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O Comportamento Humano dentro das Estruturas Organizacionais e a sua Relao com o Clima e a Cultura Organizacional
Dessa forma, Comportamento Organizacional uma das principais reas de aplicao da Psicologia e seu foco est voltado ao aspecto humano das organizaes; ou
seja, a disciplina se preocupa em analisar e compreender o comportamento de cada
indivduo na organizao, assim como aumentar o bem-estar de todo o grupo de funcionrios dentro do contexto do trabalho.
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O trabalho da Psicologia se insere nesse contexto e sua funo prevenir situaes desse tipo. Mas, se o problema estiver instalado, a funo curativa da especialidade poder ser exercida por meio da interveno de profissionais da rea, que apresentaro tcnicas adequadas resoluo do caso.
Essa situao perdurou por pouco tempo, pois, com o desenvolvimento dos sindicatos e o desgaste do modelo taylorista, percebeu-se que o ser humano deveria fazer
parte do processo de produo de maneira mais racional e eficiente, o que motivou a
criao de setores e especialidades devotados ao gerenciamento e ajustamento psicossocial dos indivduos nas organizaes.
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As habilidades humanas so muito valorizadas no mundo corporativo para a eficcia da administrao, pois as atividades organizacionais hoje esto em permanente
estado de mudana, provocando nas pessoas novas percepes, reflexes e atuaes.
E por conta dessa dinmica, os funcionrios das organizaes precisam continuamente
atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender aos novos desafios do trabalho, como tambm desenvolverem habilidades de convvio com outras pessoas, capacidade de trabalhar bem em equipe, desenvolver a aptido de ouvir o parceiro de trabalho, saber gerenciar qualquer tipo de conflito, desenvolver inteligncia emocional.
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Estrutura organizacional
Conforme pontuamos no incio desta unidade, existem trs pilares para a compreenso do Comportamento Organizacional, que so: indivduos, grupos e estruturas
organizacionais. importante sabermos que as organizaes possuem estruturas organizacionais diferentes, e so essas estruturas que causam impacto sobre as atitudes
e comportamentos de seus funcionrios.
A estrutura organizacional define como as tarefas de seus funcionrios sero distribudas, agrupadas e coordenadas. Estrutura-se uma organizao por meio de sete
elementos bsicos. So eles:
Especializao do Trabalho;
Departamentalizao;
Cadeia de Comando;
Amplitude de Controle;
Centralizao;
Descentralizao;
Formalizao.
A Especializao do Trabalho se d atravs do grau em que as funes na organizao so subdivididas em tarefas separadas. No incio do sculo XX, Henry Ford adotou
esse paradigma em sua linha de montagem tendo como objetivo o aumento da
produtividade. L, um montador ficava responsvel em s montar a roda dianteira direita do veculo enquanto outro funcionrio se encarregava somente da porta dianteira direita. Esse um exemplo tpico de especializao do trabalho.
Na primeira metade do sculo XX, a especialidade do trabalho foi vista como
causa do aumento de produtividade, assim como tambm foi percebida posteriormente como causa de fadiga, estresse, tdio, perda de qualidade de vida.
A Departamentalizao se d aps a diviso do trabalho por Especializao, agrupando as atividades comuns para que sejam coordenadas. O agrupamento das atividades acontece atravs das funes realizadas. Em um hospital podemos ter vrios
departamentos como: atendimento ao paciente, contabilidade, almoxarifado, pronto-socorro, posto de vacinao, exames por imagem etc.
A Cadeia de Comando a linha de autoridade que se d dentro da organizao, ou
seja, a linha que descreve quem se reporta a quem. Ela vai do topo da empresa at o
escalo mais baixo.
A Amplitude de Controle significa o nmero de funcionrios que um administrador
consegue dirigir com eficincia. Nos ltimos tempos a tendncia que as amplitudes tornem-se maiores por razes diversificadas como: reduo de custos, corte de
excessos, agilizao do processo decisrio, aumento da flexibilidade, autonomia de
funcionrios.
A Centralizao o grau em que o processo de deciso est submetido em um
nico ponto da organizao, ou seja, as decises essenciais so tomadas por uma
cpula com pouca ou nenhuma participao de funcionrios de escales inferiores.
J a Descentralizao, o processo decisrio que se d com a maior participao
dos escales inferiores, originando nos funcionrios sentimentos de menor distanciamento da empresa.
A Formalizao a padronizao das tarefas, objetivando um resultado uniforme.
As descries das tarefas so detalhadas e explcitas. Esse recurso impossibilita os funcionrios de buscarem e adotarem comportamentos e solues alternativos.
indiscutvel que a estrutura de uma organizao gera impacto no comportamento dos funcionrios. Nem todo profissional prefere liberdade e flexibilidade da estrutura onde executa o seu trabalho, sentido-se mais satisfeito e produtivo quando a
tarefa por exemplo padronizada.
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Na contemporaneidade, os administradores percebem a especializao do trabalho nem como atuao obsoleta e nem como motivo de aumento de produtividade.
Vemos um exemplo de alta especializao no trabalho, na rede McDonald`s, tanto para
fazer como para vender sanduches e batatas fritas.
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Por outro lado, existem profissionais que se adaptam melhor a um estilo de estrutura onde ele possa se sentir mais criativo atuando com maior liberdade e criatividade.
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Dessa forma, entendemos que o efeito do modelo organizacional sobre o comportamento dos funcionrios precisa considerar sempre as diferenas individuais de
cada ser humano.
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Estrutura de Equipe;
Organizao Virtual;
Organizao sem Fronteiras.
A Estrutura de Equipe funciona com acentuadas caractersticas, como a descentralizao do processo decisrio e a desconstruo das barreiras departamentais, assim
como solicita que seus membros sejam tanto generalistas quanto especialistas. Esse
tipo de estrutura organizacional requer do funcionrio importantes habilidades humanas como: senso de equipe, comunicao interpessoal, empatia, adaptabilidade a
processos decisrios democrticos, gosto de trabalhar com pessoas.
A Organizao Virtual um outro tipo de estrutura que tambm pode ser chamada de organizao em rede ou modular. A sua estrutura centralizada, com pouca
ou at nenhuma departamentalizao, sendo o oposto da burocracia tpica que tudo
departamentaliza. um tipo de estrutura flexvel que terceiriza a maior parte de suas
funes de negcios, como a contratao de prestao de servios de manufatura,
distribuio, marketing ou qualquer outra atividade que seja mais econmica e eficaz.
Uma importante habilidade humana para se trabalhar dentro dessa estrutura ser flexvel, se adaptar e se ajustar toda e qualquer imprevisibilidade.
A Organizao sem Fronteiras tem como propsito eliminar a cadeia de comando,
substituindo os departamentos por equipes autnomas e se d removendo fronteiras verticais, achatando a hierarquia administrativa onde cargos e status perdem importncia. Pontua-se aqui as equipes de projetos e no mais as funes ou departamentos, onde organiza-se as atividades em torno de processos. Existem empresas
que desenvolvem seus novos produtos por meio de equipes multidisciplinares que
trabalham em um nico processo, em vez de desenvolverem tarefas funcionais limitadas. A base tecnolgica que permite a criao dessas empresas sem fronteiras so os
computadores ligados em redes, que permitem a comunicao entre as fronteiras intra
e interorganizacionais.
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Modelo Orgnico
Alta formalizao.
Baixa formalizao.
Centralizao.
Descentralizao.
Forte departamentalizao.
Equipes multi-hierrquicas.
Alta especializao.
Equipes multifuncionais.
Cadeia de comando.
Fluxo de informaes.
As organizaes e o comportamento
organizacional nos ltimos tempos
Nos ltimos tempos, a nica certeza que o mundo organizacional possui a incerteza decorrente das constantes mudanas no ambiente, alm das incertezas tecnolgicas, oriundas das buscas por inovaes.
As incertezas vivenciadas pelas organizaes so originadas por fatores ligados
ao mercado, as aes da concorrncia, os avanos tecnolgicos e at mesmo da mo
de obra qualificada no ser mais to conhecida ou compreendida.
Como as mudanas vm ocorrendo numa velocidade nunca observada anteriormente pelos administradores, a habilidade humana de se desenvolver a flexibilidade
o componente subjetivo necessrio em tempos de incertezas, alta competitividade
no mercado e imprevisibilidade.
A estrutura orgnica permite uma alta flexibilidade, mas tambm ocasiona custos
altos para as empresas e folgas de desperdcio.
Por outro lado, o atributo da eficincia continua sendo primordial dentro de uma
estrutura organizacional. Vale pensar que o consumidor busca preo e servio antes
de comprar, e, dessa forma, a estrutura mecanicista ainda a forma mais eficaz de se
organizar trabalho. Ela permite que as empresas produzam a custos mais baixos e repassem essa economia para a reduo de preos. Diante disto podemos compreender
que enquanto houver consumidores que elejam preos baixos, a estrutura mecanicista
ir sobreviver.
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Para que possamos dimensionar como esses elementos podem ser colocados
em prtica, explicaremos o que a cultura e o clima organizacional; discutiremos de
que modo esses elementos podem ser apreendidos pelos funcionrios, abordando
tambm algumas condies desfavorveis que possam prejudicar o bom relacionamento entre as pessoas.
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Um outro aspecto que tambm ir retratar a confiabilidade na instituio refere-se s atitudes que os empresrios mantiveram entre si durante os momentos difceis;
se foram cooperativos ou se as dificuldades acabaram produzindo uma ciso e a transformao no organograma da empresa. Deve-se avaliar tambm quais foram os valores agregados instituio aps esses episdios.
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Conhecer o processo de comunicao utilizado pela empresa analisar como se processa a comunicao da empresa para os consumidores
e para a concorrncia e como esse aspecto se desenvolve em relao aos
funcionrios.
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J a comunicao interna da empresa deve procurar ser mais clara e objetiva possvel, permitindo que as pessoas estejam devidamente informadas sobre a rotinas, os
procedimentos e as aes que a empresa pretende colocar em prtica. Quanto maior
for a objetividade da comunicao, menores a chances dos funcionrios cometerem
alguns tipos de erros motivados pelo no entendimento ou pelo conflito de informaes; ao se reduzir esse risco, estaremos aumentando as chances de engajamento dos
funcionrios para que sejam atingidas as metas definidas pela instituio.
Vemos, portanto, que a cultura organizacional retrata quais so as regras do jogo
e como as pessoas devem se conduzir para se manterem empregadas e obterem gratificaes pessoais atravs do trabalho que desenvolvem.
Contudo, devemos observar tambm de que maneira esses princpios definidos
pela cultura organizacional podem ser atingidos. Torna-se necessrio analisar as caractersticas do clima organizacional para que possamos identificar as atitudes que as
pessoas adotam para concretizar as metas definidas pela empresa.
Porm, h ocasies em que a qualidade da interao entre as pessoas no favorvel e por melhores que possam ser os objetivos da empresa e os recursos
tecnolgicos que ela dispe, podem ocorrer srios conflitos que inviabilizem
a concretizao das metas definidas pela instituio. Refletiremos um pouco
sobre os determinantes dessas dificuldades, propondo-se aes que minimizem esses problemas.
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Conhecer as taxas de rotatividade da empresa: necessrio que observemos as razes da recomposio do quadro de pessoal, os custos e as vantagens que esse processo pode trazer para a empresa e para o funcionrio
especificamente.
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Conforme constatamos anteriormente, a qualidade do relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho muito importante para a produtividade do grupo.
Porm, dependendo do modo como se formam os grupos e dos estilos de gerenciamento adotados, podem surgir alguns problemas que prejudicam o desempenho e o
envolvimento do funcionrio com a empresa. Essas condies caracterizam o psicoterror, que no ambiente profissional se revela atravs do abuso de poder e da manipulao perversa.
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As empresas que mais favorecem a ocorrncia desses problemas so aquelas excessivamente competitivas, severas e que no observam com cuidado o modo como
compem as equipes de trabalho. Quando as equipes de trabalho so compostas por
pessoas que: contestam a autoridade dos seus superiores; so perfeccionistas e desvalorizam a pessoa do funcionrio; quando ocorre a introduo de pessoas diferentes em grupos muito homogneos; exitem problemas associados inveja; ocorre a
promoo de colegas que se tornam os superiores dos antigos companheiros, sem o
amadurecimento necessrio para exercer essa nova funo; ou ento os supervisores
so tiranos, pois necessitam a todo o instante demonstrar a sua autoridade diante dos
demais, estaro sendo criadas algumas das condies que podem estimular a adoo
de atitudes inadequadas e gerar srios problemas no convvio entre as pessoas.
Esse clima desfavorvel vai se instalando aos poucos: inicialmente ocorrem brincadeiras, ironias e posteriormente as humilhaes. A chefia recusa-se a uma comunicao direta com o subordinado; impe-lhe o seu poder, criticando-o , apontando as
suas falhas publicamente, impedindo que a pessoa reaja. O funcionrio ser olhado
com desprezo; ser ignorado, isolado dos demais. Em alguns casos, inclusive, poder
ser vtima de assdio sexual; comum tambm que lhe atribuam tarefas sem importncia, o que comprovar que no acreditam no seu potencial. necessrio mencionar
tambm que alguns supervisores contribuem para que o funcionrio cometa erros,
no informando devidamente sobre o trabalho que dever realizar, para que possa
critic-lo posteriormente com um motivo justo.
Essa condio to grave que, caso o funcionrio seja uma pessoa com autoestima rebaixada, pode buscar em si mesmo as razes para merecer o tratamento que
lhe dado, esforando-se para identificar no seu comportamento a culpa pelo que
ocorre de errado.
Nas empresas em que esses problemas acontecem, reduz-se drasticamente a produtividade do grupo; ocorrem muitas faltas e afastamentos por licena-mdica, podendo, nos casos mais graves, acarretar atos de violncia fsica entre os envolvidos.
Reconhecer precocemente os riscos desses problemas ocorrerem e intervir precocemente, o recurso mais adequado para se obter uma melhor integrao e uma melhor
qualidade no desempenho profissional dos indivduos.
Conclumos, portanto, que para o bom andamento das rotinas de trabalho numa
empresa, no suficiente dispor de bons recursos tecnolgicos, instalaes fsicas adequadas e incentivos financeiros motivadores; importante cuidar tambm para que a
maneira como as pessoas convivem no ambiente de trabalho seja condizente, permitindo que o indivduo sinta-se bem e deseje contribuir para que a empresa conquiste
os seus objetivos.
Nessa poca valorizava-se os nveis verticais, ou seja, os departamentos, as hierarquias, as relaes de autoridade.
Hoje percebe-se que as organizaes so mais do que isso, pois elas possuem
personalidade e identidade prprias, da mesma forma que as prprias pessoas. As organizaes podem ser flexveis, rgidas, hostis ou acolhedoras, inovadoras ou conservadoras, assim como qualquer ser humano.
Quando a empresa imprime uma forte cultura organizacional, ela oferece ao seu
funcionrio uma clara percepo de como ela , de como ela funcionae de que maneira as coisas so realizadas ali. A cultura organizacional oferece estabilidade organizao e proporciona uma forte influncia no comportamento organizacional de seus
funcionrios.
Geralmente, a pessoa quando busca um emprego acaba elegendo um empregador cuja cultura seja coerente com os seus prprios valores e atitudes. Uma delicada
avaliao da cultura por parte do funcionrio antes de tomar a sua deciso, altamente positivo, pois esse tipo de postura poder evitar muitos aborrecimentos no futuro,
assim como reduzir as chances de se ter feito uma escolha inapropriada.
Bibliografia
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DUTRA, J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na
empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.
EBOLI, M. Educao corporativa no Brasil Mitos e Verdades. So Paulo: Gente,
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