio do negcio exige a clarificao de o que vamos fazer: as propostas a
apresentar aos clientes, as alternativas tecnolgicas a empregar, os nichos de mercado a
abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar o
campo de batalha onde vamos exercer a atividade empresarial.
Assim, a definio do negcio e o seu correto posicionamento so condies bsicas para o
sucesso. Como faz-lo?
O ponto de partida: determinar os critrios de anlise do negcio. Para determinar o mbito
de atuao da nossa empresa, o negcio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo,
como algo que transcende o produto ou servio, para posteriormente analisar segmentos
mais especficos. Um mtodo de segmentao passa por analisar e integrar os trs grandes
eixos do negcio - Produto, Mercado e Tecnologia:
Produto (O Qu? Qual a necessidade a satisfazer?) - necessrio avaliar os distintos
qus que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de negcio que

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pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em produtos


concretos, com exigncias e nveis de equipamento muito distintos.

Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critrios de


classificao do onde podem tambm ser mltiplos. Teremos de escolher aquele
que resulte mais enriquecedor para a concretizao dos vrios mbitos de atuao
possveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geogrfico, o canal de distribuio
ou o cliente-alvo.

Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnolgicas?)

Existem alternativas tecnolgicas que apresentam graus muito diferentes de aceitao e


representam vantagens/inconvenientes muito variados. H que perceber que opes existem
(uma prospeo da tecnologia utilizada pela concorrncia de extrema utilidade).
5.2.Descrio sumria das atividades
Uma vez estabelecidas as variveis que nos permitiro escolher um campo de batalha,
devemos comear a concretizar as distintas alternativas que cada varivel nos apresenta, e a
perceber as suas inter-relaes:
A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/servio que a satisfaz queremos apontar necessidade bsica, concentrando-nos assim num segmento de
qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e sofisticadas, que exigem
produtos/servios de maior valor acrescentado?

O Mercado (onde/a quem) que alternativas existem? Quais as diferenas entre


vender ao pblico ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes superfcies? A
segmentos mais altos ou mais baixos?

A alternativa tecnolgica - que diferentes tecnologias podemos empregar? Quais as


vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos so impostos pela
concretizao do qu e do onde/a quem?

5.3.Target a atingir
J escolhemos algumas variveis que nos permitem segmentar o negcio potencial.
chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que
queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, fundamental
colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os componentes da qualidade
percebida em cada segmento. Assim perceberemos quais os critrios bsicos a cumprir para
ter xito nesse terreno em particular.

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Escolher o segmento errado e competir num mbito que no o nosso frequentemente


causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poder responder s exigncias de
volume e preo de uma grande superfcie? Ou poder uma empresa de grandes volumes
comercializar com xito em pequenas lojas especializadas, que consomem baixas
quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior?
Comeamos assim a conhecer as exigncias e os fatores crticos de xito em cada segmento
(trinmio produto-mercado-tecnologia). H agora que perceber como se posicionam os
competidores em cada segmento, e confrontar as exigncias particulares de cada nicho de
mercado com as nossas prprias competncias e recursos.

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6.Financiamento, apoios e incentivos criao de negcios

6.1.Meios e recursos de apoio criao de negcios


No que concerne aos sistemas de apoio ao investimento, nomeadamente, no mbito da
criao de empresas, so fundamentais as seguintes consideraes:
Os apoios financeiros aplicveis no ato da criao de empresas so muito raros
tendo, s recentemente, sido consagradas no mbito dos benefcios fiscais s micro e
pequenas empresas;
A concesso de incentivos e apoios geralmente condicionada pela tipologia do
projeto no que concerne sua localizao, atividade, postos de trabalho, nvel de
inovao, capacidade de exportao, etc.
A criao de empresas e os incentivos e apoios a que se podem candidatar so
sempre objeto da satisfao de condies bastante seletivas;
Normalmente os projetos de cariz industrial de produo ou transformao tm
mais fcil acesso aos incentivos e apoios;
O apoio a investimentos no diretamente produtivos, enquadrados em projetos
credveis na produo dos fatores dinmicos de competitividade, apresentam
atualmente fortes capacidades para obterem incentivos;
Na considerao dos apoios e incentivos, a capacidade endgena do projeto em
gerar emprego direto e indireto e em contribuir para o desenvolvimento regional e
local, so fatores de considervel importncia.

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6.2.Servios e apoios pblicos programas e medidas


Apoio indireto
Programa FINICIA
O FINICIA um programa de apoio ao empreendedorismo desenvolvido pelo Instituto de
Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento (IAPMEI) com o objetivo de
facilitar o acesso a solues de financiamento e assistncia tcnica na criao de empresas
ou em empresas de menor dimenso.
O apoio financeiro aos projetos faz-se, atravs do envolvimento de:
Uma sociedade de capital de risco, para a vertente de Financiamento por capital;

Uma instituio bancria e uma sociedade de garantia mtua, no caso do


investimento ser financiado por emprstimo bancrio. O IAPMEI intervm com a
partilha de risco das operaes de financiamento feitas pela rede de agentes
financeiros envolvidos no programa, criando condies para tornar mais fcil o
acesso ao capital pelas pequenas empresas nas fases de arranque ou incio do seu
ciclo de vida.

PME Investe
As Linhas de Crdito PME Investe pretendem facilitar o acesso das pequenas e mdias
empresas ao crdito bancrio, nomeadamente atravs da bonificao de taxas de juro e da
reduo do risco das operaes bancrias atravs do recurso aos mecanismos de garantia do
Sistema Nacional de Garantia Mtua que suportam at 50% do capital em dvida.
Neste mbito foram disponibilizadas, aps o segundo semestre de 2008, seis linhas de
crdito, nomeadamente:
PME INVESTE / QREN

PME INVESTE II / QREN


o Linha geral
o Linhas especficas: (a) Comrcio; (b) Restaurao

PME INVESTE III


o Linhas especficas: (a) Turismo; (b) Turismo de Habitao e Turismo em
Espao Rural; (c) Apoio Tesouraria das Empresas de Turismo; (d) Micro e
Pequenas Empresas (MPE). Foi criada ainda uma dotao especfica para os
Sectores Txtil, Vesturio e Calado, integrada nas Linhas dos Sectores
Exportadores e MPE.

PME INVESTE IV

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o Linhas especficas: (a) Sectores Exportadores; (b) Micro e Pequenas


Empresas.

PME INVESTE V
o Linha Geral
o Linhas especficas: (a) Micro e Pequenas Empresas;
o Linhas especficas: (a) Micro e Pequenas Empresas; (b) linha especfica
geral.

PME INVESTE VI

PME Segura
O Programa PME Segura um dos Programas do Ministrio da Economia e do Emprego
destinados a reforar os mecanismos de seguro de crditos atravs do apoio ao nvel das
garantias, disponibilizadas pelo sistema nacional de Garantia Mtua ou diretamente pelo
Estado.
Linha de Seguro de Crditos para Pases da OCDE:
Linha de Apoio ao Crdito Comercial das PME atravs do Seguro de Crditos para
Pases da OCDE, com Garantia Mtua - OCDE I

Linha de Apoio ao Crdito Comercial das PME atravs do Seguro de Crditos para
Pases da OCDE - OCDE II

Linha de Seguro de Crditos para Pases Fora da OCDE


Linha de Apoio ao Crdito Comercial das PME atravs do Seguro de Crditos para
Pases fora da OCDE, Turquia e Mxico com Garantia de Estado
PME CONSOLIDA
PME CONSOLIDA um dos Programas do Ministrio da Economia e do Emprego destinados
para o apoio especial atividade econmica e ao emprego, tendo como objetivo melhorar o
acesso a instrumentos de financiamento para reforo da estrutura de capitais das empresas,
em especial Pequenas e Mdias Empresas.
Apoia-se em trs instrumentos de reforo do financiamento das empresas nacionais:

FACCE Fundo autnomo de apoio concentrao e consolidao de empresas


Descrio: Apoia o financiamento de operaes de reestruturao, concentrao e
consolidao de empresas e de projetos de demonstrada valia econmica de reestruturao
empresarial, associaes em participao ou outras formas de parcerias industriais e
comerciais estveis.

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FIEAE - Fundo imobilirio especial de apoio s empresas


Descrio: O FIEAE est vocacionado para a aquisio de imveis integrados no patrimnio
de empresas como forma de dotao destas mesmas empresas de recursos financeiros
imediatos.

Instrumentos de Capital de risco


Descrio: Apoio por parte das Sociedades de Capital de Risco do Ministrio da Economia e
da Inovao, InovCapital e Turismo Capital.
QREN
No mbito do Quadro de Referncia Estratgico Nacional (QREN), os sistemas de incentivos
ao investimento empresarial da Agenda da Competitividade foram flexibilizadas pela
introduo de medidas destinadas a dar resposta atual crise econmica e financeira.
O Sistema de Incentivos ao Investimento das Empresas do QREN um dos instrumentos
fundamentais das polticas pblicas de dinamizao econmica, designadamente em matria
da promoo da inovao e do desenvolvimento regional.
Microcrdito
O microcrdito tem como objetivo financiar projetos de micro-empreendedores
encaminhados pela Associao Nacional do Direito ao Crdito (ANDC) e combater a pobreza
e o desemprego, permitindo a criao de autoemprego e/ou negcio prprio e impulsionar a
incluso social.
Para que o seja tem que, adicionalmente, respeitar os seguintes pressupostos:
Quanto aos destinatrios: pessoas que no tm acesso ao crdito bancrio normal e
desejam realizar um pequeno investimento, atravs do qual pretendem criar o seu
prprio emprego;

A iniciativa de investimento tem virtualidades para se poder vir a transformar numa


atividade sustentvel, capaz de gerar um excedente de rendimento e garantir, o
reembolso do capital emprestado;

Tende a ser ilimitado o crdito de confiana estabelecido entre os empreendedores e


a ANDC e vice-versa; estabelece-se uma espcie de contrato de confiana entre os
microempresrios e a ANDC.

Apoio direto
IEFP
O Instituto do Emprego e Formao Profissional (IEFP) tem um programa de apoio criao
de Empresas atravs de:

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Apoios Criao de Empresas atravs de linhas de crdito. Bancos aderentes: CGD,


Millenium-BCP, BES, BPI, SANTANDER-Totta, Barclays, BPN, BANCO POPULAR,
CRDITO AGRCOLA, MONTEPIO e BANIF.

Apoios Criao do Prprio Emprego por Beneficirios de Prestaes de


Desemprego. O IEFP tambm fornece financiamento para a contratao de pessoal
com programas de formao profissional, tais como o programa de estmulo oferta
de emprego.

Contratao e manuteno de postos de trabalho;

Oferta formativa (conjunto diversificado de apoios, tendo em conta as necessidades


de qualificao dos seus trabalhadores);

Estgios;

Programa de Emprego e Apoio Qualificao das Pessoas com Deficincias e


Incapacidades.

Portal da Empresa
O Portal da Empresa fornece informaes sobre operaes de fuso que podem ter direito a
benefcios fiscais para operaes de fuso e procedimentos relacionados.
6.3.Banca, apoios privados e capitais prprios
A Banca Comercial
Numa fase inicial quando o empreendedor pretende comear a nova empresa uma das
alternativas de que dispe procurar conseguir capital junto da banca. Desde logo, assume
uma crescente importncia ter uma boa relao e reputao junto da banca assim como,
procurar conhecer os gerentes e gestores de conta e de crdito.
Um empreendedor pode recorrer banca para obter diferentes tipos de emprstimos, com
diferentes duraes (de curto, mdio e longo prazo). Cada um destes crditos suportado
mediante garantias tangveis (um bem de valor), como o caso de ativos afetos atividade
da empresa (e.g., mquinas, veculos, terrenos...) ou bens pessoais do empreendedor (e.g.,
casa, automvel, aes....) ou ainda bens de um fiador quer no fluxo de caixa da empresa
recentemente constituda.
Face ao exposto, aconselhvel que o empreendedor se informe bem das condies, antes
de se comprometer e que procure o banco que lhe oferece melhores condies.
Business Angels
O financiamento por Business Angels constitui uma oportunidade para projetos empresariais
inovadores ou com potencial de crescimento que, regra geral, tem tambm associada uma
parceria na gesto, que representa uma vantagem importante para empreendedores com
pouca experincia empresarial prvia.

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Os BA so investidores individuais, normalmente empresrios ou diretores de empresas, que


investem o seu capital, conhecimentos e experincia em projetos promovidos por
empreendedores, que se encontram em incio de atividade ou em fases crticas de
crescimento.
Trata-se de uma entrada no capital das empresas, delimitada no tempo, com o objetivo de
valorizao a mdio prazo, atravs de alienao posterior da quota a outros interessados.
Capitais prprios
Tem origem em poupanas pessoais, atividades profissionais paralelas ao projeto
empresarial e de bens prprios Esta fonte de financiamento dever ser utilizada
com particular cuidado pelo empreendedor de forma a no por em causa o
patrimnio pessoal e o seu bem-estar;

Pode no ter custos associados;

essencial para obter financiamento externo, uma vez que traduz o compromisso do
empreendedor com o seu projeto.

6.4.Parcerias
A compatibilidade estratgica ocorre, em primeiro lugar, entre empresas do mesmo sector,
onde as posies competitivas relativas dos parceiros exercem grande influncia tanto sobre
o interesse estratgico como sobre as lgicas de criao de valor que as entidades
envolvidas perseguem individualmente.
O objetivo da formao de alianas juntar foras com os parceiros com vista a agarrar
oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcanveis. Acrescentam, ainda,
baseados na teoria das trocas sociais, que as empresas esto mais propensas a formar
alianas em sectores com elevado grau de incerteza ambiental e caracterizados por
mudanas rpidas e desenvolvimento tecnolgico.
As joit ventures constituem um caso particular de aliana. Verifica-se quando duas ou mais
empresas constituem uma nova entidade. As joint ventures so alianas estratgicas do
domnio financeiro porque, tratando-se da constituio de uma nova entidade, envolvem,
entre outros recursos, a afetao de capital para a sua estrutura acionista. Contudo, o
desenvolvimento deste tipo de aliana bastante comum para prosseguir objetivos
comerciais ou de produo/tcnicos.
Identificaram-se as seguintes bases de confiana nas alianas:
Contratual honrar as regras de troca, aceites ou legais, mas tambm pode indiciar
a ausncia de outras formas de confiana;

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Boa vontade expectativas mtuas de empenhamento para alm dos requisitos


contratuais
Institucional confiana baseada nas estruturas formais
Rede devido aos elos de ligao de natureza pessoal, familiar ou tnicos/religiosos
Competncia confiana baseada na reputao, capacidade e know how
Empenhamento interesse mtuo, empenhamento nos mesmos objetivos.

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7.Desenvolvimento e validao da ideia de negcio

7.1.Anlise do negcio a criar e sua validao prvia


O diagnstico da nova empresa pode ser realizado segundo duas perspetivas:
Do interesse / oportunidade do projeto;

Das funes da empresa.

Interesse e oportunidade do projeto


Esta tcnica consiste em relacionar as qualidades do novo empresrio (pontos fortes) com o
maior ou menor interesse do projeto (ou seja com as oportunidades que se abrem atravs
da combinao dos fatores produto-mercado-meios-legislao).
As funes da empresa
O diagnstico da empresa realiza-se dissecando a empresa por funes e verificando,
relativamente a cada uma delas, quais so os pontos fortes e os pontos fracos existentes.
Numa empresa necessrio assegurar vrias funes:

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A funo financeira, que diz respeito tesouraria, aos balanos e s contas de


explorao;

A funo marketing, que abrange as tarefas com vista comercializao em boas


condies, como a fora de vendas, a distribuio e a concorrncia;

A funo produo, que engloba os aspetos relacionados com o produto, com as


tecnologias, materiais, quantidades, etc.;

A funo pessoal, onde se enquadra tudo o que relevante do ponto de vista da


qualidade da equipa e da sua gesto;

A funo gesto e organizao, que constitui a funo central na conduo da


empresa

Esta tcnica vai permitir-nos atuar de forma a assegurar o funcionamento das diversas reas
funcionais da empresa.
A vantagem destes instrumentos est no facto de facilitarem a anlise e a reduo dos
riscos. Partindo deste pressuposto, ser prefervel o potencial empresrio utiliz-los do que
deixar-se guiar somente pela intuio.
7.2.Anlise crtica do mercado
7.2.1.Estudos de mercado
Quer do ponto de vista do benefcio que pode resultar para o empreendedor, quer para
maior esclarecimento de eventuais investidores, a anlise de mercado deve ser efetuada em
duas vertentes: de um modo abrangente - anlise de nvel macro - e de um modo mais
restrito, para um segmento de mercado em concreto - anlise de nvel micro.
A anlise de nvel macro leva o empreendedor a investigar sobre o tamanho do mercado e
sobre as taxas de crescimento que esse mercado poder ter. As questes que se impem
so: O mercado hoje suficientemente grande para permitir a atuao de diversos
competidores, em segmentos distintos, sem que se atrapalhem uns aos outros?; Quais so
as previses para a taxa de crescimento do mercado, no curto prazo?; Quais so as
previses para a taxa de crescimento do mercado, no longo prazo?.
O tamanho do mercado pode ser determinado de mltiplas formas, sendo aconselhvel o
seu clculo por pelo menos duas ou trs formas distintas. Pode, por exemplo, estimar-se o
nmero de potenciais clientes em determinado mercado, os montantes gastos por esses
clientes nos produtos ou servios mais relevantes para o negcio e o nmero de unidades
vendidas dos produtos ou servios substitutos.
O conhecimento do tamanho e dinmica de crescimento do mercado fundamental para o
empreendedor, que deve compreender se o mercado, para a sua oportunidade de negcio,

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grande e atrativo (i.e. se tem tendncia a crescer), ou se um nicho de mercado com um


potencial de crescimento limitado.
No que diz respeito s taxas de crescimento do mercado, a anlise pode ser baseada no
histrico dos produtos ou servios concorrentes ou substitutos, fazendo-se projees para o
futuro sobre essa base.
Devem analisar-se tendncias referentes demografia, aspetos socioculturais, econmicos,
tecnolgicos, legais e naturais, de forma a perspetivar e percecionar alteraes que
indiquem se o mercado tende a evoluir em sentido favorvel ao desenvolvimento do
negcio, ou se pelo contrrio um fator de risco acrescido que necessrio ter em
considerao.
A pergunta que necessrio fazer : As tendncias favorecem a oportunidade, ou estar o
empreendedor a nadar contra uma poderosa corrente?. O desafio para o empreendedor
identificar as tendncias que influenciaro a oportunidade mais significativamente, quer
favorvel quer desfavoravelmente.
7.2.2.Segmentao de mercado
Mesmo que o mercado seja grande e atrativo, entrar nesse mercado e captar clientes que,
de alguma forma, j satisfazem as suas necessidades, sempre um processo delicado e
difcil. importante salientar que, mesmo que de uma forma pouco eficaz ou com menor
qualidade, os clientes j satisfazem as suas necessidades (com produtos/servios
concorrentes ou substitutos).
ingnuo afirmar que se est perante um mercado totalmente novo (em termos de clientes)
e/ou em que no h concorrncia. Por estas razes, pode ser extremamente importante
identificar um segmento de mercado mais restrito, dentro de um mercado mais amplo.
A anlise de nvel micro incide neste segmento de mercado mais restrito. Para um negcio
ser bem-sucedido, necessrio que haja um segmento do mercado alvo que permita uma
entrada no mercado em que a oferta aos clientes claramente diferenciada e com benefcios
evidentes, por um preo que eles estejam dispostos a pagar.
No entender desses clientes, os benefcios tm de facto que ser superiores (o
produto/servio tem que ser mais barato, mais rpido, melhor, etc.) relativamente ao que
atualmente oferecido atravs de outras solues. Deve-se depois analisar o tamanho deste
segmento de mercado e determinar a sua taxa de crescimento, e se a entrada neste
mercado facilita a entrada noutros mercados ou segmentos de mercado no futuro.
A anlise de mercado a um nvel micro frequentemente menosprezada pelos
empreendedores. No entanto, extremamente importante conhecer muito bem quem vo
ser os primeiros clientes (quase que pelo nome!), de forma a poder adequar a estratgia da
empresa em torno dos benefcios que o produto/servio apresenta para esses clientes
especificamente.

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A abordagem a seguir nesta fase deve ter em conta que sem benefcios claramente
diferenciadores a maioria dos clientes simplesmente no compra. E note-se, uma vez mais,
que sem clientes no h negcio, e sem negcio no h investidores. De facto, sem um
padro de crescimento claro e bem suportado pela anlise de mercado efetuada, a maioria
dos investidores simplesmente no investe.
7.3.Anlise crtica do negcio e/ou produto
7.3.1.Vantagens e desvantagens
Na anlise SWOT, so evidenciados aspetos mais estratgicos da nova empresa, analisandoa internamente e relativamente ao seu meio envolvente. SWOT so as iniciais em ingls para
foras (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaas
(Threats).
A anlise SWOT caracteriza a situao estratgica de uma dada oportunidade de negcio,
num dado momento, quer a nvel externo (oportunidades e ameaas) quer a nvel interno
(foras e fraquezas), i.e., a forma como a empresa se relaciona com a sua envolvente e a
prpria empresa.
A anlise externa de ameaas e oportunidades pretende prever possveis desenvolvimentos
futuros que possam ter impacto na nova empresa. De facto, h alteraes na envolvente de
uma empresa que esto fora do seu controlo e que podem ser determinantes na forma de
atuao e desempenho da empresa, sendo essencial que os empreendedores tenham
conscincia delas.
Uma empresa ou organizao que se aperceba com alguma antecedncia, relativamente s
outras empresas, que o ambiente externo est em mudana, e que tenha a agilidade
necessria para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrer
menos com as eventuais consequncias negativas.
Em termos internos a anlise SWOT aborda os pontos fortes e os pontos fracos de
determinada empresa num dado momento. A anlise destes dois aspetos particularmente
importante quando relacionada com os fatores crticos de sucesso da empresa em questo.
A anlise das foras e fraquezas permite uma orientao estratgica mais real e consciente,
permitindo explorar mais eficazmente as foras da empresa e minorar as suas fraquezas.
A anlise SWOT faz-se atravs de uma matriz que facilita a interpretao e a procura de
sugestes para a tomada de decises, sendo particularmente til na definio de planos
estratgicos.
A anlise SWOT importante perceber que o ambiente interno aquele que pode ser
controlado pela prpria empresa atravs de alteraes nas orientaes estratgicas que
evidenciem os pontos fortes e controlem os efeitos de possveis fraquezas.

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Quanto ao ambiente externo, apesar de no ser controlvel pela empresa, a sua


monitorizao pode permitir aproveitar mais eficazmente novas oportunidades e desenvolver
estratgias para controlar ameaas.
7.3.2.Mercado e concorrncia
Apesar de serem muitas vezes confundidas, a anlise de mercado e a anlise de
competitividade so duas coisas muito diferentes. O mercado consiste no grupo de clientes
ou potenciais clientes que tm a possibilidade ou a vontade de comprar determinados
produtos ou servios, para satisfazer as suas necessidades ou desejos.
Assim, o mercado consiste em compradores (sejam eles pessoas individuais ou coletivas) e
as suas necessidades. O mercado no os produtos ou servios que uma empresa, ou um
conjunto de empresas (que competem entre si), oferecem.
A anlise de competitividade , por isso, bem distinta da anlise de mercado. A anlise de
competitividade olha para um conjunto de empresas ou outras instituies/organizaes
(num dado sector) que disponibilizam determinados produtos ou servios que so similares
ou substitutos, prximos entre si. Enquanto a anlise de mercado olha para o grupo que
pretendemos servir, a anlise de competitividade olha para o conjunto dos nossos
competidores.
Na anlise de competitividade h ento que colocar a pergunta: O sector em que atuamos
atrativo?. fcil compreender que os empreendedores preferem integrar-se num sector em
que a maioria dos agentes tem sucesso, em vez de sectores onde h muitas empresas que
competem entre si pela sobrevivncia.
No obstante, para poder responder pergunta no bastam intuies, sendo fundamental
fazer uma anlise to estruturada e detalhada quanto possvel.
7.3.3.Potencial de desenvolvimento
O ciclo tpico de uma empresa de base tecnolgica poder ser descrito como ilustrado na
figura.

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Na maior parte das empresas, (nomeadamente as que no so de base tecnolgica), no


existe a primeira fase de I&DT ou esta muito reduzida e servir apenas para adoo ou
adaptao de tecnologias que a empresa ir utilizar para colocar no mercado o seu produto,
processo ou servio.
Ao contrrio de qualquer organismo vivo, que nasce, desenvolve-se e morre, os negcios
podem comportar-se de diferentes maneiras e passar por diferentes fases ao longo do seu
desenvolvimento.
Uma empresa poder passar pelas mesmas fases mais do que uma vez, e diferentes partes
da mesma empresa podero encontrar-se, numa dada altura, em diferentes estados; uma
empresa pode at falhar mais do que uma vez.
A maioria dos negcios tem um ciclo incerto e no gera capital suficiente para cobrir todos
os custos iniciais nas primeiras fases de vida. Mesmo que o empreendedor trace um objetivo
inicial, este poder ser alterado a qualquer altura do processo, pelo que o financiamento
necessrio poder mudar ao longo das diferentes fases do negcio.
7.3.4.Instalao de arranque
Quaisquer que sejam os objetivos da empresa, difcil atingi-los todos ao mesmo tempo. A
atitude estratgica prende-se com um faseamento planeado que permita a consolidao da
empresa numa tica de mercado.
Assim, numa primeira fase, a que poderemos chamar de arranque da empresa, um dos
objetivos o crescimento do negcio, a par da rentabilidade e estabilidade da empresa.
Para atingir estes objetivos, e tendo por base a observao do mercado-alvo da empresa,
torna-se imperativa a escolha do conjunto produto/mercado, mais adaptado.
Trata-se, portanto, de analisar as diferentes categorias de clientes os segmentos de
mercado quer sejam pessoas, empresas ou organismos, agrupando-os segundo as suas
caractersticas fundamentais, nomeadamente idade, gnero, atividade, categoria
sociocultural, hbitos, nveis de rendimento, etc., no caso de segmentos de mercado
constitudos por pessoas.
Quando os segmentos de mercado so constitudos por empresas ou organismos a anlise
deve ter em conta o sector de atividade, o nmero de empregados, a localizao, o estatuto
jurdico, etc..
Em qualquer dos casos, uma tarefa de grande importncia reunir os potenciais clientes da
empresa em grupos homogneos, fazendo-lhes corresponder diferentes categorias de
produtos ou de servios que a empresa est (ou poder vir a estar) em condies de
produzir ou de prestar.

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No entanto, a escolha depender ainda:


Do conhecimento que o empresrio tem das diferentes categorias de clientes;

Do peso da concorrncia no sector;

Da coerncia entre o empresrio e o projeto;

Dos volumes de investimento a realizar em cada um dos casos e do perodo de


tempo necessrio para o recuperar;

E, de uma repartio de riscos que permita a recuperao num ou em dois


segmentos caso um terceiro seja mais difcil.

Esta tentativa de adequao da atividade da empresa ao mercado pode permitir, ao


potencial empresrio, caso se revele necessrio, repensar a definio dos seus
produtos ou dos seus servios.

7.4.Economia de mercado e economia social empreendedorismo comercial e


empreendedorismo social
O conceito do empreendedorismo social pode ser definido de forma seguinte:

Os empreendedores sociais so indivduos com solues inovadoras para os problemas


sociais mais prementes. A principal caracterstica distintiva entre empreendedorismo
comercial e empreendedorismo social a misso de criar e maximizar o valor social, por
intermdio de atividades inovadoras, ao invs da gerao de lucro inerente ao
empreendedorismo.
Assim, enquanto um empreendedor comercial procura oportunidades de criar e capturar
valor econmico, para um empreendedor social, o foco da ateno o problema da
sociedade a resolver, mesmo que a resoluo desse problema no parea permitir fazer
lucros.
O empreendedor social procura maximizar a criao de valor social para a sociedade,
satisfazendo a captura de valor (para si e para a sua organizao) a um nvel que assegure a
sustentabilidade da soluo a longo prazo.
Essa ferramenta descentralizada, dinmica e poderosa o empreendedorismo social e a
forma como leva milhares de membros da sociedade a empreender, mobilizar, inovar,
procurando ter impacto resolvendo problemas sociais profundos que os preocupam.
Ao contrrio dos empreendedores comerciais, a sua misso a criao de valor e no a
captura de valor (lucro). Como tal, atuam de maneira diferente, partilhando o que sabem,
capacitando os seus parceiros e clientes, encontrando solues partilhadas por todos.
O seu objetivo no a criao de uma organizao que perdure no tempo, mas antes o
desenvolvimento de uma soluo que seja sustentvel em termos da utilizao de recursos,

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que seja escalvel para outras geografias ou comunidades, e que aborde o problema de
forma a atacar as causas profundas e no os sintomas, criando se necessrio uma
transformao social.
Ironicamente, o objetivo do empreendedor social deve ser tornar a sua organizao
obsoleta, ao resolver por completo o problema social, ou colocando a soluo nas mos dos
agentes da sociedade (empresas comerciais, Estado ou sector social) mais capazes de o
resolver em escala e de forma sistemtica.
Desta forma, enquanto o empreendedor comercial quer controlar a cadeia de valor de forma
a tornar-se indispensvel, o empreendedor social tende a criar cadeias de valor partilhadas e
capacitar os seus parceiros para assumirem o controlo da soluo ou de partes importantes
dela.

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8.Tipos de negcio

8.1.Natureza e constituio jurdica do negcio


8.1.1.Atividade liberal
Os trabalhadores liberais tm deveres para com as entidades a quem prestam servios e tm
obrigaes relativamente aos empregados que tiverem a seu cargo.
Pode considerar-se que o trabalho executado sem subordinao aos clientes sempre que
os trabalhadores:
Tiverem, no exerccio das atividades, a faculdade de escolher os processos e meios a
utilizar, sendo estes, total ou parcialmente, das suas propriedades;

No se encontrarem sujeitos a horrio e ou a perodos mnimos de trabalho, salvo


quando tal resulte da direta aplicao de normas de direito laboral;

Possam subcontratar outros para a execuo do trabalho em sua substituio;

No se integrem na estrutura do processo produtivo, na organizao do trabalho ou


na cadeia hierrquica das empresas que servem.

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Logo que decida avanar com uma profisso liberal tem de comunicar s Finanas que o
pretende fazer. Atravs da declarao de incio de atividade, o profissional liberal vai fazer o
seu enquadramento fiscal em sede de Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares
(IRS) e Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA).
Para isso, o empreendedor tem de fazer uma estimativa do seu volume de negcios e
identificar uma classificao da sua atividade. Com base no volume de negcios estimado, a
Lei ou o obriga a organizar a sua contabilidade para efeitos fiscais ou, se a tal no for
obrigado, a fazer essa opo, se assim o desejar.
Quando organiza a sua contabilidade, o profissional liberal tem de pensar tambm que ela
no serve apenas para efeitos fiscais. Um bom sistema de contabilidade uma excelente
ferramenta de apoio gesto e tomada de deciso (foi, alis, com essa inteno que a
contabilidade foi "inventada").
Para alm disso, o seu Tcnico Oficial de Contas (TOC) vai apoi-lo em muitos aspetos
prticos da sua vida de empresrio que excedem largamente a mera entrega de declaraes
fiscais: ele(a) poder muito bem ser o seu brao-direito.
Se se enquadra no regime da contabilidade organizada, ento o lucro tributvel, sobre o qual
incide o IRS, vai seguir as suas regras, subtraindo aos proveitos todos os custos necessrios
para a realizao da sua atividade.
A opo que for feita no momento da declarao de incio de atividade vlida por um
perodo de trs anos, renovvel automaticamente por perodo igual, caso nada se altere
entretanto. Por isso, o momento de arranque muito importante e deve ser ponderado.
8.1.2.Empresrio em nome individual
A empresa que tem o estatuto jurdico de Empresrio em Nome Individual titulada por uma
nica pessoa que pode desenvolver a sua atividade em sectores como o comercial,
industrial, de servios ou agrcola.
Os bens do Empresrio em Nome Individual passam a estar diretamente afetos explorao
da sua atividade econmica e os credores de dvidas sero satisfeitos com os bens que
integram a totalidade do seu patrimnio, isto , no existe separao entre o seu patrimnio
pessoal e o patrimnio afeto a sociedade que tutela. A responsabilidade do empresrio
confunde-se com a responsabilidade da sua empresa.
O proprietrio responde de forma ilimitada pelas dvidas contradas no exerccio da sua
atividade perante os seus credores, com todos os bens pessoais que integram o seu
patrimnio (casas, automveis, terrenos, etc.) e os do seu cnjuge (se for casado num
regime de comunho de bens).

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O inverso tambm acontece, ou seja, o patrimnio afeto explorao tambm responde


pelas dvidas pessoais do empresrio e do cnjuge. A responsabilidade , portanto, ilimitada
nos dois sentidos.
Para iniciar a sua atividade, o empresrio necessita de se inscrever na Repartio de
Finanas da sua rea de residncia. A firma que matricular ser constituda pelo nome civil
completo ou abreviado do empresrio individual e poder, ou no, incluir uma expresso
alusiva ao seu negcio ou a forma como pretende divulgar a sua empresa no meio
empresarial.
Cada indivduo apenas pode deter uma firma. Se tiver adquirido a empresa por sucesso,
poder acrescentar a expresso Sucessor de ou Herdeiro de.
O Empresrio em Nome Individual no obrigado a ter um capital mnimo para iniciar a sua
atividade. As empresas juridicamente definidas como Empresrio em Nome Individual
tambm no necessitam de contrato social.
Vantagens:
O controlo absoluto do proprietrio nico sobre todos os aspetos do seu negcio;

A possibilidade de reduo dos custos fiscais. Nas empresas individuais, a declarao


fiscal do empresrio nica e inclui os resultados da empresa. Assim, caso registe
prejuzos, o empresrio pode engloba-los na matria coletvel de IRS no prprio
exerccio econmico a que dizem respeito;

A simplicidade, quer na constituio, quer no encerramento, no estando obrigado a


passar pelos trmites legais de uma sociedade comercial.

O empresrio individual no est obrigado a realizar o capital social.

Desvantagens:
O risco associado afetao de todo o patrimnio do empresrio, cnjuge includo,
s dvidas da empresa.

Dificuldade em obter fundos, seja capital ou divida, dado que o risco de crdito est
concentrado num s individuo.

O empresrio est inteiramente por sua conta, no tendo com quem partilhar riscos e
experincias.

8.1.3.Sociedade por quotas


A principal caracterstica das sociedades por quotas advm do facto de o seu capital estar
dividido em quotas e os scios serem solidariamente responsveis apenas pelas entradas
convencionadas no contrato social:

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O nmero mnimo de scios de uma sociedade por quotas de dois;

O montante de capital social livremente fixado no contrato da sociedade,


correspondendo soma das quotas subscritas pelos scios. Cada quota tem um valor
nominal mnimo de 1;

A gesto das sociedades por quotas exercida por uma ou mais pessoas singulares,
designadas de Gerentes, no sendo obrigatrio que os mesmos sejam scios da
sociedade;

Caso tal se encontre previsto nos estatutos da sociedade, a Assembleia-geral pode


proceder eleio do rgo de Fiscalizao;

O Cdigo Comercial dispe que, no mnimo, 5% do resultado lquido do exerccio,


caso o mesmo seja positivo, deve ser afeto a constituio ou reforo da Reserva
Legal. Esta obrigao cessa quando o fundo em questo represente, pelo menos,
20% do capital social. A Reserva Legal apenas pode ser utilizada para aumentar o
capital ou absorver prejuzos.

A lei no admite scios de indstria (que entrem com o seu trabalho). Todos tm que entrar
com dinheiro, ou com bens avaliveis em dinheiro. O montante do capital social livremente
fixado no contrato da sociedade, correspondendo soma das quotas subscritas pelos scios.
Os scios devem declarar no ato constitutivo, sob sua responsabilidade, que j procederam
entrega do valor das suas entradas ou que se comprometem a entregar at ao final do 1
exerccio econmico.
A responsabilidade dos scios tem uma dupla caracterstica: limitada e solidria; limitada
porque est circunscrita ao valor do capital social. Quer isto dizer que por eventuais dvidas
da sociedade apenas responde o patrimnio da empresa e no o dos scios; e solidria na
medida em que, no caso do capital social no ser integralmente realizado aquando da
celebrao do pacto social, os scios so responsveis entre si pela realizao integral de
todas as entradas convencionadas no contrato social (mesmo que um dos scios no cumpra
com a sua parte).
A firma pode ser composta pelo nome ou firma de algum ou de todos os scios, por uma
denominao particular ou uma reunio dos dois. Em qualquer dos casos, tem que ser
seguida do aditamento obrigatrio Limitada por extenso ou abreviado Lda.
Vantagens:
A responsabilidade dos scios limitada aos bens afetos empresa, havendo uma
separao clara do patrimnio da empresa. Logo, o risco pessoal menor;

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A existncia de mais do que um scio pode garantir uma maior diversidade de


experincias e conhecimentos nos rgos de deciso da empresa;

H maior probabilidade de se garantir os fundos necessrios, pois podem ser mais


pessoas a entrarem no capital da empresa e o crdito bancrio tende a ser mais fcil.

Desvantagens:
Um scio pode ser chamado a responder perante os credores pela totalidade do
capital.

O empresrio no tem o controlo absoluto pelo governo da sociedade, j que existe


mais do que um proprietrio.

As sociedades por quotas so mais difceis de constituir e dissolver por imperativos


formais de carcter legal e, sobretudo, pela necessidade de acordo entre os scios.

Os scios no podem imputar eventuais prejuzos do seu negcio na declarao de


IRS (os resultados das sociedades so, obviamente, tributados em sede de IRC).

obrigatria a entrada dos scios com dinheiro ou, pelo menos, com bens avaliveis
em dinheiro.

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9.Contacto com entidades e recolha de informao no terreno

9.1.Contactos com diferentes tipologias de entidades


As anlises possibilitadas pela primeira fase so de extrema importncia no processo de
criao de empresas, mas tal s ser possvel se os contextos legal, econmico e social,
genericamente a envolvente externa da empresa, for adequada inteno manifestada.
Assim, a passagem da ideia implica, obrigatoriamente, o contacto com um conjunto de
instituies e entidades cujas atribuies e atividades se enquadram no processo de criao
de uma empresa, seja em termos da sua atividade, seja em termos da informao
possibilitada. Apresenta-se a seguir alguns exemplos de instituies relevantes no processo:

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9.2.Documentos a recolher
A passagem da ideia empresa implica, necessariamente, o conhecimento das formalidades
associadas legalizao da sua atividade e o contacto com um conjunto de entidades cujas
atribuies e atividades se enquadram no, por vezes longo, processo de criao / constituio legal de
uma empresa.
Nesta etapa, chama-se a ateno para os aspetos mais significativos relacionados com a tramitao,
documentao e custos associados, tanto no caso da escolha da forma jurdica da empresa ter recado
sobre a figura de Empresrio em Nome Individual como no caso da opo ter sido a Sociedade.

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Formalidades legais
Empresa individual / Empresrio em Nome Individual
1 - Pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominao
O Empresrio em Nome Individual s ser obrigado a requerer o certificado de
admissibilidade de firma se pretender inscrever-se no Registo Comercial com firma diferente
do seu nome civil completo ou abreviado (D.L. n 42/89, de 3 Fevereiro).
2 - Pedido de carto de identificao
Tem como finalidade a obteno de carto de identidade vlido que permita ao empresrio
identificar-se, como tal, em todos os atos e contratos em que intervenha.
Este carto deve conter a indicao do Nmero de Identificao de Pessoa Coletiva (NIPC) e,
ainda, o nome ou firma do empresrio, o domiclio, a caracterizao jurdica, a atividade
principal e o nmero do bilhete de identidade, para alm de mencionar o cdigo da sua
atividade econmica.
3 - Declarao de Incio de Atividade
Pretende-se a regularizao da situao fiscal do empresrio individual, a fim de dar
cumprimento s suas obrigaes de natureza fiscal.
4 - Registo Comercial
Tem como finalidade dar publicidade situao jurdica, entre outros, dos empresrios
individuais.
5 - Comunicao obrigatria ao Instituto de Desenvolvimento e Inspeo das Condies de
Trabalho
O empresrio em nome individual, como entidade sujeita fiscalizao do Instituto de
Desenvolvimento e Inspeo das Condies de Trabalho, dever comunicar, por ofcio,
respetiva delegao da rea onde se situa o seu estabelecimento, o endereo deste, ou dos
locais de trabalho, o ramo de atividade, o seu domiclio e o nmero de trabalhadores.
Esta comunicao obrigatria e dever ser feita anteriormente ao incio de atividade.
6 - Inscrio do empresrio na Segurana Social
Tem como finalidade a identificao do empresrio como beneficirio dos servios e
prestaes a realizar por aquele organismo de forma a estar abrangido pelos regimes da
proteo social.
7 - Inscrio da empresa individual na Segurana Social
Destina-se a identificar a empresa como contribuinte daquele organismo, sempre que o
empresrio tenha contratado trabalhadores ao seu servio, ficando responsvel pelo
pagamento das respetivas contribuies.

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Sociedade
1 - Elaborao dos Estatutos
Depois de escolhido o tipo de sociedade dever ter lugar a elaborao dos estatutos ou
pacto social.
2 - Escritura Pblica de Constituio
Mediante a apresentao da minuta dos estatutos, do certificado de admissibilidade da firma,
do certificado do depsito efetuado em qualquer banco e dos bilhetes de identidade dos
futuros scios (alm de outros documentos que sejam eventualmente necessrios para casos
especiais) poder outorgar, em cartrio notarial sua escolha, a escritura pblica de
constituio da sociedade.
3 - Certificado de Admissibilidade de Firma
Quando iniciar a elaborao dos estatutos deve, simultaneamente, requerer ao Registo
Nacional de Pessoas Coletivas o certificado de admissibilidade da firma ou denominao.
4 - Registo Comercial
O registo comercial destina-se a dar publicidade situao jurdica das sociedades
comerciais, das sociedades civis sob forma comercial tendo em vista a segurana do
comrcio jurdico.
5 - Inscrio no Ficheiro Central de Pessoas Coletivas
Uma vez efetuada a inscrio no ficheiro central de pessoas coletivas do RNPC por este
emitido o Carto de Identificao que dever conter a indicao do NIPC (nmero de
identificao de pessoa coletiva), do nome, firma ou denominao, do domiclio ou sede, da
caracterizao jurdica, da atividade principal e, no caso de pessoas coletivas, a data da
constituio.
6 - Nmero Fiscal do Contribuinte
Para efeito de atribuio de nmero fiscal, o D.L. n. 463/79, de 30 de Novembro,
estabelece a obrigatoriedade de todas as pessoas coletivas e equiparadas, se inscreverem
em qualquer Repartio de Finanas.
7 - Comunicao obrigatria ao Instituto de Desenvolvimento e Inspeo das Condies de
Trabalho
Esta comunicao obrigatria e dever ser feita anteriormente ao incio de atividade.
8 - Inscrio da empresa na Segurana Social
Destina-se a identificar a empresa como contribuinte daquele organismo, sempre que o
empresrio tenha contratado trabalhadores ao seu servio, ficando responsvel pelo
pagamento das respetivas contribuies.
Com o objetivo de facilitar o processo de constituio, alterao ou extino de empresas,
esto disponveis as Lojas de Empresa que so servios de atendimento e de prestao de
informaes aos utentes.

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Consistem na instalao fsica, num nico local, de delegaes ou extenses dos Servios ou
Organismos da Administrao Pblica que mais diretamente intervm nas formalidades
legais associadas a qualquer dos atos anteriormente referidos.
Esto presentes em cada Loja de Empresa:
Um corpo tcnico de atendimento (AMA)
Uma delegao do RNPC Registo Nacional de Pessoas Coletivas (IRN)
Um Cartrio Notarial (IRN)
Uma Extenso do Instituto da Segurana Social, PI (ISS, IP)
Um Gabinete de Apoio ao Registo Comercial (IRN)
Um Posto de Atendimento da Empresa na Hora (IRN)
Um balco da Caixa Geral de Depsito (CGD).

Bibliografia
Coutinho, A. et al., Empreendedorismo feminino: Kit Pedaggico, Ed. Bee Consulting/ Programa
Rumos, 2010
Ferreira, M.P., et al. Ser Empreendedor - Pensar, Criar e Moldar a Nova Empresa (1 ed.). Edies
Slabo, 2008
Oliveira, A., Criao de empresas, Manual Tcnico do Formando, Ed. ANJE, 2008
Rodrigues, S., Empreendedorismo, Manual Tcnico do Formando, Ed. ANJE, 2008

Sites consultados
ANJE
http://www.anje.pt
IAPMEI
http://www.iapmei.pt
PORTAL DO EMPREENDEDOR
http://empreendedorismo.pt/
PME LINK
http://www.pmelink.pt

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