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COMPILACION DE PRESUPUESTOS
COMPILADOR
Presupuesto
Ucenm
INDICE
CAPITULO 1
EL PRESUPUESTO MAESTRO--------------------------------------------------------------pg. 5 a 89
El papel de los presupuestos en la planeacin
Organizacin para la preparacin de presupuestos
Ventajas que brindan los presupuestos
Limitaciones de los presupuestos
Principales indicadores de los presupuestos
Estado de resultado presupuestado
Presupuesto financiero
Presupuesto de efectivo
Mtodo del estado de resultados presupuestado.
CAPITULO 2
PESUPUESTOS FLEXIBLE Y ANALISIS DE VARIACION.--------------------------pg. 90 a 165
Presupuesto flexible: Enlace entre los presupuestos estticos y los resultados reales
Evaluacin del desempeo financiero usando presupuestos flexibles
Aislamiento de las causas de la variacin
Variaciones del presupuesto flexible
Variaciones de la actividad de ventas
Variaciones del presupuesto flexible en detalle
CAPITULO 3
PRESUPUESTOS DE CAPTAL-------------------------------------------------------------pg. 166 a 199
El proceso de decisin para la preparacin del presupuestos de capital
Componentes principales de los flujos de efectivo
Flujos de efectivo de expansin y flujos de efectivo de reemplazo
Determinacin de la inversin inicial
Costo por instalacin del nuevo activo
Cambios del capital de trabajo neto
Tcnicas de preparacin de presupuestos de capital; certeza riesgo
BIBLIOGRAFIA
Presupuesto
Ucenm
INTRODUCCION
El presente trabajo nos permitir comentar los principales elementos que definen los
diferentes tipos de presupuestos desde el punto de vista de distintos estudiosos del tema que
en diferentes obras nos instruyen sobre las tcnicas y herramientas mas avanzadas para la
preparacin de los diferentes presupuestos como herramienta fundamental en el proceso de
planeacin de la empresa, actividad que se hace da con da para alcanzar los niveles de
productividad y rendimientos deseados para la misma.
En el capitulo uno estudiamos los presupuestos maestros y se profundiza sobre el papel que
estos juegan dentro de la planeacin financiera.
En el capitulo dos estudiamos los presupuestos flexibles y hacemos un anlisis de las
diversas variaciones que se pueden llevar a cabo para el desarrollo del proceso
presupuestario de la empresa.
En el capitulo tres estudiamos y analizamos los presupuestos de capital y las tcnicas de
anlisis de los mismos las cuales herramientas fundamentales en los estudios de factibilidad
y viabilidad de futuras inversiones que pueda llevar a cabo la empresa.
Esto con el propsito de consolidar en un solo documento temas fundamentales que servirn
como base de los futuros profesionales egresados de UCENM.
El Compilador
Presupuesto
Ucenm
CAPITULO
1
EL PRESUPUESTO
MAESTRO
OBJETIVO GENERAL:
Capacitar al estudiante para comprender y analizar el papel que desempean los
presupuestos dentro de la planeacin estratgica de las empresas. As como su naturaleza,
ventajas, limitaciones y mecanismos de elaboracin. Tambin analizara el presupuesto de
efectivo y los diferentes mtodos de elaborarlo.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Explicar el papel que desempean los presupuestos en la planeacin estratgica.
Definir que es un presupuesto y explicar sus partes.
Explicar cinco ventajas que brinda el presupuesto.
Exponer tres limitaciones del presupuesto.
Aplicar la diferencia entre estndares y presupuesto.
Explicar todos os pasos del proceso administrativo para elaborar un presupuesto
maestro.
Elaborar estados financieros presupuestados a partir de la informacin obtenida al
cumplir el objetivo anterior, y que estn acordes con los lineamientos de la
reexpresin.
Presupuesto
Ucenm
Ucenm
expresan sus planes en trminos cuantitativos y los traducen en hechos en forma ordenada y
sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos. Los presupuestos que
se estudiaran en este capitulo son los que se expresan en trminos monetarios, aunque hay
algunos que se expresen en unidades de producto, numero de empleados, un tiempo u otras
cantidades no monetarias, que forman parte del rea de la ingeniera industrial.
Los presupuestos son una excelente herramienta facilita la administracin por objetivos, ** en
trminos monetarios, tales como valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre
capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de liquidez.
Esto propicia una evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal. Asimismo, los
presupuestos ** una empresa mediante la administracin por excepcin, coadyuvando de
esta forma a cumplir los compromisos contrados y canalizar la energa a las reas mas
relevantes que requieran la atencin de la direccin.
Presupuesto
Ucenm
En este capitulo se analizar el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: el
presupuesto de operacin y el presupuesto financieros, que proyectan el futuro a travs del
estado de resultados presupuestados, el estado de situacin financiera presupuestado y el
estado de flujo de efectivo presupuestado.
ESTNDARES Y PRESUPUESTOS
Para desarrollar un presupuesto especialmente el de produccin, es necesario mantener en
la ** costos estndares actualizados, con el propsito de que faciliten la elaboracin del
presupuesto de ** de materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin indirectos, si no se
determinaran imprecisa. De lo anterior se desprende que el uso de los estndares es vital
para el plan presupuestado que son un subconjunto del conjunto llamado presupuesto.
Ucenm
El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo bsico para
comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto tambin puede dividirse
por trimestre o por semestre, segn se considere oportuno. Es necesario recordar que la
funcin fundamental de los presupuestos es su utilizacin como instrumento de control
administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en
algunos elementos bsicos como la inflacin, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipos de
cambio, crecimiento del PIB, etc. Estos deben ser considerados en el anlisis de control.
Tambin deben considerarse las variantes en el mercado propio de la empresa o la
competencia, en capital de trabajo, la capacidad instalada, etc. Si se modifican las variables
mencionadas, se debe evaluar el cambio y adoptarse una medida consecuente. Una vez que
se decide esa modificacin, se debe actualizar el presupuesto maestro.
Ucenm
toma la lnea; reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que cada una de las partes entregue
a tiempo sus propuestas.
Una vez determinado el periodo presupuestario, el comit de presupuestos se debe dedicar a
la elaboracin del instrumento. Debe solicitar formalmente al resto de la organizacin que
presente sus objetivos y expectativas haciendo hincapi en las ventajas de una buena
elaboracin presupuestal.
Es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la eficiencia. Por ello,
se requiere fijar fecha lmite en las que la informacin de cada departamento debe estar a
disposicin de dicho comit. Aqu es de gran ayuda la utilizacin de un camino critico
(diagrama de flujo que ejemplifique el proceso de desarrollo de un proceso) para determinar
los puntos que requieren mayor atencin del comit de presupuestos.
CONTROL DE PRESUPUESTO
Esta labor debe ser desarrollada por el comit de presupuestos para localizar y resolver
situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores
problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo
realizado. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el
presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones de las empresas crecen da a
da en volumen y complejidad, es necesario analizar y controlar los resultados detallados de
las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la versatilidad, para compararlas
con la planeacin presupuestal, a partir de lo cual surge la necesidad de utilizar un sistema
computarizado. Algunas de las caractersticas que en la actualidad buscan las empresas son
la rapidez y eficacia en el manejo de informacin, ya que de esto depende gran nmero de
decisiones.
Presupuesto
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MANUAL DE PRESUPUESTO
Es necesario que se redacten las polticas, los mtodos y los procedimientos que regirn el
presupuesto lo que se logra mediante la elaboracin de un manual de presupuesto
adecuado.
a. Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, as como
la responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que
tiene asignada un rea de responsabilidad presupuestal.
b. El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los
informes de actuacin.
c. Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto desarrollo y
administracin.
d. Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configuraran el
presupuesto.
Son innegables las ventajas que ofrecen la elaboracin de dicho manual. Entre ellas se
cuenta que es un medio informativo muy valioso para todos los integrantes de una
organizacin, ya que en el se delimitara la autoridad y la responsabilidad de cada
participante.
QU ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros
respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan: Significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de
realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado
periodo.
Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es
un plan visto como un todo, pero tambin esta dirigido a cada una de las reas, de
forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o
presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con
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2. Debe ser adaptado contantemente a los cambios de importancia, lo que significa que
es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja,
ya que de otra manera perdera su sentido.
3. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se comprenda la
utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los
primeros beneficiados pro el uso del presupuesto. De otra forma sern infructuosos
todos los esfuerzos por aplicarlo.
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los problemas
mas graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas a creer que
por si solas pueden llevar al xito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve
a la administracin para que cumpla su cometido y no para competir con ella.
5. Toma tiempo y cuesta prepararlo.
6. No se debe esperar resultados demasiado pronto.
LOS PRESUPUESTOS DEBEN SER PARA AYUDAR, MAS QUE PARA VERIFICAR
FALLAS O XITOS
En muchas organizaciones se pretende que los presupuestos sean instrumentos de
vigilancia para detectar errores, y solo se calculan variaciones comparando lo real con lo
presupuestado. Se afirma comnmente que si fue mayor lo real que lo presupuestado, el
resultado es desfavorable, si ocurre lo contrario, el saldo seria favorable. Ambas afirmaciones
son totalmente falsas debido a que lo que se busca al calcular las variaciones es encontrar
indicios y con ello detectar cuales fueron las causas que condujeron a esa variacin, lo que
debe servir de retroalimentacin al responsable de dichas variaciones para que repita los
aciertos y elimine las fallas. De esta manera comprobar la utilidad del instrumento y su
carcter no regresivo.
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mejor que cada individuo conoce sus potencialidades y limitaciones, de igual forma que las
del rea de la cual es responsable. Este conocimiento posibilita la intervencin en la
elaboracin del presupuesto maestro o anual. Todas las personas que intervienen en el plan
maestro deben participar en el diseo del presupuesto; adems, se sentirn mas
comprometidas para su logro, ya que fueron ellas quienes fijaron las metas, y no otras
personas quienes se les impusieron.
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Presupuesto
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El presupuesto maestro esta integrado bsicamente por dos reas, que son:
El presupuesto de operacin
El presupuesto financiero
Antes de estudiar cada una de las etapas que integran el presupuesto de operacin se debe
considerar que cada uno de los presupuestos debe ser elaborado a precios corrientes; es
decir, deben llevar a pesos de acuerdo con la inflacin esperada, de tal manera que uno de
los objetivos bsicos del presupuesto, podr desarrollarse, de otra manera seria imposible
dicha actividad.
Esta primera parte del capitulo se referir al presupuesto de operacin y en ella se analizar
cada una de las divisiones que lo integran. Se respondern
cuestiones como: Qu
PRESUPUESTO DE OPERACIN
El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un presupuesto
maestro. Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o influencian directamente
Presupuesto
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PRESUPUESTO DE VENTAS
La primera etapa que enfrentar la organizacin ser la determinacin del comportamiento
de su demanda: es decir, conocer que se espera que haga el mercado. Una vez concluida
esta etapa se esta capacitando para elaborar un presupuesto propio de produccin. Esto es
lo que normalmente se hace, ya que la mayora de las empresas tiene capacidad ociosa;
esto es, la demanda menor que la capacidad instalada para producir. Existen casos
excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de produccin como primer paso.
Otro caso especial, donde el proceso es inverso al estudiado; primero se presupuesta los
gastos o necesidades del sector, y con base en ello se determinan los ingresos que habrn
de recaudarse por va impositiva. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable
la siguiente secuencia:
Presupuesto
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1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel
de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se desarrollaran
para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos que
garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de la regresin y correlacin,
anlisis de la industria, anlisis de la economa, etc.
3. Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso
anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en zonas,
divisiones, lneas, etc.
PRESUPUESTO
DE VENTAS
PRESUPUESTO
DE PRODUCCIN
PRESUPUESTO DE:
REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
COSTO DE PRODUCCIN Y VENTA
GASTOS DE VENTA
GASTOS DE ADMINISTRACIN
ESTADO DE RESULTADOS DE
OPERACIN PRESUPUESTADO
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
ADICIONES DE ACTIVO NO CIRCULANTE
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
ESTADO DE RESULTADOS
PRESPUESTADOS
Presupuesto
BALANCE GENERAL
PRESUPUESTADO
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FLUJO DE EFECTIVO
PRESUPUESTADO
Ucenm
Presupuesto de
produccin
Presupuesto de
materia prima
Presupuesto de
gastos de operacin
Presupuesto de
mano de obra
Presupuesto de
GIF
Presupuesto de
costo de ventas
Estado de
resultados
presupuestado
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Una vez que el presupuesto de ventas esta determinado, se debe elaborar el plan de
produccin. Este es importante ya que de el depende todo el plan de requerimiento con
respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la
organizacin hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada
lnea, inventarios finales deseados para cada tipo de lnea (que pueden ser determinados en
funcin de rotaciones que se desean de los inventarios por lnea; dicha produccin debe ser
la optima para el caso especifico de que se trate) y los inventarios con que se cuente para
cada lnea.
Presupuesto de
inicial de
Produccin por lnea
Ventas
presupuestadas
Inventario final
terminados
Presupuesto
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Inventario
artculos
La formula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos.
De no ser as, se deberan considerar dentro del anlisis para determinar la produccin de
cada lnea.
Hasta ahora se ha planeado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y
al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cual
es la poltica deseada por cada empresa con respecto a la produccin. Las polticas ms
comunes son:
Produccin estable e inventario variable
Produccin variable e inventario estable
Combinacin de las dos anteriores
Cada una de estas polticas ofrece ventajas y desventajas, lo que lleva a concluir que
depende de cada caso especfico determinar cual es la ms conveniente para la
organizacin.
Las ventajas de la primera poltica son: los costos de produccin tienden a ser menores;
mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada; no se requiere trabajar
a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etc. Tambin tiene desventajas; puede
llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobre inversin
ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra inversin mas
productiva; tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no
pueden venderse a un precio adecuado: podra tambin surgir un problema de
almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen.
La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la
maquinaria, lo cual resultad muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario
estable. Hoy en da todas las compaas, ante la apertura comercial y la competitividad,
tratan de adoptar la filosofa justo a tiempo, que consiste bsicamente en disminuir lo que
ms se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ello las compaas logran disminuir
notablemente su costo financiero. En Mxico, debido a que la mayora de las empresas
tienen capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por la temporada, sino que es
de planta, la alternativa de produccin variable es poco apropiada, por lo que la ms comn
es la produccin estable. Sin embargo, conforme la economa se vaya sincronizando con las
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economas de los pases con los cuales tienen relaciones comerciales mas estrechas, es de
esperarse que se produzcan cambios estructurales en la mano de obra, principalmente que
de ser un costo fijo se transforme en un costo variable, lo cual permitir que las empresas
opten por el modelo de produccin variable e inventario estable, lo cual permitir que las
empresas opten por el modelo de produccin variable e inventario estable, o bien otro
modelo, donde no necesariamente la produccin sea estable.
Puede lograrse una produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de
inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la produccin sujeta a las
menores variaciones.
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Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima
= 20000 horas
= 30000 horas
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En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el presupuesto
flexible, que consiste en presupuestar segn diferentes niveles de actividad tanto los
ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten en funcin de
una actividad determinada. Especialmente en las actuales circunstancias esta herramienta es
esencial para adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar reas en donde se esta
incurriendo en costos excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra importancia cuando se
emplea como herramienta de control. Permite comparar lo real con lo que debera haber
ocurrido y as estar en disposicin de realizar un buen diagnostico
de la empresa y
emprender las acciones apropiadas, ya que la utilizacin del presupuesto fijo no ayuda a una
correcta evaluacin.
En contraste con el presupuesto flexible, el fijo consiste en determinar el presupuesto de
operacin en un nivel especifico, en el cual nunca se trabaja, ya que siempre se estar arriba
o debajo de el, por lo que realizar la comparacin de lo presupuestado en un nivel con lo
realizado en otro diferente resultara ocioso e ineficaz: de ah que el presupuesto fijo ha
pasado a ser un elemento histrico, sobre todo por su falta de utilidad.
El presupuesto flexible tiene su apoyo terico con el comportamiento de los costos. Este
presupuesto se puede aplicar a cualquier rea de la empresa. Por ejemplo, se planean los
gastos indirectos de fabricacin bajo el supuesto de que va a trabajar a un nivel de 10000
horas de mano de obra, a un costo de $18000. Al final del periodo resulta que se trabajaron
8000 horas y se gastaron $16800. Lo cual a priori resultara favorable, ya que el presupuesto
es de $18000 y se gastaron solo $16800.
Si se utilizara el presupuesto flexible, este hubiera sido expresado de la siguiente manera:
gastos indirectos de fabricacin presupuestados = 6000 + 1.2(x), donde $6000 son los gastos
indirectos de fabricacin fijos y $1.2 son el costo variable por hora, por lo que si se trabaja a
un nivel de 8000 horas lo que se debi haber gastado seria y = 6000 + 1.2 (8000) = $16500,
contra $16,800 que efectivamente se gastaron, lo que constituye una variacin desfavorable.
Este anlisis es correcto porque se compara lo que se gast a un nivel de 8000 horas con lo
que se debera haber gastado al mismo nivel.
En el capitulo 3 se explico que la tendencia futura es reducir lo mas que se pueda los
prorrateos de costos para contar con informacin confiable, tomar decisiones y fijar
estrategias respecto a productos, servicios, departamentos, etc. Por lo tanto, desde que se
elabora el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin se deben identificar los costos con
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las diferentes actividades, con el producto o el servicio para reducir los prorrateos. En este
caso, la tcnica que puede ayudar es el costeo por actividades, estudiado tambin en el
capitulo 3. El utilizar esta tcnica del costeo basado en actividades permitir que se
encuentre el cost driver, el generador del costo, de cada una de las partidas indirectas y de
los departamentos, de tal manera que se evite el realizar prorrateos arbitrarios.
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EJEMPLO
Del presupuesto de operacin
La compaa Nuo, S.A. fabrica dos productos: Delta y Sigma, a fines del 2004 (su primer
ao de operaciones) desea elaborar el presupuesto maestro para 2005, en el cual se trataran
de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la direccin general se ha fijado.
El estado de situacin financiera hasta el 31 de diciembre de 2004 se espera que sea el
siguiente:
$50,000
86,000
296,000
180,000
$612,000
No circulantes
Terreno
214,000
Edificio y equipo industrial $ 1, 100,000
Depreciacin acumulada
400,000 700,000
Total activos no circulante
Total de activos
Pasivos
A corto plazo
Proveedores
240,000
Impuestos por pagar
180,000
Total del pasivo
Capital Contable
Capital aportado
Capital ganado
Presupuesto
914,000
$1, 526,000
420,000
900,000
206,000
26
Ucenm
1, 106,000
1, 526,000
Sigma
Materia prima A
2 kg.
4 kg.
Materia prima B
1 kg.
2 kg.
Los gastos indirectos de fabricacin se aplican con base en horas de mano de obra directa.
El costo de la mano de obra directa es de $50 la hora para el primer semestre y $60 para el
segundo.
Materia prima A
Materia prima B
Delta
Sigma
Inventario
inicial
(unidades
4000
2500
200
400
Inventario final
deseado
(unidades)
3000
100
300
150
Costo primer
semestre
$20 kg.
$40 kg.
Costo
segundo
semestre
$26 kg.
$50 kg.
Delta
Sigma
Presupuesto
Precio de venta
Primer
Segundo
semestre
semestre
$600
$720
700
840
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Ventas planeadas
Primer
Segundo
semestre
semestre
2,000
2,000
3,000
3,000
Ucenm
Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboracin del presupuesto. Los
gastos por intereses sern de $30,000. La valuacin de inventario se realiza a travs de
UEPS. Los gastos indirectos de fabricacin que se han estimado para 2005 son:
Depreciacin
Supervisin
Seguro
Mantenimiento
Accesorios
Energticos
$100,000
700,000
400,000
116,000
60,000
200,000
$150,000
60,000
300,000
60,000
50,000
30,000
SOLUCIN
Presupuesto de ventas
Producto
Delta
Sigma
Total
Total
$2,640,000
4,620,000
$7,260,000
Presupuesto de produccin
Primer semestre
Presupuesto
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Segundo semestre
Ucenm
Ventas presupuestadas
Inventario final
Necesidad de produccin
Inventario inicial
Produccin requerida
Delta
2,000
300
2,300
200
2,100
Sigma
3,000
150
3,150
400
2,750
Delta
2,000
300
2,300
300
2,000
Sigma
Producto
Delta
Sigma
Total
Costo por kg.
Total
Primer semestre
Materia prima A
Materia prima B
(2,100X2)
4,200 (2,100X1)
2,100
(2,750X4)
11,000
5,500
15,200
7,600
$20
$40
$304,000
$304,000
Producto
Delta
Sigma
Total
Costo por kg.
Total
Primer semestre
Materia prima A
Materia prima B
(2,000X2)
4,000 (2,100X1)
2,000
(3,000X4)
12,000 (3,000X2)
6,000
16,000
8,000
$26
$50
$416,000
$400,000
Total
Total
$816,000
$1, 424,000
Materia prima
Reqs. Por la produccin
Inv. Final deseado
NEC. A comprar
Inventario inicial
Total a comprar
Costo por kg.
Costo de compras
Primer semestre
A
B
15,200
7,600
3,000
1,000
18,200
8,600
4,000
2,500
14,200
6,100
$20
$40
$284,000
$244,000
Segundo semestre
Total
A
B
16,000
8,000
3,000
1,000
19,000
9,000
3,000
1,000
16,000
8,000
$26
$50
$416,000
$400,000 $1,344,000
Presupuesto
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Ucenm
Reqs. De produccin
Hr. Reqs. Por producto
Total de horas
Costo por hora
Total de costo de MOD
Primer semestre
Delta
Sigma
2,100
2,750
4
4
8,400
11,000
$50
50
$420,000 $550,000
Segundo semestre
Total
Delta
Sigma
2,000
3,000
4
4
8,000
12,000
60
60
$480,000 $720,000 $2,170,000
Depreciacin
Supervisin
Seguro
Mantenimiento
Accesorios
Energticos
Otros
$100,000
700,000
400,000
116,000
60,000
200,000
1,576,000
Presupuesto de gastos de administracin de ventas
Sueldos
Comisiones
Publicidad
Accesorios
Depreciacin
Varios
Total
$150,000
60,000
300,000
60,000
50,000
30,000
$650,000
Costo
unitario
(2X$26)
(1X$50)
(4X$60)
(4X$40)
Materia prima A
Materia prima B
Mano de obra
Gastos ind. De fabricacin
TOTAL
Presupuesto
30
Delta
$52
50
240
160
$502
Costo
unitario
(4X26)
(2X50)
(4X60)
(4X40)
Sigma
Ucenm
104
100
240
160
$604
Materia prima A
3,000 a $26 = $78,000
Materia prima B
1,000 a $50 = $50,000
Delta
300 a $502 = $150,600
Sigma
150 a $604 = 90,600
Primer
semestre
$608,000
970,000
788,000
$2,366,000
Segundo
semestre
$816,000
1,200,000
788,000
$2,804,000
Total
$1,424,000
2,170,000
1,576,000
5,170,000
296,000
5,466,000
241,200
$5,224,800
Ventas
(-) Costo de ventas
Utilidad bruta
(-) Gastos de operacin
Utilidad de operacin
$7, 260,000
5, 224,800
2, 035,200
650,000
$1, 385,200
PRESUPUESTO FINANCIERO
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros presupuestados,
que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere colocar la empresa, as como
cada una de las tareas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situacin
global. A parte de los estados financieros anuales presupuestos pueden elaborarse soportes
financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente para efectos de
Presupuesto
31
Ucenm
retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en
cada situacin.
La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada por el presupuesto
de la operacin. Es necesario considerar que son tres grandes planes los que engloban un
modelo de planeacin: el plan de mercados, el de requerimientos de insumos y el financiero.
Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operacin y, una vez
que ste ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar el presupuesto
financiero, que junto con el de operacin, constituye la herramienta por excelencia para
traducir en trminos monetarios de diseo de acciones que habrn de realizarse de acuerdo
con la ultima etapa del modelo de planeacin estratgica analizado al inicio de este capitulo.
El presupuesto de ventas, el de costo de produccin y el de los gastos de operacin
producen el estado de resultados proyectado; en sntesis el presupuesto de operacin da
origen al estado de resultados presupuestado.
El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado,
expresa el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo
presupuestado, el estado de resultado.
El estado de situacin financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la
situacin financiera proyectada. Con estos informes concluye la elaboracin del plan anual o
plan maestro de una empresa.
Las disposiciones que surgieron respecto a como tratar el fenmeno inflacionario, el B-10
(vase anexo III) el B-12 y las circulares respectivas, deben ser tomadas en consideracin
durante el diseo y la elaboracin de los presupuestos. Mientras que nuestra inflacin se
asemeje a la inflacin de nuestros principales socios comerciales se podr dejar de utilizar
estos lineamientos, lo cual seria absurdo ignorar pues de hacerlo los presupuestos
careceran de valor para su anlisis, la toma de dediciones y para ejercer un buen control
administrativo.
Presupuesto
32
Ucenm
Utilidad de operacin
Costo integral de financiamiento $30,000
Gastos por inters
9,242
Utilidad antes de impuesto y reparto
(-) impuesto sobre la renta (35%)
(-) reparto de utilidades a los trabajadores (10%)
Utilidad neta
$1, 385,200
39,242
1, 345,958
275,000
68,750
$1, 002,200
$50,000
726,000
128,000
241,200
$1,145,200
No circulantes
Terreno
Edificio y equipo industrial
Menos depreciacin acumulada
Total de activos no circulantes
Total de activos
758,700
$2,000,000
687,500
2,071,200
3,216,400
Pasivos circulantes
Proveedores
Documentos por pagar
Impuesto sobre la renta
Total del pasivo circulante
70,790
100,000
275,000
445,790
Capital contable
Capital aportado
Capital ganado
Utilidad del ejercicio
Actualizacin de capital
Ganancia por retencin de activos no
monetarios
Total del capital contable
Total de pasivo mas capital contable
Presupuesto
1,312,500
33
900,000
206,000
1,002,208
442,400
220,002
2,770,610
$3,216,400
Ucenm
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de efectivo es multifactico; tiene mucho que ofrecer a la administracin de
una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la posicin en
que logre alcanzar su mximo valor. Este presupuesto es desarrollado normalmente por el
tesorero de la empresa, quien depende del director de finanzas y tiene a su cargo la
administracin de la liquidez de la compaa.
El presupuesto de efectivo se podra definir como un pronstico de las entradas y salidas de
efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros, y en consecuencia, obliga a
planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin- obtencin de los faltantes.
Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del comportamiento de sus
flujos de efectivo, ya que le permite una administracin ptima de su liquidez y evitar
problemas serios por falta de ella.
intervencin de los acreedores, sobre todo en una poca en la que el recurso ms escaso y
caro es el efectivo.
Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo
que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez. Por ende, es
necesario conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio del
presupuesto de efectivo.
Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo
que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez. Por ende, es
necesario conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio del
presupuesto de efectivo.
La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo,
en general, contar con los medios adecuados de pago y cumplir oportunamente con los
compromisos contrados en el corto plazo. La liquidez asociado con el precio al cual se
realizara el activo.
El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo
El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el efectivo.
El efecto del manejo y la administracin de los flujos de efectivo han sido tan grandes que los
informes o estados financieros se han convertido en una moda. Por ello, el estado de
Presupuesto
34
Ucenm
35
Ucenm
ESTRATEGIAS DE EFECTIVO
Se recuerda que el efectivo que se desea mantener constituye una cantidad de recursos
cuyo costo de oportunidad debe ser justificado. Por ejemplo, se puede tener buena liquidez
con una gran cantidad de efectivo en el banco, que no genera altas tasas de inters, en
cambio, si estuviera invertido en Cetes u otros ttulos generara intereses anuales atractivos.
Tambin hoy existe la opcin de la cuenta maestra que generara inters anuales atractivos.
Tambin hoy existe la opcin de la cuenta maestra que genera un inters atractivo y que a la
vez permite una gran liquidez. Por eso es necesario determinar cual debe ser la cantidad que
se mantenga en efectivo y realizar peridicamente una evaluacin del manejo del mismo. Se
analizaran diferentes aspectos del efectivo para evitar as sobre inversiones y faltantes.
El motivo principal que obliga a mantener efectivo son las transacciones, actividad central de
toda organizacin. Los otros dos casos son actividades espordicas. El presupuesto de
efectivo se encarga de mostrar el desequilibrio entre las salidas y las entradas de efectivo por
las transacciones realizadas.
Presupuesto
36
Ucenm
37
Ucenm
38
Ucenm
39
Ucenm
efectivo es necesario aplicar este ltimo. A continuacin se analizaran los tres mtodos mas
utilizados para preparar el presupuesto de efectivo.
40
Ucenm
polticas de los proveedores elegidas por la administracin para su pago se determinen los
desembolsos de efectivo por realizar.
Las salidas excepcionales de efectivo estn integradas por partidas, como pago de
dividendos, adquisicin de activos no circulantes, pago de pasivos a corto plazo y largo
plazo, etc.
Una vez que se determina el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual
arroja los saldos de caja.
La clasificacin de las entradas y salidas en normales y excepcionales reside
fundamentalmente en la caracterstica de la repetitividad de dicha operacin. Apoyada en
este principio, cada empresa deber adoptar la clasificacin que considere adecuada para
elaborar su presupuesto de efectivo.
Este mtodo se puede enriquecer complementndolo con la manera en que se elabora el
presupuesto de efectivo a travs del FASB-95 del anexo II.
El siguiente esquema muestra la mecnica del mtodo para la elaboracin del presupuesto
de efectivo:
Presupuesto
41
Ucenm
Presupuesto de efectivo
Enero
XX
Febrero
etc.
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
Total salidas
XX
Flujo de efectivo antes del saldo mnimo deseado
(-) saldo que se desea mantener
Sobrante o faltante
Financiamiento o inversin
Saldo final en efectivo
Presupuesto
Marzo
42
XX
XX
XX
XX
XX
Ucenm
EJEMPLO
Del mtodo de entradas y salidas de efectivo
La empresa Karol, S.A. proporciona la siguiente informacin para elaborar el presupuesto de
efectivo:
1. Ventas presupuestadas para 2005 son
Ventas
Enero
$100,000
Febrero
$120,000
Marzo
$80,000
II trim.
$320,000
III trim.
$480,000
IV. Trim.
$400,000
80% de las ventas son a crdito y 20% restante al contado. De las ventas al crdito 70% se
cobran en el mes que corresponde y el saldo durante el siguiente: lo mismo sucede para los
trimestres. Las cuentas por cobrar correspondientes a diciembre de 2004 ascienden a
$18,000.
Enero
$40,000
Febrero
$30,000
Marzo
$60,000
II trim.
$220,000
III trim.
$300,000
IV. Trim.
$250,000
III trim.
$3,000
IV. Trim.
$1,000
Enero
Febrero
Marzo
II trim.
Otros
$500
$12,000
$12,000
$30,000
gastos
5. La nmina que se liquidar en 2005 ser:
III trim.
$32,000
IV. Trim.
$36,000
III trim.
$32,000
IV. Trim.
$36,000
Otros
ingresos
Nmina
Presupuesto
Enero
$1,000
Enero
$10,000
Febrero
$800
Febrero
$12,000
Marzo
$3,000
Marzo
$12,000
43
II trim.
$30,000
Ucenm
SOLUCIN
a. Cdula de cobranza
Enero
Febrero
$56,000
$18,000
$174,000
Marzo
$24,00 $28,800
II Trim.
$19,200
III trim.
IV Trim
$224,000
$76,800
$15,200
$339,200
$20,000
74,000
94,000
Febrero
$24,000
91,200
115,200
44
Marzo
II Trim.
III trim.
$16,000
73,600
89,600
$64,000
198,400
262,400
$96,000
345,400
441,600
Ucenm
IV Trim
$80,000
339,200
419,200
Entradas
excepcionales
Otros ingresos
Prstamo
Aportaciones
nuevas
Total
Total de entradas
1,000
800
3,000
50,000
1,500
3,000
20,000
1,000
$95,000
800
23,000
$116,000 $142,600 $263,900 $464,600
1,000
$420,200
Enero
Salidas
normales:
Pago de nmina
Pago de proveedores
Impuesto s/ la renta
Total
Salidas excepcionales
Otros gastos
Compra de maquinaria
Total
Total de salidas
Febrero
Marzo
II Trim.
III trim.
IV Trim
$12,000
30,000
15,000
57,000
$30,000
60,000
$32,000
220,000
$36,000
300,000
90,000
252,000
336,000
1,000
2,000
1,000
2,000
$254,000
1,000
$337,000
III trim.
$5,000
464,600
469,600
254,000
215,600
IV Trim
$5,000
420,200
425,200
337,000
88,200
5,000
5,000
5,000
$84,600( ($27,100) $210,600
5,000
$83,200
$10,000
20,000
$12,000
40,000
30,000
52,000
500
300
100,000
100,300
$152,300
1,000
$58,000
1,000
200,000
201,000
$291,000
Enero
$5,000
95,000
100,000
30,500
69,500
Febrero
$5,000
116,000
121,000
152,300
(31,300)
Marzo
$5,000
142,600
147,600
58,000
89,600
II Trim.
$5,000
263,900
268,900
291,000
(22,100)
5,000
$65,500
5,000
($36,300)
500
$30,500
d. Presupuesto de efectivo
Saldo inicial
Entradas
Disponible
Salidas
Saldo
antes del
mnimo deseado
Mnimo deseado
Sobrante o (faltante)
Presupuesto
45
Ucenm
46
Ucenm
EJEMPLO
Del mtodo de balance proyectado
Activos
Pasivos
Circulante
A corto plazo
Efectivo
$9,000
Proveedores
Clientes
Inventario
30,000
$20,000
30,000
79,000
No circulante
Presupuesto
50,000
Capital Contable
47
Ucenm
Maquinaria
50,000
Depreciacin Acumulada
(10,000)
Capital aportado
40,000
Capital pagado
29,000
69,000
Total de activos
$119,000
Informacin adicional
Estados financieros
del periodo anterior
Polticas de
inventarios, cartera,
proveedores
Estado de resultados
2004
Ventas
(-) Costo de ventas
Utilidad bruta
(-) Gastos de operacin
Utilidad antes de imp. y Rep.
(-) Impuesto y reparto de utilidad
Utilidad neta
Presupuesto
48
$180,000
120,000
60,000
40,000
20,000
10,000
$10,000
Presupuestado
2005
$240,000
160,000
80,000
50,000
30,000
15,000
$15,000
Ucenm
Informacin adicional:
a. Depreciacin anual: $10,000
b. Se adquiri una maquina por $20,000
c. El saldo efectivo es el 5% de las ventas
d. Se pagaron $10,000 del prstamo hipotecario
Presupuesto
49
Ucenm
Informacin adicional
Estados financieros
del periodo anterior
Polticas de
inventarios, cartera,
Proveedores
EJEMPLO
Del mtodo de estado de resultado presupuestado
En este caso se utilizar la informacin original, de la cual se parti para explicar el mtodo
del balance proyectado.
Utilidad
Ajustes de utilidad
Depreciacin
Inversin en capital en trabajo
Efectivo
Clientes
Inventario
Presupuesto
50
$15,000
10,000
$3,000
13,400
10,000
Ucenm
Proveedores
Inversiones en activo circulante
Maquinaria
Pago de pasivo:
Hipoteca por pagar
Faltante
(6,700)
(19,700)
(20,000)
(10,000)
($24,700)
51
Ucenm
52
Ucenm
Mano de obra directa: La ineficiencia en el uso de horas de mano de obra directa fue
originada por el gran numero de operarios de nuevos ingresos que se tuvieron durante el ao
los cuales requeran un poco mas de tiempo para la produccin que aquellos empleados con
experiencia en el uso de la maquinaria, sin embargo el director de produccin propuso
emprender un programa de motivacin del recurso humano que promoviera la eficiencia en el
rea de produccin de la empresa y manifest su compromiso de disminuir la tosa de MOD
por unidad a 0.9 de horas para el prximo ao.
GIF: Variables y fijos: a pesar de que aumentaron las horas de MOD durante el periodo
presupuestal con el consiguiente aumento en las horas de GIF variable el departamento de
supervisin de la empresa logro optimizar costos y redujo la tasa de GIF variable a 0.80
pesos, lo cual en definitiva logro disminuir los GIF variables en 20%. Porcentaje de reduccin
que tambin sufrieron los GIF fijos.
53
Ucenm
En el caso del proceso productivo, una manera de evaluar la mejora continua es analizando
el impacto de las variaciones estndar, tal como se analiz en el apartado anterior. Sin
embargo, en el caso de las reas no relacionadas directamente con la produccin o de staff
(tales como contabilidad, recursos humanos, tesorera) el uso de estndares puede resultar
difcil de aplicar y se tiene el riesgo de no considerar aspectos no cuantificables en trminos
estadsticos.
Lo anterior no implica que los gastos operativos no sean sujetos a anlisis para llevar a cabo
una mejora continua. La metodologa, el presupuesto se complementa con los conceptos en
los que se basa el costeo basado en actividades y la teora del valor, con eso se logra
determinar cuales actividades realizadas por los departamentos de apoyo crean valor y
cuales no.
54
Ucenm
estimado
de
ahorro
que
se
tendra
si
se
llevara
55
Ucenm
cabo
la
PROBLEMA-SOLUCION
La compaa Navarro Rodrguez, S.A. ha contratado a un nuevo contador, quien ha
persuadido la administracin de que se elaboren presupuestos como una herramienta de
ayuda para las decisiones operativas y financieras. Dado que es la primera vez que la
compaa utiliza presupuestos, su horizonte de planeacin ser de cuatro meses, de abril a
julio. En el verano, las ventas se han incrementado durante la primavera. La cobranza en
ocasiones se retrasa, y el dinero es necesario para las compras, la nomina y otros gastos
operativos. En el pasado la compaa ha solventado sus faltantes de efectivo mediante
prstamos bancarios.
Presupuesto
56
Ucenm
Activo circulante
Efectivo
Clientes (40% de las ventas de marzo)
Inventario de mercaderas
($20,000+0.8(0.7X ventas de abril)
Seguro pagado por adelantado
$10,000
16,000
48,000
1,800
Fijo
Equipo
Depreciacin acumulada
Total de activos
Pasivo y capital circulante
Proveedores (0.5X compras de marzo $33,600)
Sueldos y comisiones por pagar ($1,250/$3,000)
Capital contable
Total de pasivo y capital
$75,800
37,000
(12,800)
16,800
4,250
24,200
100,000
21,050
78,950
$100,000
Las ventas de marzo fueron de $40,000. Las ventas mensuales pronosticadas son:
Abril
Mayo
$50,000
$80,000
Junio
Julio
$60,000
$50,000
Agosto
$40,000
Las ventas se hacen 60% al contado y 40% a crdito. Todas las cuentas se clientes se
cobran al mes siguiente a las ventas. Las cuentas de clientes al 31 de marzo representan las
ventas a crdito efectuadas en marzo (40% de $40,000). Las cuentas incobrables no se
consideran relevantes.
Al final de mes la compaa desea mantener un inventario base de $20,000 ms el 80% del
costo de ventas del siguiente mes. El costo de venta representa 70% de las ventas. Por lo
tanto el inventario en marzo es de $20,000 mas 80% (70% por ventas de abril $50,000) =
$20,000 + $28,000 = $48,000. El plazo de crdito que la compaa maneja es neto a 30 das.
El 50% de las compras se hacen de contado y el resto se paga en un mes. Los salarios se
pagan cada da 15, y consisten en un sueldo base de $2,500 mas un 15% de comisiones
sobre ventas, el 50% de estos sueldos se pagan en el da 15 del mes en que se incurren y el
resto del da 15 del siguiente mes. En abril se comprara una camioneta usada por $3,000.
Otros gastos mensuales son:
Presupuesto
57
Ucenm
La compaa desea mantener un saldo mnimo de efectivo de $10,000 al final de cada mes.
Se puede conseguir dinero prestado o pagarlo en mltiplos de $1,000 a una tasa de inters
del 6% anual. La administracin no desea pedir dinero prestado ms que lo necesario y
desea pagar lo ms que pueda. El inters se calcula y se paga cuando se paga el capital. Se
supone que los prstamos se toman al inicio y los pagos se realizan al final del mes en
cuestin.
Se pide:
1. Usando los datos anteriores prepare las siguientes cdulas:
a. Presupuesto de ventas
b. Cdula de cobranza
c. Cdula de compras
d. Cdula de pagos por compras
e. Cdula de sueldos y comisiones
f. Cdula de pagos por sueldos y comisiones
2. Usando los datos de las cdulas calculadas prepare los estados financieros
siguientes:
a. Estado de resultados proyectados acumulado para los 4 meses
b. Flujo de efectivo proyectado mensual
c. Balance general proyectado para el 31 de julio del 2005
Presupuesto
58
Ucenm
SOLUCIN
a. Presupuesto de ventas
Marzo
Abril
Mayo
Junio
$40,000
$50,000
$80,000
$60,000
$50,000
16,000
20,000
32,000
24,000
20,000
24,000
30,000
48,000
36,000
30,000
Abril
Mayo
Junio
Julio
$30,000
$48,000
16,000
20,000
$46,000
$68,000
Ventas
Julio
Total
$280,000
b. Cdula de cobranza
Marzo
Total
$36,000 $30,000
24,000
32,000
c. Cdula de compras
Junio
Julio
Marzo
Abril
Mayo
$48,000
$64,800
$53,600
Costo de ventas
28,000
35,000
56,000
42,000
35,000
Total necesario
76,000
99,800
109,600
90,000
77,400
Inventario inicial
42,400
48,000
64,800
53,600
48,000
$33,600
$51,800
$44,800
Inventario final
Compras
$48,000 $42,400
$36,400 $29,400
Marzo
50% de las compras del mes pasado
50% de las compras de este mes
Total de pagos
Abril
Mayo
Junio
Julio
$16,800
$25,900
$22,400
$18,200
25,900
22,400
18,200
14,700
$42,700
$48,300
$40,600
$32,900
Presupuesto
59
Ucenm
Salarios (fijos)
Comisiones (15% ventas)
Total sueldos y comisiones
Marzo
$2,500
6,000
$8,500
Abril
Mayo
Junio
$2,500 $2,500
$2,500
7,500 12,000
9,000
$10,000 $14,500 $11,500
Julio
Total
$2,500 $2,500
7,500
$10,000 $54,500
Marzo
Abril
Mayo
Junio
$4,250 $5,000
$7,750
5,000
7,250
5,720
$9,250 $12,250 $13,000
Julio
$5,750
5,000
$10,750
Total
Presupuesto
$240,000
168,000
72,000
$46,000
800
12,000
800
2,000
68,800
3,200
220
$2,980
60
Ucenm
Mayo
10,000
10,500
10,990
10,240
46,000
68,000
68,000
54,000
56,000
78,550
78,990
64,240
Compra de mercanca
42,700
48,300
40,600
32,900
Sueldos y comisiones
9,250
12,250
13,000
10,750
Gastos varios
2,500
4,000
3,000
2,500
Renta
2,000
2,000
2,000
2,000
56,450
66,550
58,600
48,150
3,000
59,450
66,550
58,600
48,150
10,000
10,000
10,000
10,000
69,450
76,550
68,600
58,150
(13,450)
2,000
10,390
6,090
1,000
1,000
3,000
10
150
60
Saldo inicial
Junio
Julio
14,000
Pago principal
Inters
(=) Entradas (o salidas financieras)
14,000
(1,010)
(10,150)
(3,060)
10,550
10,990
10,240
13,030
Presupuesto
61
Ucenm
Ejercicios 1.
Balance general proyectado
Al 31 de julio del 2005
Activos circulantes
Efectivo
Clientes
Inventario
Seguro pagado por adelantado
$13,030
20,000
42,400
1,000
76,430
Fijo:
Equipo
Depreciacin acumulada
Total de activos
40,000
14,800
25,200
101,630
Pasivo y capital
Circulante
Proveedores
Salarios y comisiones por pagar
Capital contable
Total pasivo y capital
14,700
5,000
81,930
19,700
81,930
101,630
La compaa El Lder, S.A. presente su balance general al 31 de diciembre del 2004 y pide la
elaboracin del estado de situacin financiera presupuestado para 2005.
Activos:
Pasivos
Circulante
A corto plazo
Efectivo
$2,000 Proveedores
Clientes
5,000
40Edificio y equipo
Presupuesto
35,000
Terreno
Total no circulante
5,000
No circulante
$30,000
5,000
40,000
40,000
62
20,000
Ucenm
Activo total
60,000
$100,000
Se pide:
Elaborar el estado de situacin financiera presupuestado para 2005
** La compaa Dulcera Linares, S.A. elabora varias lneas de productos, entre las que se
encuentra la de chocolate rellenos. Debido a que el contador de la empresa esta de
vacaciones y es la nica persona que conoce la forma de elaborar presupuestos, se pide al
asesor en contabilidad administrativa que elabore: a) presupuesto de ventas y b) el
presupuesto de produccin. Los datos que se muestran a continuacin son relevantes:
Chocolates rellenos
Materiales (materia prima)
Presupuesto
63
Ucenm
Chocolate
5 gramos
Relleno
10 gramos
Mano de obra
5 minutos
Los gastos de fabricacin indirectos se aplican con base en horas de mano de obra directa.
El departamento de ventas estima, con base en anlisis de mercado y opiniones de los
vendedores, que las ventas de chocolates rellenos para el siguiente ao serian de 1, 000,000
de chocolates.
Adems, hace saber que el precio al que se espera vender la caja es de $50 y que cada caja
contiene 25 chocolates.
El balance de la empresa, al 31 de diciembre de 2004, muestra un inventario de 250,000
chocolates y se desean 300,000 chocolates de inventario final de 2005.
Presupuesto
64
Ucenm
Presupuesto
65
Ucenm
Presupuesto
66
Ucenm
Ejercicio 2. La empresa Plsticos del Sur, S.A. produce tres lneas de plumas de plstico.
Punto fino, punto mediano y punto grande. El director general esta interesado en contratar a
un experto para que ocupe el puesto de jefe de presupuestos, pero antes quiere asegurarse
de que dicha persona conoce la materia, para lo cual le pone como prueba que elabore.
a. El presupuesto de produccin
b. El presupuesto de requerimiento de materia prima
c. El presupuesto de compra de materiales
d. El presupuesto de mano de obra directa
e. El presupuesto de gastos de fabricacin indirectos
f. El presupuesto de gastos de administracin y venta
g. El presupuesto de inventarios finales
h. El presupuesto de costo de ventas
Para ello se le suministra la informacin pertinente.
Plumas
Materiales
Punto fino
Punto mediano
Punto grande
Componente A
1 gramo
1 gramo
1 gramo
Componente B
2 gramos
3 gramos
5 gramos
Materiales
Componente C
Horas de mano de obra directa
Costo de hora de MOD
Ventas
presupuestadas
del
semestre de 2004
primer
Punto
fino
5 gramo
0.05
$20
500,000
plumas
Punto
mediano
5 gramo
0.03
$20
800,000
plumas
Punto
grande
5 gramo
0.06
$20
400,000
plumas
El costo del componente B es de $2,000 el kg. El costo del kilogramo de A se considera que
ser igual al 5% del costo del kilogramo de B, el costo del componente C se estima igual que
el costo del componente A.
Presupuesto
67
Ucenm
El departamento de ventas estima que seria conveniente tener un inventario al final del
periodo de 700,000 plumas, compuesto de la siguiente manera: 25% de punto fino, 60% de
punto mediano y 15% de punto grande.
El balance del ao que acaba de terminar arrojo un inventario de 500,000 plumas que es
para cada lnea el miso porcentaje que el departamento de ventas estima para su inventario
final. Los costos unitarios de cada lnea de productos fueron $5.00 para punto fino $7.00 para
punto mediano y $12.00 para punto grande, el ao pasado.
Inventario inicial
Inventario final
Componente A
Componente B
Componente C
1,050,000 gramos
2,080,000 gramos
998,000 gramos
900,000 gramos
800,000 gramos
700,000 gramos
Los gastos indirectos de fabricacin son los siguientes son los siguientes (se aplican con
base en las horas de mano de obra directa) se requieren $10,000 de gastos de
mantenimiento; $7,000 para el pago de seguros; $80,000 para gastos energticos; en gastos
de supervisin se pagara un 50% del costo total de mano de obra presupuestada; $10,000
para accesorios y la depreciacin del equipo y el edificio ser de $12,000.
Los gastos de administracin y ventas sern los siguientes:
a. Sueldos
$35,000
50,000
d. Depreciacin
20,000
e. Gastos varios
Presupuesto
40,000
68
Ucenm
Presupuesto
69
Ucenm
Presupuesto
70
Ucenm
Pasivos
Circulante
A corto plazo
Efectivo
50,000 Proveedores
Clientes
Inv. De materiales
80,005
150,000
Total circulante
Terreno
Planta y equipo
Depreciacin acumulada
100,000
No circulante
50,000
200,000
150,000
Total pasivo
350,000
550,000
1,000,000 Capital contable
50,000 Capital aportado
Total no circulante
Activo total
1,390,380
80,625
1,480,005
Material A
Material B
Material C
Horas de mano de obra
Presupuesto
50,000
D
15 gramos
6 gramos
9 gramos
3 horas
71
Di
13 gramos
7 gramos
4 gramos
1 hora
Z
10 gramos
6 gramos
5 gramos
2 horas
Ucenm
1,830,005
La hora de mano de obra costara $10.00 el primer semestre y $11.00 el segundo. Los gastos
indirectos de fabricacin se aplican con base en horas de mano de obra.
INFORMACION DE INVENTARIOS
Concepto
Material A
Material B
Material C
Material D
Material Di
Material Z
Inventario inicial
1er. Semestre
10,000 gramos
15,000 gramos
5,000 gramos
10,000 gramos
5,000 gramos
5,000 gramos
Inventario final
2do. Semestre
8,000 gramos
4,000 gramos
3,000 gramos
7,000 gramos
3,000 gramos
2,000 gramos
Costo 1er.
Semestre
$2.00
2.70
4.00
Costo 2do.
semestre
$2.10
3.00
4.40
Supongo que los inventarios inciales son iguales al final del primer semestre. No hay
inventario de artculos en proceso.
D
$200 c/u
$220 c/u
10,000 c/u
5,000 unds.
Productos
Di
$100 c/u
$120 c/u
6,000 unids.
4,000 unids.
$100,000 anuales
b. Sueldos y salarios
200,000
c. Comisiones
$100,000 anuales
5,000 anuales
30,000 primer semestre y 35,000 segundo semestre
72
Ucenm
Z
$150 c/u
$150 c/u
5,000 unids.
5,000 unids.
10,000 anuales
Datos adicionales:
a. En 2005 se adquirir una maquina nueva, valuada en $50,000 y no se reconocer la
depreciacin en 2005
b. La tasa de impuesto sobre la renta es de 35%
c. La tasa de reparto de utilidades es de 10%
d. En 2005 se cobraran todas las cuentas por cobrar de 2004
e. En 2005 se pagan solo 60% del valor de los materiales comprados
f. El 90% de las ventas de 2005 se cobraran en ese periodo, el resto en 2006
g. Se pagara el impuesto por pagar de 2005 y el de 2004
h. Suponga una inflacin anual de 5%
Presupuesto
73
Ucenm
Presupuesto
74
Ucenm
Presupuesto
75
Ucenm
Se pide:
1. Ventas esperadas (en pesos)
2. Presupuesto de produccin (en unidades)
3. Presupuesto de materia prima usada en produccin (unidades y pesos)
4. Presupuesto de compras de materia prima (en pesos y unidades)
5. Presupuesto de costo de mano de obra directa
6. La tasa de gastos indirectos variables de fabricacin y de gastos indirectos fijos de
fabricacin
7. Costo de ventas presupuestado
8. El costo de inventario final de productos terminados
Presupuesto
76
Ucenm
Presupuesto
77
Ucenm
Presupuesto
78
Ucenm
Presupuesto
79
Ucenm
Balance general
Al 31 de diciembre de 2004
Activos:
Pasivos
Circulante
A corto plazo
Efectivo
$10,000 Proveedores
Clientes
$30,000
Inventarios
Materia prima
Productos en proceso
Productos terminados
Otros activos circulantes
Total de activos circulantes
1,500
2,500
35,000
24,000
2,000 Capital contable
70,000 Capital aportado
Fijo
80,000
Capital ganado
1,000
30,000
110,000
Depreciacin acumulada
$145,000
75,000
Activo total
$145,000
Producto
Precio de venta
Precio de venta
Precio de venta
X
$5.00
$5.50
$6.00
Y
$10.00 1er. Semestre
$11.00 2do. Semestre
$12.50 3er. y 4to. trimestre
1er. trimestre
2do. Trimestre
3er. trimestre
4to. Trimestre
Total
Presupuesto
X
4,000
8,000
12,500
3,500
28,000
80
Y
1,500
3,000
6,500
2,000
13,000
Total
5,000
11,000
19,000
5,500
41,000
Ucenm
Material
directo
Unidad
A
B
C
Kg
Kg
Kg
v. mat./V
producto
X
Y
2
2
0
2
1
3
Costo por
materiales
3er. y 4to. Trim.
0.30
0.55
1.15
$0.25
0.50
1.00
Horas por
unidad
Produccin
Departamento
Prensa
Ensamble
10
21/2
5
2
0.1
0.4
0.2
0.5
2do.
semestre
$2.75
2.75
10,000
8,000
2,800
10,000
6,000
7,000
4,500
10,000
$58,500
13,500
45,000
58,500
Gastos de venta:
Sueldos
Fletes sobre ventas
Publicidad
Total
7,500
2,000
3,000
12,500
Gastos administrativos
Sueldos
Presupuesto
10,000
81
Ucenm
Accesorios
Telfono
Honorarios profesionales
Total
1,500
500
2,500
14,500
$27,000
Para 2005
X
2,000u
2,000u
4,000u
1,000u
Se espera que el inventario final de productos terminados de cada trimestre sea igual al 25%
de las ventas pronosticadas del siguiente trimestre (excepto el ultimo).
Mat. A
Mat. B
Mat. c
Las compras de los materiales, A, B y C se planean de tal manera que dejen en el inventario
final de cada trimestre la quinta parte del material que se usara en el siguiente (excepto por
el ultimo). Las compras se pagan cada trimestre.
Se espera que los inventarios de productos en procesos permanezcan constantes. El
inventario final del producto en proceso al final de cada trimestre es insignificante y al 31 de
diciembre de 2005 no se espera ningn cambio (seguir igual que el inicial).
Se espera que los gastos indirectos de fabricacin se produzcan en cantidades iguales cada
trimestre.
Toda la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricacin desembolsables sern
pagados en el trimestre en que se produzcan.
La depreciacin a valor de reposicin sobre propiedades, planta y equipo es de $10,000
anuales.
Se espera que todos los gastos de operacin se produzcan en cantidades iguales cada
trimestre y se pagaran en el trimestre en que se incurran.
Presupuesto
82
Ucenm
12,000
2do. Trimestre
7,000
3er. Trimestre
4to. Trimestre
1,000
20,000
Se pide:
1. Presupuesto de ventas por trimestre (unidades y pesos)
2. Presupuesto de produccin por trimestre
3. Presupuesto de consumo del material (unidades por trimestre)
4. Presupuesto de compras de material por trimestre (unidades y pesos)
5. Presupuesto de mano de obra directa por trimestre (horas y pesos)
6. Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin (tasa anual)
7. Presupuesto de inventarios de materias primas (por ao, unidades y pesos)
8. Presupuesto de inventarios de productos terminados (por ao, unidades y pesos)
9. Presupuesto de gastos de operacin (anual)
Presupuesto
83
Ucenm
Balance general
Al 31 de diciembre de 2004
Activos
Circulantes:
Efectivo
Clientes
Inventarios
Materia prima
Produccin en proceso
Productos terminados
Total de circulante
Fijo:
Planta y equipo
Depreciacin acumulada
Total de activos
Pasivos a corto plazo
Proveedores
Impuestos por pagar
Presupuesto
$8,000
75,000
$18,000
6,000
21,400
120,000
30,000
45,400
128,400
90,000
218,400
10,000
16,000
84
Ucenm
8,000
34,000
140,000
44,400
184,400
$218,400
Tictac
$50
8,000 unidades
11,000 unidades
19,000 unidades
Las ventas sern efectuadas 70% al contado y el 30% restante al crdito al mes siguiente.
Presupuesto
85
Ucenm
Presupuesto
86
Ucenm
Presupuesto
87
Ucenm
Presupuesto
88
Ucenm
CAPITULO
2
PRESUPUESTOS FLEXIBLE
Y ANALISIS DE VARIACION
Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar este captulo, usted podr:
1 Distinguir los presupuestos flexibles de los presupuestos maestros (estticos)
2 Usar formulas de presupuestos flexible para elaborar un presupuesto flexible basado
en el volumen de ventas.
Preparar un presupuesto flexible basado en actividades.
3 Comprender la relacin de evaluacin del desempeo entre los presupuestos
maestros (estticos) y los presupuestos flexibles.
4 Colocar las variaciones del presupuesto flexible y las variaciones de la actividad de
ventas.
5 Calcular las variaciones del presupuesto en precio y en uso de insumos basados en
actividades del causante del costo.
6 Calcular la variacin en gasto y en eficiencia de gastos indirectos variables.
7 Comprender como usa la administracin los presupuestos flexibles para evaluar el
desempeo financiero de la compaa.
Presupuesto
89
Ucenm
90
Ucenm
gastos reales que son menores que los gastos presupuestados resultan en variaciones
favorables de gastos. Cada variacin significativa debe ocasionar que el administrador se
pregunte: Por qu? La explicacin de porque sucede una variacin obliga a los
administradores a reconocer cambios que han afectado los costos y que puede afectar
decisiones futuras.
Suponga que el presidente de la Dominion Company le pide que explique por que hubo
una perdida de operacin de $11,750 cuando se presupuesto una utilidad de $12,800. Esta
claro que las ventas estuvieron por debajo de las expectativas, pero las variaciones
favorables de los costos variables son engaosas. Si se consideras el nivel de la actividad de
ventas menor que el previsto, fue realmente satisfactorio el control de costos? La
comparacin de los resultados reales con el presupuesto maestro no ayuda mucho a
responder esta pregunta. Las variaciones del presupuesto maestro no son muy tiles para la
administracin por excepcin.
Ejemplo-tabla 8-1
Dominion Company
Informe de desempeo empleando u presupuesto maestro, para el mes que termino el 30 de
junio, 20x8.
Unidades
Ventas
Gastos variables
Gastos variables de manufactura
Gastos de embarque (ventas)
Gastos administrativos
Gastos variables totales
Contribucin marginal
Gastos fijos
Gastos fijos de manufactura
Gastos fijos de ventas y administrativos
Gastos fijos totales
Utilidad (perdida) de operacin
Presupuesto
91
Variaciones
del
Presupuesto presupuesto
Real
maestro
maestro
7,000
9,000
2,000
$ 217000
$ 279,000
$ 62,000 D
$ 151,270
5,000
2,000
$ 158,270
$ 58,730
$ 189,000
5,400
1,800
$ 196,200
$ 82,800
$ 37,730 F
400 F
200 D
$ 37,930 F
$ 24,070 D
$ 37,300
33,000
$ 70,300
$ (11,570)
$ 37,000
33,000
$ 70,000
$ 12,800
300 D
. . .
$
300 D
$ 24,370 D
.
Ucenm
D = variaciones desfavorables de gastos ocurren cuando los gastos reales son mayores que
los gastos presupuestado.
F = variaciones favorables de gastos ocurren cuando los gastos reales son menores que los
gastos presupuestados.
Presupuestos Flexibles
Un estndar de comparacin (o Punto de comparacin) mas til para el anlisis es el
presupuesto flexible. Un presupuesto flexible (algunas veces llamado presupuesto variable)
es un presupuesto que se adapta a los cambios del volumen de ventas y otras actividades
causante del costo. El presupuesto flexible es idntico al presupuesto maestro en formato,
pero los administradores lo pueden elaborar para cualquier nivel de actividad. As, cuando las
ventas resultan ser de 7000 unidades, en lugar de 9000, los administradores pueden usar el
presupuesto flexible para preparar un presupuesto nuevo basado en este nivel de causante
del costo. Podemos entonces ver de cuanto deberan ser los gastos variables con base en un
nivel de ventas de 7000 y comparar este monto con el resultado real. Para la evaluacin del
desempeo, el presupuesto flexible se preparara con los niveles reales de actividad
alcanzados. En cambio, el presupuesto maestro se mantiene fijo o esttico para servir como
principal punto de comparacin para evaluar el desempeo. Muestra los ingresos y costos
correspondientes nicamente a los niveles de actividad originalmente planeados.
El enfoque del presupuesto flexible dice: Deme cualquier nivel de actividad que escoja y
yo proporcionare u presupuesto hecho a la medida para ese nivel particular. Muchas
compaas rutinariamente Flexibilizansus presupuestos para ayudar a evaluar el
desempeo financiero reciente. Por ejemplo, los administradores de Ritz-Carlton evalan
mensualmente el desempeo financiero de todos los hoteles de la compaa, comparando
los resultados reales con nuevos presupuestos flexibles, que se elaboran para niveles reales
de actividad.
Ejemplo-tabla 8-2
Dominion Company
Presupuesto flexible
Formula del
presupuesto
flexible
Formula de presupuesto por
unidad
Unidades
Ventas
Gastos/costos variables
Presupuesto
7,000
8,000
9,000
$ 31.00 $217,000 $248,000 $279,000
92
Ucenm
$ 21.00 $147,000
0.60
4,200
0.20
1,400
$ 21.80 $152,600
$ 9.20 $ 64,400
$
168,000 $189,000
4,800
5,400
1,600
1,800
$174,400 $196,200
$ 73,600 $ 82,800
$37,000
$37,000
$37,000
$37,000
33,000
$70,000
33,000
$70,000
$(5,600)
33,000
$70,000
$3,600
33,000
$70,000
$12,800
93
Ucenm
Las compaas que usan el sistema de costeo basado en actividades usan un enfoque
mas detallado. Un presupuesto flexible basado en actividades esta basado en costos
presupuestados para cada actividad y causante del costo relacionado. El ejemplo-tabla 8-4
muestra un presupuesto flexible basado en actividades de la Dominion Company. Hay cuatro
actividades: procedimiento, preparacin, marketing y administracin. Dentro de cada
actividad, los costos dependen del causante del costo apropiado: preparaciones. Los costos
fijos de manufactura ($37,000) del ejemplo-tabla 8-2 comprenden costos de preparacin que
son en gran medida fijos respecto de unidades producidas, pero que varan respecto del
numero de preparaciones para producir . Un ejemplo es el costo de suministros utilizados
para preparar la corrida de produccin. Cada vez que se realiza una preparacin, se usan
suministros. Por consiguiente, el costo de los suministros vara directamente con el nmero
de preparaciones. Sin embargo, no se usan suministros de preparacin durante la
produccin, por lo que el costo de los suministros cambia poco en rangos amplios de
unidades producidas. Esta diferencia bsica explica por que los costos totales son diferentes
en los enfoque. Los presupuestos flexibles basados en actividades proporcionan medidas
ms exactas del comportamiento del costo.
Cundo debe una compaa usar los presupuestos flexibles basados en actividades?
Cuando una parte significativa de sus costos varia con causantes del costo distintos de la
unidades de produccin. En nuestro ejemplo de Dominion, los $500 por preparacin es el
nico costo as. Para el resto de este capitulo, haremos caso omiso del hecho de que este
costo vara con el nmero de preparaciones y volveremos al supuesto de que las
operaciones de Dominion son los suficientemente simples para que resulte apropiado el
presupuesto flexible tradicional con un solo causante del costo.
94
Ucenm
Ventas
Actividad
Procedimiento
$ 31.00
$ 10.50
$ 13,000
Unidades
7,000
8,000
$ 217,000
$ 248,000
9,000
$ 279,000
$ 181,000
$ 202,000
$ 500
$12,000
$ 24,000
25,500
Marketing
Causante del costo: numero de pedidos
Presupuesto
95
Ucenm
$ 12.00
$15,000
350
4,200
15,000
$ 19,200
400
4,800
15,000
$ 19,800
450
5,400
15,000
$ 20,400
Administracin
$.20
$18,000
$ 19,600
$244,400
$ 19,800
$267,700
$ (4,100)
$ 11,300
3,600
En otras palabras, la diferencia original que vimos entre los resultados reales y el
presupuesto maestro, que anteriormente no pudimos explicar por completo, en realidad tiene
dos componentes: la variacin de actividad de ventas y la variacin del presupuesto flexible.
Considere el ejemplo-tabla 8-5. El presupuesto flexible (columna 3), tomado del ejemplo
tabla 8-2 (y simplificado), proporciona un enlace explicativo entre el presupuesto maestro.
Ejemplo-tabla 8-5
Dominion Company
Resumen de desempeo del mes que termin el 30 de junio, 20X8
Resultados Variaciones Presupuesto
reales al
Del
flexible para Variaciones
la actividad
de la
nivel real Presupuesto
de
actividad
Presupuesto
de
ventas
actividad*
flexible+
reales#
de ventas
Maestro
1
2=13
3
4=3-5
5
Unidades
7,000
_
7,000
2,000 U
9,000
Ventas
$217,000
_
$217,000
$62,000 U
$278,000
Costos variables
158,270
5,670 U
152,600
43,600 F
196,200
Contribucin
marginal
$ 58,730
$5,670 U
$ 64,400
$18,400 U
$ 82,800
Costos fijos
70,300
300 U
70,000
_
70,000
Presupuesto
96
Ucenm
Utilidad de
operacin
$(11,570)
$5,970 U
$ (5,600)
$18,400 U
$ 12,800
Variaciones totales de la
actividad
flexible, $ 5,970 D
de ventas, $ 18,400 D
Variaciones totales del presupuesto maestro, $ 24,370 D
D = desfavorable, F = favorable.
* Las cifras se obtuvieron del ejemplo-tabla 8-1
+ Las cifras se muestran con ms detalle en el ejemplo-tabla 8-6
# Las cifras provienen de la columna de 7000 unidades del ejemplo-tabla 8-2
(Columna 5) y los resultados reales (columna 1). Las variaciones de la utilidad de operacin
se resumen en la parte mas baja del ejemplo-tabla 8-5. Advierta que la suma de la
variaciones del niel de actividad (aqu las variaciones de la actividad de ventas, porque las
ventas son la nica actividad usada como causante del costo) y las variaciones del
presupuesto flexible son iguales al total de las variaciones del presupuesto maestro.
Presupuesto
97
Ucenm
directa y gastos indirectos variables. Sin embargo, por ahora veremos las causas de las
variaciones tanto del presupuesto flexible como del niel de actividad.
Las compaas que usan las variaciones principalmente para fijar culpas se encuentran a
menudo de los administradores recurren a trampas y alteraciones para derrotar al sistema.
Los administradores de operaciones generalmente tienen ms informacin sobre esas
operaciones que los administradores de mayor nivel. Si esa informacin se usa en su contra,
se puede esperar que los administradores de menor nivel retengan o distorsionen
informacin valiosa para su propia proteccin. Por ejemplo, una empresa manufacturera
redujo el presupuesto del departamento del siguiente periodo en la cantidad de variaciones
desfavorable del departamento del periodo corriente. Si una divisin tuvo un presupuesto de
gastos de $50,000 y tuvo una variacin desfavorable de $2000, el presupuesto del siguiente
periodo se fijara en $48,000. Este sistema llevas a los administradores a hacer trampa y a
falsificar informes para evitar las variaciones desfavorables. Podemos criticar la tica de los
administradores del departamento, pero el sistema tuvo tanta culpa como ellos.
El ejemplo-tabla 8-6 presenta un clculo ampliado, lnea por lnea, de las variaciones de
todos los rubros del presupuesto maestro de Dominion. Observe como la mayora de los
costos que parecan tener variaciones favorables cuando se us el presupuesto maestro
como base para la comparacin (vase el ejemplo-tabla 8-1) tienen, en realidad, variaciones
desfavorables. No llegue automticamente a la conclusin de que las variaciones favorables
Presupuesto
98
Ucenm
del presupuesto flexible son buenas y las variaciones desfavorables del presupuesto flexible
son malas. Ms bien interprete las variaciones como seales de que las operaciones reales
no han ocurrido exactamente como se anticipaba cuando se establecieron las frmulas del
presupuesto flexible. Cualquier costo que sea significativamente diferente del presupuesto
flexible merece una explicacin. La ltima columna del ejemplo-tabla 8-6 proporciona
posibles explicaciones de las variaciones de la Dominion Company.
Variaciones de la actividad de ventas
Las variaciones de las actividades de ventas miden cuan efectivos han sido los
administradores en el cumplimiento del objetivo de ventas planeado. En la Dominion
company, la actividad de ventas quedo 2000 unidades por debajo del nivel planeado. Las
tres ltimas columnas de ejemplo-tabla 8-5 claramente muestra las variaciones de la
actividad de ventas (en total, $18,400 D) no resultan afectadas por cualquier cambio de
precios unitarios o costos variables. Por que? Porque los mismos precios unitarios y costos
variables presupuestados se usan en la elaboracin tanto del presupuesto flexible como del
maestro. Por consiguiente, todos los precios unitarios y costos variables se mantienen
constantes en las columnas 3 a 5.
El total de variaciones de la actividad de ventas informa al administrador que el hecho
de haberse quedado corto en la meta de ventas por una cantidad de 2000 unidades ocasion
que la utilidad de operacin fuera $18,400 menor que la inicialmente presupuestada < (5600
de perdida en lugar de $12,800 de utilidad). En suma, el faltante de ventas de 2000 unidades
provoc que Dominion Company incurriera en una variacin total de la actividad de ventas de
2000 unidades con una contribucin marginal de $9.20 por unidad (de la primera columna del
ejemplo-tabla 8-2).
Ejemplo-tabla 8-6
Dominion Company
Informe del desempeo de control de costos, para el mes que termin el 30 de junio, 20X8
Costos
reales
Variaciones
Presupuest
del
en los que
o
presupuesto
se
incurri
flexible*
flexible+
Explicacin
Unidades
7,000
7,000
_
Costos variables
Materia prima
directa
$ 69,920
$ 70,000
$
80 F
Mano de obra
directa
61500
56,000
5,500 D
Mano de obra
Precios mas bajos pero
indirecta
9,100
11,900
2,800 F mayor uso
Cuotas de salarios mas
Tiempo ocioso
3,550
2,800
750 D alta y mayor uso
Tiempo de preparacin
Tiempo de limpieza
2,500
2,100
400 D disminuido
Presupuesto
99
Ucenm
Suministros
4,700
4,200
500 D
$151,270
$147,000
$4,270 D
5,000
4,200
800 D
Costos variables de
Manufactura
Embarque
Averas excesivas de
maquinaria
Limpieza de un derrame
de solvente
Precios mas altos mayor
uso
Utilizacin de fletes areo
para
cumplir con las
entregas
Copiado y llamadas de
larga
distancias en exceso
Administracin
2,000
1,400
600 D
Costos variables
totales
$158,270
$152,600
$5,670 D
Costos fijos
Supervisin de
fabrica
$ 14,700
$ 14,400
$ 300 D
Renta de fabrica
5,000
5,000
_
Depreciacin de
equipo
15,000
15,000
_
Aumento de salarios
Otros costos fijos de
fabrica
2,600
2,600
_
Costos fijos de
manufactura
$ 37,300
$ 37,000
$ 300 D
Costos fijos de
venta y
administracin
33,000
33,000
_
Costos fijos totales
$ 70,300
$ 70,000
$ 300 D
Costos variables y
fijos totales
$228,570
$222,600
$5,970 D
* De la columna de 7000 unidades del ejemplo-tabla 8-2
+ Este es un desglose lnea de Las variaciones de la variaciones
Variacin total de la
Actividad de ventas
Contribucin marginal
Por unidad
Presupuestada
Presupuesto
100
Ucenm
Presupuesto
101
Ucenm
operaciones. Aun cuando la preocupacin por el mejoramiento continuo esta muy extendida,
estos estndares no se usan mucho porque tiene un efecto adverso sobre la motivacin de
los empleados. Los empleados tienden a no tomar en cuentas metas irrazonables,
especialmente si no compartirn las ganancias derivadas de alcanzar los estndares de
perfeccin impuestos. Las organizaciones que aplican la filosofa JIT (estudiada en el
capitulo 4) intentan alcanzar el mejoramiento continuo desde abajo, y no con la prescripcin
de lo que debe alcanzarse mediante los estndares de perfeccin.
Los estndares actualmente alcanzados son niveles de desempeo que pueden
alcanzarse con niveles de esfuerzo razonables. Existe cierto margen para deficiencias
normales, deterioro, desperdicio y tiempo improductivo. Hay al menos dos interpretaciones
populares del significado de estndares actualmente alcanzables. En la primera
interpretacin se fijan los estndares lo suficientemente justos para que los empleados
consideren su logro tan altamente probable como si se ejercieran el esfuerzo y la diligencia
normales. Es decir, las diferencias deben ser aleatorias y variables. Por lo tanto, los
estndares son predicciones de lo que es probable que suceda, anticipando algunas
deficiencias. Los administradores aceptan los estndares como metas razonables. Las
principales razones para los estndares razonables son entonces:
1. Los estndares resultantes sirven para propsitos mltiples, Por ejemplo, el mismo
costo puede usarse para presupuestos financieros, valuacin de inventarios y
presupuestaran del desempeo de departamentos. En cambio, no es posible usar los
estndares de perfeccin para valuacin de inventarios o presupuestos financieros,
porque se sabe que los costos son inexactos.
2. Los estndares razonables tienen un efecto de motivacin deseable sobre los
empleados, especialmente cuando se combinan con incentivos para el mejoramiento
continuo. El estndar representa un desempeo futuro razonable, no metas fantsticas.
Por consiguiente, las variaciones desfavorables atraen la atencin al desempeo que
no esta cumpliendo con expectativas razonables.
102
Ucenm
Debido a que las operaciones de las organizaciones estn vinculadas, el nivel de desempeo
en un rea de operaciones afectar el desempeo en otras reas. Casi cualquier
combinacin de efectos es posible: las mejoras en un rea podran conducir a mejoras en
otras y viceversa. De igual modo, el desempeo por debajo de los estndares en un rea
puede compararse con un desempeo superior en otras. Por ejemplo, una organizacin de
servicios puede producir variaciones favorables de mano de obra al contratar representantes
de clientes de menor satisfaccin y, por lo tanto, de menor paga; pero esta variacin
favorables tal vez conduzca a una satisfaccin del cliente desfavorable y a variaciones
futuras desfavorables de la actividad de ventas. En otra situacin, una empresa
manufacturera puede experimentar variaciones desfavorables de materia prima al comprar
materiales de alta calidad a precios mayores que los planeados, pero es posible que esta
variacin quede mas que compensada por las variaciones favorables ocasionadas por
menores costos de manejo de inventario (por ejemplo, inspecciones) y productos de mayor
calidad (como variaciones favorables de chatarra y reprocesos de produccin).
Debido a las muchas interdependencias de las actividades, una etiqueta de desfavorable
o favorable no debe llevar al administrador a conclusiones apresuradas. En si mismas, esas
etiquetas simplemente plantean preguntas y proporcionan pistas de la causa del desempeo.
Son orientadas de la atencin, no solucionadoras de problemas. Mas aun, las variaciones
pueden deberse a expectativas defectuosas, y no la ejecucin de los planes por los
administradores. Una de las primeras cuestiones que un administrador debe considerar al
explicar una variacin grande es si las expectativas eran validas.
103
Ucenm
Algunas organizaciones comparan los resultados reales mas recientes del periodo del
presupuesto con los resultados del ao anterior para el mismo periodo, en lugar de usar los
puntos de referencia del presupuesto flexible. Por ejemplo, una organizacin puede comparar
los resultados reales de junio, 20X8, con los resultados reales de junio, 20X7. En general,
esta comparacin de resultados reales con resultados planeados para el mismo periodo.
Por qu? Porque muchos cambios probablemente han ocurrido en el entorno y en la
organizacin, los cuales invalidan la comparacin entre los aos. Muy pocas organizaciones
y entornos son tan estables que la nica diferencia entre hoy y en un ao atrs simplemente
el pasado del tiempo. Incluso las comparaciones con los resultados reales del mes anterior
pueden no ser tan tiles como las comparaciones con presupuestos flexibles. Las
comparaciones a lo largo del tiempo son tiles para analizar tendencias con variaciones
claves, como volumen de ventas, participacin de mercado y mezcla de productos, pero no
ayudan a responder preguntas como: Por qu tuvimos una perdida de $11,570 en junio,
cuando esperbamos una utilidad de $12,800?
Costos estndar
de producto
5 kilos
esperado por
unidad de
insumo
$2/kilo
esperado por
unidad de
producto
$10
1/2 hora
16/hora
Insumos estndar
esperados por
unidad
104
Ucenm
Una vez que se fijan los estndares y se observan los resultados reales, podemos medir
las variaciones del presupuesto flexible. Para mostrar como este anlisis de variacin se
puede proseguir plenamente, reconsideramos los costos de materia prima directa y de mano
de obra directa de Dominion, como se muestran en el ejemplo-tabla 8-6, y supondremos que
lo siguiente realmente ocurri en la produccin de 7000 unidades de produccin:
Materia prima directa: se compraron 36,800 kilos de materia prima y se usaron con
un precio unitario real de $1.90, con un costo total real de $69,920.
Mano de obra directa: se usaron 3750 horas de mano de obra con un precio por
hora (cuota) real de $16.40, a un costo total de $61,500.
Observe que las variaciones del presupuesto flexible de mano de obra directa y materia
prima directa pueden atribuirse a: (1) usar ms, o menos, el recurso que lo planeado. Estos
datos adicionales nos permiten subdividir las variaciones del presupuesto flexible (Columna
3) del ejemplo-tabla 8-6 en dos componentes separados de uso y precio, que se muestran de
la siguiente manera en las columnas 4 y 5.
1
3
4
5
variacin
del
Costos Presupuesto presupuesto Variacin Variacin
en
reales
flexible
flexible
precio*
en uso*
Materia prima directa
$69,920
$70,000
$80 F $3,680 F $3,600 D
Mano de obra directa
61,500
56,000
5,500 D
1,500 D
4,000 D
* Los clculos se explicaran brevemente.
Los totales del presupuesto flexible para materia prima directa y mano de obra directa son
los montos que se habran gastado con la eficiencia esperada. Generalmente se les
denomina costos estndar permitidos totales, calculados as:
Presupuesto
flexible o costo
Estndar
permitido total
Costos estndar
permitido
de materia prima
directa
Costos estndar
permitido
de mano de obra
directa
Presupuesto
Unidades de
= produccin X
buena
alcanzadas
insumo permitido
por unidad
del producto
estndar
de
precio
X
unitario
del insumo
7,000
unidades
$70,000
7,000
unidades
$56,000
105
Ucenm
Antes de proseguir con la lectura, observe en particular que los montos del presupuesto
flexible (es decir, los costos estaares permitidos) estn ligados a la pregunta inicia: Cul
fue la produccin alcanzada? Siempre pregntese a si mismo: Cul fue la produccin
buena? Entonces proceda con sus clculos del costo estndar permitido total para la
produccin buena alcanzada.
106
Ucenm
obra podra motivar a los supervisores a usar trabajadores de baja calificacin o a apresurar
a los empleados cuando estn realizando tareas crticas, y ambas cosas podran daar la
calidad de los productos y servicios.
107
Ucenm
Variacin en precio
Precio
estndar
Costo
Estndar
Variacin
en uso
Cantidad
estndar
cantidad
real
El ejemplo-figura 8-7 muestra grficamente los clculos de las variaciones en precio y uso
de la mano de obra. El costo estndar (o presupuesto flexible) es la cantidad estndar
multiplicada por el precio estndar. La variacin en precio es la diferencia entre los precios
Presupuesto
108
Ucenm
109
Ucenm
gastos indirectos del presupuesto flexible esta relacionado con el control del causante del
costo y parte con el control del gasto (o erogacin) mismo de los gastos indirectos. Cuando la
actividad real del causante del costo es diferente da la cantidad estndar asignada para la
produccin real alcanzada, ocurrir una variacin en eficiencias de gastos indirectos
variables Suponga que el costo de los suministros de la Dominion Company, un costo de
gastos indirectos variables de $0.60 por unidad de Dominion seria equivalente a $1.20 por
hora de mano de obras directo (porque se permite hora por unidad de produccin). De la
variacin desfavorable de $500, $300 se deben al uso de 3750 horas de mano de oba
directa, en lugar de las 3500 asignadas por el presupuesto flexible, como se calcula a
continuacin:
Variacin en eficiencia
de los gastos
indirectos variables =
de suministros
Horas reales
horas estndar
de mano de - asignadas de mano de
obra directa
obra directa
3,750
Reales
=
=
3,500 horas
estndar asignadas
$300 desfavorable
Estos $300 de uso excesivo de suministros es atribuible al uso deficiente de la actividad del
causante del costo: horas de mano de obra directa. Cuantas veces la actividad real del
causante de costos exceda la asignada por la produccin real alcanzada, las variaciones en
eficiencia de gastos indirectos sern desfavorables y viceversa. En esencia, esta variacin en
eficiencia hace saber a la administracin el costo de no controlar el uso de la actividad del
causante del costo. El resto de la variacin del presupuesto flexible mide el control del gasto
mismo de gastos indirectos, dada la actividad real del causante del costo.
Variacin en gastos de
gastos
indirectos variables
de suministros
=
=
=
Presupuesto
cuota estndar
horas
de
realmente
gastos
usadas de
(
X
indirectos
mano
variables
de obra
reales
Variables
directa
$4,700 - ($1.20 X 3,750 horas)
$4,700 - $4,500
$200 desfavorable
gastos
indirectos
110
Ucenm
Es decir, la variacin en gasto de gastos indirectos variables es la diferencia entre los gastos
indirectos variables reales y la cantidad de gastos indirectos variables presupuestados para
el nivel real de la actividad del causante del costo.
Al igual que con otras variaciones, las variaciones de gastos indirectos en s misma no
pueden identificar las causas de los resultados que son diferentes de los presupuestos
estticos flexibles. La nica forma que tiene la a administracin para descubrir por qu el
desempeo y los gastos indirectos no concuerda con el presupuesto es investigar las causas
posibles. Son embargo, la distincin entre variaciones en gasto y en uso proporciona un
trampoln para una mayor investigacin.
Enfoque General
El ejemplo- tabla 8-8 presenta el anlisis de materia prima directa y mano de obra directa en
un formato que merece un estudio detenido. El enfoque general se encuentra en la parte
superior de la tabla, le siguen las aplicaciones especficas. Aun cuando la tabla parezca al
principio innecesariamente compleja, su uso repetido consolidar su comprensin del anlisis
de variaciones. Por supuesto, las variaciones del presupuesto flexible del ejemplo-tabla 8-6
pueden analizarse todava mas, de la misma manera en que se analiza la mano de obra
directa y la materia prima directa en el ejemplo-tabla 8-8. Una investigacin tan detallada
depende de la percepcin que tengan los administradores respecto de si los beneficios extra
excedern los costos extra del anlisis.
Ejemplo-tabla 8-8
Enfoque general del anlisis de las variaciones de mano de obra directa y materia prima
directa.
A
Costo real
Presupuesto
en el que
se
incurri:
insumos
flexible
basado
en insumos
reales X
precios
reales X
En
general
precios
reales
$xxx
esperados
$xxx
Variacin
en precio
Presupuesto
C
Presupuesto
flexible
basado en
insumos
estndar
permitidos
para las
producciones
reales
alcanzadas X
precios
esperados
$xxx
Variacin
en uso
111
Ucenm
(A-B)
(B-C)
Variacin del presupuesto flexible (AC)
Materia 36,800 kg X
36,800 kg X
prima
$1.9/kg
$2.00/kg
$69,920
directa
$73,600
Variacin
Variacin
en precio
en uso
(A-B) =
(B-C) =
$69,920 $73,600 $73,600 =
$70,000 =
$3,680 F
$3,600 D
Variacin del presupuesto flexible (AC)
$69,920 -$70,000 =
$80 F
Mano
3,750 hr X
3,750 hr X
de obra $16.40/hr
$16.00/hr
directa
$61,500
$60,000
Variacin
Variacin
en precio
en uso
(A-B) =
(B-C) =
$61,500 $60,000 $60,000 =
$56,000 =
$1,500 D
$4,000 D
Variacin del presupuesto flexible (AC)
$61,500 - $56,000 =
$5,500 D
7,000 unidades X
5kg X $2.00
$70,000
7,000 unidades X
5 hr X $16.00
$56,000
La columna A del ejemplo tabla 8-8 contiene los costos reales en los que se incurri
para los insumos durante el periodo de presupuesto que se evala. La columna B son los
costos del presupuesto flexible para los insumos, dados los insumos reales usados,
utilizando precios esperados pero uso real. La columna C es la cantidad del presupuesto
flexible, utilizando tanto precios esperados como uso esperado de las producciones
realmente alcanzadas. (Esta es la cantidad del presupuesto flexible del ejemplo-tabla 8-6
para 7 unidades). La columna B se intercala entre la A y la C utilizando precios esperados y
uso real. La diferencia entre las columnas A y B se atribuye a los precios cambiantes, porque
el uso se mantiene constante entre los niveles reales de A y B. La diferencia entre las
columnas B y C es atribuible al uso cambiante, porque el precio se mantiene constante entre
B y C a los niveles esperados.
La produccin real alcanzada en la columna C se mide en unidades de producto. Sin
embargo, la mayora de las organizaciones fabrica una variedad de productos. Cuando la
Presupuesto
112
Ucenm
costos
reales
en los
que se
indirectos
variables)
Presupuesto
en insumos
estndar
permitidos
para las
producciones
reales
alcanzadas X
precios
esperados
3,500 hr X
$1.20/hr =
Presupuesto
flexible
basado en
insumos
reales X
precios
incurri
para
gastos
Suministros
(y otros
rubros
similares
de
gastos
indirectos
C
Presupuesto
flexible
Basado
esperados
3,750 hr X
$1.20/hr =
$4,700
(dado)
$4,500
Variacin
en gastos
$4,200
Variacin en
eficiencia
(A-B)
(B-C)
$4,700 $4,500 $4,500 =
$4,200 =
$200 D
$300 D
Variacin del presupuesto flexible (A-C)
$4,700 - $14,400 =
113
Ucenm
$500 D
Supervisin
de fabrica
(y otros
rubros
similares
de
gastos
indirectos
fijos)
$14,700
$14,400
Variacin del presupuesto flexible (A-C)
$14,700 - $14,400 =
$300 D
El ejemplo-tabla 8-9 resume el enfoque general de las variaciones de gastos indirectos. Las
variaciones del presupuesto flexible para rubros de gastos indirectos fijos no se subdividen
aqu. Las variaciones del presupuesto flexible para gastos indirectos fijos se analizan con
mayor detalle en el capitulo 15. Observe que la variacin de la actividad de ventas para
gastos indirectos fijos es cero, porque mientras las actividades permanezcan dentro de los
rangos aplicables, el presupuesto de gastos indirectos fijos ser el mismo tanto para los
niveles planeados de actividad como para los reales.
Presupuesto
114
Ucenm
2. Suponga que la compaa est organizada de tal manera que el gerente de compras
tiene la responsabilidad principal de comprar las materias primas y el gerente de
produccin es responsable del uso de las materias primas. Suponga los mismos
hechos del punto 1, excepto que el gerente de compras adquiri 60,000 kilos de
materia prima. Esto significa que hay un inventario final de 14,000 kilos de materia
prima. Vuelva a calcular las variaciones de materias primas.
SOLUCION
1. Las variables son:
A
Costo real
Presupuesto
flexible
basado
en el que
se incurri
insumos
reales X
precios
reales
C
Presupuesto flexible
basado en insumos
estndar permitidos
para las
producciones
en insumos
reales X
precios
reales alcanzadas X
esperados
Mano
de
obra
4,125 hr X $16.80/hr
directa
Presupuesto
$69,300
4,125 hr X $16.00/hr
$66,000
Variacin
en precio
(A-B) =
$69,300 $66,000
precios esperados
8,500 unidades X 5 kg
X $2.00/kg
$85,000
8,500 X .5 hr X
$16.00/hr
$68,000
Variacin en
uso
(B-C) =
$66,000 $68,000
115
Ucenm
$3,300 D
$2,000 F
Variacin del presupuesto flexible (A-C) =
$69,300 - $69,000 =
$1,300 D
Costo real
Punto
de
control
de
materia
prima
directa
Presupuesto
flexible
basado en
insumos
reales X
precio
en el que se
incurri
insumos
reales X
precio
real
60,000 lb X
Compras
$1.85/lb
$111,000
esperado
60,000 lb X
$2.00/lb
$120,000
C
Presupuesto
flexible basado
en insumos
estndar permitidos para las
producciones
reales alcanzadas X
precio esperado
Variacin en
precios
(A-B) =
Presupuesto
116
Ucenm
$111,000 $120,000 =
$9,000 F
Uso
46,000 kg X
$2.00/kg
$92,000
8,500 unidades X 5
kg X $2.00/kg
$85,000
Variacin en
uso
(B-C) =
$92,000 $85,000 <0
$7,000 D
Presupuesto
117
Ucenm
118
Ucenm
Real
Ingreso neto
$8,000,000 $7,600,000
Combustible
Reparaciones y mantenimiento
Suministros y diversos
Nomina variable
$ 160,000 $ 157,000
80,000
78,000
800,000
788,000
5,360,000 5,200,000
$6,400,400 $6,223,000
$ 160,000 $ 164,000
160,000
160,000
480,000
480,000
160,000
158,000
Variacin
$400,000
D
$ 3,000
F
2000 F
12,000 F
160,000 F
$177,000
F
4000 D
2000 F
$ 2,000
$ 960,000 $ 962,000
D
$ 175,000
$7,360,000 $7,185,000
F
$225,000
$ 640,000 $ 415,000
D
Utilidad de operacin
D = Desfavorable, F = Favorable.
* Para fines de ese anlisis, suponga que todos estos costos son totalmente variable
respecto del ingreso por ventas. En la practica, muchos son mixtos y tienen que subdividirse
en componentes fijos y variables antes de poder realizar un anlisis que tenga sentido.
Asimismo, suponga que los precios y la combinacin de servicios vendidos se mantienen sin
cambio.
Presupuesto
119
Ucenm
Materia prima
directa
Mano de obra
directa
Presupuesto
Insumos estndar
esperados
para cada unidad de
produccin alcanzada
Precio estndar
por
unidad de
produccin
10 kilos
$5 por kilo
5 horas
Ucenm
Durante abril, se programaron 550 faroles para produccion. Sin embargo, en realidad solo le
produjeron 525.
La materia prima directa comprada y usada ascendio a 5500 kilos, con un precio
unitario de $4.25 por kilo. La mano de obra directa realmente pagada fue de $26 por hora y
se utilizaron 2850 horas.
1. Calcule el costo estandar por farol de materia prima directa y mano de obra directa.
2. Calcule las variaciones en precio y las variaciones en uso de materia prima directa y
mano de obra directa.
3. Con base en estos datos sin detalle. qu pista para la investigacion proporcionan las
variaciones?
8-B1 Informe de desempeo resumidos
Considere los siguientes datos de Servicios de Preparacion Express de Impuestos:
1. Datos del presupuesto maestro: venas 2500 clientes a $350 cada uno; costos
variables, $250 por cliente; costos fijos, $150,000.
2. Resultados reaes con precios reales: ventas 3000 cientes a $360 por cliente; costos
variables $800,000; costos fijos $157,500.
1. Prepare un informe de desempeo resumido, similar al ejemplo-tabla 8-4
2. Llene los espacios en blanco:
Utilidad de operacin del presupuesto
maestro
Variacin
Variacin de la actividad de ventas
Variacin del presupuesto flexible
Utilidad de operacin real
$ ---$ -------
---$ ----
121
Materia
Mano de
prima
obra
directa
directa
$16
$12
$14
$13
Ucenm
5
56,000
14,400
2
30,000
14,400
1. Calcule las variaciones en precio, en uso y del presupuesto flexible para materia prima
directa y mano de obra directa. Use D o F
2. Prepare una explicacion razonable del desempeo.
Encuentre lo siguiente:
1. Variacion en eficiencia de gastos indirectos variables
2. Horas reales de insumo
3. Horas estandar asignadas para la produccion alcanzada
Presupuesto
122
Ucenm
8-14.
Las variaciones en precio
deben calcularse incluso si se
considera que los precios estn fuera
del control de la compaa. Est de
acuerdo
con
esta
afirmacin?
Explique su respuesta.
8-8.
A los administradores se les
debe recompensar por variaciones
favorables y castigar por variaciones
desfavorables. Est de acuerdo con
esta afirmacin?
Explique su
respuesta.
8-9.
Un buen sistema de control
culpa a alguien en la organizacin por
cada variacin desfavorable. Si no se
asigna la culpa, nadie asumir la
responsabilidad del control de costo.
Est
de
acuerdo
con
esta
afirmacin? Explique su respuesta.
8-10.
Quin es generalmente
responsable de las variaciones de la
actividad de ventas? Por qu?
Presupuesto
123
Ucenm
EJERCICIOS
1... Presupuesto flexible
La Ralston Sports Equipment Company fabrico 20,000 pelotas de baloncesto en
un ao dado. Sus costos de manufactura fueron $170,000 variables y $70,000
fijos. Suponga que no habr cambios en los precios el ao siguiente y que no hay
cambios en los mtodos de produccin. Calcule el costo presupuestado de
producir 25,000 balones el ao siguiente.
Presupuesto
124
Ucenm
3. Presupuesto flexible
Wisconsin Woolens tiene un departamento que elabora bufandas de lana.
Considere los siguientes datos para el mes reciente:
Formula del
presupuesto
por unidad
Unidades
Ventas
Costos variables
Materia prima
directa
Combustible
Costos fijos
Depreciacin
Salarios
$18
?
2
Diversos niveles de
produccin
6,000
7,000
8,000
$ ?
$ ?
$ ?
48,000
?
?
?
?
15,000
?
?
?
?
40,000
Presupuesto
125
Ucenm
$96,000 $90,000
40,000
37,600
$6,000 F
2,400 F
Presupuesto
126
Ucenm
Presupuesto
127
Ucenm
Presupuesto
128
Ucenm
$ 13.50
$12.2
12,000
$13,500
$
4.5
prima
1,800
1,650
$
288
Presupuesto
129
Ucenm
Mano de
obra
directa
$153,000
165,000
$79,000
74,000
172,500
71,300
Presupuesto
130
Ucenm
PROBLEMAS
1- Servicio de parques naciones
El servicio de Parques Nacionales prepar, para 20X8, el siguiente presupuesto
para uno de los parques naciones:
Ingresos por cuotas de admisin
Costos variables (diversos)
Contribucin marginal
Costos fijos (diversos)
Utilidad de operacin
$5,000,000
500,000
$4,500,000
4,500,000
$
0
Presupuesto
131
Ucenm
Presupuesto
132
Ucenm
Asistentes
Ingresos
Cenas de pollo a $17.60 c/u
Bebidas a $6 por persona
Renta de club $75 mas 8%
De impuesto
Msica, 3 horas, a$240 por
hora
Utilidad
81
720
840
$ 54 $ 200
120 D
$ 146 F
Presupuesto
133
Ucenm
3- Explicacin resumida
La Pilcos Company produjo 80,000 unidades, 8000 mas de lo presupuestado. Los
datos de produccin son los siguientes. Excepto por unidades fsicas, todas las
cantidades estn en dlares:
Unidad fsicas
Ventas
Costos variables
Contribucin
marginal
Costos fijos
Utilidad de
operacin
Resultado Variacione
s
s
reales
del prePresua precios supuesto puesto
Flexibl
reales
flexible
e
80,000
----?
?
6,400 F
?
480,00
492,000
?
0
?
?
?
?
8,000 D
?
Variacione
s
de la
actividad
de ventas
?
?
PresuPuesto
Maestro
(esttico
)
72,000
720,000
?
?
?
?
?
195,000
Presupuesto
134
Ucenm
Presupuesto
135
Ucenm
Presupuesto
136
Ucenm
Presupuesto
137
Ucenm
Ingreso
Costos variables
Contribucin
marginal
?
105,000
?
Costos fijos
77,000 75,000
2,000 D
Utilidad de
operacin
$ ?
30,000
$ ?
* Incluye combustible para jet por $90,000.
El presupuesto maestro se haba basado en un presupuesto de $0.20 por
ingreso pasajero kilometro. Un ingreso pasajero kilometro es un pasajero que
pag, que viaja un kilometro. Una disminucin promedio de las tarifas areas de
8% haba ayudado a general un aumento en los pasajeros kilmetros
transportados, que era 10% en exceso al presupuesto esttico del ao.
El precio por litro de combustible para avin subi por arriba del precio
usado para formular el presupuesto esttico. El aumento promedio del combustible
para avin durante el ao fue de 12%.
1. Como una explicacin para el presidente, prepare un informe de
desempeo resumido, similar al del ejemplo-tabla 8-5.
2. Suponga que los costos de combustible para avin son puramente variables
y que el uso del combustible fue al mismo nivel de eficiencia que el
predicho en el presupuesto esttico. Qu parte de la variacin del
presupuesto flexible es atribuible a los gastos de combustible para avin?
Explique.
Presupuesto
138
Ucenm
Presupuesto
139
Ucenm
Gasolina
Aceite, reparaciones
menores,
partes y suministros
Reparaciones por fuera
Seguros
Salarios y prestaciones
Depreciacin
Kilmetros totales
Costo por kilometro
Numero de automviles
anual
75,000
de un mes
real
6,250 7,500
15,000
2,700
4,800
21,600
22,800
141,900
1,500,000
.0946
25
1250,
1,300
225
50
400
416
1,800
1,800
1,900
1,976
11,825 13,042
125,000 140,000
.0946 .0932
25
26
Por
arriba
(por
abajo)
1,250
50
(175)
16
--76
1,217
Presupuesto
140
Ucenm
Presupuesto
141
Ucenm
Centro
de actividades
Consulta de cuentas
Correspondencia
Facturacin de
cuentas
Revisin de facturas
Costos
susceptibles
de rastrearse
Variable
fijos
$ 79,910 $155,270
$ 9,800 $ 25,584
Actividad del
causante del costo
3300 horas de mano de
obra
2800 cartas
$154,377 $ 81,400
$ 10,797 $ 78,050
2,440,000 lneas
20,000 cuentas
Rango aplicable
3,000
2,500
5,000
3,500
2,000,000 3,000,000
15,000
25,000
1. Elabore formulas del presupuesto flexible para cada uno de los cuatro
centros de actividades.
2. Calcule el costo total presupuestado en cada centro de actividades para
cada uno de estos niveles de actividad del causante del costo; (a) la
actividad ms pequea en el rango aplicable, (b) el punto medio del rango
aplicable y (c) la actividad ms alta en el rango aplicable.
3. Determine la funcin del costo total del departamento de facturacin.
4. La siguiente tabla presenta los resultados reales del departamento de
facturacin. Prepare un informe de desempeo del control de costo que
compare el presupuesto flexible con los resultados reales de cada centro de
actividades. Calcule las variaciones del presupuesto flexible.
Presupuesto
142
Ucenm
Presupuesto
143
Costo
real
$229,890
$ 38,020
$285,000
$105,320
Ucenm
Presupuesto
144
Ucenm
Presupuesto
145
Ucenm
Presupuesto
146
Ucenm
Presupuesto
147
Ucenm
Lubricantes
Otros suministros
Reproceso
Otra mano de obra indirecta
Gastos indirectos variables
totales
F = Favorables, D = Desfavorable
$3.00
Variacin
del
presupuesto
flexible
$300 F
225 D
450 ED
450 D
$825 D
Presupuesto
148
Ucenm
Presupuesto
149
Ucenm
Presupuesto
150
Ucenm
Presupuesto
151
Ucenm
Presupuesto
152
Ucenm
Presupuesto
153
Ucenm
Determine la cantidad estndar para cada una de las materias primas necesarias
para producir 10 litros de la nueva solucin qumica de la Geiger Company y el
costo estndar de las materias primas de 20 litros del producto nuevo.
Presupuesto
154
Ucenm
Presupuesto
155
Ucenm
Presupuesto
156
Ucenm
Presupuesto
157
Ucenm
Presupuesto
158
Ucenm
Presupuesto
159
Ucenm
Calcule los siguientes montos; use D o F para indicar si las variaciones son
desfavorables o favorables.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Presupuesto
160
Ucenm
Presupuesto
161
Ucenm
Departamento
Cuentas de
gobierno
Cuentas
comerciales
Administracin
central
Total
Paginas a
imprimir
planeadas
Costo
variable
por paina
Cargos preSupuestados
120,000
$1
$ 90,000
250,000
300,000
50,000
420,000
30,000
$420,000
Presupuesto
162
Ucenm
Cuentas del
gobierno
Cuentas comerciales
Administracin
central
9,000 Paginas
27,500
3,500
Se citaron tres razones para los costos superiores a lo esperado: todos los
departamentos estaban usando mas servicios de impresin que lo planeado, y los
trabajos internos y del gobierno estaban utilizando ms impresin a cuatro colores
y ms grficos que lo esperado. El departamento de impresin argument tambin
que tendra que hacerse de equipo de impresin a cuatro colores adicional si la
demanda de este tipo de impresin continuaba creciendo.
1. Compare los resultados reales, el presupuesto esttico y el presupuesto
flexible del departamento de impresin, para el mes que acaba de terminar.
2. Analice las posibles razones de por que fue inexacto el presupuesto
esttico del departamento de impresin.
3. Un estudio de costeo asado en actividades (CBA), realizado por un
consultor, indic que los costos de impresin son causados por el nmero
de pginas (a $0.30 por pgina) y el uso de color a $1 extra por pgina por
color.
a. Analice los efectos probables de usar los resultados de CBA para
presupuestar y controlar el uso del departamento de impresin.
b. Analice los supuestos que conciernen al comportamiento del costo,
implcitos en los resultados del estudio CBA.
c. Las cuentas comerciales durante el primer mes (27,500 paginas)
usaron cuatro colores por pagina. Compare el costo de las cuentas
de la administracin central con el sistema antiguo y el sistema CBA
propuesto.
Presupuesto
163
Ucenm
Presupuesto
164
Ucenm
CAPITULO
3
PRESUPUESTOS DE
CAPITAL
Objetivo general
Capacitar al estudiante para que analice el papel que desempea la informacin
generada de los presupuestos de capital para la toma de decisiones en lo
referente a diversas propuestas de inversin.
Objetivos especficos.
.analizar los motivos principales y los pasos para la preparacin de
presupuestos de capital
.explicar las diferentes tcnicas para la preparacin de presupuestos de
capital
.analizar y comparar las diferentes tcnicas y encontrar un criterio adecuado
para la toma de decisiones.
.exponer los aspectos mas relevantes del proceso de decisin para la
preparacin de presupuestos de capital.
Presupuesto
165
Ucenm
Descripcin
Expansin
Reemplazo
Renovacin
Presupuesto
166
Ucenm
Descripcin
1. Gerente de propuestas
2. Revisin y anlisis
Presupuesto
167
Ucenm
4. Ejecucin:
5. Seguimiento
Presupuesto
168
Ucenm
169
Ucenm
+ 10,000
Inventarios
+ 8,000
+ $22,000
+ 7,000
+ 2,000
Presupuesto
170
9,000
+ $13,000
Ucenm
EJEMPLO:
El nico componente del clculo de la inversin inicial difcil de obtener son los
impuestos. Puesto que la empresa planea vender la maquina actual en $40,000
por encima de su valor de compra inicial, obtendr una ganancia de capital de
$40,000. Su valor contable se determina usando los porcentajes de depreciacin
de la tabla 4.6. de 20,32 y 19 por ciento para el primero, segundo y tercer ao,
respectivamente. El valor contable resultante es de $69,600 ($240,000(0.20+0.32+0.19)X$240,000. De la venta, tambin
$380,000
20,000
$400,000
$280,000
84,160
195,845
17,000
$221,160
Ejemplo
Norman Company, una importante empresa manufacturera diversificada ** para
aviones, intenta determinar la inversin inicial requerida para lanzar una maquina
Presupuesto
171
Ucenm
Cuenta corriente
Efectivo
+$4,000
+ 10,000
Inventarios
+ 8,000
+ $22,000
+ $7,000
+ 2,000
+ 9,000
+%13,000
Presupuesto
172
Ucenm
Cambio
+ $40,000
Valores negociables
Inventarios
-10,000
+90,000
0
+150,000
+15,000
Presupuesto
173
Ucenm
Presupuesto
174
Ucenm
VALOR CONTABLE
El valor contable de un activo es su valor de contabilidad estricto. Se calcula con
la siguiente ecuacin:
Valor contable = costo por instalacin del activo depreciacin acumulada
Presupuesto
175
Ucenm
Presupuesto
176
Ucenm
RESUMEN
I.
II.
III.
Presupuesto
177
Ucenm
V.
Presupuesto
178
Ucenm
Las empresas analizan los flujos de efectivo relevantes generados, para clasificar
proyectos o para evaluar sin son aceptables. Existen diversas tcnicas para llevar
a cabo dichos anlisis. Los mtodos preferidos integran los procedimientos de
valor en el tiempo, las observaciones sobre riesgo y rendimiento y los conceptos
de valuacin, para seleccionar los gastos de capital que concuerden con el
objetivo de maximizar la riqueza de los propietarios.
PERIODO DE RECUPERACION
Los periodos de recuperacin se usan para evaluar las inversiones propuestas.
El periodo de recuperacin es el tiempo exacto que requiere la empresa para
recuperar su inversin inicial en un proyecto, y se calcula a partir de las entradas
de efectivo. En el caso de una anualidad, el periodo de recuperacin se calcula
dividiendo la inversin inicial entre la entrada de efectivo anual; para una corriente
mixta, las entradas de efectivo anuales necesitan acumularse hasta recuperar la
inversin inicial. Aunque es popular, generalmente el periodo de recuperacin se
considera una tcnica sencilla de preparacin de presupuestos de capital, porque
no maneja explcitamente el valor del dinero en el tiempo.
Presupuesto
179
Ucenm
EL CRITERIO DE DECISION
El criterio de decisin cuando se utiliza la recuperacin del capital para aceptar o
rechazar un proyecto es el siguiente: si el periodo de recuperacin es menor que
el periodo de recuperacin mximo aceptable, aceptar el proyecto; si el periodo de
recuperacin es mayor que el periodo de recuperacin mximo aceptable,
rechazar el proyecto. La gerencia determina la duracin del periodo de
recuperacin aceptable.
Presupuesto
180
Ucenm
El valor presente neto (VPN) (del ingls net present value, NPV) considera de
manera explicita el valor del dinero en el tiempo, por lo que se estima como una
tcnica compleja de preparacin de presupuestos de capital. Todas estas tcnicas
descuentas, de una u otra forma, los flujos de efectivo de la empresa a un a tasa
especfica. Esta tasa (llamada a menudo tasa de descuento, rendimiento
requerido, costo de capital o costo de oportunidad) se refiere al rendimiento
mnimo que es necesario obtener de un proyecto para que el valor en el mercado
de la empresa permanezca sin cambios. La tasa se toma como alto dado.
El valor presente neto (VPN), se calcula restando la inversin inicial de un
proyecto (II) del valor presente de sus entradas de efectivo (flujo de efectivo) (FE t)
descontadas a una tasa igual al costo de capital (k).
FEt
t=1 (1 + k )t
Con el uso del VPN, tanto las entradas como las salidas se determinan en dlares
actuales.
EL CRITERIO DE DECISION
Cuando se utiliza el VPN, el criterio para tomar decisiones de aceptacin y
rechazo es el siguiente: si el VPN es mayor que $0, aceptar el proyecto; si el VPN
es menor que $0, rechazar el proyecto. Si el VPN es mayor que $0, la empresa
ganar un rendimiento mayor que su costo de capital. Dicha accin incrementara
el valor de la empresa en el mercado y, por tanto, la riqueza de sus propietarios.
Presupuesto
181
Ucenm
n
FEt
$0 = - II
t =1 (1 + TIR) t
n
FEt
t = 1 (1 + TIR) t
Presupuesto
182
Ucenm
CALCULO DE LA TIR
La TIR se calcula mediante las tcnicas de ensayo y error o con la ayuda de una
calculadora financiera compleja o una computadora. El clculo de la TIR para una
anualidad es mucho ms fcil que el clculo de esta tasa para una corriente mixta
de entradas de efectivo operativas.
183
Ucenm
Presupuesto
184
Ucenm
Presupuesto
185
Ucenm
Presupuesto
186
Ucenm
187
Ucenm
Paso 2
Presupuesto
188
Ucenm
Paso 6 y 7
$28,000
.826
Valor presente
al 21%
(1) X (2)
(3)
$23,128
12,000
.683
8,196
10,000
.564
5,460
10,000
.467
4,670
10,000
.386
3,860
Ao
Entradas de
efectivo
(1)
FIVP
(2)
$45,494
45,000
$494
Estos clculos indican que el VPN de $494 para una TIR del 21% esta mas cerca,
pero aun es mayor que cero, pero aun es mayor que cero. Por tanto, es necesario
probar una tasa de descuento ms alta. Debido a la cercana, pruebe un
incremento de un punto porcentual, hasta el 22% segn indica el calculo siguiente,
el valor presente neto, con una tasa de descuento del 22% es de -$256
Ao
Entradas de
efectivo
(1)
Valor presente
(1) X (2)
(3)
FIVP
(2)
$28,000
.820
$22,960
12,000
.672
8,064
Presupuesto
189
Ucenm
10,000
.551
5,510
10,000
.451
4,510
10,000
.370
3,700
$44,744
45,000
-$256
Puesto que los porcentajes del 21 y 22 por ciento son tasas de descuento
consecutivas que proporcionan valores presentes netos positivos y negativos, en
este momento se puede suspender el proceso de ensayo y error. La TIR que se
busca es la tasa de descuento con la que el VPN se aproxima ms a $0. Para este
proyecto, el 22 por ciento permite que el VPN se aproxime ms a $0 que el 21 por
ciento, as que se utilizara el 22 por ciento como la TIR.
METODO DEL VALOR PRESENTE NETO
El mtodo del valor presente neto usa los valores presentes para determinar el
grupo de proyectos que maximizaran la riqueza de los propietarios. Este mtodo
se aplica clasificando los proyectos con base en las TIR y calculando despus el
valor presente de los beneficios de cada proyecto para determinar la combinacin
de proyectos que posea el valor presente general ms alto. Esto equivale a
maximizar el valor presente neto, porque ya sea que se use todo el presupuesto o
no, se considera como la inversin total. La porcin del presupuesto de la empres
que no se utiliza no incrementa el valor de la empresa.
Ejemplo:
Para ilustrar el mtodo del valor presente neto (VPN), se usan los datos sobre
Blano Company presentados en la tabla 10.1. Si la empresa tiene un costo de
capital del 10 por ciento,, el valor presente neto del proyecto A (una anualidad) y el
del B (una corriente mixta) se calculan como seala la tabla 10.3. Estos clculos
se basan en las tcnicas presentadas en el capitulo 6 y en los factores de las
tablas del valor presente. Los resultados muestran que los valores presentes netos
de los proyectos A y B son $11,074 y $10,914, respectivamente. Ambos proyectos
son aceptables, porque el valor presente neto de cada uno es mayor que $0. Si se
Presupuesto
190
Ucenm
PROYECTO A
Entrada anual de efecto
$14,000
3,791
$53,074
- Inversin inicial
42,000
$11,074
$28,000
12,000
.826
9,912
10,000
.751
7,510
10,000
.683
6,830
10,000
.621
6,210
Ao
Entradas de
efectivo
(1)
Valor presente
(1) X (2)
(3)
$25,452
$55,914
45,000
$10,914
Presupuesto
191
Ucenm
Ejercicios
3.1 VPN para diversos cotos de capital
Cheryls Beauty Aids evala una nueva maquina mezcladora de fragancias. La
maquina requiere una inversin inicial de $24,000 y generar entradas de efectivo
despus de impuestos de $5,000 al ao, durante ocho aos. Para cada uno de los
siguientes costos de capital 1) calcule el valor presente neto (VPN), 2) Indique si la
maquina se debe aceptar o rechazar y 3) Explique su decisin.
a. El costo de capital es del 10 por ciento
b. El costo de capital es del 12 por ciento
c. El costo de capital es del 14 por ciento
Inversin
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
Proyecto C
$26,000
$500,000
$170,000
$950,000
$80,000
inicial (II)
Ao
$4,000
$100,000
20,000
230,000
$0
4,000
120,000
19,000
230,000
4,000
140,000
18,000
230,000
4,000
160,000
17,000
230,000
20,000
Presupuesto
192
Ucenm
4,000
180,000
16,000
230,000
30,000
4,000
200,000
15,000
230,000
4,000
14,000
230,000
50,000
4,000
13,000
230,000
60,000
4,000
12,000
10
4,000
11,000
Presupuesto
193
70,000
Ucenm
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
$40,000
$40,000
$40,000
$13,000
$7,000
$19,000
13,000
10,000
16,000
13,000
13,000
13,000
Presupuesto
194
Ucenm
13,000
16,000
10,000
13,000
19,000
7,000
Presupuesto
195
Ucenm
3.5 VPN y TIR Lilo manufacturing Enterprises prepar los siguientes clculos para
un proyecto a largo plazo que esta considerando. La inversin inicial es de
$18,250 y se espera que el proyecto genere entradas de efectivo despus de
impuestos de $4,000 al ao, durante siete meses. La empresa tiene un costo de
capital del 10 por ciento.
a. Determine el valor presente neto (VPN) del proyecto
b. Calcule la tasa interna de rendimiento (TIR) del proyecto
c. recomendara quela empresa aceptara o rechazara el proyecto? Explique
su respuesta.
Presupuesto
196
Ucenm
3.6 Periodo de recuperacin, VPN y TIR Bruce Read Enterprises intenta evaluar la
posibilidad de invertir $95,000 en un equipo que tiene cinco aos de vida. La
empresa calcul las entradas de efectivo relacionadas con la propuesta, segn se
observa en la tabla siguiente. La empresa tiene un costo de capital del 12%
Ao (t)
Entradas de
efectivo (FE)
20,000
25,000
3
30,000
35,000
40,000
Presupuesto
197
Ucenm
Presupuesto
198
Ucenm
BIBLIOGRAFIA
contabilidad
Polimeni, Ralph S., Fabozzi, Arthur H. Adelberg, Contabilidad de costo, McGrawHill/Interamericana, 3a. ed., 1994
Presupuesto
199
Ucenm
Presupuesto
200
Ucenm