@)3GEN GESTAO ESTRATEGICA O que é o Balanced Scorecard? A evolugdo do BSC: de um sistema de indicadores para um modelo de gestdo estratégica.@3GEN GEstAo EsTRATEGICA O que é o Balanced Scorecard? A evolucéio do BSC, de um sistema de indicadores para um modelo de gestéo estratégica. Por Fabio F Moreira Luiz Gustovo M. Sedrani Roberio Campos de Lima A © longo das iiltimas décadas, técnicas de gestiio tém evoluido para atender as necessidades emergentes de acionistas, executivos e da comunidade. No inicio do século, os sistemas de gestio a performance organizacional baseavam- se em indicadores financeiros e contibeis, J que 0 paradigma de valor estava dire- ‘tamente associado aos ativos tangiveis, tais como maquinas, equipamentos ¢ edificios. Desde entio, o referencial foi mudando ¢ 0 valor de uma organizagio passou a ser baseado em grande parte nos ativos intan- giveis, como capacidade de inovar, valor da marca, aptidio para implementar a estratégia, dentre outros. Assim, a pergunta feita aos gestores era: Como gerenciar uma organizagdo que tem grande parte do seu valor baseado em ativos intangiveis com sistemas de men- suragdo que capturavam somente o valor tangivel? Tentando responder a esta e outras per ‘guntas, no inicio dos anos 90, a unidade de pesquisas da KPMG elaborou um estudo chamado “Measuring performance in the ‘organization of the future”, baseado na hipétese de que as abordagens de avaliagao da performance, baseadas em indicadores, financeiros, no expressavam com exa- tido a criagdo de valor futuro das orga- nizagdes. Jé& em 1992, Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, e David Norton, consultor de empresas que liderou o estudo da KPMG, publicaram 0 artigo “Balanced Scorecard - Indicadores que impulsionam © desempenho” na Harvard Business Review dando notoriedade ao conceito no mundo do management ¢ criando os fundamentos para a estruturagdo do modelo de gestdo estratégica. Desde entio, o Balanced Scorecard (BSC) tem evoluido gragas a sua disseminago e uso por organizagées com ¢ sem fins lucrativos em todo o mundo. Para entender melhor essa evolugdo, vamos fazer uma viagemno tempo.1992 - Balanced Scorecard como sistema de mensuracéo da perfor- mance empresarial Nesse primeiro artigo, Kaplan e Norton descrevem 0 Balanced Scorecard como “um conjunto de indicadores que propor- ciona aos gerentes uma visio répida, embora abrangente, de toda a empresa”. Ainda, segundo os autores, “o Balanced Scorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das agdes do passado, e os complementam com indicadores operacionais, relacionados & satisfagio dos clientes, processos internos a capacidade da organizagao de aprender emelhorar”. Resumidamente, podemos dizer que Kaplan e Norton posicionam o Balanced Scorecard inicialmente como um conjunto de indicadores balanceados em quatro perspectivas (financeira, clientes, proces- sos internos¢ aprendizado e inovacdo). 1996 - Uso do BSC na tradugéo da estratégia Em 1996, Kaplan e Norton publicaram “A estratégia em agdo - Balanced Scorecard”, © primeiro livro sobre o tema. Esta obra d4 inicio & evolugdo conceitual do BSC. Os autores reposicionam o conceito, que deixa entio de ser apenas um conjunto de indica- dores balanceados ¢ passa a ter um objetivo @3GEN orstAo EsTRATEaICA mais nobre e complexo: traduzir a estratégia em aga. Alguns elementos que tinham sido apenas relacionados no artigo inicial tomaram forma, como a definicéo dos objetivos estratégicos e das relagdes de causaeefeito. Enguanto o primeiro artigo enfoca indi- cadores que auxiliam os gerentes a terem uma visio mais abrangente da empresa, 0 livro explora o uso do Balanced Scorecard para medir 0 grau de implementago da estratégia, nas quatro perspectivas classi- cas, admitindo que outras perspectivas podem ser necessérias, dependendo da organizagio. ‘A obra também evoluiu com relagio a definigdo de alguns conceitos e elementos utilizados no BSC: (© Mapa Estratégico; Indicadores de Desempenho; © Metas; 2 Projetos. Mapa estratégico O mapa estratégico é uma arquitetura lgica capaz de representar graficamente a estratégia de uma organizaco, érea de ne- ‘g6cios, érea de apoio, ou de qualquer outra estrutura organizacional, explicitando as relagGes entre acionistas, clientes, proces- sos denegcioe capacidades.@3GEN GesrAo estrareaica Mapa Estratégico Tema Estotéico: Desemaimento de Nagios oe reency Liar Fingnesira | | = diwensae | _ selene Ace ae Samiscins | SAR, | osmmonsnta| tree ae amtatets| Sememtote | Osemignst | sess pow fod ios do ‘code um dos ‘esperado em codo ‘oalconce do i ora | Semi | meme] octet i oe ul eel En H Se a2 [eee ‘Omapa evidencia os desafios que a organi- zacdo tera de suplantar para concretizar a visdo de futuro, ou para cumprir a missio, no caso de algumas entidades sem fins lucrativos, Esses desafios sao estruturados na forma de objetivos estratégicos, inter- relacionados por relagdes de causa e efeito, permitindo a identificago dos impactos que um determinado objetivo gera ou recebe, criando uma histéria logica da estratégia. A estrutura dos mapas estratégicos ¢ for- ‘mada basicamente pelas perspectivas, que podem ser consideradas dimensdes de analise da estratégia. A estrutura classica do Balanced Scorecard contempla 4 pers- pei as: financeira, clientes, processos jemnos € aprendizado e crescimento. @ Estas dimensdes podem, no entanto ser alteradas ou eliminadas. Pode-se ainda, adicionar novas perspectivas que permitam Tepresentar corretamente a estratégia da organizagao. Outro elemento importante no mapa estra- tégico é o tema estratégico. Os temas sio os grandes eixos da estratégia e slo represen- tados nos mapas como um conjunto de objetivos com uma finalidade ou um desa- fio comum. Estes temas estratégicos esto formalmente estruturados na perspectiva de processos internos, porém, na maioria dos casos, os temas estdo presentes nas ‘outras perspectivas através das relagdes de causaeefeito. s temas so muito importantes, pois per- mitem contar a historia da estratégia.Enquanto as perspectivas fornecem dimen- sbes de andlise em termos estruturais, os temas fornecem uma dimensao de anéilise ‘emtermosdonegécio. Grande parte dos mapas estratégicos explicitam, além de objetivos, relagdes de causa e efeito, temas estratégicos e pers- pectivas, a proposta de valor da organiza- ‘edo. Tal proposta de valor representa 0 posicionamento estratégico da organizagao €0 modo como empresa ira se apresentar ao mercado e aos seus clientes. E na pratica, a promessa implicita que a empresa faz aos clientes, de entregar uma determinada combinagao de atributos de valor combinando prego, qualidade, desem- pemho, selegdo, conveniéncia e assim por diame. -adores de Desempenho Indicadores de desempenho estratégico, no seu mais alto nivel de definigao, si0 aqueles escolhidos pela dirego para medir © desempenho da estratégia e do alcance dos objetivos estratégicos. E a partir dos indicadores que a organizagdo verifica sea estratégia escolhida esté alcangando os resultados esperados ou se & preciso fazer ajustes para atingir as metas, os objetivos e a visio de futuro. Portanto, indicadores de desempenho esto diretamente vinculados 20s objetivosestratégicos. Outro conceito fundamental utilizado no BSC é a definigao em relagao ao tipo de @3GEN GEstAo ESsTRATEGICA indicador de desempenho utilizado, dife- renciando em: indicadores de resultado e indicadores de esforgo. Enquanto indicadores de resultado sto aqueles que, por sis6, medem oalcance dos objetivos estratégicos de forma direta, os indicadores de esforgo medem os esforgos da organizacdo para conseguir alcancar 0 objetivo.ao qual estio vinculados. Metas ‘As metas representam o valor do indicador no futuro, ou seja, a expectativa de desem- penho esperada para um determinado indicador. No BSC, as metas de longo prazo definem 0 desempenho esperado para um determinado indicador no mesmo horizon- tede tempo da estratégia. Projetos Estratégicos Projeto', de forma genérica, é “..um em- preendimento nao repetitivo, caracterizado por uma seqiiéncia clara e légica de even- tos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de pard- metros bem definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.”. Por sua vez, projetos estratégicos sio os meios que ajudardo a organizagao a atingi os desafios estratégicos impostos pelas metas. Sdo 0s programas, iniciativas ou ages de intervengdo que estio direta- mente associados a uma estratégia por meiode um objetivo estratégico. Ou seja, como visio geral, os objetivos definem os desafios. representam como esses desafios podem ser medidos e monitorados. As metas definem o tamanho ou complexidade desse Os indicadores desafio no tempo. E os projetos estra- tégicos formam o conjunto de solugdes para elit atual ea expectativa futuradedesempenho. jnar a lacuna entre o desempenho Final dos anos 90 até 2001 - © BSC como centro da gestao estratégica Com a publicagio do artigo ¢ do primeiro livro sobre o tema, 0 BSC passou a ser reconhecido em todo 0 mundo como um mecanismo efetivo para a comunicagio € implementagao da estratégia. Com o crescente uso do BSC como forma de traduzir, medire acompanhar aevolugéo da estratégia, Norton e Kaplan foram con- solidando 0 conceito, Parte desse amadure- cimento foi descrito em novos artigos como, “Utilizando o Balanced Scorecard como sistema gerencial estratégico” ¢ “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It (Problemas com a sua estratégia? Entiio mapeie-a)”, publicados também pela Harvard Business Review. A consolidagdo do BSC como parte inte- grante da gestio estratégica ocorreu em 2001, com a publicagio do segundo livro de Kaplan e Norton, intitulado “Orga- nizagdo Orientada para a Estratégia: como @ @3GEN ctetho Estmarecica as organizagdes que adotam 0 Balanced ‘Scorecard prosperam no novo ambiente de negécios”. Neste segundo livro, os autores reforgam 0 posicionamento do BSC como ‘mecanismo facilitador da implementago da estratégia nas organizagdes. Trazem também um novo significado para empre- ‘sas que conseguem implementar as suas estratégias com sucesso -as chamadas SFO (Strategy Focused Organization), ou Organizagdes Orientadas para a Estratégia. OBSC passa acolocar a estratégia ea visto nocentro da tomada de decisio. Os autores, assim como no livro anterior, partiram de uma observacao da realidade das empresas e concluiram que, o que fez com que estas organizagées, chamadas SFO, obtivessem sucesso ao implementar as suas estratégias foram alguns pontos comuns, batizados de “Os 5 principios das Organizagées Orientadas para a Estraté- ia”. Estes 5 principios ou fundamentos, de forma resumida, foram descritos pelos autores como: Q Transformar a estratégia em termos operacionais; QAlinhar a organizagdo para criar sinergia; © Transformar a estratégia em tarefa de todos; Q Transformar a estratégia em processo continuo; © Lideranca executiva para mobilizar a mudanga.‘Traduzir a estratégia em termos. operacionais ‘Visio, Mapa, indicadores, Metas, Pojetos Alinhar a organizacéo para ctiar sinergia| ‘Areas de Negéci, Area de Apoio, Operacto (eoruitiate-t: @3GEN GestAo EstRATEGICA Lideranga executiva para mobilizar 2 Lideranca, Mudanga, Senso de Propredade Gorenciar a estrategia, ‘transformando-a em um proceso ‘continue Modelo de Gestio, reunides de gostio ‘stratégica,automarao do processo ‘Comunicar a estratégia ds equipes e dos processes, tranformando-a em tarefa de todos ‘Comunicagdo, scorecard inivdual, remuneragSo Traduzir a estratégia em termos operacionais Consiste em fazer com que a estratégia, esteja ela formalizada ou na mente dos gestores, seja traduzida ou formatada nos padrées do Balanced Scorecard, contendo: (© Mapaestratégico; QIndicadores de desempenho da estratégia; (© Metas de longo prazo desdobradas no curtoprazo; Q Projetos Estratégicos. Alinhar a organizagée pera criar sinergia varave! Garantir que toda a empresa esteja falando ‘a mesma linguagem, buscando os mesmos desafios, com foco na mesma visio de futuro. O desdobramento da estratégia per- ‘mite que toda organizagao esteja no mesmo caminho, integrando éreas de negécio, reas de apoio ¢ diretorias a visto de futuro daorganizagéo. Transformar a estratégia em tarefa de todos Fazer com que a estratégia seja compre- endida ¢ incorporada por toda a organiza- do © no apenas pela alta gestdo. Fazer com que a estratégia seja comunicada de forma ampla, permite que o foco das equipes esteja alinhado com a visio defuturo e que os esforgos sejam orientados para o queé prioritério, Aeestratégia como tarefa de todos enfoca trata de temas como: © Comunicagio da estratégia; Q Scorecards de equipes ede pessoas; O Reconhecimento e remuneragio varidvel; Além disso, 0 principio interage fortemente com o alinhamento da organizagdo para criar sinergia. Ao alinhar a organizagao, a estratégia acaba sendo comunicada de forma mais proxima ao cotidiano das pessoas, ressaltando as contribuigdes das equipes e dos processos. Transformar a estratégia em pro- cesso continuo foco & fazer com que estratégia se trans- forme em um processo sistematizado € continuo na organizagao, onde as decisdes tomadas estejam sempre fundamentadas nas demandas de longo prazo. Enquanto os trés principio anteriores visam basicamente uma boa tradugdo comunicagao da estratégia, 0 processo continuo enfoca 0 uso efetivo do BSC como modelo de gestio estratégica, envolvendo elementos como: Q Definigéo do modelo de gestio estratégica; do O Reunides de gestio estraté; negécio(GEN); @ @3GEN GESTAo estRaTeaica © Vinculo entre estratégia e orcamento; © Utilizagdo de solugdes tecnolégicas para suportara gestio estratégica; Lideranga executiva para mobilizar amudanga © foco desse principio é garantir que a ‘organizagio incorpore 0 conceito de onga- nizago orientada para a estratégia, principalmente na alta geréncia, E preciso garantir que toda a organizagio csteja alinhada em tomo da mesma visio e mobilizada pela lideranga para a implé- mentagio da estratégia, E preciso for- malizar 6 BSC como modelo para apoiar a organizagao na gestdo e implementagao de suaestratégia. Projetos, modelos de gestio ou qualquer outra grande mudanga, sé se efetivam quando as pessoas acreditam e so mobi- lizadas para que tal mudangaocorra, OBSC hoje OBSC tem se mostrado um conceito muito efetivo. Além de levar a estratégia até a operagio, garante foco em reunides de gestiio estratégica ¢ aumenta significativa- mente a velocidade e acuracia na comuni- cago e tomada de decisio estratégica. Em 2004, com o langamento do terceiro livro escrito por Kaplan e Norton, “Mapas Estratégicos”, as organizagdes que utilizam© BSC para uma efetiva gestdo estratégica, tiveram acesso a estudos de caso de varias ‘empresas, tanto do Brasil como do exterior, reforgando ainda mais 0 uso do BSC como parte integrante da gestio estratégica. Conclusées Em quase 15 anos de existéncia, 0 BSC assou por uma grande evolugio concei: tual, deixando de ser um simples painel de indicadores balanceados para se tomar nN) ce eae Acme ast. Sake Wt. ein mater scorer oy ‘ae =a fecoum Fecona Fecome wee, ee Tee ‘cetratigia| @3GEN GuerAo esrearecica parte integrante do modelo de gestéo estratégica. © BSC, muito mais que um conjunto de indicadores balanceados, é um modelo que auxilia o monitoramento do progresso das organizagbes rumo a visio de futuro e as suas metas de longo prazo, @ partir da tradugdo da estratégia em objetivos, indica- dores, metas e projetos estratégicos, garantindo uma gestio estratégica eficiente eeficaz.Referéncia Bibliografica KAPLAN, Robert. S. ¢ NORTON, David, “Balanced Scorecard indicadores que ‘impulsionam 0 desempenho” (HBR Harvard Business Review, 1992). KAPLAN, Robert. S. ¢ NORTON, David, “Colocando em funcionamento 0 balanced scorecard” (HBR Harvard Business Review, 1993), @3GEN GesTAo EstRATEaica KAPLAN, Robert. S. ¢ NORTON, David, “Utlizando 0 balanced scorecard como sistema gerencial estratégico” (HBR Harvard Business Review, 1996). KAPLAN, Robert. 8. e NORTON, David, “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It” (HBR Harvard Business Review, 2000). "VARGAS, Ricardo V.,“Anilise de valor agregado em projetos”, (Editora Brasport,2002)