HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

LUISA GIRALDO RODRGUEZ

MIGUEL ACOSTA LOPEZ
ANDRES AVILA VERA

FUNDACIN UNIVERSIDAD DE AMRICA

FACULTAD DE INGENIERA
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
BOGOT DC
2014

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

LUISA GIRALDO RODRGUEZ

MIGUEL ACOSTA LOPEZ
ANDRES AVILA VERA

TRABAJO PRIMER CORTE

PROFESOR
FRANCISCO CAMPOS
INGENIERO MECNICO

FUNDACIN UNIVERSIDAD DE AMRICA

FACULTAD DE INGENIERA
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
BOGOT DC
2014

TABLA DE CONTENIDO
1. Introduccin
2. Objetivos
2.1 Objetivo General
2.2 Objetivos Especficos
3. Historia y evolucin del mantenimiento
4. Herramientas lean manufacturing
4.1 Benchmarking
4.2 Justo a Tiempo
4.3 Las 5s
4.4 Poka Yoke
4.5 Teora de restricciones
4.6 Sistemas de calidad
5. Tipos de mantenimiento
5.1 Mantenimiento correctivo
5.2 Mantenimiento preventivo
5.3 Mantenimiento predictivo
6. Conclusiones
7. Bibliografa

1. INTRODUCCIN
El siguiente informe describe las tcnicas administrativas que se deben tener en
cuenta a la hora de la gestin de calidad y mantenimiento de las maquinas y
herramientas de una empresa para corregir equivocaciones de mbito humano o
automatizado, y as reducir costos y perdidas, y aumentando la productividad y
calidad.
As mismo da a entender de una manera global de que se trata el mantenimiento,
su clasificacin y la evolucin que ha tenido desde que este surgi en la industria.
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Relacionar las herramientas lean manufacturing con el mantenimiento
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Explicar las herramientas lean manufacturing

Indicar ejemplos enfocados haca el mantenimiento
Ampliar los conocimientos del mantenimiento
3. HISTORIA Y EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO

La historia de mantenimiento acompaa el desarrollo Tcnico-Industrial de la

humanidad. Al final del siglo XIX, con la mecanizacin de las industrias, surgi la
necesidad
de
las
primeras
reparaciones.
Hasta 1914, el mantenimiento tena importancia secundaria y era ejecutado por el
mismo
personal
de
operacin
o
produccin.
Con el advenimiento de la primera guerra mundial y de la implantacin de la
produccin en serie, fue instituida por la compaa Ford-Motor Company,
fabricante de vehculos, las fabricas pasaron ha establecer programas mnimos de
produccin y, en consecuencia, sentir la necesidad de crear equipos de que
pudieran efectuar el mantenimiento de las maquinas de la lnea de produccin en
el
menor
tiempo
posible.
As surgi un rgano subordinado a la operacin, cuyo objetivo bsico era la
ejecucin del mantenimiento, hoy conocida como mantenimiento correctivo. Esa
situacin mantuvo hasta la dcada del ao 30, cuando en funcin de la segunda
guerra mundial, y de la necesidad de aumentar la rapidez de la produccin, la alta
administracin industrial se preocup, no solo en corregir fallas, sino evitar que
estos ocurriesen, y el personal tcnico de mantenimiento, pas a desarrollar el
proceso
del
mantenimiento
preventivo,
de
las
averas.
Por el ao de 1950, con el desarrollo de la industria para atender a los esfuerzos

de la post-guerra, la evolucin de la aviacin comercial y de la industria

electrnica, los gerentes de mantenimiento observan que, en muchos casos, el
tiempo de paro de la produccin, para diagnosticar las fallas, eran mayor, que la
ejecucin de la reparacin; eso da lugar a seleccionar un equipo de especialistas
de asesoramiento a la produccin que se llam Ingeniera de Mantenimiento y
recibi los cargos de planear y controlar el mantenimiento preventivo y analizar
causas
y
efectos
de
las
averas.
A partir de 1966 con el fortalecimiento de los departamentos de mantenimiento, y
la sofisticacin de los instrumentos de proteccin y medicin, la ingeniera de
mantenimiento, pasa a desarrollar criterios de prediccin o previsin de fallas.
Esos
criterios,
conocidos
como
mantenimiento
PREDICTIVO
O
PREVISIVO, fueron asociados a mtodos de planeamiento y control de
mantenimiento. Como as tambin hay otros tipos de mantenimiento, de
precisin, mantenimiento clase mundial,(pro activo)y hoy mejora continua.
4. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING
4.1 BENCHMARKING
4.2 JUSTO A TIEMPO (J.I.T)
Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y
apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio.
"Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en
las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan
justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el
inventario de producto terminado.
El enfoque J.I.T., basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que
la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el
producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los
plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte
en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de
mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra
exige un programa global de educacin, formacin y comunicacin.

EJEMPLO

Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una
mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta
tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande
entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara
trabajo. En cambio, la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas
debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho
del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as
sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del J.I.T. nos
indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste
fallara, comprando una mquina ms fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre
el enfoque tradicional occidental y el J.I.T..

4.3 LAS 5S
Es un mtodo de cinco tcnicas, que se inicio en Japn en la empresa Toyota en
el ao 1960 con el objetivo de tener un mantenimiento integral en la empresa, con
el fin de conseguir mejoras en el nivel de organizacin, orden, limpieza, mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Esta tcnica se desarrolla en cinco pasos:
Seiri (eliminar): consiste en identificar los elementos que son necesarios en
el rea de trabajo, separndolos de los innecesarios, evitando que vuelvan
a aparecer y as disponiendo de todo lo necesario y que se va a utilizar.

Seiton (orden): consiste en establecer el modo en el que se deben ubicar

los materiales necesarios de manera que sea fcil y rpidos de
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos; donde se pueden utilizar mtodos de
gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares
del rea.

Seiso (limpiar): consiste en identificar y eliminar las fuentes de la suciedad;

y realizar las acciones que sean necesarias para que no vuelvan aparecer,
asegurando que todos los medios se encuentren en un buen perfecto
estado operativo; el incumplimiento de esta limpieza puede tener muchas
consecuencias provocando anomalas o el mal funcionamiento de una
maquinaria.

Seiketso (estandarizar): consiste en detectar situaciones irregulares o

anmalas mediante normas sencillas y visibles; donde se crean estndares
que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada dia.

Sitsuke (disciplina): consiste en establecer una serie de normas o

estndares en la organizacin de la seccin de trabajo y elaborando
acciones de mejora continua, estableciendo un control riguroso, tras realizar
un control comparando los resultados obtenidos con los estndares y
objetivos establecidos.

EJEMPLO
Se va aplicar una implementacin del mantenimiento autnomo en un taller
mecnico industrial; donde su objetivo es prevenir que las herramientas,
maquinas y equipos de trabajo se averen; en este plan intervienen los
operadores aplicando la tcnica de las 5S realizando funciones bsicas como
limpiar, lubricar, inspeccionar, organizar y ordenar.

Durante este desarrollo de plan de mantenimiento se da nfasis de tener el rea

limpia y ordenado el lugar de trabajo; ya implementando la tcnica 5S primero se
procede a retirar de los puestos de trabajo todos los elementos innecesarios como
viruta que salen de las maquinas, herramientas daadas, repuestos que no tengan
ya vida ti entre otras cosas; con el fin de que estos elementos identificados no
hagan estorbo y se puedan desechar, vender, reparar, etc.

El segundo paso de este mantenimiento es de ordenar el sitio en este caso el

armario de herramientas lo cual se encuentra en completo desorden; donde
genera prdidas de tiempo al momento de buscar la herramienta deseada, en cual
se realiza una mejor localizacin de la pieza al momento de utilizarla.
En tercer paso se hace una limpieza inicial, como un proceso de inspeccin,
control de los equipos y sus piezas; lo cual esta limpieza de este mantenimiento
autnomo del taller implica de tocar las piezas del equipo y cada rea escondida
del equipo en el cual se permite identificar fugas, fuentes de contaminacin, mala
lubricacin, desajuste de pernos y el resultado de realizar estas acciones es que el
equipo se encuentre limpio y con una imagen correcta.
En el cuarto paso es que si no hace una estandarizacin de limpieza rigurosa del
equipo puede sufrir innumerables problemas que pueden ser de menor a mayor
grado, lo que estn relacionadas con la falta de limpieza diaria.
El quinto y ltimo paso busca en consolidar y tener una disciplina en el
mantenimiento autnomo en los equipamientos con el fin de realizar actividades
de mantenimiento preventivo organizadas bajo un cronograma, y como resultado
de mantener y prolongar la vida til de los equipos, mquinas, herramientas e
instalaciones del taller industrial.

4.4 POKA YOKE

4.5 TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros
obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que actan sobre la
organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron
haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de
la organizacin.

Existen 3 tipos de restricciones:

-Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor
tangible del proceso de produccin.
-Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda
de sus productos o servicios.
-Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.
En el desarrollo de la labor de Mantenimiento en una planta seguramente se van a
identificar restricciones tanto fsicas como polticas y hay que actuar sobre cada
una de ellas, siguiendo un orden de acuerdo a su importancia en el momento
determinado.


La Teora de restricciones (TOC-Theory of Constraints)[1] menciona que en toda
empresa hay por lo menos una restriccin, pues de otra manera generara
ganancias ilimitadas. De acuerdo con este pensamiento la actividad gerencial se
debe enfocar en las restricciones, adelantando entonces, una gestin de
mejoramiento continuo. TOC se basa en las siguientes ideas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
Si no mejora sus utilidades es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
En toda empresa existen unas pocas restricciones que le impiden ganar ms
dinero.
Las mejoras locales no siempre conducen al mejoramiento global del desempeo
de la empresa, por tanto se deben desechar los ndices locales de desempeo y
concentrarse en unos pocos ndices globales del desempeo de la organizacin
que
midan
su
acercamiento
a
la
meta
propuesta.
La mayora de las veces las restricciones existen no por falta de dinero o de otros
recursos sino por un mal empleo de ellos.
EJEMPLO

Carga distribuida en varios equipos. En lugar de un equipo que produzca

100 unidades en ocasiones puede ser mas conveniente tener 2 equipos de
50 unidades trabajando en paralelo de tal manera que si hay una parada de
un equipo contina el otro as sea a media marcha pero manteniendo unas
condiciones mnimas de operacin. Estos equipos deben estar
interconectados tanto a la entrada como a la salida en la lnea de

produccin de tal manera que los equipos precedentes y los posteriores

puedan trabajar con cualquiera de las mquinas duales. Es posible que los
costos de inversin y de mantenimiento aumenten pero hay que evaluar
esos costos contra el costo de parar totalmente la cadena de produccin,
sobre todo si una parada pone en riesgo vidas o la misma produccin. Para
hacer este anlisis existen herramientas como RBD, diagrama de bloques
de confiabilidad. Seguramente, luego de un anlisis, la probabilidad de
capacidad disponible para la produccin sea igual con una mquina para el
100% que con 2 que cubren el 50% cada una y la suma de los costos de los
dos equipos es mayor a mantener un solo equipo pero tambin aumenta la
confiabilidad del sistema al tener 2 maquinas en lugar de una. Vale la pena
evaluar el costo del riesgo contra el costo adicional de adquisicin y
mantenimiento. Un ejemplo de la aplicacin de esta solucin es el sistema
de bombeo de un equipo de perforacin, descrito en la figura 5, en donde se
encuentran varias bombas centrifugas que alimentan a varias bombas de
pistn para inyectar el lodo al pozo que se est perforando. Las bombas
centrfugas alimentan un manifold comn y de este a la vez se alimentan
todas las bombas de pistn para inyectar el lodo al pozo que se est
perforando. Las bombas centrfugas alimentan un manifold comn y de este
a la vez se alimentan todas las bombas de pistn detal manera que en caso
de falla de alguna de las bombas, el sistema siga funcionando, as no sea a
plena capacidad.

FIGURA 5

4.6 SISTEMAS DE CALIDAD

Son un conjunto de normas y estndares internacionales que se interrelacionan,
para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa; requiere para
satisfacer los requerimientos tratados con los clientes a travs de una mejora
continua, ordenada y sistemtica para mejorar la calidad.
Estos estndares y normas del sistema de calidad contribuyen a incrementar la
efectividad de los productos y servicios que las personas usan diariamente;
ayudan que dichos productos, materiales, procesos y servicios son adecuados
para sus propsitos.
Todos estos sistemas de calidad se encuentran bajo una norma de organismo
gubernamental internacional llamado ISO (Organizacin internacional para
estandarizacin);donde esta organizacin empez con el nombre de organizacin
ISA (International Federation of the National Standardizing Associations) en el ao
1926; esta organizacin se enfoco principalmente en la ingeniera mecnica, en el
ao 1947 fue restaurado con el nombre de ISO, ampliando su aplicacin en otros
sectores empresariales; esta norma se encuentra regida en organismos
internacionales en ms de 160 pases teniendo como objetivos de
estandarizacin: de promover el desarrollo, facilitar el intercambio internacional de
productos y servicios, y desarrollar la cooperacin en actividades intelectuales,
tecnolgicas econmicas.
En las normas ISO 9000 que se nombran a continuacin, se han elaborado para
asistir a las organizaciones de todo tipo y tamao en la implementacin y
operacin de sistemas de calidad y eficaz:
ISO 9000:2005 Describe los trminos fundamentales y las definiciones utilizadas
en la norma.
ISO 9001:2008 Describe el valor de la capacidad de cumplir los requisitos del
cliente.
ISO 9004:2009 Describe la consideracin de la eficacia y la eficiencia de un
sistema de gestin de calidad y el potencial de mejora del desempeo de la
organizacin.
ISO 19011:2002 Describe la proporcin de una metodologa para realizar
auditoras tanto en sistema de gestin de calidad y de gestin ambiental.
Todas estas normas forman un conjunto de normas de sistema de calidad que
facilitan la comprensin en el comercio nacional e internacional.
En general el sistema de calidad est fijado por:
Organizacin con la que se cuenta.
Tipo y naturaleza del producto o servicio.
Medios materiales y humanos.
Exigencias de mercado o clientes.

Requerimientos clientes,
reglamentacin poltica compaa.

Mejorar
sistema

Diseos de sistema de
calidad
Mejorar
sistema

Lanzamiento del
sistema
Implementacin del
sistema
Recoger
datos

Auditar
sistema

Medir
resultados

Revisar
sistemas

5. TIPOS DE MANTENIMIENTO
5.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
El mantenimiento correctivo es aquel en que solo se interviene en el equipo
despus de su fallo. Este tipo de mantenimiento, aplicado en muchas situaciones,
tiene como principal ventaja la reduccin de costes de inspecciones y
reparaciones.
Es evidente que slo se aplicar en aquellas situaciones en que los elementos
sean de bajo coste y baja criticidad de funcionamiento. Este mantenimiento por
tanto resulta ideal en casos en que la restitucin o reparacin no afecte en gran
medida a la produccin o explotacin llevada a cabo por la compaa o cuando la
puesta en prctica de un sistema ms complejo resulte menos rentable que una
prctica correctiva. El mantenimiento correctivo, sin embargo, no debe estar
exento de tareas rutinarias de engrase, lubricacin y/o sustitucin de componentes
que permitan alargar la vida til del tem, a menos que se trate de una instalacin
o componente en las fases finales de su vida til.
Los principales inconvenientes estn relacionados con la imprevisibilidad de las
averas y fallos que resultan inoportunas. Debido a que las tareas no estn
programadas es esperable que cuando se produzca el fallo se tarde ms y se
necesite ms mano de obra para corregirlo que en caso de tener un programa de
mantenimiento que planee esta situacin. Otro grave inconveniente que presenta

este tipo de mantenimiento es que el problema que ha causado el fallo no se

resuelve por lo que ste puede repetirse en situaciones posteriores en la misma
mquina sin aumentar su fiabilidad es por ello que el mantenimiento correctivo
normalmente viene acompaado de un acortamiento de periodos de reparacin en
la misma mquina.
5.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo es un conjunto de tcnicas que tiene como finalidad
disminuir y/o evitar las reparaciones de los tems con tal de asegurar su total
disponibilidad y rendimiento al menor coste posible. Para llevar a cabo esta
prctica se requiere rutinas de inspeccin y renovacin de los elementos
malogrados y deteriorados.
Las inspecciones son los procesos por el cual se procede al desmontaje total o
parcial del equipo a fin de revisar el estado de sus elementos. Durante la
inspeccin se reemplazan aquellos elementos que no cumplan con los requisitos
de funcionamiento de la mquina. Los elementos tambin pueden ser sustituidos
tomando como referencia su vida til o su tiempo de operacin con tal de reducir
su riesgo de fallo.
Los periodos de inspeccin son cruciales para que el mantenimiento preventivo
tenga xito ya que un periodo demasiado corto comportar costos innecesarios
mientras que un periodo demasiado largo conlleva a un aumento del riesgo de
fallo.
El principal inconveniente del mantenimiento preventivo es el coste de las
inspecciones. En algunos casos el paro en la mquina puede comportar grandes
prdidas y realizar un desmontaje e inspeccin de un equipo que funciona
correctamente puede resultar superfluo. De todas maneras el riesgo de fallo
siempre existe pese a que un periodo de inspeccin corto ayuda a reducirlo.
El mantenimiento preventivo tambin est comprendido por el llamado
mantenimiento rutinario, conjunto de tcnicas que sin llegar al desmontaje de los
equipos los conserva en el mejor estado posible por medio de engrases,
limpiezas, sustituciones peridicas, etc.
El mantenimiento preventivo se aplicar en aquellos casos en que ste sea
econmicamente rentable frente a un programa de reparaciones de tipo correctivo.
En algunas situaciones es posible que se d la situacin contraria, pero es
frecuente que una avera en algn componente comporte deterioros y fallos en
otros elementos de la maquinaria empleada. Los programas de mantenimiento
preventivo requieren tambin que exista una prioridad en funcin de la vida
esperada de algunos componentes y de su importancia para el funcionamiento del

conjunto. De igual manera los elementos ms utilizados pueden ser almacenados

para ser restituidos en caso de fallo de manera sistemtica.
5.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
El mantenimiento predictivo es el conjunto de tcnicas que permiten; reduciendo
los costes del programa de mantenimiento tradicional, preventivo y correctivo,
asegurar la disponibilidad y rendimiento de los elementos que componen la planta.
Este tipo de mantenimiento se basa en la realizacin de un seguimiento del estado
del equipo mediante monitorizaciones que permiten realizar sustituciones y
reparaciones cuando estos no se encuentren en buen estado, sin necesidad de
realizar ciertas inspecciones, y reducir los fallos improvistos por medio de un
programa de deteccin de anomalas.
Una de las tareas ms importantes que el mantenimiento preventivo conlleva es el
planeamiento adecuado de las tascas que deben realizarse en la planta. Si esto se
consigue se podr atacar al problema y a su raz antes que ste se produzca.
Ser importante que se acompae al mantenimiento con un historial que indique
cunto tiempo y cuantos operarios son necesarios para llevar a cabo las tareas, de
manera que el programa mejore a medida que se lleve a cabo.
Este tipo de programas de mantenimiento reporta un gran ahorro de costes ya que
adems de detectar los fallos de manera precoz permite programar con suficiente
antelacin el tiempo de reparacin y los suministros y mano de obra que requerir
la tarea. Dado adems que el mantenimiento predictivo se basa en la
monitorizacin de los parmetros que estn relacionados con fallos en los equipos
puede aprenderse a medida que se opera la maquinaria, de manera que los fallos
reiterados pueden llegar a erradicarse.
Estas tcnicas requieren que los elementos gocen de indicadores suficientemente
relacionados con el estado del equipo adems de la posibilidad de que estos sean
vigilados y medidos, durante su vida til. Su principal inconveniente es la dificultad
que conlleva obtener una respuesta clara y segura ya que no existe ningn
parmetro ni conjunto de parmetros que revele a la perfeccin el estado del
equipo. La vigilancia contina no es viable, tampoco, en la mayora de elementos y
solo supone una ventaja realizarla en elementos muy crticos por lo que en general
la vigilancia resulta peridica.
6. Conclusiones
7. Bibliografa
Historia y Evolucin Del Mantenimiento; internet:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Historia-y-Evoluci%C3%B3n-DelMantenimiento/7552899.html

GESTIOPOLIS, Introduccin al Justo a Tiempo, Internet:

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm
Teora
De
Restricciones
Aplicadas
Al
Mantenimiento,
Internet:
http://repositorio.uis.edu.co/jspui/bitstream/123456789/7833/2/121723.pdf
Servicios
De
Innovacin,
Metodologa
http://www.complejoideal.com/innovacion/Calidad/5s/

5s,

Teoras
Administrativas,
Mtodo
5s,
http://teoriasldj.blogspot.com/2012/05/metodo-de-las-5s.html

Internet:
Internet:

Sistemas Y Calidad Total, Internet: http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidadtotal/sistemas-de-gestion-de-la-calidad-%E2%94%82-historia-y-definicion/

Sistema De Calidad, Internet: http://www.mgar.net/soc/isosis.htm
L.R. HIGGINS, R. K. MOBLEY. Maintenance Engineering Handbook. Ed 6. 2002.
ISBN: 0-07-139452-4
F.CESREO.GMEZ de LEN. Tecnologa del Mantenimiento Industrial. 1a Ed.
Murcia 1998. ISBN: 84-8371-008-0
F. T. SNCHEZ MARN, ED AL, Mantenimiento mecnico de mquinas, 2 ed,
Castelln 2007, ISBN: 978-84-8021-629-6