4 Enfoque clsico de la Administracin

4.1 Escuela de administracin cientfica

FAYOL: atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la
administracin, con los principios generales de la administracin, con la
departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una
manera mejor de subdividir la empresa

4.2 Escuela de administracin clsica

TAYLOR: atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de
una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico
y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los
movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc.

HENRY FORD
produccin en Masa/cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilizacin de
maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores en plantilla con
salarios elevados.
Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con
el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de costes
llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema
de franquicias que estableci un concesionario en cada ciudad de EE. UU.
y Canad y en las principales ciudades de cinco continentes.
4.3 Escuela Empirolgica de Ernest Dale

5 Enfoque humanstico de la Administracin

5.1 Escuela de las relaciones humanas
Elton Mayo realizaron una serie de estudios en Western Electric Companyentre 1924
y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne,
porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western
Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la
cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con
ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les
prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como
el efecto de Hawthorne. (es una forma de reactividad psicolgica por la que los sujetos de
un experimento muestran una modificacin en algn aspecto de su conducta como
consecuencia del hecho de saber que estn siendo estudiados, y no en respuesta a ningn tipo
de manipulacin contemplada en el estudio experimental.)

La explicacin sugerida fue que la mejora en la productividad no se debi a los cambios

operados sobre los niveles de iluminacin, sino al efecto motivador que supuso entre los
obreros el saber que estaban siendo objeto de estudio.1 2 Aunque la investigacin sobre la
iluminacin del lugar de trabajo supuso la base del Efecto Hawthorne, tambin se evalu el
efecto de otros cambios, como el mantenimiento y limpieza de las estaciones de trabajo, la
eliminacin de los obstculos del suelo, e incluso el traslado y la relocalizacin de las distintas
secciones. Todas estas alteraciones provocaron un aumento de la productividad durante un
corto periodo de tiempo.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta
proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.

6 Escuela estructuralista - burocrtica

Ralf Dahrendorf,7 y Amitai Etzioni: estudia los intercambios y las
influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los
grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como
influye el contexto en estos

7 Escuela conductista de la Administracin

Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo
ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas
tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la
organizacin deberan sustentar dicha complejidad.
7.2 Teora de la jerarqua de necesidades
MASLOW:

7.3 Teora de los dos factores

Teora de los factores de Herzberg

plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o

no motivan al factor humano dentro de la organizacin. Explic que
todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su
forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que
imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no
lo motivarn pero que, si no estn presentes, podrn desmotivarlo.
Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el
contenido del trabajo:
La realizacin de un trabajo interesante.
El logro.
La responsabilidad.
El reconocimiento.
La promocin.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfaccin.
Factores de higiene. Estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en
su trabajo:
Las condiciones de trabajo.
El sueldo.
Las relaciones humanas.
La poltica de la empresa.
Etctera.

Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos
provocar la autntica satisfaccin. En resumen, la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son independientes y de
distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los
equipos de trabajo.

7.4 Teora X y Teora Y

Douglas McGregor, en 1960 en la X, los directivos consideran que

los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la Y, los directivos
se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
7.5 Teora del desarrollo organizacional
Desarrollo Organizacional s el conjunto de acciones organizacionales que se realizan para
modificar, usualmente aspectos culturales o de comportamiento organizacional
como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en
hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el
capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la
institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la
organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar
un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o
demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficienciade todos los elementos que
la constituyen para obtener el xito de organizacin.

7.6 Teora de la organizacin

SIMON:, racionalidad limitada - las personas simplemente intentan buscar una mnima
satisfaccin, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de xito para despus, poco a poco, ir
ajustando esa solucin.
investigacin sobre la forma en que deben tomarse decisiones en organizaciones econmicas
complejas (empresas pblicas, multinacionales, etc.). Su obra ms celebrada es Administrative
Behavior: A Study of Decision-making Processes in Administrative Organization (1947) en la
cual, en contra de la concepcin clsica sobre la existencia de unos responsables en tomar
decisiones que conocen todas las opciones, elabora un modelo o proceso racional de adopcin
de decisiones satisfactorias. la racionalidad personal est de hecho limitada por tres

dimensiones: 1) la informacin disponible, 2) la limitacin cognoscitiva de la mente individual y

3) el tiempo disponible para tomar la decisin.

8 Escuela sistemtica de la Administracin

8.1 Teora matemtica de la Administracin

la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser

traducido a frmulas matemticas; realiza modelos
matemticos aplicados a la solucin de los problemas
administrativos.
8.2 Teora de los sistemas

Ludwig von Bertalanffy,: esfuerzo de estudio interdisciplinario que

trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los
sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero
que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferente
ejem: cristal ball
8.3 Escuela de toma de decisiones
Se debe responder a las preguntas: Qu se debe hacer?, cmo y cundo hacerlo. El que
permitir distinguir lo importante, lo trascendental y estratgico de lo que no es.
1. Diagnstico del problema. Bsicamente, se trata de definir el problema. Un problema es una
desviacin de lo normal o el grado de separacin entre el y el debe ser. Una que se conoce el
problema, se encuentra resuelto el 90% de este.
Para reconocer la identidad del problema, es necesario dar respuesta a las siguientes
cuestiones:
a) Ubicacin.Dnde se presenta?En qu parte del proceso?En qu tarea?En qu
persona?En qu mquina?En qu insumo? b) Tiempo.Cuando ocurre?Con qu
frecuencia?Con qu tendencia? c) Magnitud.Cun grave es?Con qu extensin?Con qu
volumen o peso?Cul es el dao econmico? d)qu norma, procedimiento, ley interna viola?
Tambin es importante definir las causas con las siguientes cuestion: por qu se genera el
problema?

2. Investigacin u obtencin de informacin. La empresa debe de tener mediciones de lo

acontecido y del comportamiento de sus funciones. De este modo estaremos frente a un
sistema de informacin. La importancia destaca, ya que al generar informacin y un parmetro,
podremos establecer datos tiles. El generar datos desde la planeacin, permitir administrar
conforme a los parmetros de control.
3. Desarrollo de opciones. La solucin a los problemas se logra de varios caminos, los bonos
intermedios pueden ser la mejor solucin. El administrador debe ser capaz de convertir los
problemas en oportunidades.
4. Experimentacin. El administrador por la varias opciones con planes piloto.
5. Anlisis de restricciones. La decisiones administrativas estn restringida y subordinadas por
muchos factores internos, externos, sociales y culturales.

9 Escuela situacional o contingencial

enfoque de contingencias?
A Charles Kindleberger: Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la
tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias

Depende tambin es una respuesta adecuada para los

aspectos importantes de la administracin. Por qu funcionaba magnficamente un programa de desarrollo
concretas y en un momento concreto.

organizacional en una situacin y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias
tenan una respuesta lgica para este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la
tcnica que funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos.
Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el terico clsico
podra recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El cientfico de la conducta, en cambio, podra tratar
de crear un ambiente psicolgicamente motivante y recomendar una tcnica como el enriquecimiento del trabajo;
es decir, la combinacin de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden la trabajador mayor
autonoma para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntara:
Qu mtodo funcionar mejor en este caso? Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los
recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificacin del trabajo sera la mejor solucin. No
obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del
trabajo podra ser ms eficaz.

KONTZ: Es un sistema abierto donde se analiza el ambiente

10 Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980

10.1 Escuela de administracin estratgica

Peter Drucker, quien manifest el pensamiento estratgico

mediante preguntas simples: Cul es nuestro negocio?, Dnde
estamos? y Dnde queremos estar?. Por lo tanto, definir a qu se
dedica (diagnstico), dnde se quiere llegar (visin) y definir los
caminos para poder llegar (cmo).
Michael Porter, quien desarroll estrategias competitivas

btener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el lder en
costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas,
tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras similares.

Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo
ellder en diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibido como nico para
justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible plantear varias
estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.

Matriz que muestra las estrategias genricas de Porter.

Por otro lado, tambin influye elenfoque de mercado, ya que un producto o servicio puede
dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del "enfoque" como si
fuera otra estrategia en s misma.
Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican por s
mismos. Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en exclusividad,
corrindose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones
como Apple, capaz de luchar por diferenciacin y a la vez disponer de un considerable volumen
en algunos segmentos.

Esquema de la Cadena de Valor.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al
cliente final
Actividades primarias (o secuenciales)[editar editar fuente]

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo,

fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse
en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos,
seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin,
almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y
materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.
Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del
producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y
realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos
y soporte de fbrica al producto.
Actividades de apoyo[editar editar fuente]

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin

denominadasactividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos,
materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor. 2
Cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento
de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin
estratgica. S
5 FUERZAS DE PORTER

10.2 Teora Z

William Ouchi, su principal proponente, la administracin de la teora

Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta
satisfaccin y moral en los empleados.
comparativo de empresas japoneses y estadounidenses. Propone una teora que denomin
Z, en la que se aprovecha lo mejor de los dos sistemas. El tipo A corresponde a las
estadounidenses, mientras que el tipo J a las empresas japonesas. 60
En la siguiente tabla se muestran las caractersticas de las empresas tanto
americanas como japonesas, as como la propuesta teora Z:

10.3 Teora de las limitaciones

Goldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera ldica en el entorno

de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente, Alex Rogo,
tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su
familia.
Existen dos tipos de limitaciones:
1. Limitaciones fsicas: son equipos, instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el
sistema cumpla con su meta

2. Limitaciones de polticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta
(por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).

La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de

aplicacin:
Identificar las restricciones del sistema.
Decidir cmo explotarlas.
Subordinar todo a la decisin anterior.
Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad).
Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al
paso (1), pero no permitir la inercia.

10.4 Calidad total

TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia

de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en
manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le
denomina total porque en ella queda concernida la organizacin
de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan
en ella.
La triloga de Juran.
De acuerdo con Joseph Juran, el proceso para mejorar la calidad se compone de tres tipos
de acciones::
1. Control de calidad. Se necesita tener bajo control el desarrollo del elemento que se
desea mejorar. Los procesos no controlados pueden presentar intervenciones de causas
especiales de variacin, cuyos efectos son tan grandes que no permiten distinguir las
partes del proceso que se deben cambiar.
2. Mejora de nivel o cambio significativo. Con esta accin se pretende modificar el proceso
para alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para ello se deben de abordar las
causas comunes ms importantes.

3. Planeacin de la calidad. Se trata de integrar todos los cambios y nuevos

diseos de forma permanente a la operacin llevada normalmente durante el
proceso, pero siempre con el fin de buscar la manera de no perder lo ganado.
Estos cambios pueden ser para satisfacer las nuevas necesidades que el
mercado requiere
10.5 Reingeniera de procesos

la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para

lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad,
servicio y rapidez13
Por lo tanto, se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una
organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo
hacemos como lo hacemos? llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos
de trabajo. EJEM: IDEO/ submarinos y peces
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz
de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los
avances tecnolgicos.
La implementacin paulatina de un enfoque basado en procesos le ir permitiendo a una
organizacin:
1. Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la organizacin
e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfaccin del ciudadano o
cliente).
2. Simplificar y estandarizar los flujos de operacin.
3. Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso,
eliminando "agujeros negros".
4. Eliminar actividades sin valor agregado.
5. Mejorar los flujos de informacin.
6. Reducir tiempos de operacin.
7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.

8. Mejorar la calidad del servicio.

9. Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales.
10.Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operacin.
11. Identificar al "dueo" o responsable de cada proceso o subproceso.
12.Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua.
13.Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica.
14.Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos.
Herramientas usuales recomendadas:

Brainstorming

Diagrama de afinidades

Diagrama de interrelaciones

Matriz de actividades con problemas

Diagrama de Causa y Efecto

Grfico de control.

Diagrama de Pareto.

Histograma.

Benchmarking.

10.6 Teora de la excelencia

surge como un mbito conceptual y estratgico en las ciencias de

la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el
impacto de tres nuevos modelos tericos de la administracin,
estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro
japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi, 1972,

y William Ouchi, 1982). El segundo, derivado en gran medida del

anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984)
sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las
propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional ( "una suma
determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una
organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno
de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de
objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin
desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de
los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de
la organizacin de unos con otros".)