Los secretos de Steve Jobs.

Ideas innovadoras que cambiaron el mundo

Carmine Gallo
La clave es la servilleta
Dan Roam
Aydele a la gente a ganar en el trabajo
Ken Blanchard y Garry Ridge
Toyota. Cmo el fabricante ms
grande del mundo alcanz el xito
Jeffrey K. Liker
El sentido de la urgencia
John P. Kotter

Schlesinger Kiefer Brown

Otros ttulos publicados

Emprendedores, innovadores, jvenes empresarios,

profesionales recin graduados, gerentes y directivos,
todos, sin excepcin, se ven enfrentados da a da a
la incertidumbre y a los cambios. Para encararlos es
necesario tomar decisiones, actuar oportunamente y,
sobre todo, hacerlo con mucha energa y valor. Es difcil
predecir qu direccin van a tener los acontecimientos
y la nica manera para sobrellevarlos es arriesgndose
a poner en marcha proyectos e ideas manteniendo la
mente abierta para aprender en el camino y tambin de
las derrotas. En este contexto resulta til contar con
algunas guas sobre cmo descubrir las oportunidades
que surjan, aprovechar los cambios inesperados que
se den y, ante todo, no dejarse asustar o frustrar por la
falta de certeza que domina cada vez ms los mbitos
laborales, empresariales y de los negocios. De ah
que los autores de este libro ofrezcan pautas para
determinar estrategias y tcticas, convencer personas
de nuestras ideas, minimizar los riesgos financieros,
entender por qu hacer, aprender y construir para
hacer de nuevo es la mejor ruta para inventar
nuestro propio futuro y alcanzar las metas que nos
proponemos, ya sean profesionales, personales o una
combinacin de ambas. Simplemente, comience!

Leonard A. Schlesinger

Acte,
domine la incertidumbre
e invente el futuro

es el duodcimo presidente de Babson

College, una de las instituciones
educativas ms prestigiosas del mundo
en temas de negocios y emprendimiento.

Charles F. Kiefer
es experto en temas organizacionales y ha
asesorado a mltiples empresas globales
para fortalecer su recurso humano.

Paul B. Brown

Las pequeas grandes cosas. 163 maneras

para alcanzar la excelencia
Tom Peters
Lo que importa ahora. Cmo triunfar en un
mundo de cambios implacables, competencia
feroz e innovacin sin barreras
Gary Hamel

I S B N 978-958-8774-16-9

CC. 26504743
ISBN 978-958-8774-16-9

w w w. l i b r e r i a n o r m a . c o m

Leonard A. Schlesinger
Charles F. Kiefer
Paul B. Brown

es periodista y ha sido colaborador

frecuente del New York Times,
Businessweek, Financial World, Forbes,
entre otras publicaciones.

789588 774169

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS

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Contenido

Introduccin
Navegar en la incertidumbre

13

Primera parte
Qu hacer al enfrentar lo desconocido

25

1. Qu hacer cuando no puede predecir el futuro

2. La abrumadora importancia del deseo

27
47

Segunda parte
Qu hacer cuando acta en medio de la incertidumbre

67

3.
4.
5.
6.

Acte rpido con los medios disponibles

Evale su prdida aceptable
Construya sobre lo que encuentre
Incluya a otras personas

Tercera parte
Cmo funciona todo esto en el mundo real
7. Ver el futuro en un continuum:
cundo utilizar la Prediccin y cundo la Creaccin
8. Prepararse para la incertidumbre: cmo utilizar
la Creaccin en el trabajo
9. El uso de la Creaccin con la familia y los amigos
10. Cmo la Creaccin puede mejorar el mundo

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Eplogo
Respuestas a preguntas y comentarios retadores que
hemos recibido

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Lectura adicional
Agradecimientos
Sobre los autores

217
219
221

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Qu hacer cuando no puede

predecir el futuro

Se puede haber preguntado por qu tantas cosas p

arecen
ms difciles y toman ms tiempo del que le gustara para
llevarlas a cabo y por qu esto parece empeorar.
No tenemos la respuesta en cada caso, pero hay una explicacin que probablemente se aplica a la mayora de
las situaciones: la manera como se nos ense a resolver
los problemas fue diseada para un mundo distinto. Para
enfrentar la incertidumbre de hoy, necesitamos un enfoque diferente.

sted es listo, creativo y genial al enfrentar los desafos. Entonces, por

qu parece que el nmero de cosas que no puede resolver va en aumento? El problema puede no ser usted. Podra ser la manera como le ensearon
a pensar. Desde el jardn infantil, todos hemos aprendido el razonamiento
en base a la prediccin una manera de pensar basada en el supuesto de
que el futuro va a ser muy parecido al pasado.
La demografa es un ejemplo sencillo de cmo funciona el razonamiento basado en la prediccin (lo que llamamos Prediccin). Puede calcular,

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Primera parte Qu hacer al enfrentar lo desconocido

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con alguna confianza, la poblacin mundial en 2050 porque sabe una cantidad de cosas. Aqu mostramos solo cuatro:
1. Sabe cuntas personas estn vivas hoy: cerca de siete mil millones.
2. Sabe cmo estn distribuidas esas personas por edad, es decir, cuntos adolescentes hay, cuntas personas sobre sesenta y cinco, y as
sucesivamente.
3. Eso significa que usted sabe cuntas personas tienen entre veinte y
cuarenta aos, cuando la mayora decide tener hijos.
4. Adems, conoce las tendencias recientes de crecimiento de la poblacin, que est disminuyendo a medida que las personas en el mundo
deciden tener menos nios.
Al estudiar toda esta informacin y mucho, mucho ms, usted puede
decir, como lo hizo Naciones Unidas recientemente, con una certeza razonable que en el ao 2050 habr una poblacin de 8900 millones de seres
humanos en el planeta. Con estos datos, puede tambin hacer una cantidad
de estimativos bastante exactos, tal como el nmero de paales que habr
que producir, cuntos galones de agua bebern cada da esos 8900 millones
de personas, y cunto tendr que pagar Estados Unidos en beneficios del
Seguro Social a mediados de este siglo.
Nos hemos vuelto muy buenos para la Prediccin. Para sustentar esta
manera de pensar, hemos desarrollado grandes herramientas analticas (estadstica, teora de probabilidad, simulaciones computarizadas y otras similares). Estas herramientas son slidas y completas lgicamente. Esa es la
manera como los cientficos producen las soluciones correctas, y que siempre son las mismas soluciones. Y as las matemticas son geniales: tienen
respuestas correctas e incorrectas, y son consistentes. Nos permiten hacer
cosas maravillosas. Quiere enviar un cohete a la Luna y alunizar en un lugar
especfico (aunque la Luna se est moviendo en su rbita mientras el cohete
va en camino)? Ningn problema. La Prediccin le permite hacer eso. Necesita un estimativo bastante preciso de cuntos carros deportivos se vendern durante una recesin? La Prediccin tambin puede ayudar en eso.

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1 Qu hacer cuando no puede predecir el futuro

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Dado que funciona tan bien en este tipo de situaciones y muchas

otras nos acostumbramos (como usted tambin) a usar la Prediccin todo
el tiempo. Como con cualquier situacin, si hace algo una y otra vez, se
convierte en hbito. Su visin del mundo se condiciona.
Sin embargo, no todo se puede preveer (y, por consiguiente, predecir).
Quiere saber si el muchacho simptico del otro lado del saln la va a invitar
a salir? Qu pena, la Prediccin no puede ayudar. Necesita saber urgentemente si el concejo municipal va a aceptar su idea de convertir la calle
principal en un centro comercial peatonal, antes de dedicar las noches y los
fines de semana a trabajar en el proyecto? La Prediccin es poco til. Est
el mundo listo para su nuevo producto o servicio, nunca antes visto? Este es
otro caso donde la Prediccin no le sirve para nada.
El siguiente es el punto central de este libro: cuando el futuro no se
puede conocer (Es buena idea renunciar a su trabajo y empezar algo nuevo?
Encontrar mercado el prototipo que estamos desarrollando?), la forma
como razonamos tradicionalmente es en extremo limitada para predecir lo
que va a suceder.
Se necesita un enfoque diferente.
Le ofrecemos un mtodo probado para navegar en un mundo incierto,
un enfoque que complementar el tipo de razonamiento que todos hemos
aprendido. Le ayudar a enfrentar niveles altos de incertidumbre, sin importar en qu clase de situacin se encuentre. Sabemos que funciona porque los
empresarios las personas que tienen que enfrentar la incertidumbre todos
los das lo usan con xito todo el tiempo.

Si les funciona a ellos

Cuando se escribe sobre los empresarios, el enfoque es siempre en su comportamiento: lo que Howard Schultz o Michael Dell hicieron al fundar
sus compaas. Si adopta ese enfoque, probablemente concluira que cada
empresario individual es nico, as que es poco lo que se puede aprender al

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Primera parte Qu hacer al enfrentar lo desconocido

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estudiarlos; usted tendra que ser Howard Schultz para montar Starbucks y
Michael Dell para fundar Dell.
Aqu interviene nuestra amiga Saras D. Sarasvathy, profesora de la Darden School of Business de la Universidad de Virginia. (Somos grandes admiradores del trabajo de Sarasvathy. Para conectarse con lo que ha escrito,
vea la seccin de Lecturas Adicionales al final del libro). Al principio de su
trabajo, hizo un descubrimiento fascinante, uno que va en contra de la sabidura convencional. Sarasvathy estudi a los empresarios en serie, personas
que han empezado dos o ms compaas exitosamente.
Pero en vez de observar el comportamiento de los empresarios que es
ciertamente nico Sarasvathy se centr en cmo piensan. Encontr similitudes asombrosas en cmo razonan, enfocan los obstculos y aprovechan
las oportunidades. S, por supuesto, hay variaciones. Pero el enfoque bsico,
tal como ella lo entendo, era siempre el mismo.
Frente a un futuro desconocido, los empresarios actan. Ms especficamente:
1. Dan un pequeo paso inteligente hacia adelante, (ver Qu es un
paso inteligente?);
2. Se detienen para ver lo que aprendieron; y
3. Incorporan ese aprendizaje en lo que hacen despus.
Este proceso de actuar, aprender, construir, como llegamos a definirlo,
se repite hasta que los empresarios se sientan satisfechos con el resultado, o
decidan que no quieren (o no pueden) continuar. Por la misma poca en
que Sarasvathy estaba adelantando su investigacin, los profesores de Babson empezaron a seguir el mismo camino y llegaron a muchas de las mismas
conclusiones.
Inspirados en todas las investigaciones, empezamos a ampliarlas de diversas maneras. Ensayamos nuestras ideas con colegas y realizamos ms de
dos docenas de seminarios a los cuales invitamos personas inteligentes y escpticas, para que desafiaran las conclusiones de nuestro marco. Nos ayudaron a depurar y a aclarar nuestro razonamiento, pero nuestras conclusiones

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1 Qu hacer cuando no puede predecir el futuro

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principales solo se fortalecieron cuando nos relataron sus experiencias, que

reforzaron lo que habamos aprendido.

Qu es un paso inteligente?
En nuestra descripcin sobre cmo funciona la Creaccin, dijimos que usted da pasos inteligentes hacia lo que quiere, hacia
lo que desea. As que Qu es un paso inteligente?
Es la accin que lleva a cabo basado en los recursos disponibles y nunca involucra ms de lo que puede darse el lujo de
perder, es decir, su prdida aceptable. Puede conllevar invitar a
otras personas, aunque inicialmente puede no ser necesario.
Habiendo dado el paso, se detiene a reflexionar sobre lo que
ha aprendido. A partir de ah, da otro paso inteligente o desiste
si ha disminudo su deseo (o si ha descubierto otra cosa que le
interesa ms) o si ha sobrepasado su prdida aceptable.
Repite este proceso hasta que:
1. Tiene xito, o
2. ya no desea continuar (cambi de parecer; otra cosa le parece ms atractiva), o
3. excede su prdida aceptable, o
4. se prueba a s mismo que no se puede hacer.

Entonces, empezamos a preguntarnos si la forma como los empresarios

piensan nos servira a los dems. Antes de continuar, queremos sealar un
par de cosas sobre esa afirmacin.
Primero, aunque usaremos muchos ejemplos de negocios a lo largo del
libro, tambin daremos algunos provenientes de la vida cotidiana. Este no
es un libro de negocios en el sentido tradicional. (Ver Lo que no ver en
este libro.)

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Primera parte Qu hacer al enfrentar lo desconocido

Lo que no ver en este libro

1. Slo ejemplos de negocios. Por supuesto, habr algunos
ejemplos de negocios. Somos ejecutivos de negocios que
hemos dirigido y asesorado compaas y adems hemos
enseado este material. Pero tambin va a encontrar ejemplos de la vida cotidiana, dado que lo que estamos proponiendo funciona en todas partes, no slo en la oficina.
2. Un ataque frontal a la manera como le ensearon a pensar. Invariablemente, cuando se presenta un enfoque nuevo a la solucin de problemas, los autores hacen un gran
esfuerzo para demostrar por qu todo lo escrito antes de
ellos era una prdida de tiempo. Eso es sencillamente tonto. No le vamos a decir que la forma como le ensearon a
pensar era equivocada. Pero le vamos a decir que existe un
enfoque diferente (y mejor) para enfrentar un futuro desconocido.
Sin embargo, eso no significa que debera usar este nuevo
enfoque, que hemos llamado Creaccin, de manera exclusiva. Le mostraremos cmo la Creaccin puede funcionar
muy bien conjuntamente con el enfoque que ya usa para
resolver los problemas.
3. Aleatoriedad. Cuando se nos pide resumir el mensaje
central del libro, contestamos, La accin lo supera todo.
Algunas personas oyen eso y piensan que estamos proponiendo preparen, apunten, fuego o salten sin mirar.
No lo estamos. De hecho, hemos aplicado, si se quiere, la
versin empresarial del mtodo cientfico, el proceso por el
cual los cientficos, en forma colectiva y a travs del tiempo,
tratan de crear una representacin exacta del mundo. Los
pasos que usan son similares a los que estamos proponiendo: se hacen una pregunta o encuentran algo sorprendente
(Me pregunto Cmo as?); investigan algo (proponemos que sea solo lo suficiente, pero insistimos en ha-

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1 Qu hacer cuando no puede predecir el futuro

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cerlo); construyen una hiptesis; prueban la hiptesis (que

en nuestro caso ocurre al actuar); y llegan a una conclusin
basada en los resultados.
Hoy en da en los negocios, a menudo se recomienda experimentar para contribuir a moldear un futuro incierto. La
Creaccin le da la frmula para hacer exactamente eso, una
frmula que se fundamenta en una de las mejores maneras
de llevar a cabo esos experimentos: el mtodo cientfico.
4. Notas de pie de pgina y otros ejemplos de profesoritis.
Aunque nuestro enfoque est inmerso en el mtodo cientfico, este no va a ser un libro de texto. Tenemos un gran
respeto por los acadmicos. Uno de nosotros es rector de
una universidad, que ense por ms de dos dcadas en
el Harvard Business School. Como ver (en Lecturas Adicionales), nuestros argumentos tienen fuertes races en la
investigacin acadmica de docenas de personas, incluyendo un laureado con el Premio Nobel. Pero las notas de
pie de pgina distraen, en el mejor de los casos. Creemos
que lo que tenemos que decir es importante y puede, literalmente, cambiar su vida, y sabemos que lo podemos
decir de manera sencilla y directa.

Segundo, cuando nos propusimos observar si la manera como piensan

los empresarios en serie es aplicable a todo el mundo, no tenamos la intencin de reemplazar la Prediccin, y esto por dos razones:
Como hemos visto, la Prediccin funciona realmente bien cuando
es realista esperar que el futuro sea similar al pasado, y dado que estamos proponiendo pasos inteligentes (vea el recuadro), ciertamente no es lgico descartar algo que funciona bien en una situacin
especfica.

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Primera parte Qu hacer al enfrentar lo desconocido

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La investigacin de Sarasvathy a la que nos estaremos refiriendo

permanentemente muestra que los empresarios continan usando la Prediccin de manera eficaz en las situaciones en que funciona
bien, es decir, cuando es lgico suponer que el futuro ser muy
similar a lo que ha sucedido antes.
De modo que no estbamos tratando de reemplazar la Prediccin. Ms
bien, queramos saber si la lgica que los empresarios emplean cuando enfrentan lo desconocido que llegamos a considerar como Creaccin
funcionara para todos los dems cuando el futuro no es conocible. En otras
palabras, queramos saber si se poda usar la Creaccin para complementar
la Prediccin en situaciones cotidianas en las que con frecuencia nos encontramos (Puedo convencer a la ciudad para que aada otra cicloruta en el
centro?, Comprar alguien lo que tengo para vender, si establezco una
compaa?, Sera feliz abandonndolo todo para unirme a los Cuerpos
de Paz?).
Encontramos que la lgica empresarial funciona en los negocios y potencialmente en otros mbitos. Usted puede usar esta manera de pensar para
complementar la forma de razonar que ya aprendi una manera de pensar
adicional que puede ayudarle a enfrentar altos niveles de incertidumbre, sin
importar a qu clase de situacin se enfrenta.

De qu estamos hablando?
Qu es la Creaccin exactamente? Para empezar, se basa en actuar y crear
evidencia, a diferencia de pensar y analizar.
Aqu presentamos una manera de pensar sobre esta diferencia trascendental. Una bailarina baila. Sustituir bailar por pensar no funciona. Si todo
lo que hace es pensar, termina solo pensando en bailar. Tanto pensamiento
y nada que mostrar!
Pensar es con frecuencia parte de crear, pero sin accin no se crea nada.
Esto es cierto inclusive en campos muy intelectuales y cerebrales. Para que

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1 Qu hacer cuando no puede predecir el futuro

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una tarea se considere creacin, se necesita publicar, ensear, o lo que sea.

Soar despierto no es crear.
Cmo se comporta la Creaccin en la prctica? Cmo nos ayuda a
enfrentar la incertidumbre? El proceso tiene tres partes, que se repiten hasta
que usted haya alcanzado su objetivo o decidido que ya no lo desea. (Vea la
grfica 1-1.)
1. Deseo. Encuentre o piense en algo que desea. Como lo discutiremos en el Captulo 2, no necesita una gran pasin; slo necesita el
deseo suficiente para arrancar. (Realmente me gustara montar un
restaurante, pero no tengo ni idea si alguna vez lo har).

Grfica 1-1
Creaccin: cmo actuar en la incertidumbre
Aprenda y
acte de nuevo

Paso inteligente

Deseo

Acte rpidamente
con los medios
disponibles
Mantngase dentro de
la prdida aceptable
Involucre a otros
Reflexione y construya
sobre lo que encuentra
(de su ltima accin)

Acte

Resultado

2. D un paso inteligente tan rpido como pueda. Como ver, un

paso inteligente tambin tiene su propia lgica en tres partes.
Acte rpidamente con los medios disponibles, es decir, lo que
isponga. (Conozsabe, a quin conoce, y todo lo dems de que d
co un gran chef, y si le ruego a toda mi familia y a mis amigos que
me respalden, podra tener suficiente dinero para abrir un local).

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Primera parte Qu hacer al enfrentar lo desconocido

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Permanezca dentro de su prdida aceptable. Asegrese de que

el costo de ese paso inteligente (en trminos de tiempo, dinero,
reputacin, etc.) nunca sea mayor de lo que est dispuesto a perder si las cosas no funcionan.
Involucre a otros para adquirir ms recursos, distribuir el riesgo,
y confirmar la calidad de su idea.
3. Construya sobre lo que ha aprendido al dar ese paso. Cada vez que
acta, la realidad cambia. Si presta atencin, usted aprende algo al
dar un paso inteligente. En la mayora de los casos lo acerca a lo que
quiere. (Debera ser capaz de costearme algo justo en las afueras del
centro). A veces lo que usted quiere cambia. (Parece que hay una
gran cantidad de restaurantes italianos en la vecindad. Tendremos
que reconsiderar nuestro men). Despus de actuar, pregntese si
esas acciones lo acercaron al objetivo (S. Parece que podr abrir
un restaurante). Necesita recursos adicionales para acercarse an
ms? (S. Necesito encontrar otro chef. El que conozco solo puede
cocinar comida italiana). Todava quiere lograr su objetivo? (S).
Entonces acte una y otra vez hasta que, construyendo sobre lo que
aprende, logre lo que quiere (o decida que no lo quiere o que en vez
de eso desea otra cosa).

Los investigadores descubrieron que los empresarios

exitosos usan una lgica comn que les permite enfrentar
situaciones en las cuales el futuro es impredecible.
Lo que le funciona a ellos le funcionar a usted.
En otras palabras, cuando enfrente lo desconocido, construya el futuro
que desea actuando, y no simplemente pensando. Pensar no cambia la realidad, ni lleva necesariamente a aprender algo. Puede pensar todo el da en
abrir ese restaurante, pero el solo pensar no lo va a acercar a tener uno.

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Dj-vu de nuevo?
A veces, cuando explicamos el concepto de Creaccin, las personas dicen
que les parece conocido. Y no es sorpendente; es la manera como todos
aprendimos al principio.

Trece razones por las cuales la accin lo supera todo

cuando el futuro es impredecible

La accin, la piedra angular de la Creaccin, ciertamente lo supera todo cuando el futuro no se puede conocer con certeza. Esa
sencilla afirmacin tiene lgica, por supuesto. Si se dirige hacia
una frontera desconocida como por ejemplo, emprender un
nuevo camino, de cualquier tipo la nica manera de descubrir
lo que se puede encontrar es ir y averiguarlo. Habr clientela?,
Es el mercado lo suficientemente grande?, Le gustar a la
comunidad la empresa social que ayud a crear?. D un pequeo paso inteligente y avergelo. No sirve para nada pensar y
crear innumerables situaciones preguntndose Qu tal si...?.
Puede desgastarse con el Qu tal si?; la nica forma de estar
seguro es actuar, reflexionar sobre lo que ha aprendido y volver a
actuar para aprender ms.
Pero antes de hacerlo, vuelva a comprobar que el futuro es tan
incierto como cree, que no hay manera de predecir lo que suceder. Si hay una posibilidad razonable de que el futuro sea conocible, es mejor dejar que la Prediccin domine; eso es bueno.
Recuerde lo que dijimos al principio. La Prediccin y la Creaccin con frecuencia trabajan en paralelo, y cada una funciona
mejor en ciertas situaciones. Puede sacar un huevo de la nevera,
sostenerlo a un brazo de distancia y para averiguar qu sucede
si lo deja caer, actuar soltndolo. Pero hay poca razn para hacer
eso (distinta a entretener a un nio de tres aos). Todos cono-

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Primera parte Qu hacer al enfrentar lo desconocido

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cemos las leyes de la gravedad. Puede predecir con casi total

certeza que el huevo se romper.
De manera similar, maana podra empezar una compaa de
transporte y aprender sobre la marcha cuntos automviles, camiones, motocicletas y bicicletas puede vender en un ao dado;
ordenar esas cifras por categoras convertibles, vehculos todo
terreno, etc. y registrar las ventas durante los aos econmicamente buenos y los malos. Pero todo ese esfuerzo y riesgo no
son necesarios. Esas cifras estn disponibles y puede calcular
las ventas futuras del transporte con bastante confianza.
Nuestro argumento es sencillo: cuando los resultados de reflexionar conducen a acciones predecibles (Me pregunto cuntos carros deportivos de alta gama puedo vender en un ao de
depresin econmica), deje que el pensamiento predictivo domine, complementndolo con la Creaccin cuando sea necesario. Puede esperar que la Prediccin le d un resultado slido,
es decir, sabe que el huevo crudo se romper cuando caiga al
piso y puede obtener cifras que proyecten con buena exactitud
cuntos tipos especficos de carros podr vender en un perodo
determinado.
Pero frente a la imposibilidad de saber Cul es el mercado
para los monopatines con motor o para un Segway de cuatro
ruedas, cosas que todava no existen no es mucho lo que se
puede aprender por adelantado. En este caso, la manera ms
efectiva, ms rpida y ms fcil (y con frecuencia la nica) de
aprender es actuar.
Le presentamos trece razones para ello:
1. Si acta, descubrir lo que funciona
2. y lo que no.
3. Si nunca acta, nunca sabr lo que es posible y lo que
no. Usted puede creer que sabe, pero nunca podr sealar nada concreto para probar que tiene razn. El problema con eso, como lo indic Mark Twain, es claro: No son

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4.
5.
6.

7.

8.

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las cosas que no sabemos las que nos causan problemas.

Son las que sabemos, pero que no son as.
Si acta, descubrir si le gusta el le se refiere a la
nueva accin
o si no.
Actuar conduce a una reaccin del mercado, que le
podra indicar otra direccin. Pens montar el mejor
restaurante italiano del mundo. Dando un pequeo paso
hacia ese objetivo, empez a dar grandes comidas y a cocinar para la reunin mensual del club local, con el fin de
ensayar las recetas y descubrir de primera mano cmo es
el negocio de servicio de alimentos. La gente se entusiasm con su comida, pero se sorprendi cuando usted no
quiso hablarle. Usted, a su vez, qued fro con la experiencia. Le pareci detestable interactuar con la gente; la idea
de hacer la logstica necesaria (encontrar un local, manejar
la rotacin constante del personal, etc.) lo puso a sudar y
realmente no quera preparar ms de tres platos fuertes a
la vez. Aprendi que le gusta la parte de cocinar, pero no
le entusiasmaron los dems aspectos de la operacin de
un restaurante. Su accin, la decisin de dar pasos para
abrir un restaurante provoc una reaccin del mercado. A
la gente le encant la comida pero usted les pareci fro;
a usted le encant cocinar pero nada de lo dems. Su accin lo convenci de dedicarse al negocio de hostelera a
alto nivel y contratar a alguien que maneje los clientes.
A medida que acta, puede encontrar gente que lo
acompae. Por ejemplo, al hablar con sus proveedores,
conoci la persona ms organizada del mundo. Ahora maneja las operaciones diarias de su negocio de hostelera y
es duea de un 10%.
A medida que acta, puede encontrar maneras de hacer las cosas ms rpidamente, a menor costo y mejor. Despus de hacer cincuenta veces su mundialmente

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Primera parte Qu hacer al enfrentar lo desconocido

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famoso pollo a la parmesana, descubre que puede preparar el plato en ocho pasos en vez de once.
9. Si acta, no pasar el resto de la vida diciendo me pregunto que habra pasado si.
10. Si todo lo que hace es pensar, puede terminar siendo
una persona menos interesante. Al lado de quin preferir estar sentado en un avin, alguien que empez una
tienda de implementos para montaismo exitosa (o inclusive no exitosa), o de alguien que solo lo consider?
11. Si todo lo que hace es pensar sobre las cosas, puede
acumular toneladas de conocimiento terico, pero nada
sobre el mundo real. Llega a ser como esa mujer en la
fbula, que conoce el precio de todo y el valor de nada.
En otras palabras, si todo lo que hace es pensar todo lo
que hace es pensar.
12. La accin siempre lleva a la evidencia. Usted acta, por
consiguiente algo cambia y, al observar esa reaccin, adquiere conocimiento. (Umm, si dejo caer un huevo de la
altura del hombro, se rompe). Pensar no lleva a la prueba
o pisos sucios. Como dijo Scott Cook, el fundador de
Intuit, en una entrevista para un artculo del Harvard Business Review: La evidencia es superior a la intuicin de
cualquiera.
13. Si acta, sabr cmo es la situacin real. Siempre hay
que saber cmo es la realidad.
Por todas estas razones y docenas ms que usted podra concebir, la accin lo supera todo cuando el futuro es muy incierto.

Cuando usted era nio, todo era desconocido o incierto, as que empez a aprender a travs de la accin. Haca un sonido y algo suceda; su madre
responda. Halaba la cola del gato y se ganaba un araazo. As que lo que
proponemos implica recuperar una habilidad que tenamos hace mucho
tiempo: la capacidad de actuar hacia una mejor manera de pensar.

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1 Qu hacer cuando no puede predecir el futuro

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Recuerde, la Creaccin complementa la Prediccin. Cuando la Prediccin tiene lgica, prediga. Cuando no, considere usar la Creaccin.
Cuando enfrenta una situacin nueva, invariablemente oscila entre las
dos. Eso es exactamente lo que debe hacer. De hecho, tenemos un trmino
para el proceso de usar las dos formas de razonamiento: el Pensamiento y la
Accin Empresariales. Es la frase que usamos para designar la Prediccin y
la Creaccin actuando juntas para resolver un problema o crear algo nuevo.

Creaccin: la historia de una persona

Ninguna historia personal es tpica. Pero la manera como Jodi
Rosenbaum cre More Than Words (MTW) ilustra cmo funciona
la Creaccin.
MTW, como su sitio de Internet lo explica, es una empresa
social sin nimo de lucro que empodera a jvenes que estn en
el sistema de hogares de crianza, bajo supervisin judicial, sin
vivienda o sin escolaridad, para que asuman sus vidas encargndose de un negocio. Trabajando como equipo para administrar
su propio negocio de librera y ventas en la red, caf y espacio
comunitario, desarrollan las habilidades para el trabajo, el liderazgo y la autoestima que necesitan para una transicin exitosa
a la vida adulta.
El enfoque de MTW funciona: cerca de 35 por ciento de los
jvenes estn bajo algn tipo de supervisin judicial con una
acusacin abierta o restricciones impuestas por la Divisin de
Jvenes y Servicios de Bienestar Familiar de Massachusetts
cuando empiezan a trabajar en MTW. Ese nmero disminuye a 9
por ciento cuando dejan de trabajar ah y a 4 por ciento despus
de 24 meses. Cerca del 85 por ciento obtiene su GED* o diploma
de bachillerato.

* Certificacin de habilidades a nivel de secundaria.

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Primera parte Qu hacer al enfrentar lo desconocido

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Veamos cmo se desarrollaron las cuatro partes de la Creaccin, en palabras de Rosenbaum:

Deseo. Tengo experiencia profesional en el sistema de bienestar infantil y de justicia juvenil, como abogada de nios.
Tengo ms de quince aos de experiencia observando cmo
los jvenes carecen de oportunidades, sentido de responsabilidad y del apoyo necesario para progresar en sus vidas y
aprovechar su potencial.
Hace siete aos estaba trabajando con programas de desarrollo de jvenes a travs de Harvard [donde obtuvo su
maestra] y quera volverme a involucrar con el sistema de
hogares de crianza; tambin estaba interesada en el mundo
empresarial y el concepto de la empresa social, y el uso de los
negocios para cumplir una misin. Pero no saba bien cmo
entretejer todo esto.
Empezar con los medios disponibles. No tena una visin grandiosa. Un da mi mejor amiga encontr una pila de
libros destinados a la basura. Los trajo a casa y mir en la
red y vio que tenan algn valor monetario. Nos miramos y
dijimos: Caramba esto podra funcionar!. Especficamente,
Rosenbaum pens que poda hacer que personas jvenes, en
riesgo, calcularan los precios de los libros, los vendieran y los
entregaran. Podramos usar el ingreso para ayudar a pagar
esta experiencia prctica de entrenamiento y aprendizaje. Sera algo realmente bueno para los adolescentes. Les ayudara
a desarrollar habilidades y ser productivos, estar empoderados y comprometidos con un trabajo y con sus vidas.
Dar un paso inteligente dentro de los lmites de su prdida
aceptable. Rosenbaum mantuvo su trabajo a tiempo completo mientras investigaba el mercado de libros usados en
lnea, y eventualmente abri MTW en un espacio de 14 metros
cuadrados con un inventario de libros donados.

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1 Qu hacer cuando no puede predecir el futuro

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Reflexionar y construir sobre lo que encontr (parte I).

Haba un mercado y los jvenes que trabajaban en MTW se
dieron cuenta de que entre mayor era el esfuerzo que hacan,
ms obtenan de la experiencia en trminos de conocimiento de los negocios, habilidades tecnolgicas y financieras y,
como lo seala Rosenbaum, aprendieron las habilidades crticas para la vida de ser puntuales, trabajar en equipo, comunicarse y hacer contacto visual.
Reflexionar y construir sobre lo que encontr (parte II).
Hice cantidad de llamadas para obtener ayuda financiera
adicional para algunos de los gastos operativos, porque el
ingreso de los libros no cubra todo el presupuesto. Nuestro
primer apoyo corporativo fue Boston Scientific. Contact la
persona apropiada en el momento justo y entendi lo que estbamos tratando de hacer. Dijo que no estaban seguros de
poder ser los primeros a bordo pero que los mantuviera informados de cmo me estaba yendo. Conseguimos entonces
una ayuda pequea de la Executive Office of Public Safety.
Alguien all haba ledo un ensayo con un concepto que yo
haba escrito y que le gust mucho y se puso en contacto
con nosotros. Terminamos siendo financiados por reducir el
crimen y apoyar a algunos de nuestros jvenes en mayor riesgo. Llev eso a Boston Scientific e inmediatamente me dieron
un cheque. Ahora tena influencia para recurrir a otros, ya que
poda decir que tenamos apoyo del gobierno y recursos corporativos.
Construir (parte III). Los jvenes experimentaron el xito, lo
que a su vez condujo a un mayor xito. Entre ms libros vendan por $40, ms trataban de encontrar buenos libros para
vender y ganar dinero. Al ao estbamos firmando el contrato
de arrendamiento de un local e incorporamos un caf.

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Primera parte Qu hacer al enfrentar lo desconocido

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Sobre el viaje que nos espera

Como ya ha visto, somos grandes creyentes en practicar lo que predicamos.
Mantuvimos ese enfoque en la elaboracin de este libro.
1. Le ayudaremos a dar pequeos pasos inteligentes.
2. Nos detendremos a revisar lo que ha aprendido, y entonces
3. Avanzaremos, construyendo sobre ese conocimiento.
Apenas ha empezado la primera parte, Qu hacer al enfrentar lo desconocido, que trata sobre las dos bases de la Creaccin: la incertidumbre,
en el Captulo 1, y el deseo, en el Captulo 2.
En la segunda parte, abordaremos los cuatro elementos individuales
que constituyen la lgica de la Creaccin, y en la tercera parte, mostraremos
en detalle cmo aplicar la Creaccin en algunas situaciones (en organizaciones grandes o con la familia y los amigos). Concluiremos cerrando el
crculo y explicaremos cmo los empresarios han probado que este mtodo
funciona no solo para ellos, sino para todos nosotros. Encontrar esa
discusin en el Captulo 10 y en el eplogo.

Eso es todo
Eso es. Ese es nuestro libro en pocas palabras. Empezamos contestando una
pregunta sencilla: qu hace cuando la manera como piensa no le permite
prosperar en el mundo feliz de hoy? Creemos haber desarrollado una respuesta que le permitir triunfar frente a la incertidumbre.

Si no tiene suficiente informacin, genere la suya

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1 Qu hacer cuando no puede predecir el futuro

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Si la idea le parece atractiva, en las pginas siguientes encontrar una

descripcin detallada de cmo usar la Creaccin en todas las situaciones que
pueda encontrar en el trabajo y en su vida personal.
Si no la usa, por lo menos sabr cmo funciona el enfoque. Dio un
pequeo paso hacia lo desconocido (aprender sobre la Creaccin) y decidi
que no es para usted. Ese aprendizaje tambin vali la pena.
Casualmente, aunque hay muchsimas investigaciones que apoyan las
ideas y los argumentos que vamos a presentar (ver la seccin de Lecturas
adicionales al final del libro), si extrae algn valor de este libro, no es porque
lo hayamos convencido con estos argumentos. Ser porque lo que tenemos
que decir concuerda con lo que usted ya sabe. Le parecer sentido comn.
Para averiguarlo, dele vuelta a la hoja. El verdadero viaje comienza.

Para recordar
1. Si el futuro no se conocible, la manera como razonamos tradicionalmente es en extremo limitada para predecir lo que va a suceder.
Necesita complementar la forma como le ensearon a razonar con
un nuevo tipo de pensamiento: la Creaccin.
2. La Creaccin no reemplaza el razonamiento basado en la prediccin; funciona con l. El uno no es necesariamente mejor que
el otro (depende de las circunstancias), pero usarlos juntos es una
frmula muy eficaz.
3. Si la Creaccin parece conocida, y debera parecerlo, es porque
es la manera como razonamos naturalmente. Todo lo que estamos
promoviendo es redescubrir una habilidad que ya tenemos.

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