BIANCA CONSONI

A IMPORTNCIA DO FEEDBACK

Assis
2010

Av. Getlio Vargas, 1200 Vila Nova Santana Assis SP 19807-634

Fone/Fax: (0XX18) 3302 1055
homepage: www.fema.edu.br

BIANCA CONSONI

A IMPORTNCIA DO FEEDBACK
Trabalho de Concluso de Curso apresentado
ao Instituto Municipal de Ensino Superior de
Assis IMESA e a Fundao Educacional do
Municpio de Assis FEMA, com requisito do
Curso de Graduao em Administrao.

Orientadora: Prof. Maria Beatriz Alonso do Nascimento.

rea de Concentrao:______________________________

Assis
2010

FICHA CATALOGRFICA

CONSONI, Bianca
A Importncia do Feedback/Bianca Consoni. Fundao
Educacional do Municpio de Assis FEMA -- Assis, 2010.
53 p.
Orientadora: Prof Maria Beatriz Alonso do Nascimento
Trabalho de Concluso de Curso Instituto Municipal
de Ensino Superior de Assis - IMESA
1. Comunicao 2. Desenvolvimento 3. Feedback
CDD: 658
Biblioteca da FEMA

A IMPORTNCIA DO FEEDBACK

BIANCA CONSONI

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

ao Instituto Municipal de Ensino Superior de
Assis, Como requisito do Curso de Graduao
em Administrao, analisado pela seguinte
comisso examinadora:

Orientadora: Prof. Maria Beatriz Alonso do Nascimento

Analisador : Prof. Claudiner Buzinaro.

Assis
2010

DEDICATRIA

Dedico este trabalho, primeiramente

a Deus que tem me iluminado e
protegido meu caminho. Para meus
familiares e amigos que me apoiaram
e me compreenderam nos momentos
de crise.

AGRADECIMENTOS

A professora Maria Beatriz Alonso do Nascimento, pela orientao e pelo

constante estmulo transmitido durante o trabalho.

A amiga, Patrcia Melli por me apoiar nessa trajetria, eu a tenho como uma
me.
As amizades construdas durante esses quatro anos estaro para sempre em
meu corao, por isso tenho que agradec-las, especialmente a Analu,
Elisangela, Everton, Renata enfim a todos que colaboraram direta ou
indiretamente, na execuo deste trabalho.

Aos familiares, porm algumas pessoas merecem destaque especial, minha

me Claudete, meu Pai Aguinaldo, minha irm Aline e as minhas avs
Benedita e Leonora, que me apiam e apoiaro onde eu estiver. Obrigada.

O poder est dentro de voc enquanto voc acreditar.

Fernando Lapolli

RESUMO
Este trabalho descreve a importncia do feedback, como aprimoramento
pessoal e profissional do indivduo. Sendo uma ferramenta essencial para os
gestores nos dias atuais. Sua compreenso gera benefcios para todos dentro
da organizao.

Para a Administrao, o feedback o procedimento que consiste no

provimento de informao a uma pessoa sobre o seu desempenho ou conduta.
Objetiva reorientar e/ou estimular uma ou mais aes determinadas,
executadas anteriormente

nesse dilogo que se percebe o desenvolvimento, as falhas e o que

necessita de aprimoramento. Esse processo pode ocorrer de acordo com a
necessidade ou previamente agendado. O feedback pode ser negativo ou
positivo, porm ambos so necessrios para o crescimento do profissional e da
empresa.

Palavras-chave: Comunicao; Desenvolvimento; Feedback.

ABSTRACT

This monograph discusses about the importance of feedback, such as personal

and professional improvement of the individual. It is an essential tool for
managers today; its correct understanding and communication generates
benefits for everyone in the organization.

For the Business Administration, the feedback is the procedure which consists
in providing information to a person about their performance or conduct within
an organization. This tool aims to refocus and / or stimulate one or more actions
determined previously executed.

Therefore, it is around this analysis that sees the development, the failures and
the need for improvement. This process can occur according to the need or, if
any, previously scheduled. The feedback can be negative or positive, but both
are essential for the growth of professional and enterprise.

Keywords: Communication; Development; Feedback.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Fluxo da Comunicao.....................................................................21

Figura 2 Sntese do Fluxo da Comunicao...................................................36

SUMRIO
1

INTRODUO ..................................................................... 12

COMPORTAMENTO HUMANO ........................................... 13

2.1

MODELOS

DO

COMPORTAMENTO

HUMANO

NAS

ORGANIZAES .................................................................................... 15
2.1.1

Modelo Autocrtico ............................................................................ 15

2.1.2 Modelo Protetor ................................................................................... 16

2.1.3 Modelo de Apoio .................................................................................. 17
2.1.4 Modelo Colegiado ................................................................................ 17

2.2

COMUNICAO ........................................................................... 18

2.3

O PODER DE SABER OUVIR....................................................... 23

2.4

MOTIVAO ................................................................................. 24

2.5

CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................... 27

LIDERANA ........................................................................ 31

3.1

ESTILOS DE LIDERANA ............................................................ 32

FEEDBACK ......................................................................... 35

4.1

LIDERANA E O FEEDBACK....................................................... 39

4.2

FEEDBACK POSITIVO OU NEGATIVO ....................................... 42

4.3

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .......................................... 44

4.4

AVALIAO DE DESEMPENHO .................................................. 45

PESQUISA........................................................................... 48

CONCLUSO ...................................................................... 50

REFERNCIAS .................................................................... 51

12

INTRODUO

Atravs desta dissertao sobre a importncia do feedback para o indivduo em

sua vida profissional, busca contribuir para a compreenso do grau de
relevncia desta ferramenta de gesto, com o intuito de estreitar as relaes
entre lderes e liderados, para alcance dos objetivos individuais ou coletivos.
Tem-se como base o pressuposto, de que sem comunicao no h
desenvolvimento e que o processo gerencial est cada vez mais voltado para a
excelncia do desempenho daqueles que atuam nas organizaes, que no
momento atual, exige das empresas a valorizao de seus colaboradores como
fator de prioritrio para permanecer no mercado.
Para tanto, sua estrutura apresenta-se da seguinte maneira, no segundo
captulo, Comportamento Humano, enfoca-se o comportamento do indivduo
e alguns modelos, onde se apresenta uma sntese sobre a comunicao e sua
relao com a motivao, o clima e a cultura organizacional.
No captulo 3, Liderana, identifica-se alguns estilos de liderana: o
democrtico, paternalista e autocrtico, porm sem afirmar qual estilo o
melhor j que a liderana eficaz proporciona uma melhoria na vida do grupo,
sendo qual o seu estilo, demonstrando apenas que o feedback uma das
formas de alcance dos objetivos .
J no captulo 4, Feedback, focaliza-se o feedback em relao s pessoas
dentro das organizaes, desenvolvendo suas capacidades atravs de
feedbacks positivos ou negativos, utilizando a avaliao de desempenho para
integrao das partes envolvidas no processo.
Por fim, no captulo 5, apresentaremos os resultados obtidos atravs de
anlises e pesquisas de campo, para afirmar a sua importncia para a vida do
profissional.

13

COMPORTAMENTO HUMANO

Cada indivduo reage a sua maneira diante de variadas situaes do dia-a-dia,

por exemplo, quando est triste pode reagir chorando, ou pode rir quando est
feliz. Cada um tem reaes prprias para as situaes vivenciadas.
Independente da vontade ou sentimentos, as pessoas tero que encarar seus
prprios desafios na busca de melhor qualidade de vida profissional e social.
Esta busca constante, porque quando se alcana algum objetivo, logo se
deseja outro, ento passa novamente a traar estratgias para a conquista,
interessante afirmar que o sentimento de conquista, de satisfao
compartilhado pelo indivduo com os que esto a sua volta. As pessoas que
compartilham atividades esto permanentemente recebendo informaes e
aprendendo com a experincia dos demais.
A humanidade, para alguns pesquisadores, constituda por grupos de
indivduos, que podem se dividir em: grupos de amigos, de colegas de trabalho,
da escola, de pessoas da mesma religio, pas e muitos outros.
Segundo Borman (1967) a existncia de muitos grupos est relacionada
simplesmente pela diviso da Terra em pases, no sendo uma escolha dos
indivduos fazerem parte deste ou daquela sociedade.
De acordo com o autor (idem, p.15):

[...] H os grupos naturais e os artificiais; os primeiros so

imediatamente reconhecidos pela evidncia de suas caractersticas,
quais sejam a de seus membros se portarem semelhantemente
diante do problema comum, ou possurem algo prprio, evidente e
exclusivo; os artificiais so formados pela imposio de critrios
arbitrrios na classificao de seus membros. [...]

Ainda ressalta que existem dois tipos de fronteiras no comportamento humano:

a fsica, que separa a olhos vistos, por exemplo, um muro separando os dois
lados de algum terreno ou casa e a fronteira psquica. A psquica est no
comportamento de cada ser, pode-se observar que existem indivduos que se
comportam de maneiras semelhantes, porm seguindo princpios diferentes.

14
Esse tipo pode ser condicionado conforme o ambiente e as situaes as quais
est exposto.
Conforme a situao vivenciada pelo indivduo ou grupo, opinies distintas so
formadas, produzindo reaes diferentes, criando uma cadeia de opinies e
pensamentos, onde juntos ou no, pode-se chegar a uma soluo e/ou acordo.
Cada indivduo responsvel pelos seus atos, conhecendo valores, leis,
regulamentos, tradies, etc., em vigor no meio em que vive, podendo
ponderar as consequncias do ato a ser praticado e aceit-las, mesmo que as
considere injustas.
Considerando as relaes que os seres humanos mantm, pode-se dizer que
em algumas delas praticam a liderana ou a gerncia. Os pais gerenciam os
filhos, os professores seus alunos, vendedores os clientes, nas organizaes
isso tambm ocorre ficando evidente por existir os gestores, ou seja, mostra
quem gerencia quem.
Toda e qualquer organizao composta por pessoas. So elas que compram,
vendem, trocam, negociam, produzem. Fazem com que os objetivos
organizacionais sejam ou no atingidos.
O comportamento organizacional o estudo e aplicao do conhecimento
sobre como as pessoas agem nas organizaes. Os elementos-chave so
pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente externo. Anteriormente conhecido
como relaes humanas, o comportamento organizacional emergiu como um
campo interdisciplinar de valor para os gerentes, pois os autores relatam sobre
aes gerenciais para se atingir os objetivos, onde interesses de colaborador e
organizao so atingidos. (Davis e Newstrom, 2001).
Os conceitos fundamentais de comportamento organizacional relacionam-se
natureza das pessoas (diferenas individuais, comportamento motivado e
valores) e natureza das organizaes (sistema social e interesse mtuo).
Um dos aspectos do comportamento humano mais pesquisado e discutido nos
dias atuais aquele que procura compreender como as pessoas vivem e
resolvem seus problemas no contexto de trabalho.

15
Existem inmeras pesquisas sobre o comportamento do indivduo no trabalho,
entretanto destacamos a influncia marcada pelo trabalho de Taylor (1911),
que demonstrou a produtividade dos colaboradores, criando diversos princpios
para guiar as prticas organizacionais. Com ele nasceu a Administrao
Cientfica, enfatizando o modo otimizado e eficiente de executar tarefas, como
a seleo de pessoas de acordo com o perfil necessrio para cada cargo
dentro de uma organizao, considerando o desempenho e o rendimento no
trabalho, preparando, atravs de treinamento, o indivduo para a execuo das
tarefas.

2.1 MODELOS
DO
ORGANIZAES

COMPORTAMENTO

HUMANO

NAS

Toda organizao tem um modelo de comportamento, uma filosofia, objetivos

explcitos ou implcitos, qualidade de liderana, natureza considerada formal ou
informal e influncia do ambiente social. Esse sistema interage com as atitudes
pessoais e fatores situacionais para produzirem a motivao da sua fora de
trabalho.
A filosofia, objetivos, estilo de liderana, carter formal e informal das
organizaes so comunicados aos colaboradores, afim de que todos
conheam a poltica da empresa, levando a um sistema atuante que guia o
comportamento dos colaboradores.
Os modelos de comportamento organizacional de maior destaque nesta
pesquisa so: o autocrtico, o de proteo, o de apoio e os modelos
colegiados.

2.1.1 Modelo Autocrtico

Este modelo prevaleceu durante a Revoluo Industrial. Nele, a autoridade se
impe, mostrando que o colaborador que no segue as normas impostas pela
organizao ser penalizado. A autoridade delegada pelo direito de comando
sobre as pessoas. Este modelo acredita que o melhor para os colaboradores

16
a obedincia, ento, a obrigao segui-lo. O seu princpio parte de que o
indivduo tem que ser dirigido, persuadido, forado a produzir, sendo essa a
tarefa da gerncia. Esse ponto de vista convencional leva ao controle dos
colaboradores no trabalho, ento o colaborador tem a orientao de obedincia
ao chefe, no necessariamente de respeito e admirao, que como sabemos
so conquistados e no impostos.
O modelo autocrtico foi um modelo aceitvel para orientar o comportamento
gerencial quando ainda no existiam alternativas, podendo ser til em algumas
situaes, tais como crises organizacionais. Como exemplo, este modelo foi
utilizado nos Estados Unidos para construir estradas de ferros e fbricas, por
utilizar da fora como forma de gesto. Ele consegue resultados, mas
normalmente moderados.
Todavia, a combinao do conhecimento sobre as necessidades humanas e
mudanas de valores sociais sugerem que existem melhores maneiras de
gerenciar os sistemas organizacionais, surgindo ento outros modelos.

2.1.2 Modelo Protetor

O modelo protetor descrito de maneira extrema para demonstrar a nfase
que se d s recompensas materiais, segurana e dependncia organizacional.
Este modelo orienta no sentido do dinheiro para pagar salrios e benefcios.
Desde que as necessidades fsicas dos empregados estejam razoavelmente
atendidas, o empregador olha para as necessidades de segurana como uma
fora motivacional.
Esse modelo leva o colaborador a depender da organizao para a segurana
e bem estar, e caso haja uma oferta de emprego melhor o colaborador no
pode deixar a organizao atual, pois como argumenta esse modelo, se os
colaboradores trabalham h dez anos na empresa, tem um contrato sindical e
um bom programa de benefcios, no se justifica deixarem a organizao.
Embora com esse modelo muitos dos indivduos estejam felizes, no podemos
afirmar que maioria se sente realizada ou motivada.

17
2.1.3 Modelo de Apoio
Este modelo de comportamento teve suas origens no princpio dos
relacionamentos de apoio, como afirmou Likert (1971, p. 102). O mesmo
depende da liderana em lugar de poder e dinheiro.
Atravs da liderana a administrao promove um clima de ajuda ao
crescimento dos colaboradores e realizao dos objetivos traados pela
organizao. Onde os colaboradores assumem responsabilidade e desafios
para melhorar a organizao para eles prprios e gerar lucros para a empresa.
Ento, este modelo, tem como caracterstica apoiar os indivduos no
desempenho do trabalho e crescimento profissional, em lugar de simplesmente
apoi-lo com benefcios salariais.
O modelo de apoio de comportamento organizacional tende a ser
especialmente eficaz de imediato porque ele desperta os impulsos dos
colaboradores no sentido de um amplo conjunto de necessidades.

2.1.4 Modelo Colegiado

uma extenso do modelo de apoio, um conceito de grupo. O gerente um
treinador que constri um time, onde todos assumem responsabilidades. Os
colaboradores se sentem na obrigao de manter os padres de qualidade que
traro crdito a seu trabalho e a organizao.
Resultado desse modelo a autodisciplina. Nesse tipo de ambiente o
colaborador sente algum grau de satisfao pessoal, de valorizao da
contribuio e auto-realizao, porm esse sentimento leva a um entusiasmo
moderado no desempenho.
O importante que nenhum modelo suficiente para descrever tudo aquilo que
acontece numa organizao, mas pode ajudar a distinguir uma forma de viver
da outra. Existe uma tendncia de busca de novos modelos, alm disso, os
modelos tm sido modificados e ampliados de variadas maneiras.

18
Assim como os vrios modelos foram surgindo e se aperfeioando para
melhoria da qualidade de vida, a Comunicao tambm teve sua metamorfose
durante vrios anos at que se tornasse esse fenmeno to abrangente que
conhecemos hoje.

2.2 COMUNICAO
A Comunicao representa um dos fenmenos mais importantes da espcie
humana. Entende-se por comunicao, o intercmbio de informao entre
sujeitos, em alguns casos utilizando-se de objetos. E, por ser uma troca de
informaes, envolve uma infinidade de maneiras de se relacionar.
Da Cunha (2007, p. 73) afirma que:
Longe de ser um processo unilateral, a comunicao sobre tudo um
exerccio de mtua influncia, a partir da transmisso de idias ou
emoes de uma parte para outra utilizando cdigos compartilhados
pelo emissor e receptor.

De imediato, pode-se classificar a comunicao conforme o dicionrio: 1. ato

de comunicar; informao, aviso; 2. passagem, caminho, ligao. (Rocha
1997, p.154).
Entretanto, tal classificao, alm de insuficiente para descrev-la, se serve do
longo processo de desenvolvimento da linguagem para simplificar um dos
fenmenos mais importantes da socializao, cujos limites sempre esto por
vir, conforme ressalta Baitello Jnior (2005, p.11).
Marques de Melo (1975), ao relatar sobre a origem das coisas, ou seja, do
universo, e sobre as razes remotas dos cdigos da comunicao humana,
constata que a capacidade comunicativa no privilgio dos seres humanos e
sim que est presente e complexa em muitos momentos, o autor ainda relata
que comunicao vem do latim communis (idem, p. 25), comum. O que
introduz a idia de comunho, comunidade.
A comunicao ou o processo de se comunicar, como conhecida nos dias
atuais, sofreu diversas mudanas. A princpio os seres humanos se
comunicavam atravs de pinturas rupestres e gestos, depois por sons emitidos

19
que no se pareciam com a fala dos dias atuais, porm a comunicao j
acontecia. Com o passar do tempo, o ato de falar e escrever foi aperfeioado.
A comunicao tem evoluo contnua, sempre se modificando, devido s
necessidades dos seres humanos. Como demonstrado na afirmao de Da
Cunha (2007, p. 83):

Com os avanos da tecnologia da informao, vrios conceitos,

prticas e paradigmas relacionados comunicao entre pessoas e
grupos tiveram que ser drasticamente reformulados. Figuras como o
mensageiro e a secretria-estengrafa j fazem parte do passado.

A linguagem seja por escrita, sinais, sons ou figuras, tornou-se to importante

para o ser humano quanto linguagem falada. Briggs e Burke (2004, p.19)
relatam que nas expedies que fazia, Alexandre, o Grande, carregava
consigo um porta-jias com a Ilada de Homero, e que, alm disso, uma
grande biblioteca com cerca de meio milho de manuscritos foi erguida na
cidade que levou seu nome, Alexandria (idem).
Santaella e Noth (1998, p.13) mostram que desde as pinturas pr-histricas at
os dias atuais, na idade do vdeo e da infografia, nossa vida cotidiana est
permeada de mensagens visuais.
A linguagem, a cultura e a tecnologia so elementos indissociveis do processo
de comunicao, Tattersal (2006, p. 73) afirma que [...] se estamos procurando
um nico fator de liberao cultural que abriu caminho para a cognio
simblica, a inveno da linguagem a candidata mais obvia.
Vrios pensadores e pesquisadores desde a Grcia Antiga at o incio do
Sculo XX estudavam a Comunicao. Assim, afirma Berlo (1991, p.296), uns
se atinham a arte de discursar e persuadir outros comunicao e
sociedade como um campo acadmico, entretanto, cada um desenvolveu suas
pesquisas e teorias baseadas na Comunicao.
No entendimento de S (1973), so vrias as teorias e cada uma delas d
diferentes pesos para cada um dos componentes da Comunicao. As
primeiras afirmam que tudo que o emissor diz aceito pelo receptor, surgindo a
Teoria

Crtica

que

analisa

transmisso/dominao

ideolgica

na

Comunicao de massa. Depois h a crtica do modelo e alguns estudiosos

20
dizem que o receptor tem conscincia e s aceita o que deseja. Outros,
afirmam que o receptor aceita/compreende conforme sua cultura, seus
princpios.
No faltam ao longo dos estudos da Comunicao, contribuies coerentes
compreenso de fenmeno to complexo. J que toda comunicao tem por
objetivo a transmisso de uma mensagem, que constituda por um nmero de
elementos, como afirma Vanoye (1979, p. 15).

Afirma ainda, que a

comunicao presente em todas as formas de linguagem (idem, p. 29).

Existem vrios tipos de comunicao: as pessoas podem comunicarse pelo cdigo Morse, pela escrita, por gestos, por telefone, etc.; uma
empresa, uma administrao at mesmo um Estado podem
comunicar-se com seus membros por intermdio de circulares,
cartazes, mensagens radiofnicas ou televisionadas, etc. [...] A
linguagem, segundo definio de mile Benveniste, um sistema de
signos socializado. Socializado remete claramente funo de
comunicao da linguagem.

Como exemplo do estudo da Comunicao, no mbito da Psicologia, cita-se

Pereira (1973, p.18) que procura salientar sobre a importncia dos elementos
sensoriais.
O ser humano um sistema aberto em constante intercmbio
consigo prprio (vida interior mental e visceral) e com o mundo
ambiental. Isso s possvel graas aos elementos e rgos que
forma o conjunto sensorial (rgos do sentido, sensibilidade a dor,
etc., etc.) e s funes perceptivas. [...] Durante a transmisso de
sinais ou smbolos de comunicao, o colorido emocional e a
tonalidade afetiva tem fundamental importncia [...].

Na Sociologia, Menezes (1973, p.147) afirma que o processo de comunicao

poderia ser considerado como fundamento da vida social.

[...] Com efeito, num plano lgico de considerao aos fatos, o

processo da comunicao humana poderia ser encarado como o
fundamento da vida social e no o contrrio, conquanto do ponto de
vista da natureza ou da estrutura de tais fenmenos os dois se
manifestam de forma nitidamente inseparveis e, mais que isso,
independentemente. [...].

Tambm Marques de Melo (1975, p.31) traa um rpido panorama da

Comunicao por meio dos conceitos cientfico, filosfico e estrutural.

21
Adotando o conceito estrutural para trilhar, o autor resume a comunicao
como: [...] o processo de transmisso e recuperao de informaes [...], mas
adverte para o fato de que ao analisar o fenmeno comunicativo, cada cincia
e corrente filosfica utiliza a sua prpria terminologia, os seus conceitos
especficos.
Atravs dos estudos sobre a Comunicao, foram definidos elementos que
participam e tornam possvel o ato de comunicar. Algumas definies variam
de acordo com a linha terica adotada, porm as teorias mais aceitas
identificam seis elementos no processo de comunicao: o emissor, o receptor,
a mensagem, o cdigo (canal de propagao), o meio de comunicao, a
reao (feedback)
Para exemplificar analisaremos a seguir o esquema da comunicao: o
emissor quem gera o processo e quem toma a iniciativa. O receptor, quem
recebe a mensagem. Ele deve receber e compreender a idia que se quer
passar. A mensagem o pensamento ou a idia que o emissor pretende
passar para o receptor. O Cdigo o conjunto de signos convencionais e sua
sintaxe (ex.: a lngua) utilizados na representao da mensagem, que devem
ser total ou parcialmente comuns ao emissor e ao receptor. O canal atravs do
qual o emissor transmite a sua mensagem ao receptor, o meio, e por fim a
reao/resposta o ltimo processo da comunicao, nos dias atuais tambm
o chama-se de feedback. Toda comunicao deve ter esse elemento como um
dos seus objetivos para completar todo processo.

22

Sem eles a comunicao no ocorre, o entendimento no ser perfeito,

surgindo interpretaes erradas entre as partes envolvidas.
Para que a Comunicao humana alcanasse o estgio atual, tanto em volume
e formato, quanto em velocidade, foram necessrias diversas transformaes
fisiolgicas e processos tecnolgicos revolucionrios.
A evoluo da Comunicao ocorre paralelamente evoluo do homem e da
sociedade, pois fato, que a Comunicao est diretamente ligada aos
sentidos, sendo impossvel para a grande maioria dos seres humanos, viverem
isolados.
A Comunicao uma palavra ampla, onde se abre um leque de possibilidades
em vrios seguimentos. Com o surgimento de novas tecnologias, aprimorada
dia-a-dia em suas vertentes, possibilitando novas alternativas como forma de
gesto. Knapik (2008, p. 78), discorre sobre sua importncia na organizao.

[...] No mundo dos negcios, deve existir uma ateno aos problemas
da comunicao, sendo que o desafio para os gestores estabelecer
e manter uma rotina de comunicao eficiente e eficaz, evitando as
temidas barreiras que desviam o sentido da mensagem. [...]

Nos dias atuais, ainda h dificuldades de Comunicao entre

gestor e

subordinado. Essa falha pode ter origem na ausncia de um profissional

capacitado para a funo, onde o processo vai alm da troca de informaes e
deve caminhar lado a lado com a de gesto. O prprio gestor deve ter um olhar
atento, compreender e analisar cada ambiente organizacional.
Longe de ser um processo unilateral, a Comunicao sobretudo um exerccio
de mtua influncia, a partir da transmisso de informaes, idias ou emoes
de uma parte para outra entre o emissor e receptor.
No se pode isolar o fluxo de informao dentro de uma organizao, por isso
h a necessidade de um dilogo transparente entre gestor ou qualquer pessoa
envolvida no cotidiano. As pessoas esperam algo, e tem a necessidade de
saber como est seu desempenho na concepo das pessoas envolvidas no
mesmo contexto profissional, esse processo ocorre por meio de feedback.

23
As empresas buscam a interao entre os indivduos. Hoje comunica-se mais
e rapidamente. Este ato auxilia no desemvolvimento pessoal e profissional,
pois a todo momento recebe-se feedback de algum.

2.3 O PODER DE SABER OUVIR

O real objetivo do feedback, analisando para quem aplica, deve- ser o de
mostrar ao outro como ele visto por ns, com a finalidade de maximizar seu
desempenho ou de readequ-lo ao objetivo proposto.
J para quem recebe, o feedback deve ser tratado como um presente, como
algo que deve-se aproveitar. Apesar de inmeros profissionais queixarem-se
do assdio moral, alegando que seus gestores pouco conhecem sobre seu
trabalho e s citam situaes inexistentes, que so exploradores e doutrinrios.
Mas ser que esses profissionais so realmente vtimas de seus gestores, ou
so resistentes, no conseguindo enxergar suas limitaes e as oportunidades
de melhoria.
Ser receptivo e tentar aceitar o que o outro consegue enxergar em ns, mesmo
no concordando, e que muitas vezes no percebemos que agimos de
determinada maneira. Assimilar tudo que foi passado, compreendendo e
tentando melhorar nos pontos descritos uma capacidade que requer
disciplina e humildade.
Todos sabem que uma arte saber ouvir e com isso saber se comunicar com
perfeio, onde todos a sua volta compreendam. Para isso, alm de ter uma
dico fluente tambm se tem que aprender a ouvir principalmente as crticas.
A partir das crticas que se recebe, formula-se as respostas conforme o
emocional, porm saber controlar-se e agir com a razo e expor com clareza
uma capacidade essencial para vida profissional, e tal desenvolvimento requer
muito esforo para buscar a excelncia plena da comunicao.
A ansiedade um dos sentimentos mais aflorados nos jovens, pois com a
necessidade de resolver tudo na hora e de conhecer os resultados, muitas
vezes passam uma imagem negativa a quem est a sua volta.

24
O volume de informaes recebido por um integrante da equipe deve estar
ajustado sua capacidade de articulao com os demais. Assim, a
comunicao na equipe uma via de mo dupla que nunca se fecha. A
diferena do trabalho individual, a constante integrao existente numa equipe
leva seus membros a se colocarem como observadores permanentes,
alternando-se nos papis de falante e ouvinte.
O feedback um processo que consiste no provimento de informao uma
pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ao executado por
esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de
melhoria, sobre as aes futuras ou executadas anteriormente.
Entretanto, o momento de feedback uma troca entre as partes e nem sempre
de elogios, porm quando recebemos uma crtica cabe ao receptor analisar a
importncia deste dilogo para a melhoria de suas atividades.
Isso melhora o autoconhecimento, reformula nossas atitudes e nos faz
perceber melhor nossos pontos a desenvolver. Todos os profissionais deveriam
dedicar um tempo do seu dia-a-dia para aplicar e receber feedback, mesmo
que no seja uma prtica comum em suas organizaes.

2.4 MOTIVAO
O estudo do comportamento atrelado ao da motivao alvo de pesquisas e
teorias, pois todo comportamento humano gerado por algo que o motiva.
Como o prprio termo sugere, motivao significa motivo para ao (Mattos,
1996, p. 368).
Segundo Motta (1995, p. 192), a motivao a energia oriunda do conjunto de
aspiraes, desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais, manifestada
atravs de objetivos e tarefas especficas.
A condio ideal para haver forte motivao ocorre quando as habilidades e
energias

pessoais

so

suficientes

para

atender

as

expectativas

organizacionais, e os recursos da organizao so tambm adequados para

atender s necessidades e objetivos individuais. Porm, so muitos os
profissionais insatisfeitos com a organizao e com o cargo que ocupa, essa

25
insatisfao pode ocorrer pela falta de planejamento como discorrido
anteriormente.
Motivao um tema que sempre despertou muito interesse, dada a sua
relao com o comprometimento, o reconhecimento e as recompensas em
suas diversas formas. So vrias as teorias existentes, tendo como pilar a
motivao do ser humano.
Dentre elas destaca-se a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
(1946). Ele afirmava que existem cinco sistemas responsveis por grande parte
de

nosso

comportamento:

sobrevivncia,

proteo

ou

segurana,

necessidade de pertencer a um grupo, estima ou ego e a auto-realizao.

Afirmando que as necessidades no satisfeitas so fontes de motivao
(MONTANA & CHARNOV, 2000, p. 205).
J a teoria dos motivos humanos de McClelland (1987), destaca a importncia
da satisfao das necessidades bsicas e identifica trs conjuntos que,
segundo ele, so adquiridos socialmente mediante aprendizagem ao longo da
vida como realizao, afiliao e poder (AGUIAR, 1991).
Tambm se destaca a Teoria dos Fatores, Higinicos e Motivacionais, porm
no basta criar boas polticas higinicas ou de manuteno se no houver
pessoas satisfeitas com o ambiente de trabalho, os relacionamentos, os
benefcios. Para isso h necessidade de existir a reformulao nos cargos e a
valorizao efetiva das pessoas que os ocupam (MONTANA & CHARNOV,
2000, p. 206).
So inmeras as teorias onde cada uma sugere uma filosofia para a motivao,
sendo que todas tiveram grande importncia e influncia no processo de
desenvolvimento comportamental. Levando-se a concluir que, medida que a
educao e seus modelos de interpretao da realidade se modificam, ento,
ao criar novas estruturas cognitivas e emocionais, o processo educacional
possibilita outras formas de motivao.
O grande desafio no processo de gerar motivao descobrir o estmulo mais
adequado. Havendo a descoberta, entretanto, quando o ato de estimular no
for suficiente para levar ao resultado esperado, pode gerar a frustrao. Cabe
aqui ressaltar que a motivao ou at mesmo a sua ausncia, um fenmeno

26
intrnseco, ou seja, absolutamente pessoal, o que explica que determinados
estmulos externos funcionem para algumas pessoas, mas para outras no.
Segundo Bergamini (1980, p. 128), fica claro que as pessoas tem conscincia
de suas necessidades e objetivos:

Parece no haver mais dvida, de acordo com muitas pesquisas

feitas sobre o assunto, que as pessoas procuram ativamente
oportunidades de satisfazerem suas prprias necessidades pessoais
e chegarem aos seus prprios objetivos dentro do contexto do
trabalho.

A grande diversidade de valores, necessidades e experincias representam um

grande desafio e, conforme Vergara (2003, p. 42), lidar com essas diferenas
a arte e a magia do gestor. Ento, para que a relao homem-empresa seja
agradvel e eficaz devemos buscar harmonia e equilbrios de interesses.
De um lado, temos a organizao propiciando formas de motivao e
desenvolvimento, e do outro temos o indivduo com o comprometimento. Que
est diretamente ligado ampliao da conscincia do indivduo. Segundo
Bennis (1995), quanto maior for a compatibilidade entre os valores pessoais e
a tarefa a ser desempenhada, mais forte ser o comprometimento profissional.
Pode-se dizer que a motivao ligada realizao de objetivos individuais
mais forte do que a motivao ligada realizao de objetivos financeiros.
Knapik (2008, p. 109), afirma que:

As empresas precisam de pessoas criativas, confiantes e flexveis

para gerenciar as mudanas e desenvolver as competncias que
agregam valor para a instituio, garantem a continuidade do seu
emprego e as fazem merecedoras de premiaes, promoes e
aumento de salrios. Quando os colaboradores apreciam o gosto
pela conquista, sentem-se revigorados para prosseguir, resolver
problemas e mudar.

Colaboradores entusiasmados para atingir metas, encarar desafios e atender

as necessidades dos clientes e fornecedores internos e externos fazem a
diferena e representam uma vantagem competitiva no mundo dos negcios.
A busca pela conquista no um processo fcil, devido aos obstculos
encontrados pelo caminho, mas faz-se necessrio. A gesto de pessoas deve
estar preparada para o gerenciamento da conquista e para a atuao tornando-

27
a uma cultura dentro da organizao, com colaboradores formados de pessoas
motivadas, engajadas e, principalmente, satisfeitos no trabalho.
A motivao um processo interno que deve ser estimulado pelos gestores e
estar em sintonia com os resultados esperados pela empresa, sendo um
diferencial a ser explorado e desenvolvido nas equipes de trabalho para
construir um ambiente de conquista, como afirma Knapik (2008, p. 112). a
motivao um fator interno, uma necessidade intrnseca de cada pessoa,
mas a gesto de pessoas nas organizaes pode estimular e desencadear as
necessidades que motivam e que levam pessoas e equipes ao.
Portanto, os gestores e os profissionais de gesto de pessoas devem estar
atentos s teorias e compreender as necessidades que movem os
colaboradores

para

atingirem

resultados,

propiciando

aumento

de

competitividade para a organizao.

2.5 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional retrata a vida das empresas e molda o comportamento
humano das pessoas que nela trabalham. Cada empresa, de acordo com sua
histria, cria uma cultura que orientar o comportamento dos seus integrantes.
Uma empresa no nasce com um perfil cultural. Ela se transforma, ao longo do
tempo em uma cultura. O grupo de pessoas que formam a organizao, ao se
relacionar com o ambiente externo e ao criar uma estrutura interna para
responder a essa integrao, estabelece por meios de normas e regras, uma
maneira prpria de agir e interagir, ou seja, de ser e se fazer.
Conforme entendido na citao de Knapik (2008, p. 15):

Os processos organizacionais sofrem diretamente com as

interferncias do ambiente, principalmente com as constantes
mudanas no aspecto social, poltico e econmico. [...] A cultura
organizacional composta por regras formais e informais que
direcionam a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das
pessoas que fazem parte de uma organizao, direcionando seus
esforos para alcanar os objetivos das empresas [...].

28
A medida que um grupo de pessoas passa a conviver de maneira mais
frequente e sistematizada, com finalidade de desenvolver uma determinada
atividade, esse grupo d incio a um processo de construo de hbitos e
linguagem comuns e tambm de formao de cultura.
Segundo Banov (2009, p. 15) existem alguns elementos-chave para a
formao da cultural organizacional: a filosofia da empresa, como base para a
cultura, definindo o ambiente e como devem ser as pessoas que trabalharo na
organizao; a estrutura da organizao; o papel exercido pelo lder que deve
ser compatvel com a filosofia da empresa e tambm o ambiente fsico, logotipo
e layout que ajudam na identificao da empresa tanto para os clientes quanto
para os colaboradores.
O gestor deve estar atento ao ambiente fsico e suas mensagens. Cada
aspecto releva algo sobre sua cultura. Os arranjos fsicos interferem no
comportamento, favorecendo ou no as relaes interpessoais. Podem ocorrer
arranjos com os mais variados objetivos: facilitar ou impedir acessos,
comunicao entre as pessoas, controle, entre outros. Lembrando que o
arranjo fsico tambm usado para distribuio de status dentro da
organizao, relata ainda a autora.
Ainda segundo Banov (idem), pode-se entender que a cultura organizacional
est ligada de alguma maneira com a motivao e seus resultados.

As polticas e prticas de Recursos Humanos so estabelecidas

conforme a cultura de uma organizao: os sistemas de
recompensas, os critrios de promoo pessoal, os critrios
estabelecidos nas avaliaes de desempenho, a definio dos
cargos, salrios e benefcios, o tempo mdio de permanncia das
pessoas na organizao e os critrios de demisso. So elementos
que direcionam a ao do gestor em relao aos seus subordinados.
Por exemplo, se a empresa atrela cursos promoo de pessoal, por
exmio que seja um colaborador, o gerente no poder promov-lo
caso ele no faa os cursos estabelecidos pela organizao.

A cultura transmitida por diversas formas, como por exemplo, atravs de

relatos dos colaboradores antigos; atravs da liderana como modelo a seguir;
por smbolos que podem ser representados pelo ambiente fsico e atravs da
linguagem que so termos usados especificamente por uma cultura que
identificam os colaboradores. Os termos descrevem situaes, departamentos,

29
salas, objetos, pessoas-chave (pessoa com caracterstica marcante, exemplo:
o sorridente, o bonito ou at mesmo o bom contador de piadas), jarges,
siglas, etc.
Ainda segundo a autora (idem, p.16), os gestores devem conhecer esses
elementos, pois so recursos que de alguma maneira eles acabam usando em
determinada situao. Banov afirma que:

A mudana, nos dias atuais, essencial para a sobrevivncia das

organizaes e, ao mesmo tempo, a estabilidade e a manuteno da
cultura so importantes para o seu desenvolvimento. Organizaes
que mudam frequentemente seus colaboradores no conseguem
solidificar uma cultura, to essencial estabilidade social na
empresa, uma vez que ela orienta a vida das pessoas nas
organizaes.

Aes planejadas de nada adiantam para a formao e o desenvolvimento de

equipes se a organizao no tiver uma cultura que alimente esse processo.
Para que as equipes se desenvolvam preciso que a cultura aceite e valorize
esse desenvolvimento, ou seja, uma cultura organizacional que no seja
refratria ao trabalho em equipe.
Dando nfase tambm ao clima organizacional, Knapik (2008, p. 23) define
como clima o ambiente psicolgico que existe dentro de um departamento ou
empresa, aquela condio interna percebida pelas pessoas e que influencia
seus comportamentos.
O clima organizacional est ligado motivao da equipe, aos aspectos
internos da organizao que conduzem diferentes nveis ou tipos de motivao
e do origem a comportamentos que podem ser favorveis e benficos ou
desfavorveis e prejudiciais ao trabalho.
Costa (2009, p. 141) define o clima como um fenmeno que decorre dos efeitos
gerados por elementos que integram e impactam a organizao em pelo
menos dois grupos: o primeiro inclui elementos da prpria cultura interna como
crenas, valores, tradies, comportamentos, entre outros; e o segundo,
decorrente das estratgias e recursos utilizados para a gesto como
procedimentos, metas, processos de trabalho, tecnologia, aprendizagem,
conhecimentos existentes.

30
O autor afirma ainda que muitas vezes o clima entendido como se fosse a
cultura organizacional, mas esse posicionamento incorreto. O clima e a
cultura so processos distintos, sendo que a cultura organizacional
duradoura, difcil de ser modificada, j o clima dinmico, mas voltil, melhora
ou piora em algumas situaes, pois afetada pelos indivduos. Pode-se dizer
que o clima o estado de esprito da equipe.
Katz e Kanh (1978, p. 85), usaram em seus livros os dois termos como
sinnimo, como demonstra a afirmao a seguir, (...) toda organizao cria
sua prpria cultura ou clima, como seus prprios tabus, usos e costumes. O
clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e valores do sistema formal
como sua reintegrao no sistema informal.
Entretanto, com a evoluo dos estudos na rea, est claro que o clima e a
cultura so fenmenos diferentes. A cultura anterior ao clima, possui forte
influncia sobre as demais realidades da organizao. Cita-se como exemplo o
modelo de gesto adotado: autocrtico, democrtico, paternalista ou liberal
(CAVACANTI, 2010). A filosofia que direciona a definio das polticas de
gesto, formao do sistema de avaliao de desempenho e as ferramentas
utilizadas, cabe aqui ressaltar o feedback como instrumento para o
desenvolvimento da organizao e indivduos.
No existe um clima ideal, as pessoas se identificam ou no com o ambiente
de trabalho para manter um alto nvel de motivao, pois o mesmo influencia
no desempenho das pessoas e satisfao do mercado.
Algumas

situaes,

por

exemplo,

estrutura

da

empresa,

as

responsabilidades, o reconhecimento e o apoio, interferem no clima

organizacional segundo Knapik (2008, p.23), por estarem diretamente
relacionada aos estilos de lideranas abordadas nas organizaes e com
conseqncia a existncia de feedback ou no.
As organizaes necessitam comprometer todos os colaboradores com suas
polticas e diretrizes por meio de um conjunto de elementos interdependentes,
no qual fazem parte as estratgias, misso, valores, viso, ferramentas de
gesto entre outras.

31

3 LIDERANA
As pessoas tem se preocupado com a natureza da liderana desde o incio dos
tempos.

As

primeiras

pesquisas

tentaram

identificar

os

traos

que

diferenciaram pessoas em cargos de chefia consideradas lderes e no-lderes

ou os lderes bem sucedidos e os mal sucedidos. Alguns dos estudos focam os
fatores de personalidade como inteligncia, ambio e agressividade, e
caractersticas fsicas, como altura, fora e atratividade. No mbito gentico,
nenhuma pesquisa foi considerada consistente.
Alguns estudiosos afirmam que o sucesso da liderana depende de
comportamentos, como explicam Davis e Newstron (2001, p. 151):

[...] o sucesso da liderana depende de comportamentos

aprimorados, habilidades e aes e no de traos pessoais. Isto
muito significativo, uma vez que comportamentos podem ser
aprendidos e modificados, enquanto que traos so relativamente
rgidos. Os trs diferentes tipos de habilidade que os lideres utilizam
so tcnica, humana e conceitual Embora tais habilidades sejam
interligadas na pratica, elas podem ser consideradas separadamente
[...].

Tais habilidades tem caractersticas especficas, porm so analisadas em

conjunto. A habilidade tcnica refere-se ao conhecimento terico ou prtico que
o indivduo adquiriu sobre determinado assunto.
A humana a habilidade de trabalhar efetivamente com pessoas e desenvolver
equipes de trabalho, ou seja, capacidade de relacionar e resolver atritos caso
ocorram. Essa uma habilidade muito importante para um lder. E por fim a
habilidade conceitual a habilidade de pensar em termos de modelos,
estruturas, de traar metas, objetivos, planos de gesto. Uma habilidade em
nvel de gerncia.
A habilidade conceitual lida com idias, enquanto a humana diz respeito s
pessoas e a tcnica, envolve objetos e situaes.

32

3.1 ESTILOS DE LIDERANA

Liderana um dos temas mais estudado pela Administrao, so mais de
2.500 estudos sobre o assunto, gerando vrias definies. Das diversas
teorias, as dos estilos de lideranas e a da liderana situacional apontam como
destaque o comportamento do lder de exercer grande influncia sobre o
comportamento dos liderados nas organizaes.
Os

lderes

possuem

carisma

conseguem

influenciar

os

grupos,

proporcionando um sentimento de segurana e diminuindo as incertezas,

educando e orientando as pessoas para a busca de seus resultados.
Entretanto ela nem sempre tem uma conotao positiva, os estilos de liderana
que dependem de padres recorrentes de comportamento de lder, os quais
repercutem na dinmica de interao com a equipe de trabalho. Podemos
observar trs tipos bsicos de liderana: a autocrtica, a democrtica e a
liberal. (KNAPIK, 2007, p. 64 - 65).
LIDERANA AUTOCRTICA: O lder determina as regras, as atividades, os
objetivos, os companheiros de trabalho atravs da seleo com critrios
pessoais e tambm estabelecia as formas de execuo da tarefa. O lder tem
comportamento dominador e se cerca dos liderados considerados prximos, ou
seja, aqueles com os quais se identifica. A ateno dada pelo lder individual
e a avaliao pessoal. O ambiente de rigidez e controle. Os grupos de
trabalho podem apresentar sinais de tenso, frustrao e descontentamento.
LIDERANA DEMOCRTICA: Normas, regras, atividades e execuo so
discutidas e decididas pelo grupo, estimulado pelo lder. O lder fornece apenas
orientaes e recomendaes. As avaliaes feitas pelo lder so objetivas,
factuais e justificadas. O grupo determina as tcnicas de execuo das tarefas
e sua diviso. Cada membro do grupo tem a liberdade de escolher seus
companheiros de trabalho. O lder participativo no grupo, sugerindo quando
solicitado e sempre apresentando alternativas para o grupo escolher, porm
dando oportunidade de participao dos outros membros. Os grupos de
trabalho tendem a apresentar maior qualidade no seu trabalho e um clima de
satisfao, comprometimento e integrao.

33
LIDERANA LIBERAL: Com completa liberdade individual e grupal. O lder
apenas fornece o material de trabalho e s oferece informaes quando
solicitado. No participa das atividades ou de suas atribuies. Tudo fica a
cargo do grupo com completa falta de participao do lder: diviso de tarefas,
escolha de companheiros para trabalhar, entre outros. O lder no avalia e
quando solicitado faz comentrios aleatrios sobre o grupo.
Muitos entendem como liderana o processo de encorajar ou ajudar os outros a
trabalharem com entusiasmo na direo dos objetivos, outros definem como a
arte de educar, orientar e afirmam ainda que liderana como beleza; difcil
de definir, mas fcil de reconhecer (Bennis, 2003, p. 74).
Knapik (2008, p. 62) traa uma rpida definio para liderana: que uma
influncia interpessoal e um fenmeno social, uma capacidade de influenciar as
pessoas por meio de idias, exemplos e aes e fazer com que atinjam metas
propostas ou passem a acreditar em crenas ou conceitos.
Na realidade, quando se fala em gerenciar, se pensa em coordenar pessoas, e
o desafio dos lderes fazer seus liderados fazerem, ou seja, trabalhar, unir os
esforos e conhecimentos para realizao de uma tarefa, de uma meta, que
pode ser individual, do grupo ou da organizao.
o fator humano que ajuda um grupo a identificar para onde est caminhando
e assim, motiv-lo em direo aos objetivos. Sem liderana, uma organizao
seria somente uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que
uma orquestra sem maestro seria somente msicos e instrumentos. A
orquestra e as organizaes necessitam de liderana para desenvolver ao
mximo suas competncias.
A liderana constitui um aspecto muito importante da Administrao, mas no
tudo. exigido dos administradores planejarem e organizar, sendo uns dos
principais papis do lder, influenciar pessoas a buscarem de maneira eficiente
e com entusiasmo, metas anteriormente traadas. Isso significa que bons
lderes podem ser maus administradores, e bons administradores podem ser
maus lderes. Embora consigam fazer com que seus grupos atuem, no
conseguem faz-lo dentro de direes que melhor atendam seus objetivos
organizacionais.

34
Poder, autoridade e responsabilidade so fatores intrnsecos que se fazem
presentes no exerccio da liderana. Onde o atual lder de uma equipe pode vir
a ser liderado de amanh, em um processo de mudana de papis dentro da
organizao.
O poder a habilidade de influenciar indivduos e est relacionado com a
capacidade de liderar, Beteman e Snell (1998), afirmam que gerar motivao
envolve tambm o poder que o lder dispe, por exemplo: o poder legtimo,
adquirido do cargo ocupado dentro da organizao, classifica tambm nesse
caso como poder informal. O poder sobre recompensas baseia-se na
concesso de prmios materiais e sociais, que acabam por influenciar
positivamente no comportamento do indivduo. J o poder de coero, provm
do controle sobre eventuais punies para comportamentos indesejveis, ainda
temos o poder de referncia, onde o indivduo desperta admirao das pessoas
e por fim o poder por competncia, baseado nos conhecimentos e habilidades
que este indivduo possui, valorizados pelo grupo e lhe servem de modelos.
O direito de comandar pessoas visando obteno de resultados provm de
autoridade que o indivduo adquire, onde sua base a formalidade e a
aceitao. J a autoridade, entende-se como a obrigao criada a partir do
momento em que se aceita uma determinada parcela de autoridade.
Para muitos destes lderes esta integrao se d atravs do feedback, que
procura melhorar a comunicao na organizao, pois necessrio um canal
aberto entre as partes, a fim de criar ou corrigir percursos.
Sendo assim, o feedback uma das ferramentas que o lder pode utilizar para
extrair o mximo de resultados para a organizao. Atravs do estabelecimento
de uma relao de confiana entres os envolvidos, a fim de proporcionar o
menor nvel de intempries na organizao.

35

4 FEEDBACK
Esto cada vez mais presentes em nosso dia-a-dia e em nosso vocabulrio as
palavras estrangeiras. Inclusive em mbito profissional, um bom exemplo so
as expresses coaching ou headhunter. Outra palavra conhecida est
ganhando cada vez mais espao no cotidiano dos profissionais, o feedback.
Feedback, um palavra inglesa, do radical feed, alimentar, e do radical back,
voltar, obtendo-se retro alimentar. O seu uso como uma ferramenta de gesto,
est se tornando primordial na vida dos gestores.
No dicionrio Michaelis (2010), Feedback est definido como uma ao de
controle retroativo; o mesmo que realimentao em ciberntica, e retroao em
psicologia.
Pode estar presente em todos os momentos, no s nas questes
profissionais, mas tambm nas pessoais. Um exemplo qual a nossa
expectativa depois de uma prova. Receber a nota, que demonstra o domnio ou
no daquele contedo, isso se define com sendo um feedback.
Na linguagem popular, o termo feedback tambm pode ser considerado como
provimento de informao sobre o estado de um sistema. Por exemplo,
enquanto se aguarda o carregamento de um determinado site, uma barra de
carregamento mostra ao usurio o percentual j concludo, ou seja um
feedback.
O termo foi emprestado da ciberntica e designa o sinal que permite controlar
e regular uma operao, enquanto ela se efetua. A princpio foi utilizado pela
NASA (National Aeronautics and Space Administration) na poca em que os
foguetes no eram tripulados e sim teleguiados, sendo pilotados pela central de
controle. Nessa situao os foguetes, j em sua trajetria para o alvo
determinado, emitiam um sinal para a NASA indicando seu posicionamento e
sua direo. A NASA interpretava esse sinal e, em FEED BACK, devolvia o
sinal REDIRECIONANDO o foguete para atingir o alvo. Esta situao aplica-se
para a questo da comunicao e de sua compreenso. Alguns destes
retornos representam uma simples confirmao do recebimento da mensagem,

36
"est

certo",

por

exemplo.

Outros,

simples

concordncia,

"sim",

ou

discordncia, "no".
No domnio da comunicao, o feedback designa o conjunto de sinais
perceptveis que permitem conhecer o resultado da emisso da mensagem: se
foi recebida ou no, compreendida ou no. Podendo sua resposta ser verbal ou
no-verbal como, por exemplo, um simples sinal de cabea. Ele favorece a
comunicao, dissipando as inquietudes, os receios e as tenses no
relacionamento entre emissor/receptor.
Para entendermos melhor, analisamos uma sntese do fluxo da comunicao.
O emissor passa sua mensagem para o receptor, ela processada at o
receptor retornando a comprovao do recebimento da mensagem atravs do
feedback.

Existem feedbacks que so emitidos conscientemente pelo receptor, isto

realizado oralmente, escrito ou por simples gestos. Mas h os inconscientes,
como no caso de expresses faciais. Tambm existem feedbacks que no
dependem do intelecto ou de emoes, por exemplo, a reao do organismo a
um medicamento pode ser avaliada pela queda da temperatura, pela
diminuio da contagem bacteriana, etc. (MOREIRA, 2009).
Os feedbacks no provm somente do homem ou de outros seres vivos,
podem derivar tambm de seres inanimados. Para a geologia, a desintegrao
e a decomposio das rochas representam um feedback a agentes agressivos,
como chuva, vento, variaes de temperatura, flora e fauna. Na entrada de
gua nas caixas d'gua prediais, h uma vlvula que automaticamente se abre

37
ou se fecha, como feedback mensagem da bia que a informa sobre o nvel
da gua no interior da caixa. A retroalimentao um procedimento existente
em diversos tipos de sistemas, sejam eles biolgicos, econmicos, eltricos
(circuitos), sociais ou outros, por exemplo, o termo feedback utilizado nas
Teorias de Sistemas e de Controle, na Engenharia Eltrica, na Engenharia de
Controle, na Psicologia, na Biologia e especificamente na Endocrinologia.
J para a Administrao, feedback o procedimento que consiste no
provimento de informao uma pessoa sobre o desempenho, conduta,
eventualidade ou ao executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou
estimular uma ou mais aes de melhoria, sobre as aes futuras ou
executadas anteriormente. (COSTA, 2009, p. 115). No processo de
desenvolvimento da competncia interpessoal, o feedback um importante
recurso, pois permite que sejamos avaliados de acordo com nossa
competncia pelos outros indivduos tanto no ambiente social quanto
profissional. ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o
desempenho de um indivduo ou de um grupo. Normalmente esse processo
oriundo de uma avaliao de desempenho.
Ento, apenas para fortalecer um ponto fundamental no feedback, que ele
no uma opinio, por exemplo no gostei, no assim, e sim uma
reorintao portanto necessrio dizer porque no gostei ou se no assim,
ento como ?, de maneira que fique claro para o receptor onde est errando,
e qual a melhor maneira a ser feito, para que haja uma melhoria continua tanto
na comunicao entre as partes quanto no crescimento profissional de ambos,
conforme afirmao de Moreira (2009, p. 7).

[...] Portanto, Feedback uma REORIENTAO para que nosso

subordinado no erre o alvo. Ou seja, um processo de
acompanhamento, orientao e conduo do processo. Uma
responsabilidade de todos os gestores [...] difcil enfrentar nossas
limitaes, mas impossvel venc-las sem autoconhecimento. E
uma das melhores ferramentas para isso o feedback [...].

Grande parte das empresas se preocupa com a opinio dos seus clientes
sobre seus produtos e servios, ento como crescer nesse mercado to
competitivo sem uma direo, pelo feedback de seus clientes e fornecedores
que este crescimento se torna possvel.

38
E se a presena do feedback indispensvel para o desenvolvimento
profissional e pessoal, a ausncia que deve ser alvo de preocupao. Os
seres humanos no ficam sem respostas sobre algo, se no tem, criam uma. E
geralmente a resposta que criam sempre contaminada por circunstncias
desfavorveis, ou seja, sempre pensam o pior.
Isso quer dizer que a ausncia do feedback causa dificuldades como por
exemplo, na questo profissional causa desmotivao entre os colaboradores,
insegurana, baixa estima, entre outros males.
A utilizao desse processo na gesto ainda no uma prtica convencional. A
famosa frase preciso lhe dar um feedback sempre gera preocupao e
ansiedade. Porm sem ele no h desenvolvimento, como crescer sem
feedback? Mesmo para os filhos o processo de feedback inevitvel e
fortalecedor do aprendizado e formao. Como afirma Knapik (2008, p. 83).
[...] Todos precisam saber-se suas aes desejadas e corrigir as
indesejadas. O desenvolvimento da prtica do feedback a
disposio para dar e receber crticas e sugestes um indicador
de maturidade, de autodesenvolvimento e auxilia na formao de
equipes engajadas e comprometidas com os processos de trabalho
[...].

O primeiro passo para se trabalhar com o feedback reconhecer o seu objetivo

de reorientao. Quando o indivduo recebe uma informao, do sistema, do
dia-a-dia no trabalho, das pessoas, etc, analisa a informao e devolve, em
forma de feedback, uma reorientao para o receptor.
A diferena entre uma relao de trabalho eficaz e produtiva, onde todos
compreendam o que se espera de cada um, de relaes tensas e desgastantes
que geram retrabalho e queda de qualidade, est ligada na prtica de dar e
receber feedback de forma eficiente.
Portanto, no se subestima sua importncia, ele fundamental em situaes
que envolvam trabalho em equipe, gesto e desenvolvimento de pessoas,
aprendizado e clima organizacional.
O feedback uma importante ferramenta para diversos processos de gesto,
entre eles se destacam: direcionar o foco das pessoas; incentivar e reforar o
desempenho; incentivo a busca do desenvolvimento pessoal e ainda oferecer

39
alternativas para que o indivduo possa mudar o comportamento, que no se
deseja ver repetido, afim de que no futuro o indivduo possa efetuar um
trabalho ou ao de forma eficaz, gerando benefcios para a organizao e
para o prprio indivduo.
evidente que o feedback, em muitos casos, se apresenta para direcionar uma
ao, tendo como objetivo melhorar uma ao j executada. Por isso, visto
como um questionamento ou reao mais rspida, ou seja, visto por parte de
quem recebe com receio, aonde o seu gestor ir somente criticar, entretanto, o
processo de feedback tambm tem como objetivo elogiar.
O feedback eficaz ajuda o indivduo ou o grupo, a aprimorar seu desempenho e
alcanar seus objetivos. Atravs da comunicao fornecendo informaes
sobre como a sua atuao afeta outras pessoas e a organizao.
A sua prtica, requer o desenvolvimento de habilidades de comunicao, por
parte do emissor, pois quando mal aplicado, o feedback pode gerar
consequncias desastrosas.

4.1 LIDERANA E O FEEDBACK

O feedback a capacidade de dar e receber opinies, crticas e sugestes
sobre algo pessoal ou profissional (MOREIRA, 2009). Torna-se uma das
caractersticas que um lder deve desenvolver ao longo de sua carreira.
Portanto, pode-se afirmar que feedback alm de ser uma ferramenta eficaz de
gesto, tambm muito importante na vida de um profissional em ascenso.
Mais do que uma ferramenta de gesto, uma ao de treinamento e
desenvolvimento de equipes e pessoas, que agrega alto valor pela sua
caracterstica de educao continuada, ento o feedback de responsabilidade
gerencial, pois justamente o lder que comunica normas, procedimentos,
orientaes, elogios, crticas, etc.
O desenvolvimento da prtica do feedback pelo lder, um indicador de
autodesenvolvimento que auxilia na formao de equipes engajadas e
comprometidas com os objetivos.

40
Muitos lderes, utilizam o feedback para aumentar as competncias e reforar o
comportamento desejado; alinhar expectativas e definir prioridades; preencher
lacunas com novas informaes; identificar e promover aes corretivas; aliviar
o medo do desconhecido. So vrios os resultados positivos dentro de uma
organizao com a implantao deste processo pelos seus lderes.
A falta de feedback causa transtornos de toda ordem, pois interfere
decisivamente na motivao, no relacionamento, no monitoramento do
autodesenvolvimento, no alinhamento de objetivos e nos resultados do
negcio.
Uma empresa onde no h comunicao e interao entre os seus
colaboradores pode ser lucrativa a curto prazo, mas pode se tornar um
ambiente de trabalho inadequado, o que impede o seu crescimento a longo
prazo. Sendo assim, a adequao se faz necessria.
Cabe ao gestor ter a sensibilidade para gerir os problemas da organizao por
falta de comunicao entre os indivduos. muito importante ressaltar que lidar
com pessoas a parte delicada de qualquer liderana empreendedora.
Finanas, marketing e estratgias, tudo muito importante, mas no final o que
realmente faz a diferena as pessoas e lidar proativamente com o assunto.
Antes de fornecer um feedback importante que o gestor esteja atento aos
seguintes

aspectos:

imparcialidade,

aplicabilidade,

especificidade,

oportunidade e diretividade. (COSTA, 2009, p. 144):

A imparcialidade no deve conter julgamento de valor, sendo uma
comunicao refletiva mais pessoal que generalista, mais descritiva que
avaliativa, contm mais verdade relativa que verdade absoluta e mais
motivadora que impositiva. A aplicabilidade, designa em que o feedback deve
enfocar alguns aspectos do comportamento que est ao alcance do receptor
modificar em si mesmo.
Ser o mais especifico possvel, escolhendo o local apropriado para dar o
feedback, se o assunto particular , o local requer privacidade. O quanto antes
oferecer-lho melhor, pois a partir do momento em que foi diagnosticado o erro
deve-se corrigi-lo evitando possveis transtornos.

41
Costa (2009, p. 115), alerta sobre a importncia do momento psicolgico dos
indivduos e da diretividade:

O momento de fornecer feedback muito importante. Respeite o seu

momento psicolgico e o momento dos outros. No tente escrever ou
falar, estando fora de seu equilbrio emocional. Voc certamente
transportar seu estado emocional para dentro da comunicao, o
que certamente ser prejudicial. Procure se recompor primeiro. O
mesmo se aplica ao outro. No tente manter uma comunicao com o
outro enquanto ele estiver fora de equilbrio emocional [...] No
feedback no h delegao de responsabilidade. Se foi voc quem
observou o fato, voc quem deve relatar o mesmo pessoa que
provocou o acontecido. Esses cuidados precisam, tambm, levar em
conta as dimenses ticas e psicolgicas do feedback.

fato que quanto mais sincero for o feedback, mais confiana e credibilidade
sero criadas na relao, e o resultado a troca de confiana, onde cada
indivduo desenvolve esse sentimento em relao ao outro, pois os fatos so
claramente expostos e debatidos. Mesmo que existam feedbacks negativos,
por exemplo, quando houver a necessidade de dispensa do colaborador, esse
no ser surpreendido, j que as orientaes so de conhecimento do mesmo.
Ele s ser construtivo se o seu contedo for verdadeiro e a sua inteno ou
motivao ajudar o outro.
Souza (2008) apresenta uma situao que vivenciou, onde uma organizao
que passava por srias dificuldades financeiras deveria cortar 10% dos seus
custos com pessoal. Diante do caso, apresentou os lderes que se utilizavam
do feedback como tendo facilidade em selecionar o colaborador que seria
mantido, entretanto:

Para alguns, foi uma tarefa fcil, j que praticavam o feedback e as

avaliaes, mas para um lder em especial, tratava-se de uma tarefa
muito complicada, j que deu nenhum feedback e nem fazia as
avaliaes de seus colaboradores, concluso escolheu por afinidade
aquele que deveria ser dispensado, no dia do desligamento a
justificativa que foi dada ao colaborador, foi que ele no tinha o perfil
da empresa, detalhe o funcionrio tinha 5 anos de empresa. Ser que
depois de cinco anos o lder descobriu que ele no tinha o perfil, me
parece que demorou um pouco, no acham?

Ento pode-se concluir, a importncia do feedback e das

avaliaes de

desempenho para ambas as partes, onde o encarregado expunha para o

colaborador seus pontos fortes e fracos dentro da organizao, e no dia da

42
demisso o lder justificava o desligamento com base nos pontos que no
foram corrigidos.

4.2 FEEDBACK POSITIVO OU NEGATIVO

Sabemos que em uma empresa o feedback deve ser constante. Tanto dar,
quanto receber. Ele um fator importante para que se possa mant-la
funcionando com o mnimo de risco. Mas o emissor deve ter alguns cuidados
ao dar um feedback. Vale lembrar, que antes de conced-lo necessrio
pensar como o receptor reagir com as informaes que lhe so apresentadas,
afim de se preparar para este processo.
O feedback o que se diz a uma pessoa sobre a sua conduta, aes e
rendimento, visto como parte de um processo de melhoria e auto-motivao.
De fato, muitos profissionais utilizam essa ferramenta como forma de cobrana,
de gerir e criar presso, competitividade entre os funcionrios. Mas esse,
definitivamente no o objetivo deste instrumento.
Quando se recebe um feedback que no esperado, a tendncia interpretar
como algo negativo. preciso saber lidar com as crticas, quando no rende
elogios. O desafio mudar o enfoque, entender que a crtica pode ser um
indicador de caminhos para a mudana. O fato das aes serem criticadas
indica que elas no surtiram o efeito planejado/ desejado.
Bittar (2010), afirma que a primeira reao normal do indivduo a negao.
Muitos reagem com revolta ou indiferena, mas tem que se educar para reagir
ao feedback movido pela razo, avaliando a crtica, que pode ser aproveitada.
Uma crtica feita de forma correta pode ser muito construtiva para um
profissional. Por isso, importante saber receber um feedback negativo e
avaliar seus pontos. Ele d a oportunidade de rever e melhorar o
comportamento.
Alguns profissionais usam o termo feedback para melhoria ao invs de
feedback negativo, aplicado quando o resultado da ao no foi alcanado.
Sua inteno no criticar, mas apontar possibilidades de que o erro no seja
repetido.

43
Ao receber um feedback negativo, no se deve encarar com um fracasso e sim
com um desafio a ser superado para tornar-se um resultado positivo. Procurar
escutar atentamente, essa a nica forma de tirar proveito do feedback,
conforme afirmao de Knapik (2008, p. 84).

[...] O feedback pode ser uma realimentao positiva e reforar um

comportamento desejado, demonstrar uma comunicao clara e
precisa, mas tambm pode identificar uma falha no processo de
comunicao, um comportamento indesejado ou inadequado. Nesses
casos, o feedback pode enfrentar certas resistncias da parte de quem
recebe as informaes [...].

Uma nica palavra como: gostei!, bom trabalho!, so exemplos de como

simples fornecer o feedback positivo, contendo uma energia motivacional
muitas vezes subestimada. O elogio representa uma fora que pode at mudar
a eficcia de um grupo.
No feedback positivo, todos se beneficiam. A organizao ganha energia
positiva que, consequentemente, tende a aumentar a produtividade. O receptor
ganha motivao e estmulo para trabalhar melhor.
Os benefcios desse processo so potencialmente grandes, enquanto o custo
de se elogiar os outros mnimo. O nico custo identificvel o tempo
necessrio. Este um ato de construir um ambiente melhor e motivador para
as pessoas que o cercam.
Porm para ser eficaz, o feedback precisa atender aos requisitos de
sinceridade, oportunidade e iseno, como afirma Campbell, presidente da
Dinsmore Associates, (2009). Para as empresas esse processo se torna
fundamental na manuteno do clima organizacional, pois a maioria dos
problemas dentro da organizao oriunda da comunicao mal conduzida.
fato, que a principal ferramenta do feedback a comunicao, e para que
esta seja assertiva o foco deve estar no receptor da mensagem, ou seja, a
forma correta como a comunicao apresentada, j que pode causar efeitos
positivos ou no.
Dar feedback pode ser estimulante para todas as partes, isso porque esse
processo contribuiu fundamentalmente para a qualidade final da empresa j

44
que o relacionamento com o cliente interno passa a ser revisto com frequncia
pelas organizaes.
Ser mesmo que existe feedback positivo ou negativo se os dois tm a mesma
finalidade, auxiliar no desenvolvimento do profissional, ou apenas uma
questo de compreenso por parte do receptor? Moreira (2009, p. 42) afirma
que no existe feedback negativo, j que ele uma ferramenta gerencial com o
objetivo de reorientao e desenvolvimento.

[...] como perguntssemos: Como voc educa os seus filhos?

Deixando que faam o que quiserem ou reorienta a cada erro
cometido? Isso negativo? Lgico que no! Portanto, negamo-nos a
falar em feedback negativo. Podemos falar, e j falamos, no mau uso
de feedback, com conseqncias terrveis, mas nenhum feedback
que merece esse nome pode ser chamado de negativo[...].

O autor ainda afirma que se o feedback for realizado com o objetivo de

reorientar o subordinado e no de humilhao, afim de promover o
desenvolvimento e alcance da meta, no pode ser chamado de feedback
negativo.
Relaes pessoais so baseadas em opinies sobre o que deve ser mantido
ou modificado. Novos produtos e servios so lanados baseados nas opinies
de clientes. Nossa vida pessoal influenciada diariamente pelo processo
contnuo de dar e receber feedback e saber como lidar com ele.

4.3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O processo de desenvolvimento de pessoas inclui o treinamento, que atravs
de anlise percebe-se a necessidade do grupo ou do indivduo, entretanto,
esse ato vai alm, compreende o autodesenvolvimento, este intrnseco a
cada

indivduo,

podendo

ser

assistido

ou

no.

Ele

contempla

desenvolvimento da pessoa como um todo, reporta s vrias formas de

aprendizagem e, consequentemente, no se restringe ao ambiente de sala de
aula, mas a diferentes espaos e mdias que esto ao alcance de todos.
Entende-se como desenvolvimento o processo de crescimento contnuo, sendo
que essa ao no retroage, pois uma vez realizado um aprendizado, o

45
indivduo est apto para outros desafios, nos quais pode utilizar-se de novos
aprendizados que sejam ou no complementares aos propostos anteriormente.
(BERGAMINI, 1988).
O desenvolvimento de pessoas engloba experincias, vivncia, percepo e,
principalmente, a capacidade pessoal de cada um. Esse processo somador,
onde todos os estmulos e conhecimentos absorvidos ao logo de sua trajetria
compem a sua desenvoltura perante as situaes do cotidiano.
Cada indivduo possui suas caractersticas e desejos, ento, quanto mais as
pessoas estiverem voltadas para algo que gostam e para o qual tm aptides,
mais rpido e vantajoso ser seu processo de desenvolvimento e desempenho
profissional. Por isso, importante que as pessoas estejam em lugares em
conformidade com seus perfis, interesses e sonhos.
As organizaes devem procurar atrelar o desenvolvimento pessoal ao
organizacional. Afinal, so indivduos com reaes e emoes que as compe
e, no so somente as pessoas que se desenvolvem, mas tambm as
organizaes por meio delas, afirma Davel e Vergara (2001, p. 31):

[...] pessoas no fazem somente parte da vida produtiva das

organizaes. Elas constituem o princpio essencial de sua dinmica,
conferem vitalidade s atividades e processos, inovam, criam, recriam
contextos e situaes que podem levar a organizao a posicionar-se
de maneira competitiva, coorporativa e diferenciada com os clientes,
outras organizaes e no ambiente de negcios em geral [...]

De cada um depende seu desenvolvimento, porm cabe a organizao e ao

gestor proporcionar maneiras de o indivduo se desenvolver. Como
ferramentas, utiliza-se o feedback e a avaliao de desempenho. fato, que
estes dois instrumentos de gesto proporcionam, para ambas as partes, um
maior nvel de assertividade em meio s intempries que possam ocorrer no
cotidiano em uma organizao em continua expanso.

4.4 AVALIAO DE DESEMPENHO

Inicialmente os programas de avaliao apresentavam a tendncia de enfatizar
traos, habilidades e deficincias dos colaboradores. Entretanto, os sistemas

46
atuais tem como filosofia bsica a nfase no desempenho por um determinado
perodo e nos objetivos futuros.
A concepo atual salienta ainda, a participao dos colaboradores na
organizao em conjunto com o gestor. Dessa forma, sua filosofia baseada
na orientao dos indivduos, foco nos objetivos e metas, e tambm na fixao
mtua de objetivos entre as partes envolvidas no processo, ou seja, gestores e
subordinados. Conforme demonstra Davis e Newstrom (2001, p. 100):

O princpio subjacente mtua fixao de objetivos o de que as

pessoas iro trabalhar mais por objetivos e metas que ajudaram a
estabelecer. [...] Entre os anseios e desejos esto o desempenho de
tarefas significativas, compartilhar do esforo do grupo, compartilhar
do estabelecimento de objetivos, dividir as recompensas pelo esforo
despendido e contnuo crescimento pessoal. A fixao mtua de
objetivos ajuda a atender tais necessidades [...].

A avaliao de desempenho serve para identificar as contribuies do indivduo

organizao e a sua desenvoltura em relao determinada tarefa
apresentada a ele. Essa avaliao tem sido cada vez mais comum nas
organizaes, pois fornece uma base para importantes decises, como por
exemplo, aprovar o colaborador em contrato de experincia, bonificaes,
promoes, enfim, so vrias as utilidades.
No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback
um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos
pelos outros. ainda uma atividade realizada com a finalidade de maximizar o
desempenho de indivduo ou grupo. Todo o processo de avaliao de
desempenho, tem por sua finalidade fornecer um feedback para o colaborador,
independentemente da forma como realizada.
Sendo o feedback, o resultado da avaliao, vale salientar a importncia do
desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se
umas com as outras de maneira espontnea, franca e confiante. Portanto, se
torna uma questo de atitude e no de tcnica, por outro lado, existem diversas
tcnicas de avaliao, como a avaliao 180, 360 ou at 920 onde o
indivduo avaliado por diversos membros e nveis hierrquicos da
organizao, mas o feedback ser oferecido pelo seu superior aps os
apontamentos, conforme relata Bergamini e Beraldo (1988).

47
interessante notar que o processo de avaliao no termina com o
preenchimento da ficha de avaliao, pois apenas levantamento de dados e
no que isso implicar, afirma Moreira (2009, p. 50). O autor ressalta ainda
sobre a importncia da reunio de feedback e da avaliao de resultados, o
que determinante para o crescimento profissional (Idem, p. 52).

quando informamos ao maior interessado nesse resultado, que o

prprio avaliado, sobre esse levantamento de dados, que
possibilitaro adequar esforos e competncias. Gosto de comparar a
avaliao de desempenho com a pesquisa de opinio que realizada
com os clientes.

Essa atitude, de dar um prospecto sobre o desempenho do indivduo,

justamente o centro das aes de um programa de Avaliao de Desempenho.
Para avaliar as metas da empresa em relao aos objetivos de cada
funcionrio fundamental que todos compreendam a importncia de cada
passo da Avaliao de Desempenho, sendo o feedback um dos mais
importantes.
Especialistas nesse processo apontam que para o avaliado, importante estar
aberto s crticas e entender que cada uma delas feita com objetivos de que
melhore em sua funo. J para o avaliador, fundamental que ele seja acima
de tudo tico e transparente e que tenha em mente que uma crtica uma
valiosa ferramenta de melhoria. Moreira (2009, p. 44) deixa claro essa troca na
seguinte afirmao: percebam que, da mesma forma que estamos aplicando
feedback ao nosso subordinado tambm estamos recebendo feedback[...]
um momento em que a troca de percepes e pontos de vistas podem
asfaltar um novo caminho de solues.
Para que a avaliao funcione, preciso que as pessoas envolvidas no
processo compreendam o real sentido da palavra feedback, que positivo,
uma informao que serve para avaliar os resultados, sendo uma chance para
repensar o comportamento, a imagem e descobrir como avanar na carreira.

48

PESQUISA

Com base em pesquisa realizada com quarenta sujeitos na cidade de

Assis/SP, em organizaes de pequeno, mdio e grande porte, percebe-se a
existncia do feedback no cotidiano, sendo que 65% dos entrevistado so de
empresas mediana, 57,5% j participou de uma avaliao formal de
desempenho,

entretanto

apenas

20%

dos

entrevistados

atuam

em

organizaes onde existe o processo. Onde fato que empresas de melhor

estrutura, os colaboradores tem maior conscincia da importncia desta
ferramenta para crescimento profissional e pessoal.
Um fato relevante a ser considerado que 82,5% dos entrevistados entendem
o significado do feedback, tem-se a idia de uma ferramenta para melhor o
desempenho nas atividades propostas, de obteno informaes/orientaes
para crescimento. Faz com que haja o aumento do sentimento de confiana na
relao entre o lder e liderado gerando um maior nvel de acertividade dos
objetivos propostos. Afirma-se que um bom lder sabe oferecer e receber
feedbacks.
A pesquisa demonstra que 67,5% acredita que cabe ao lder oferecer o
feedback, leva-se em considerao a idade dos entrevistados 30% de 26 a 35
anos, os mesmos possuem cargos considerados de liderana

e afirmam

perceber o que ocorre na vida profissional do colaborador, como a

desmotivao causada pela falta do feedback para este indivduo.
Apesar de 52,5% no ter recebido o feedback no incio de carreira, sentem
satisfao ao oferec-lo, onde as metas so atingidas e as relaes de
integrao com os colegas estreitadas.
Em um mundo de indivduos pensantes, que a todo o momento nascem e
morrem sentimentos e vontades, o planejamento da carreira est cada dia mais
presente, dentre os entrevistados o que prevalece o sucesso profissional e
pessoal, em seguida por obter estabilidade no emprego e estar bem
financeiramente.

49
de fato, conforme comprovado atravs da pesquisa que o feedback auxilia as
pessoas a traar novos objetivos, alm de melhorar o posicionamento
profissional e pessoal do indivduo.
Conclui-se com esta pesquisa que se faz necessrio em uma relao de
trabalho que o processo de comunicao flua com naturalidade, afinal a base
do feedback a arte de se comunicar.

50

CONSIDERAES FINAIS

As relaes sempre geram expectativas entre as partes envolvidas, estas que

podem ser explcitas ou implcitas, portanto, dizer sobre o quanto o outro tem
agido conforme as expectativas so de suma importncia, bem como receber
estas informaes se faz til.
De acordo com os dados obtidos, competncia da liderana, gerenciar a
convergncia de esforos visando a obteno de desempenhos efetivos, a
construo de uma fora humana motivada e comprometida, e a criao de
uma cultura de alto desempenho.
As

situaes

de

feedback

so

primordiais

para

desempenho

aprimoramento das habilidades de um indivduo pois, atravs dele, pode

construir um plano de carreira em uma empresa ou planejar o seu plano
pessoal a curto ou a longo prazo.
No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um
processo de ajuda para mudanas de comportamento, comunicao a uma
pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer informaes sobre como sua atuao
est afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivduo ou grupo a
melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos.

51

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