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de chantier
Elisabeth Campagnac
Nicolas Froment
LATTS-ENPC
Laboratoire Technique, Territoires et Socits
cole Nationale des Ponts et Chausses
tudes et Exprimentations
Chantier 2000
Sommaire
Introduction
5
6
Le traitement vnementiel
de lactivit
19
21
28
Conception et dfinition de
la Ralisation Exprimentale
9
10
11
14
Conclusion
31
33
34
34
Le droulement de la
Ralisation Exprimentale
15
16
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Introduction
LES PRINCIPES
DUNE ORGANISATION
QUALIFIANTE
Encore faut-il dfinir lorganisation qualifiante laquelle
nous nous rfrons. En effet, derrire le caractre global
de celle-ci, des acceptions varies peuvent apparatre.
Nous nous rfrons pour notre part aux principes de
Philippe Zarifian pour dfinir lorganisation qualifiante 5 :
5. P ZARIFIAN, Acquisition et reconnaissance des comptences dans une organisation qualifiante, ducation Permanente n 112, octobre 1992.
place alors celle de tche) et des objectifs de performance qu'elles doivent atteindre. Dans le cadre de sa
mission, l'quipe peut se doter de ses propres outils de
gestion (indicateurs, tableaux de bord etc..).
L'enjeu est de permettre aux oprateurs ou aux compagnons d'avoir une vision unifie de leur travail, et l'entreprise de dvelopper une notion de responsabilit, fonde sur l'atteinte des objectifs et non sur l'excution
stricte des tches.
Ainsi dfinie par ses grands principes, l'organisation qualifiante entrane un certain nombre dexigence :
Une organisation qualifiante suppose lautonomie des
quipes de travail. Pour le moment, les quipes de travail
du Btiment fonctionnent suivant une semi-autonomie,
cest--dire suivant des objectifs (production, qualit) fixs
par lencadrement du chantier, avec la possibilit de
prendre certaines dcisions sans en rfrer au niveau hirarchique suprieur. Mais ces dcisions concernent
presque exclusivement la planification des tches ncessaires pour atteindre lobjectif de production. Par contre,
les quipes ninterviennent pas dans la dtermination de
ces objectifs. Par ailleurs, le suivi de la gestion appartient
lencadrement et non aux quipes.
Une organisation qualifiante ncessite que soient expliqus les objectifs et les performances attendues sur le
projet. A partir de l, les quipes dterminent leurs
propres objectifs, les outils de suivi et de gestion, les plans
daction et les indicateurs qui leur semblent adapts et
pertinents, par exemple un engagement dans une stratgie qualit.
Nous reprendrons ici la dfinition de la comptence donne par Philippe Zarifian de mme que celle de la logique
de la comptence applique la gestion des ressources
humaines (en substitution la logique du poste de travail).
Conception et dfinition
de la Ralisation Exprimentale
La Rex devait tre conue comme une exprimentation correspondant une premire approche propice
dgager les conditions et les enjeux de son extension
ventuelle l'ensemble de l'entreprise. Lexprimentation repose sur lapplication dun certain nombre des
principes de lorganisation qualifiante.
Les enseignements envisags devaient permettre en
retour denrichir les multiples acteurs qui interviennent
soit lors de lexcution dun btiment (encadrement,
matrise, compagnons, mthodes, bureau bton, encadrement, sous-traitants, fournisseurs), soit lors des
phases amont au chantier (commercial, tudes, services fonctionnels de lentreprise).
LES DIFFRENTES
PRIODES DE
LINTERVENTION
La Rex sest droule suivant trois phases successives :
- Une phase de dfinition des objectifs de la Rex ralise
par une quipe pilote partir des enseignements dun
diagnostic de lorganisation de lentreprise.
- Une phase de dfinition oprationnelle des objectifs
avec lencadrement du chantier lors de la priode de prparation du chantier.
- Une phase de mise en uvre de la dmarche lors de la
partie gros uvre du chantier.
do la ncessit dune organisation ractive, adaptative, avec un personnel dexcution possdant une forte
polyvalence afin de matriser plusieurs types de btiments
(logements, btiments industriels).
LES CONSTATS DE LA
PHASE DE DIAGNOSTIC
Ce diagnostic de lorganisation de lentreprise reprsente
la synthse des entretiens raliss avec les membres de
lquipes pilote et des entretiens avec des compagnons et
lencadrement de plusieurs chantiers en cours en ralisation. Les constats correspondent sensiblement aux tendances que lon retrouve dans le Btiment. Nous livrons
dans ce chapitre une version succincte du diagnostic qui
permet de situer quelques uns des enjeux partir desquels dfinir une organisation qualifiante.
Laccent mis sur un dveloppement partir de la composante technique sans que la composante sociale soit
dveloppe simultanment, le renforcement des
contraintes lies l'accroissement de la productivit sans
contreparties consquentes pour les compagnons, lattitude de la hirarchie qui dveloppe une communication
verticale descendante ont pour rpercussion de favoriser auprs des compagnons lide qu'ils ne sont que de
simples excutants.
Le raccourcissement des dlais et des objectifs de production qui concentrent les compagnons autour des
tches dexcution au dtriment des autres composantes
que peuvent reprsenter la qualit et la scurit.
Un renforcement constant de la rationalisation du travail notamment par le biais des bureaux des mthodes
(carnet de rotation) avec un raisonnement bas sur la
charge des matriels (grue, banches) mais qui prend peu
en considration la qualit des flux de matriaux.
Une difficult de communication entre les compagnons et lencadrement du chantier et entre le chantier et
les services fonctionnels de lentreprise.
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Ce diagnostic met plus en lumire plusieurs points spcifiques qui influencent le dveloppement de la performance.
Lorganisation est oriente vers le rendement ce qui provoque la spcialisation progressive des fonctions et des
mtiers dans lentreprise. La dfinition de la performance
se fait en amont du chantier, ce qui entrane un isolement de celui-ci par rapport au reste de la structure,
sans une connaissance spcifique de comment elle est
obtenue. Cette logique conduit une rupture importante
entre les reprsentations des acteurs de lentreprise et du
chantier. Cette rupture explique en grande partie la communication restreinte qui maintenant devient prjudiciable latteinte de la performance.
Aprs restitution du diagnostic, ces points particuliers
sont devenus des enjeux pour cette exprimentation.
LA DFINITION DES
PRINCIPES DE LA REX
Les attentes des membres de lquipe pilote
Concilier des reprsentations diffrentes sur le chantier mais galement dans lentreprise
Sur la base de ce diagnostic et des principes de lorganisation qualifiante, la conception de la Rex a t dfinie
autours de quatre points :
- Llargissement de la mission des compagnons.
- Le traitement vnementiel de lactivit.
- Llargissement de lautonomie des quipes.
- La dfinition des modalits pour la dfinition des comptences.
Un principe de runions hebdomadaire au cours desquelles les compagnons et lencadrement du chantier analysent lorigine des vnements du chantier. Plusieurs
objectifs sont fixs ces runions :
- Favoriser la communication entre les niveaux hirarchiques mais aussi permettre une communication transversale sur le chantier, voire avec les autres dpartements
de lentreprise.
- Dvelopper des comptences collectives par lanalyse
des vnements du chantier qui influe sur lefficacit et la
performance.
- Rechercher des solutions en commun, ce qui est propice lexplicitation de certains choix/dcisions oprs
par la hirarchie et permet celle-ci de faire des choix en
ayant la connaissance des consquences qu'ils impliquent.
- Dvelopper les analyses suivant les quatre axes de la
mission largie avec la mise en vidence des relations
causes/effet et des interactions entre ces quatre axes.
- laborer des plans dactions pour suivre la pertinence
des solutions retenues et apporter ventuellement des
solutions correctrices.
Lensemble de ces points reprsentent un processus dapprentissage et de recomposition entre les diffrents chelons hirarchiques
Elle se traduit par la dfinition dun mtier complet suivant quatre axes principaux : la production, la scurit, la
logistique, la qualit. Cette notion de mtier complet
donne corps llargissement de lautonomie et au traitement vnementiel de lactivit.
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Lquipe pilote retint galement un principe de fonctionnement autour de lappropriation de la dmarche par les
acteurs du chantier, cest--dire que la dmarche devenait
autonome ds sa mise en uvre sur le chantier. Pour cela,
lencadrement du chantier devait dfinir de faon dtaille
au moment de la prparation du chantier, les modalits
de llargissement de lautonomie, en particulier la rpartition des tches et les formes de communication entre
les quipes et lencadrement de faon ne permettre
aucune ambigut sur la mission de chacun.
Lvaluation de la Rex
Plusieurs moyens dvaluation ont t retenus. Dune
part, lvaluation des transformations organisationnelles
et sociales reposait principalement sur des entretiens
rguliers avec les diffrents acteurs du chantier sur les diffrents thmes denjeux de la Rex comme lautonomie, la
responsabilisation, la communication, les relations entre
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Une organisation qualifiante concerne lensemble de lentreprise, le chantier ne reprsentant quune partie singulire de ldifice. Il est donc difficile de lisoler pour le
temps dune exprimentation mme s'il reprsente lenjeu principal des recherches de performance.
DES INTERROGATIONS
CONCERNANT LE CHAMP
DE LA REX
14
Le droulement de
la Ralisation Exprimentale
reprsent pour l'exprimentation en raison de lorganisation de lentreprise qui, pour tre en permanence ractive, dsigne les compagnons seulement au moment des
besoins exprims par le chantier. Les chefs dquipe
furent nomms aprs larrive de lordre de service.
Cette dcision eut pour effet de retarder l'information
des compagnons mais aussi dempcher la participation
des chefs dquipe la prparation du chantier. Ceci
aurait permis denrichir la prparation du chantier de
leurs remarques tout en permettant ltablissement de
relations directes avec lencadrement et lappropriation
du projet.
LES DIFFICULTS
RENCONTRES DANS
LA MISE EN OEUVRE
Commentaires
Lorganisation qualifiante reprsente une innovation qui
rend dlicate son appropriation par lencadrement. La
mission de ce dernier est, en effet, dassurer la planification et la gestion du chantier pour atteindre un objectif de
performance. Cette mission repose sur l'ide qu'une certaine efficacit est obtenue par une organisation et par un
mode de commandement. Lexprimentation propose
transforme cette organisation, connue et matrise, ce qui
est peru comme une source de risque de ne plus tre
en mesure datteindre lobjectif de performance. Dun
cot, lexprimentation suppose une recomposition entre
les acteurs, une recomposition du circuit de dcisions ; de
lautre cot lencadrement accorde sa prfrence une
organisation qui fait ses preuves. Cette ambigut rencontre au cours de cette Rex provoque une dualit
constante entre assurer la mission de production et assurer lapplication de la Rex. Il est possible de traduire cette
contradiction par lopposition entre une situation dont
l'efficacit est connue et matrise et une innovation prometteuse mais incertaine. Dans cette double mission, la
priorit fut donne le plus souvent la mission confie
par lentreprise.
LES CARACTRISTIQUES
DU CHANTIER
Les hommes du chantier
Tous les acteurs sont expriments et reconnus dans lentreprise pour leur savoir-faire professionnel.
Au niveau de lencadrement le directeur des travaux et
le conducteur avaient dj ralis ensemble plusieurs
oprations.
Les compagnons sont tous des professionnels qui ont
au moins dix ans dexprience sur les chantiers (10 35
ans), leur professionnalisme est reconnu dans lentreprise.
La majorit dentre eux fait partie du mme noyau. Le
chef de chantier est dsign pour la Rex en raison de ses
mthodes de travail qui se rsument parfaitement par
sur ses chantiers on ne crie pas. Ce chantier reprsente
une premire collaboration avec le tandem directeur
de travaux et conducteur de travaux.
Les compagnons sont organiss en deux quipes lune
charge des voiles et lautre des planchers. Ils prsentent
une forte polyvalence avec un savoir-faire qui porte sur
des chantiers plus importants notamment sur des btiments industriels. La majorit des compagnons dcouvrent cette technique de faade en agglomrs.
LARGISSEMENT DE
LAUTONOMIE
Cet objectif na pu tre mis en uvre sur le chantier, tout
au moins sous sa forme initialement envisage, car il ne
correspond pas la ralit du chantier et aux reprsentations des diffrents acteurs.
Lobjectif trouvait sa cohrence dans la responsabilisation
des compagnons par llargissement de lobjectif de production au cycle en provoquant : la possibilit de prendre
des dcisions, la comprhension les causes relles lorigine des vnements et des dysfonctionnements quotidiens afin de dvelopper une co-responsabilit entre les
diffrents acteurs. Celle-ci se construisant par la communication au sein des collectifs de travail et la concertation
entre les niveaux hirarchiques dans le travail mais galement au moment des runions danalyse dvnements.
A lorigine, nous navons pas mesur que dans sa formulation cet objectif correspond une logique daddition de
tches peu compatible, entre autres, avec lactivit et la
charge de travail des compagnons, ni que cela ncessitait
un processus dapprentissage consquent, que devait prcder une prparation minutieuse et une formation adquate. Lors du diagnostic, lautonomie formule par les
compagnons ne reposait pas sur llargissement de la
dure de lautonomie mais sur la possibilit dtre res-
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Le traitement vnementiel
de lactivit
Une priode de formation et dapprentissage qui correspond sensiblement au premier btiment. Les premires runions se tiennent alors que les compagnons ne
sont pas encore forms ce qui explique que la finalit de
lexprimentation nest pas toujours correctement perue par eux, ce qui limite leur mobilisation.
Commentaires
La participation effective ne couvre donc pas la totalit
de la dure du chantier. Dune manire gnrale, nous
avons le sentiment que la dmarche a plus t perue
comme quelque chose qui venait s'ajouter au travail habituel, alors qu'elle tait conue pour commencer le
transformer. Il est dlicat de penser que les comportements puissent voluer dans un temps limit lorsque
l'avenir mme de la dmarche n'est pas garanti. Le cot
phmre limite donc la mobilisation dautant plus que
les principes mme de la dmarche interviennent sur des
domaines sensibles (la reprsentation du mtier, les circuits de dcisions). Une organisation qualifiante est en
effet perue comme loccasion dune reconsidration
sociale entre les acteurs qui, en contrepartie, accrot lefficacit du chantier. Elle comporte donc des risques,
notamment au niveau de lemploi.
LES VNEMENTS
ABORDS EN RUNION
Cest ainsi que les compagnons apprhendent difficilement ce que reprsente exactement un "vnement".
6. Nous entendons par efficacit la capacit atteindre des objectifs et
par efficience la capacit de rendement dun systme volu par rapport
un certain niveau de ressources de bases.
21
Concernant les escaliers, leur commande ayant t involontairement diffre par le conducteur de travaux se traduit par leur livraison au moment de lachvement du
premier btiment. Ceci entrane une priode dlicate
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Une communication transversale aux quipes qui se dveloppe souvent partir du travail des finisseurs
Concernant le service matriel. Les vnements concernent les matriels dfectueux comme des trappes sur les
plates-formes des banches ou des garde-corps de ces
mmes plates-formes. Ceci montre une proccupation
pour la scurit, qui s'explique par le fait que les compagnons jugent cette situation de travail porteuse de risques
notables en raison de la hauteur mais galement de la
contrainte temporelle au moment du coulage. Ceci fait
que les compagnons consacrent leur attention aux oprations de coulage, dont dpend la qualit, et non leurs
dplacements. Ceci est de nature a provoquer un
contrle plus strict de lencadrement au moment de la
rception des matriels mais galement faire remonter
linformation au niveau du service matriel pour que
celui-ci soit contrl avant son expdition. Dans le cas
dune gnralisation de la dmarche, il est possible de
penser que la remonte rgulire de ce type dinformation est de nature faire voluer la gestion du service
matriel.
Lvnement projet
Le principal vnement que nous classons dans cette
catgorie est la demande formule par les compagnons
de remplacement du chef dquipe en charge des planchers. Le chef dquipe est effectivement nomm sur un
autre chantier pour des raisons qui ne dcoulent pas simplement de la demande des compagnons. Cette
demande est mettre en relation avec le mode de commandement du chef dquipe particulirement dirigiste
dans son travail et qui impose aux compagnons la stricte
excution des tches. Les compagnons sont amens dans
ces conditions ne mettre en uvre que leurs savoirfaire techniques sans pouvoir faire appel leurs savoirfaire organisationnels. Ce mode de commandement
conduit au constat que nous avions relev lors du diagnostic o les compagnons se sentent considrs comme
de simples excutants. La demande des compagnons est
intressante car cest loccasion de vrifier lusage que
font les compagnons de la communication quand celle-ci
est autorise. En effet, les compagnons dpassent ce
qui est considr habituellement comme un tabou,
cest--dire aborder leurs relations avec un niveau hirarchique suprieur. La question aborde ne repose pas sur
un jugement de valeur des qualits du chef dquipe mais
sur ladquation entre le collectif et les modes de commandement.
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collectives amalgament les opinions, les savoir-faire, lexprience de lensemble des acteurs quelque soit leur
niveau de qualification ou son niveau hirarchique autour
de la rsolution de problmes. Il en ressort des solutions
oprationnelles qui sont concertes et partages par lensemble des acteurs.
Nous classons galement certaines demandes de matriels dans cette catgorie en particulier des demandes
dtais et de filires supplmentaires. Le service des
mthodes a dtermin un nombre idal dtais et de
filires suivant un calcul thorique qui ne prend pas en
considration la pnibilit quentrane une rotation trop
rapide de ce type de matriel. Il y a donc dans cet vnement une confrontation entre le thorique dune dcision
prise au moment de la prparation et la ralit du terrain.
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Une commande du bois de coffrage toujours pour viter les ventuelles ruptures de stock, pour ne pas avoir
rutiliser des bois qui ont dj servi dautres usages.
Commentaires
- Le schma suit une laboration suivant des tapes successives. La rsolution dun vnement en runion, sa
mise en pratique, lenrichissement de son organisation.
Lanalyse en runion sert de catalyseur, les compagnons
prennent en charge son enrichissement.
- Cette organisation est adopte facilement par lensemble des compagnons car elle leur appartient. Elle
devient un enjeu qui dure pendant la dure du chantier
sans interruption pendant la priode estivale o leffectif
des intrimaires est important.
La disponibilit des plans dexcution avant la ralisation des balcons do la prcision des dates de remise des
plans au bureau bton.
Ladoption par lencadrement dune avance dans la ralisation des balcons de faon ce que lquipe dispose
dun stock tampon dune journe plutt quune ralisation en flux tendu qui prsente le dsavantage dune forte
sensibilit aux contraintes temporelles. Cette mesure
permet aux deux compagnons qui ralisent les balcons
dtre plus disponibles pour participer aux autres tches
de lquipe les jours o celle-ci rencontre des difficults
atteindre lobjectif quotidien.
Commentaires
Ces mesures indiquent la mise en uvre de savoir-faire
techniques et organisationnels qui permettent latteinte
dune efficacit dans la ralisation des balcons tout en gardant un degr de flexibilit pour faire face aux dysfonctionnements du chantier.
Lorganisation apporte par les compagnons diffre de
celle de lencadrement qui a tendance privilgier un talement des commandes afin que le cot des matriaux
apparaisse sur plusieurs tats de gestion plutt quun seul.
Par cet exemple, on constate que la dfinition des critres
de gestion est susceptible dinfluencer lactivit quotidienne des compagnons.
Par ailleurs, les compagnons intgrent dans leur raisonnement une dimension collective du travail. Les gains defficacit obtenus par ces mesures (temps de ralisation plus
faible) permettent une coopration plus forte avec les
autres membres de lquipe.
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La scurit
La scurit fait aussi lobjet danalyses. Au cours dune
dentre elles, les compagnons mettent en vidence que les
garde-corps ne peuvent tre poss en toute circonstance,
en particulier proximit des banches en raison du
nombre trop faible de fourreaux-potelets dans lesquels les
tiges des garde-corps sont engages. Il est donc demand
aux maons, au moment o ils assurent la pose des planelles, daugmenter le nombre de fourreaux-potelets.
Dans les faits, cette mesure sera imparfaitement applique par les maons sans, pour autant que cela fasse lobjet danalyses complmentaires ou de la dfinition dun
plan daction spcifique. Cet exemple donne une illustration des limites atteintes lors des runions. Les analyses
font apparatre parfois la cause directe dun vnement
mais sans linscrire dans une trame cause/effet. Par
ailleurs, cet exemple montre aussi que les conditions
dune efficacit globale se fait au travers dun enchanement doprations assures par des acteurs multiples
avec ici en plus des acteurs ayant des statuts diffrents
(gros uvre, sous-traitants).
Une concertation insuffisante tout au long de la chane dcisionnelle qui aboutit des dysfonctionnements
Scurit
Les murs de refend font toute la largeur du btiment, les
compagnons pour accder une autre partie du btiment ont plusieurs possibilits pour se dplacer ltage :
- descendre par une cage descalier et remonter par celle
qui correspond lendroit ou ils dsirent aller,
- passer par dessus le mur de refend laide de deux
chelles en enjambant la ferraille dattente situe en haut
du voile,
- enjamber les garde-corps, passer au dessus du vide et
se rtablir de lautre cot du mur.
Ces trois solutions sont contraignantes et certaines exposent les compagnons des risques consquents. Au
moment de la prparation du chantier, lencadrement
adapte les moyens de scurit aux modes constructifs
adopts. Pour ceux-ci, voile de refend et faade en agglomrs, il est considr que lactivit est ralise lintrieur du plateau et que par consquent la scurit peut
tre assure par des filets, moyens moins coteux que
des passerelles extrieures.
lement si on est en groupe, cela permet daborder beaucoup de choses. Lanalyse collective permet dlargir le
champ de vision de chacun. Cest loccasion pour tablir
une reprsentation commune transversale lensemble
des acteurs : On discute ensemble avec le chef, comme
cela chacun voit ce qui ne va pas. Cest aussi loccasion
de llaboration dun langage commun qui facilite une
comprhension mutuelle : Il donne ses ides et il arrive
quon se comprenne tous.
Logistique
Les vnements en relation avec la logistique sont nombreux et rptitifs. Dune manire gnrale, les livraisons
sont loccasion de double tche simultane pour les compagnons : le coulage du bton et le dchargement des
camions. Ceci entrane frquemment que les ferrailles
sont stockes rapidement un emplacement disponible,
ce qui occasionne leur dplacement ultrieur au fur et
mesure de lavance du btiment (rotation de grue supplmentaire). Ces vnements ne sont pas recenss lors
des runions car lencadrement et les compagnons envisagent que cela puisse se passer autrement quelque soit
les mesures prises : Cest comme cela et que cela durera
comme cela. De plus, la marge de ngociation de lencadrement est souvent limite en raison des prix ngocis par le service Achats. Ces prix intgrent la quantit
annuelle mais sans intgrer la qualit des livraisons et des
consquences de la prcision des rendez-vous dacteurs.
DES ENSEIGNEMENTS
TIRS DES ENTRETIENS
Ce chapitre est consacr aux opinions exprimes par les
compagnons et lencadrement au cours de plusieurs
entretiens singuliers. Dune manire gnrale les vnements abords en runion sont plutt les problmes qui
ont tendance se reproduire et pour lesquels il faut trouver une solution, cest--dire les problmes qui ne peuvent tre rsolus entre compagnons. Les diffrentes
demandes de matriels ou les analyses dvnements
visent viter des pertes de temps ou rechercher des
facilits dans la ralisation du travail, ou dans la mise en
uvre de la scurit. Ce nest pas forcment pour aller
plus vite mais pour avoir moins de difficult. Les vnements abords correspondent des situations qui ne
sont pas prise en considration par lencadrement.
Les runions permettent de runir une puissance de
rflexion importante : On rsout les problmes plus faci-
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Conclusion
L'VALUATION DE LA REX :
LES DIFFRENTES
REPRSENTATIONS DE
LA PERFORMANCE EN
PRSENCE.
La premire concerne l'valuation de l'opration ellemme : sommes-nous ou non sur la voie d'une organisation qualifiante. Quels enseignements se dgagent
de cette opration ? Les limites rencontres tiennentelles simplement la courte dure du chantier ou
l'imprparation pralable des quipes constitues seulement la rception de l'ordre de service, comme cela
se pratique couramment dans le Btiment ? Sont-elles
simplement l'effet d'un concours de circonstances, la
consquence logique de la dmarche retenue ou bien
l'expression de formes de rsistance plus structurelles ?
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mance fonde sur la "valeur" et sur la qualit du processus de production et de travail plutt que d'une reprsentation de la performance fonde sur la diminution des
cots.
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DEUX SCHMAS DE
LORGANISATION
QUALIFIANTE ?
Il nous semble grossirement que l'organisation qualifiante peut revtir deux schmas possibles, selon la
conception que l'on se fait de l'autonomie qui fonde l'organisation qualifiante.
La premire repose sur une reprsentation de l'autonomie qui se jouerait essentiellement dans la remise en
cause de la csure issue de la rationalisation taylorienne
et dans la transformation simultane des modes de management et/ou de commandement. Son objectif serait de
transformer le processus dcisionnel la fois par une plus
grande information/concertation des compagnons et par
une plus grande prise en compte en amont de leur
manire de travailler concrtement sur le chantier. Cette
dmarche permettrait alors l'appropriation de responsabilits et de comptences nouvelles pour les compagnons
par dlgation progressive des responsabilits et par un
dialogue rel au sein du collectif de chantier.
Dans la pratique, l'exprimentation a montr que l'intervention des compagnons sur les vnements ne leur a
pas permis de dvelopper un partage de responsabilit
avec lencadrement. Ce dernier a continu d'assurer tant
la dfinition des objectifs de performance que leur
contrle. Lui seul avait la matrise des outils de gestion.
En revanche, les runions collectives ont nanmoins provoqu un dbut de comprhension mutuelle et permis
d'amorcer les premiers pas dans la construction d'un langage commun. C'est sans doute l l'un des rares acquis
nouveaux produits par l'exprimentation. Mais son caractre est ncessairement prcaire.
La seconde repose sur une reprsentation de l'autonomie qui se construirait progressivement dans et partir de l'exercice d'une mission beaucoup plus large des
compagnons. Cette mission - plus importante que celle
qui leur a t confie dans le cas prsent - devrait tre
conue de manire ce que le dcoupage de cette mission fasse rellement sens et permette aux compagnons
l'accs une matrise plus grande de leur travail.
Mme si l'on retrouve dans ces deux schmas une certaine communaut des conditions mobiliser, ils se diffrencient nanmoins dans le principe de la dmarche et
dans ses implications.
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LES ENRICHISSEMENTS
QUE LORGANISATION
QUALIFIANTE PEUT
APPORTER AU BTIMENT.
Les rsultats trs limits obtenus sur ce chantier exprimental ne sauraient masquer les enrichissements que
l'organisation qualifiante est susceptible d'apporter au
Btiment.
Nous en ciblerons ici cinq :
L'organisation qualifiante est tout d'abord susceptible
de dvelopper la dimension sociale et collective de la performance et de l'tendre l'ensemble des acteurs du
projet
L'OUVERTURE DE
NOUVELLES PISTES DE
RECHERCHE.
Elle est mme de favoriser des partenariats de qualit avec les fournisseurs et sous-traitants, en impliquant
leur association du chantier pour dfinir des objectifs d'efficacit et les moyens communs pour les atteindre.
Une rflexion sur ce que l'organisation qualifiante et l'autonomie bien conue des quipes sont susceptibles de lui
apporter, dans l'accomplissement de sa fonction, nous
parat vritablement dcisive.
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