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DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Belo Horizonte
2012
Diagnstico Organizacional
Belo Horizonte
2012
RESUMO
Em um mercado cada vez mais competitivo, moderno e exigente as empresas
necessitam de servios de consultoria e anlise organizacional. Os servios de
consultoria possibilitam as organizaes melhor aproveitamento do tempo para
conquistar os objetivos traados pelas empresas, pois, apresentam estratgias para
aumentar suas vendas de servios e produtos, alm mapear seus processos
podendo possibilitar o crescimento slido e ampliao dos negcios das
organizaes. O Estgio supervisionado em questo teve como objetivo principal a
realizao de um diagnstico organizacional da empresa Foco Propaganda e
Publicidade Ltda. Para atender aos objetivos deste trabalho, foram realizados trs
diagnsticos: 1) da viso geral da organizao em nvel estratgico, 2) da
administrao do setor comercial em nvel gerencial, 3) da anlise do processo de
vendas em nvel operacional. Para atender aos objetivos apoiou-se em uma
metodologia nos seguintes moldes: foi realizada, uma pesquisa qualitativa de carter
descritiva, objetivando observar e interpretar um diagnstico organizacional, por
meio de entrevista e relatos. Um dos mtodos de anlise utilizados na pesquisa foi o
Estudo de Caso que, permitiu um levantamento qualitativo aprofundado sobre a
unidade investigada. Para coleta de dados e com o propsito de comparar um
diagnstico organizacional com as teorias estudadas, foi realizada uma visita de
campo s instalaes da empresa Foco Propaganda e Publicidade Ltda (Fictcio),
micro empresa, onde foram realizadas entrevistas semiestruturadas. O critrio
utilizado para avaliar foi basicamente uma comparao dos resultados obtidos.
Observou-se que a empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano so
realizadas reunies com os funcionrios identificando problemas e dificuldades e
nas decises so elaborados planos de aes para atingir os objetivos traados pela
empresa, mas todas as decises so centralizadas na diretoria. Esta uma boa
estratgia, mas pode ser melhorada se for descentralizada, delegando poder de
deciso ao nvel gerencial. Quanto ao diagnstico da anlise do processo de vendas
em nvel operacional, percebeu-se que a empresa necessita criar mecanismos para
trabalhar mais a prospeco de clientes, alm de realizar com mais frequncia esta
tarefa. Ao final foram apontadas recomendaes e sugestes para melhorias e
investigaes futuras.
Palavras-chave: Diagnstico organizacional, Consultoria, Anlise organizacional,
Estratgias.
SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................ 5
2 REFERENCIAL TERICO ..................................................................... 7
2.1 Consultoria ..................................................................................................................... 7
2.1.2 A importncia da consultoria para o setor comercial .............................................. 8
2.2 Anlise organizacional .................................................................................................. 9
2.2.1 Etapas do diagnstico organizacional .................................................................... 10
2.3 Processos..................................................................................................................... 11
2.4 Processo de vendas .................................................................................................... 12
2.4.1 Prospeco - A fora vital das vendas .................................................................... 12
2.4.2 Mtodos de prospeco ........................................................................................... 13
2.5 Estratgias de vendas e o planejamento de vendas ................................................. 14
2.5.1 Etapas do processo de vendas ................................................................................ 15
3 METODOLOGIA ...................................................................................17
3.1 Tipos de pesquisa ........................................................................................................ 17
3.2 Mtodos ........................................................................................................................ 18
3.3 Tcnicas de coleta de dados....................................................................................... 19
1 INTRODUO
qualificados
capazes
de
traar
estratgias,
planejamentos
organizaes.
Isto posto, o Estgio supervisionado em questo procura responder ao seguinte
questionamento: Um diagnstico organizacional pode ajudar a organizao? Quais
as estratgicas do setor comercial para alavancar as vendas?
O objetivo principal deste trabalho fazer um diagnstico organizacional da empresa
Foco Propaganda e Publicidade Ltda.
Tem-se como objetivos especficos: realizar diagnstico da viso geral da
organizao em nvel estratgico, realizar diagnstico da administrao do setor
comercial em nvel gerencial, realizar diagnstico da anlise do processo de vendas
em nvel operacional.
A estrutura deste trabalho encontra-se assim constituda: esta Introduo que
levanta os questionamentos a serem estudados, proporciona vivncia prtica em um
processo de consultoria organizacional, na segunda etapa especifica-se o
Referencial Terico, em que se discutem as vertentes do estudo, na terceira etapa
desenvolve-se a Metodologia os caminhos utilizados para realizao do trabalho, na
quarta etapa est sendo realizada a Anlise de Dados, e na quinta etapa
apresentada as Consideraes Finais o momento de verificar o ganho de
conhecimento, responder ao problema e sugerir novos estudos. Por fim apresentase o conjunto de referncias utilizadas que do sustentao pesquisa.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Consultoria
Segundo Crocco e Guttmann (2005), quando se emprega o termo consultoria tem-se
a idia que sua utilizao seja algo recente. No entanto, ela existe desde os tempos
antigos. Os rabinos aconselhavam os fiis a interpretarem as escrituras e tambm
resolverem disputas, agregando mais conhecimentos s pessoas.
Para Oliveira citado por Crocco e Guttmann (2005), consultoria um processo
interativo, externo organizao, de um profissional capaz de desenvolver
comportamentos, atitudes e mudanas, com o objetivo de fornecer aos executivos
conjuntos de opes de mudanas que proporcionem tomadas de deciso
adequadas s necessidades da organizao.
Oliveira (2004) discorre que consultoria empresarial pode auxiliar os profissionais e
executivos das organizaes nas tomadas de decises, no tendo controle direto
das situaes, pois, um processo interativo de um profissional externo empresa
que assume responsabilidade de realizar um diagnstico empresarial.
Crocco e Guttman (2005), consideram a consultoria como uma prestao de servio
realizado por uma pessoa ou um grupo de pessoas independentes e qualificadas
que investigam problemas relacionados poltica da empresa, procedimentos e
mtodos, de forma a recomendarem ao adequada para auxiliar nas solues de
problemas.
notria de maneira gil e segura, o que faz a funo do consultor cada vez mais
adequada e necessria, pois os profissionais que no tm condies e nem tempo
para conhecer e se manter atualizados sobre todas a informaes necessrias para
conduzir suas atividades, gerando recursos para operaes eficientes para enfrentar
a concorrncia e um bom desempenho num cenrios de mudanas cada vez mais
intensas, tendem a
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mediadas de aes
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interesses das pessoas. Interagir a empresa com seu ambiente, integrar solues e
propostas sua realidade social, cultural, poltica. Buscar apoio da equipe do
planejamento estratgico da empresa. Sem esse apoio nenhum processo de anlise
ter sucesso, buscar envolver uma equipe de trabalho, que envolva pessoas da
linha da empresa, formando equipes para criar um processo de reviso da anlise
periodicamente, e buscando a participao e discusso para buscas solues.
2.3 Processos
Cury (2006) define processos como uma srie de tarefas ou etapas que recebem
insumos (materiais, informaes) e geram produtos, com valor agregado, usados
para fins especficos por seu receptor. J Para Davenport citado por Arajo (2007,
p.26): processos so etapas ordenadas de atividades especficas de trabalho no
tempo e no espao, possui comeo, fim, insumos e resultados identificados.
Essas atividades segundo os autores acima citados referem-se s tarefas
executadas por mquinas ou pessoas com a finalidade de transformar insumos num
produto que dever sofrer transformao.
Araujo (2006) considera processos como uma srie de passos relacionados entre si
que visam resultados, sendo o primeiro elemento a ser considerado rumo a um
esforo de importante se perguntar como as organizaes os executam.
Rummler e Brache citados por Cury (2006) identificam trs tipos de processos:
Processos de Clientes: responsveis pela confeco de um produto ou servio para
um cliente externo da organizao. Processos administrativos: responsveis pela
fabricao de produtos que so invisveis para os clientes externos um processo
essencial ao gerenciamento efetivo dos negcios. Processos de gerenciamento:
responsveis pelas decises que os gerentes devem tomar para apoiar os
processos de negcios.
Para Cury (2006), possvel que todo trabalho seja considerado um processo nico,
envolvendo a soma das atividades da organizao. Para melhor anlise, os
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para o setor
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Prospeco eletrnica
Prospeco a frio
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suficientes?
Para o autor citado acima, alm de elaborar um planejamento importante: a)
adequar os preos aos respectivos segmentos de mercado, b) avaliar a influncia da
marca e os esforos globais de marketing e da campanha de propaganda
promoo das vendas, c) os estoques e os nveis de produo devem ser
compatveis com o plano de vendas.
Kotler (2001) relata que a vantagem competitiva de um planejamento de vendas
surge de uma estratgia impulsionada pelo cliente, pela satisfao de forma melhor,
mais rpida e mais barata que os concorrentes. Os compradores sabem o que
querem e o objetivo dessa estratgia dar-lhes o que desejam.
2.5.1 Etapas do processo de vendas
Para Futrell (2003), o processo de vendas trata-se de uma srie de aes
sequenciais executadas pelo profissional de vendas que levam o cliente a realizar
uma compra. Muitos fatores podem influenciar a forma que esse profissional faz
essa apresentao. Apresenta-se aqui na figura 3 uma srie sequencial lgica de
aes que, se seguidas, podem aumentar muito as probabilidades de fechar a
venda.
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Segundo Marion citado por Futrell (2003), no existe segredo para as vendas, e sim
muito trabalho. Um fator relevante a honestidade total em todos os momentos e
com todas as partes. Marion citado por Futrell (2003) sugere que o vendedor nunca
contate os clientes com tom de voz que no seja de tranquilidade. Algumas atitudes,
como o jeito de andar, de falar, os gestos e contato olho no olho so de extrema
importncia. Outro fator relevante para o sucesso estar sempre atualizado sobre
os contatos realizando anlise das transaes propostas e o acompanhamento
durante e ps-vendas demonstrando interesse pelo cliente.
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3 METODOLOGIA
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A empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano so realizadas reunies
com os funcionrios identificando problemas e dificuldades e nas decises so
elaborados planos de aes para atingir os objetivos traados pela empresa, mas
todas as decises so centralizadas pelo Gestor (G1).
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O Setor Comercial responsvel pela rea de vendas, atende aos clientes internos
e externos da empresa no ramo de Representao de Comunicao em Mdia
Impressa e Digital abrangendo um fluxo de circulao nacional. Seus principais
produtos so comercializaes de anncios em jornais, comerciais de rdio e
internet e atendimento aos clientes mineiros, que tenham interesse em divulgar seus
produtos e servios no Estado do Rio de Janeiro.
Para o entrevistado (GV), o departamento comercial pode ser beneficiado por
servios de consultoria e a realizao do diagnstico organizacional pode trazer
benefcios para criar estratgias, que visem ao crescimento da empresa para melhor
produo. Assim uma consultoria poderia auxiliar na identificao de falhas, nos
processos administrativos e comerciais, viabilizar a elaborao de um plano de
ao, facilitando a tomada de deciso.
Percebeu-se que a empresa nunca contratou servios de consultoria e no havia
sido realizado nenhum trabalho neste sentido, mas, os profissionais tm conscincia
dos benefcios que podem trazer organizao. Conforme Oliveira citado por
Crocco e Guttmann discorre que a consultoria um processo interativo, externo
organizao; realizada por um profissional capaz de identificar e analisar
comportamentos, atitudes, com o objetivo de fornecer aos executivos conjuntos de
opes de mudanas que proporcionem tomadas de deciso adequadas s
necessidades da organizao.
Para analisar quais as estratgias que o setor comercial utiliza para alavancar
vendas, o entrevistado informou que, primeiramente, realizada a prospeco de
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um
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os
contatos
realizando
anlise
das
transaes
propostas
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os
relatrios
pedidos
para
depto
administrativo
para
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EQUANIMIDADE
NA
DISTRIBUIO
DO
TRABALHO
PELOS
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30
7 CONSIDERAES FINAIS
DIAGNSTICO 1
Na realizao do diagnstico em nvel estratgico foi possvel avaliar a organizao
administrativa (sistema de trabalho, controle de documentos, oramentos):
percebeu-se que as funes so pr-definidas pela diretoria comercial, analisadas e
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32
repensar, refazer
os
passos das
tarefas
do
mais
resultado
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REFERNCIAS
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ESTGIO SUPERVISIONADO
Administrao
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6. Coluna Problemas/Solues
Relacionar os principais problemas encontrados na execuo das tarefas, de
qualquer ordem, assim como as propostas e/ou sugestes para soluo.
Se necessrio, utilizar mais de uma folha e acrescentar, tambm se necessrio, informaes
adicionais
N
ordem
Frequncia
Tempo
gasto
38
39
APNDICE A