Gestão de Recursos Materiais - SESI SENAI

Gesto de
Recursos Materiais
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI

Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI

Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

Departamento Nacional
Jos Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Regina Maria de Ftima Torres

Diretora de Operaes
Confederao Nacional da Indstria

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Gesto de
Recursos Materiais
Ricardo Caporossi Silva
Braslia
2010
2010. SENAI Departamento Nacional

proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prvio
consentimento do editor.
Equipe tcnica que participou da elaborao desta obra

Coordenador Projeto Estratgico 14 DRs
Design Grfico
Luciano Mattiazzi Baumgartner - Departamento
Equipe de Desenvolvimento de Recursos
Regional do SENAI/SC
Didticos do SENAI/SC em Florianpolis
Coordenador de EaD - SENAI/MT em Cuiab
Design Educacional, Diagramao,
Ricardo Caporossi Silva - SENAI/MT
Ilustraes e Reviso Textual

FabriCO
Coordenador de EaD SENAI/SC em Florianpolis

Diego de Castro Vieira - SENAI/SC em
Florianpolis
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 SENAI/SC Florianpolis
S586g
Silva , Ricardo Caporossi
Gesto de recursos materiais / Ricardo Caporossi Silva . Braslia:
SENAI/DN, 2010.
138 p. : il. color ; 30 cm .
Inclui bibliografias.
1 . Administrao de materiais . 2. Controle de estoque . 3. L ogstica
empresarial . 4. Almoxarifado. I. SENAI. Departamento Nacional. II.
Ttulo.
CDU 658.7
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Setor Bancrio Norte, Quadra 1, Bloco C
Edifcio Roberto Simonsen 70040-903 Braslia DF
Tel.:(61)3317-9000 Fax:(61)3317-9190
http://www.senai.br
Sumrio
Apresentao do curso ............................................................................. 07

Plano de Curso.............................................................................................. 09
Unidade 1: Fundamentos da Gesto de Recursos Materiais......... 11
Unidade 2: Identificao de Materiais................................................... 21
Unidade 3: Gesto de Estoque................................................................. 45
Unidade 4: Aquisio/Compra de Material......................................... 65
Unidade 5: Armazenagem/Almoxarifado............................................. 89
Unidade 6: Movimentao de Material................................................. 103
Unidade 7: Inspeo e Recebimento de Materiais............................ 117
Unidade 8: Cadastro.................................................................................... 125
Sobre o autor................................................................................................. 135
Referncias....................................................................................................... 137
Apresentao
do Curso
Caro aluno:
Seja bem-vindo ao curso Gesto de Recursos Materiais! 5
A administrao de materiais uma funo administrativa semelhante a outras funes de administrao de recursos, tais como os recursos patrimoniais, humanos, financeiros e tecnolgicos. Sua
finalidade dar garantia de existncia contnua de
um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total.
Para tanto, necessrio que o gestor conhea e aplique os meios necessrios ao suprimento de materiais
imprescindveis ao funcionamento da organizao,
no tempo oportuno, na quantidade necessria, na
qualidade requerida e pelo menor custo, garantindo
a otimizao de recursos operacionais para que seus
produtos se tornem mais competitivos.
1 Os contedos abordados neste curso foram parcialmente

extrados do site http://www.fortium.com.br/faculdadefortium.
com.br/paulo%20_cesar/material/4245.pdf, que utilizado por
profissionais que atuam nesta rea, como fonte de informao e
atualizao de dados.
Plano de Curso
Carga horria
40 horas
Ementa
Fundamentos da Gesto de Recursos Materiais:
estudo da gesto de recursos materiais e de seus
subsistemas. Identificao de Materiais: explicitao de item de material; identificao de itens e
especificao de materiais; consideraes acerca de
padronizao e normalizao. Gesto de Estoques:
estudo do controle de estoque; estudo das polticas
de estoque. Aquisio/compra de material: busca de
compreenso do processo aquisio/compra; descrio de procedimentos operacionais. Armazenagem/
Almoxarifado: busca de compreenso da importncia
da atividade de armazenagem. Anlise da movimentao de materiais. Inspeo e recebimento de Materiais: descrio do processo inspeo e recebimento.
Cadastro: introduo a sistemas de informao.
Objetivos
Objetivo Geral
Capacitar profissionais para atuar em processos
de compra, armazenagem e movimentao de
matrias-primas, materiais indiretos e equipamentos em empresas, em conformidade com as normas
tcnicas, ambientais, de qualidade e de segurana e
sade no trabalho.
Objetivos Especficos
Minimizar
o investimento em estoques.
Prever
necessidades e disponibilidades de materiais.
Prever
as condies de mercado.
Manter
contato permanente com fornecedores, tanto atuais como em potencial, verificando preos, qualidade e outros fatores que tenham influncia
no material e nas condies de fornecimento.
Pesquisar
continuamente novos materiais, novas tcnicas administrativas,

novos equipamentos e novos fornecedores.
Padronizar
materiais, embalagens e fornecedores.
Controlar
disponibilidades de materiais e situao dos pedidos, tanto em

relao a fornecedores como em relao produo da empresa.
Obter
segurana de fornecimento.
Armazenar
matrias primas, ferramentas e produtos acabados e semi-acabados.
Movimentar
os materiais, entregando-os nos locais onde forem necessrios.
Organizar
a disposio de mveis, mquinas e equipamentos para facilitar a

estocagem e a movimentao.
Obter
preos mnimos de compra.
Dar
suporte otimizao do processo produtivo.
Dar
suporte otimizao de vendas.
Melhorar
10
a competitividade da empresa.
Fundamentos
da Gesto
de Recursos
Materiais
Objetivos
Ao final desta unidade, voc ser capaz de
compreender as principais atribuies do
gestor de recursos materiais e os meios
necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis para o funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e
pelo menor custo.
Aulas
Acompanhe nesta unidade o estudo das
aulas seguintes:
Aula 1: Gesto de Recursos Materiais
Aula 2: Subsistemas
11
Para Iniciar
Visando garantia da existncia contnua de um estoque, pautada no
controle das aquisies no momento oportuno, a administrao de
recursos materiais tem como um de seus principais objetivos a manuteno dos itens necessrios para a movimentao e a manufatura
de produtos nas organizaes.
Aula 1:
Gesto de Recursos
Materiais
Nesta aula, voc vai aprender o que Gesto de Recursos Materiais, vai entender quais
so as responsabilidades e atribuies do gestor de materiais, os principais objetivos da
administrao de materiais e da rea de administrao de recursos materiais.
A Gesto de Recursos Materiais definida como um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as
diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, recebimento, armazenagem dos materiais, fornecimento dos materiais
aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc.
Pergunta
Quais so as responsabilidade e atribuies do gestor de materiais?
Suprir
a empresa por meio de compras de todos os materiais necessrios ao

seu funcionamento.
Avaliar
outras empresas como possveis fornecedores.
Supervisionar
Controlar
12
os almoxarifados da empresa.
os estoques.
Gesto de Recursos Materiais
Aplicar
um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando estoques mnimos, lotes econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos
estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa.
Manter
contato com as gerncias de produo, de controle de qualidade, de

engenharia de produto, financeira etc.
Estabelecer
Coordenar
sistema de estocagem adequado.
os inventrios rotativos.
A administrao de materiais
A administrao de materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo
abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz de
atender aos servios executados pela empresa.
As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus
produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar
a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na
data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa
ser competitivo e, assim, dar empresa um retorno satisfatrio do capital investido.
Pergunta
Quais so os principais objetivos da rea de administrao de materiais?
Preo
baixo esse o objetivo mais bvio e, certamente, um dos mais importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a
mesma qualidade.
Alto
giro de estoques implica em melhorar a utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.
Baixo
custo de aquisio e posse dependem fundamentalmente da eficcia das reas de controle de estoques, armazenamento e compras.
Continuidade
de fornecimento resultado de uma anlise criteriosa

quanto aos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so
afetados diretamente por esse item.
Unidade 1
13
Consistncia
de qualidade a rea de materiais responsvel apenas pela

qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos.
Em algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou servios constituemse o nico objetivo da gerncia de materiais.
Despesas
com pessoal obteno de melhores resultados com a mesma despesa

ou mesmo resultado com menor despesa em ambos os casos, o objetivo obter
maior lucro final. s vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar, com isso, outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos.
Relaes
favorveis com fornecedores a posio de uma empresa no

mundo dos negcios , em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores.
Aperfeioamento
de pessoal toda unidade deve estar interessada em

aumentar a aptido de seu pessoal.
Bons
registros so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem

para o papel da administrao de material na sobrevivncia e nos lucros da
empresa, de forma indireta.
Veja, na figura a seguir, o fluxo de atividades da gesto de materiais.
Figura 1 Fluxo de atividades da gesto de materiais
14
Anlise
econmico - financeira: por meio dela que se analisa a capacidade empresarial, as despesas e a lucratividade, visualizando, assim, as possibilidades de investimento.
Programao
e controle de estoque - consiste em definir o estoque ideal para

as necessidades da empresa, e o controle visa a rapidez no atendimento, menor
aplicao do capital de giro, possibilidades de rotatividade do estoque etc.
Compras
- a funo de compras um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las
no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.
Nesta aula, voc aprendeu o que Gesto de Recursos Materiais, quais so as

responsabilidades e atribuies do gestor de materiais e os principais objetivos
da rea de administrao de recursos materiais.
Na prxima aula, voc vai conhecer as subfunes tpicas e especficas da administrao de materiais que so uma decomposio desta e propiciam a consecuo de condies para uma boa administrao de materiais.
Aula 2:
Subsistemas
Os subsistemas da gesto de materiais, integrados de forma sistmica, fornecem os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas para uma
boa administrao de material:
1 tempo oportuno;
2 quantidade necessria;
3 qualidade requerida;
4 menor custo.
Decompondo-se essa atividade em seus elementos componentes, encontram-se
as seguintes subfunes tpicas da administrao de materiais, alm de outras
mais especficas de organizaes mais complexas:
Unidade 1
15
Subfunes tpicas:
Classificao
de material subsistema responsvel pela identificao (especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material.
Controle
de estoque subsistema responsvel pela gesto econmica dos

estoques, por meio do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material.
O estoque necessrio para que o processo de produo-venda da empresa
opere com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis. Os estoques
podem ser de: matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados.
O setor de controle de estoque acompanha e controla o nvel de estoque e
o investimento financeiro envolvido.
Aquisio/Compra
de material subsistema responsvel pela gesto,

negociao e contratao de compras de material por meio do processo de
licitao. O setor de compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de
matria-prima. responsabilidade de compras assegurar que as matriasprimas exigida pela produo estejam disposio nas quantidades certas,
nos perodos desejados. Compras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm realizar a compra com o preo
mais favorvel possvel, j que o custo da matria-prima um componente
fundamental no custo do produto.
Armazenagem/Almoxarifado
subsistema responsvel pela gesto fsica

dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e
mtodos de armazenamento. O almoxarifado o responsvel pela guarda
fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos em processo.
o local onde ficam armazenados os produtos para atender a produo e os
materiais entregues pelos fornecedores.
Movimentao
de material subsistema encarregado do controle e

normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues,
transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de
entrada e de sada de material.
Inspeo
de recebimento subsistema responsvel pela verificao fsica

e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da
verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
Cadastro
subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores,

pesquisa de mercado e compras.
16
Subfunes especficas
Inspeo
de suprimentos subsistema de apoio responsvel pela verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o
funcionamento da administrao de materiais em toda a organizao, analisando os desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e
proporcionando solues.
Padronizao
e normalizao subsistema de apoio, ao qual cabe a obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de
material, por meio de sua unificao e especificao, propondo medidas de
reduo de estoques.
Transporte
de material subsistema de apoio que se responsabiliza pela

poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de
material. A colocao do produto acabado nos clientes e as entregas das
matrias-primas na fbrica de responsabilidade do setor de transportes e
distribuio. nesse setor que se executa a administrao da frota de veculos da empresa e onde tambm so contratadas as transportadoras que
prestam servios de entrega e coleta.
A integrao dessas subfunes funciona como um sistema de engrenagens

que aciona a administrao de material e permite a interface com outros sistemas da organizao. Assim, quando um item de material recebido do fornecedor, houve, antes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse
fim: o subsistema de controle de estoque aciona o subsistema de compras, que
recorre ao subsistema de cadastro.
Quando do recebimento do material pelo almoxarifado, o subsistema de inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e documental so encaminhados ao subsistema de armazenagem para guarda nas
unidades de estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo
em que o subsistema de controle de estoque informado para proceder aos
registros fsicos e contbeis da movimentao de entrada. O subsistema de
cadastro tambm informado, para encerrar o dossi de compras e processar as anotaes cadastrais pertinentes ao fornecimento. Os materiais recusados pelo subsistema de inspeo so devolvidos ao fornecedor. A devoluo
providenciada pelo subsistema de aquisio, que aciona o fornecedor para
essa providncia aps ser informado, pela inspeo, de que o material no
foi aceito. Igualmente, o subsistema de cadastro informado do evento para
providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no cadastro
de fornecedores, os registros pertinentes.
Unidade 1
17
Quando o material requisitado dos estoques, este evento comunicado ao subsistema de controle de estoque pelo subsistema de armazenagem, que procede
baixa fsica e contbil, podendo gerar com isso uma ao de ressuprimento. Nesse caso, emitida pelo subsistema de controle de estoques uma ordem ao subsistema de compras, para que o material seja comprado de um dos fornecedores
cadastrados e habilitados junto organizao pelo subsistema de cadastro. Aps
a concretizao da compra, o subsistema de cadastro tambm fica responsvel
por providenciar, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega
contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de material.
Todos esses subsistemas no aparecem configurados na administrao de materiais de qualquer organizao. As partes componentes dessa funo dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza e de
sua atividade-fim, e do nmero de itens do inventrio.
Colocando em Prtica
Parabns! Voc chegou ao final da Unidade 1. Agora, chegou a hora de
colocar em prtica o contedo que voc estudou. Acesse o AVA para
realizar as atividades de aprendizagem desta unidade. Se voc estiver
com dvidas, procure seu tutor.
Relembrando
A Gesto de Recursos Materiais o conjunto de atividades que
abrangem o planejamento, a operao e o controle da aquisio,
estocagem e movimentao de matria-prima, componentes e produtos, tanto semiacabados como acabados, desde o fornecedor, passando pelas fases intermedirias, at o consumidor final. Seu objetivo
bsico suprir os diversos setores da empresa com os materiais de
que necessitam, com a qualidade requerida, na quantidade correta,
no instante adequado, no local apropriado, ao mnimo custo e otimizando o resultado da organizao.
A administrao de materiais uma funo administrativa semelhante a outras funes de administrao de recursos, tais como os
recursos patrimoniais, humanos, financeiros e tecnolgicos. de fundamental importncia para a gesto do negcio. composta, basicamente, pelas atividades de compras, estocagem e movimentao,
interligadas pela atividade de planejamento e controle.
18
Alongue-se
Aproveite que voc terminou esta unidade para relaxar um pouco.
Levante-se, beba alguma coisa, alimente-se com algo leve, se achar necessrio, e, antes de partir para as prximas atividades, alongue-se um
pouco para garantir a concentrao na prxima etapa dos estudos.
Unidade 1
19
Identificao de
Materiais
Objetivo
Ao final desta unidade, o aluno ser capaz de
compreender a importncia de codificar os
artefatos ou objetos como itens de materiais
para melhor identificao destes durante os
fluxos de entrada, armazenagem e sada.
Aulas
aulas seguintes:
Aula 1: Item de material
Aula 2: Identificao de itens e especificao de materiais
Aula 3: Padronizao e normalizao
21
Para Iniciar
Ao conjunto de objetos (materiais) que possuem as mesmas caractersticas, damos o nome de item de material, cujo objetivo identificar/especificar suas propriedades de acordo com as normativas
adotadas pelas instituies.
Aula 1:
Item de material2
Nesta aula, voc vai aprender o que um item de material e suas formas de identificao.
Item de material o nome dado ao conjunto de objetos (materiais) que possuem
as mesmas caractersticas. Seu objetivo identificar/especificar as propriedades
desses objetos de acordo com as normativas adotadas pelas instituies.
Um item de material em uma organizao pode ser identificado de diversas formas, de acordo com sua utilizao: cdigo interno, nmero de desenho, cdigo
do fabricante, cdigo do fornecedor, nmero de catlogo, amostra, prottipo,
Como exemplo, consideremos uma lata de cerveja de 350 mililitros de uma

determinada marca em uma prateleira de um supermercado. Apesar de poder haver
diferena
entre
uma latanorma
e outra
(pequenas
diferenas
dimensiomodelo,
aplicao,
nome,
descrio,
tcnica,
especificao,
cdigo
internais,
de
peso
etc.),
para
o
cliente
que
adquire
uma
lata,
essas
diferenas
nacional de produtos (cdigo de barras), cdigo eletrnico de produto (EPC)no
etc.
tm praticamente interesse algum.
A lata de cerveja do exemplo acima um item de material (o cdigo de barras

que identifica o produto o mesmo para as diversas latas). As caractersticas
que definem essa lata (volume lquido, composio, tipo de lata, marca, tipo de
cerveja etc.) so as mesmas para as diversas latas.
2O contedo abordado nesta aula foi parcialmente extrado do site http://www. www.eanbrasil.org.
br, que utilizado por profissionais que atuam nesta rea, como fonte de informao e atualizao
de modelos de documentos e normativas.
22
Uma caixa de latas de cerveja tambm pode ser considerada um item de material. Nesse caso, poderamos ter a mesma lata de cerveja do exemplo anterior,
porm, agora, em forma de caixa com 24 latas. Esse novo item identifica o mesmo produto bsico, porm, em embalagem diferente.
Estocar duas caixas de 24 latas significa estocar 48 latas. A unidade de estocagem em caixas de 24 latas diferente da unidade de estocagem em latas. O
termo SKU (Stock Keeping Unit) , muitas vezes, utilizado para designar um item
de estoque, geralmente por meio de um cdigo de barras.
Um item pode especificar, tambm, um produto vendido a granel. Quando colocamos combustvel em um posto, o lcool comum um item. O mesmo lcool
em uma embalagem de 1 litro outro item.
Um item pode se referir, ainda, a um conjunto de peas iguais em uma embalagem (uma caixa de borracha escolar com vrias borrachas) ou a um conjunto de
peas diferentes (um kit de ferramentas, por exemplo).
A embalagem com que o material comercializado, por ser uma caracterstica
que pode ser importante para o cliente, pode determinar a existncia de itens
diferentes para o mesmo material bsico.
Como exemplo, lcool em embalagens de 1 litro um item diferente de

lcool em embalagens de litro.
Como exemplo, lcool em embalagens de 1 litro um item diferente de lcool

em embalagens de litro.
A marca do produto uma caracterstica importante para o cliente em um
supermercado, devido ao preo, confiana na marca, forma da embalagem,
etc. Em um supermercado, para cada marca, tem-se um item diferente.
Em um setor de manuteno de uma empresa, a marca do lcool utilizado para
a limpeza no importante, desde que o produto tenha a qualidade requerida.
Nesse caso, para as vrias marcas, pode-se ter um s item.
Pergunta
Voc sabe o que so itens de estoque e itens no de estoque?
Unidade 2
23
Nome do Curso
Numa empresa, existem itens que so estocados

e itens que so utilizados imediatamente aps a
aquisio (ou que se comportam, para fins contbeis, como se fossem utilizados imediatamente
aps a aquisio). Geralmente, so denominados,
respectivamente, itens de estoque e itens no de
estoque.
As formas usuais de identificao de um item, atualmente, so:
No endereo
<www.eanbrasil.org.br>,
voc encontra detalhes
sobre os vrios tipos de
cdigos de barras.
cdigo
de barras;
cdigo
impresso em etiquetas.
Normalmente, o cdigo de barras vem acompanhado do cdigo impresso.

Uma forma moderna de identificao o cdigo
eletrnico de produto (Electronic Product Code
EPC), que consiste em uma etiqueta com um circuito eletrnico, contendo o cdigo de identificao,
capaz de transmitir esse cdigo por radiofrequncia
quando ativado por um aparelho leitor. O padro
EPC permite a identificao do produto com um
nmero de parte e tambm com o nmero de srie.
Dica
Voc ainda no sabe o que nmero
de parte e nmero de srie? Isso voc
aprender na prxima aula.
24
Figura 2 Modelo de EPC

Fonte: <http://www.eanbrasil.org.br>
Os cdigos de barras para itens comerciais so normalizados, atualmente, pelas

organizaes GS1 mundiais. No Brasil, temos a GS1 Brasil (Associao Brasileira
de Automao), encarregada de administrar e disseminar, em todo o territrio
brasileiro, o Cdigo Nacional de Produtos, Sistema GS1.
Os cdigos de barras so tambm utilizados, na rea de logstica, para identificao de unidades logsticas.
Dica
Unidade logstica, segundo a GS1, a unidade fsica determinada para
transporte e estocagem de mercadorias de qualquer tipo que necessite
ser gerenciada e rastreada individualmente na cadeia de suprimentos
(caixa, tambor, fardo, palete e continer).
Figura 3: Figura 3 Identificao de unidade logstica por meio de nmero global de item comercial
Fonte: GS1 Brasil (2006)
Unidade 2
25
Figura 4: Figura 4 Identificao de unidade logstica usando nmero global de localizao

Figura 5: Identificao de unidade logstica por cdigo serial

Nesta aula, voc aprendeu o que um item de material e viu suas formas de
identificao. Na prxima aula, voc vai aprender o que nmero de parte e
nmero de srie, o que so itens serializados, o que um lote e como identific-lo, a importncia da rastreabilidade, o que a identificao por atributos, a
especificao e a classificao de materiais.
26
Aula 2:
Identificao de itens e
especificao de materiais
Nesta aula, voc vai aprender o que nmero de parte e nmero de srie, o
que so itens serializados, o que um lote e como identific-lo, a importncia
da rastreabilidade, o que a identificao por atributos, a especificao e a
classificao de materiais.
Nmero de parte e nmero de srie

Os cdigos de identificao de itens de material so, geralmente, conhecidos
na indstria como nmero de parte. No comrcio, costuma-se dar a denominao de cdigo do produto ou cdigo de item. s vezes, so denominados
nmero de pea, o que nem sempre adequado, principalmente para materiais vendidos a granel (exemplo: mangueira vendida em metros) ou vendidos
em caixas com vrias peas (exemplo: caixa com quatro velas para um motor de
automvel) ou, ainda, quando se tem um conjunto ou um kit de peas.
Um nmero de parte identifica um tipo (classe) de objeto, ou seja, um conjunto
de objetos com as mesmas caractersticas.
Dica
Se, na prateleira de um almoxarifado, houver um estoque de 15 parafusos
com determinadas caractersticas (tipo de material, tipo de rosca, tipo de
cabea, tipo de acabamento, dimenses etc.), todos eles tm o mesmo
nmero de parte e um parafuso no se distingue do outro. Igualmente,
se tivermos um estoque de oito televisores de um determinado modelo
de um fabricante, todos eles possuem o mesmo nmero de parte.
H, porm, uma diferena importante entre um parafuso e um televisor. No

caso do parafuso, no existe interesse em se identificar cada um dos 15 parafusos individualmente, ao passo que, no caso do televisor, principalmente devido
aos controles de garantia, h necessidade de identificao individual de cada
um dos oito televisores. Essa identificao feita por um cdigo denominado
Unidade 2
27
nmero de srie (s vezes, no propriamente um nmero, pois pode conter

caracteres alfabticos e outros). O nmero de srie , portanto, uma espcie de
detalhamento do nmero de parte.
Os itens para os quais h necessidade de utilizao de nmero de srie so conhecidos, habitualmente, como itens serializados.
Dica
O nmero do chassi de um automvel um nmero de srie tpico. Na
fabricao de automveis, todos os chassis com as mesmas caractersticas
correspondem ao mesmo item, tendo o mesmo nmero de parte, porm
possuem nmeros de srie diferentes. Cada chassi possui um nmero de
srie que o individualiza.
O nmero de srie de produtos industriais geralmente estampado no chassi

ou no componente mais volumoso do produto e, preferivelmente, no deve ser
colocado em forma de etiqueta com fcil remoo.
Em produtos importados o nmero de parte e o nmero de srie so denominados, geralmente, part number (PN) e serial number (SN).
Em algumas atividades de manuteno, fundamental a serializao de componentes, como, por exemplo, na aviao, onde cada pea importante deve ter
uma ficha de controle de manuteno.
Veja um exemplo na imagem a seguir.
Figura 6: Itens como notebooks possuem nmeros de parte e de srie
Acima, temos vrios notebooks iguais. Na consulta ao estoque, usamos o nmero

de parte (empregado normalmente no cdigo de barras da etiqueta colada ao
produto ou na prpria caixa de sua embalagem), que poderia ser algo como: P/N
345678. No exemplo da figura acima, teramos um estoque de seis unidades.
28
Cada notebook possui um nmero de srie prprio. No exemplo acima poderamos ter, para os seis notebooks, os respectivos nmeros de srie: S/N 23489421,
S/N 23489658, S/N 23489766, S/N 23489816, S/N 23489832 e S/N 23489854.
Ao se vender um notebook, necessrio especificar, na nota fiscal, seu modelo, por
meio do nmero de parte (eventualmente, pode-se colocar, tambm, o nmero de
srie na nota fiscal). No documento de garantia, a identificao do notebook entregue ao cliente feita pelo nmero de parte mais o nmero de srie.
Identificao de lotes
Certos materiais, tanto por necessidade legal como por interesse de controle de
qualidade, devem ser identificados por lotes de fabricao. Essa identificao
pode ser feita no prprio produto ou em sua embalagem e visa a localizar todos
os produtos (peas, remdios, produtos metalrgicos, alimentos etc.) com algum
tipo de problema detectado tanto pelos clientes como pela prpria empresa.
Pergunta
O que um lote de fabricao?
Um lote de fabricao um conjunto de produtos obtidos com o mesmo processo de fabricao, as mesmas matrias-primas e, eventualmente, os mesmos
operadores do processo.
Ateno
Uma empresa que fabrica parafusos, por exemplo, pode detectar
uma incidncia muito grande de refugos no processo de fabricao.
importante, nesse caso, que o controle de produo permita rastrear o
processo de fabricao at a identificao do lote da matria-prima utilizada
no processo, para poder pesquisar as possveis causas do problema.
Essa caracterstica de rastreabilidade muito importante no processo de fabricao para se poder ter garantia de qualidade do processo.
A identificao por lotes uma espcie de intermedirio entre o nmero de
srie e o nmero de parte. Nos produtos serializados, o lote fica facilmente
Unidade 2
29
identificado pela faixa de nmeros de srie desde o incio da srie de fabricao

at o final. Uma variante de identificao por lotes a data de fabricao, com a
ressalva de que nem sempre serve para identificar exatamente um lote.
Identificao pelos atributos

A descrio de um item por meio de suas caractersticas (atributos, propriedades), conhecida por nome, nomenclatura, descrio, denominao, designao, especificao etc., uma das formas de identificao de materiais.
Pergunta
O que a nomenclatura de materiais e como ela ocorre numa empresa?
O conjunto de descries de materiais forma a nomenclatura de materiais da

empresa. altamente interessante a padronizao da nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada formada por uma estrutura de nomes ou palavraschave (nome bsico e nomes modificadores), dimenses, caractersticas fsicas
em geral (tenso, cor etc.), embalagem, aplicao, caractersticas qumicas etc.
conhecida, tambm, como nomenclatura estruturada.
Pergunta
Qual a diferena entre nome bsico e nome modificador?
O nome bsico a denominao inicial da descrio (exemplo: arruela, parafuso etc.), enquanto o nome modificador um complemento do nome bsico
(exemplo para arruela: presso, lisa, de cobre etc.). Um nome bsico pode estar
associado a vrios modificadores. Exemplo: arruela lisa de cobre, espessura 0,5
mm, dimetro interno 6 mm, dimetro externo 14 mm.
nome
bsico: arruela;
modificadores:
30
lisa, de cobre etc.
A nomenclatura deve ser apresentada em catlogos em diversas ordens para

que haja facilidade de se encontrar o cdigo de identificao a partir do
nome ou vice-versa, ou ento para se encontrar o material pretendido a partir de caractersticas conhecidas.
Especificao de materiais
O termo especificao , em geral, empregado com o significado de identificar
precisamente o material, de modo a torn-lo inconfundvel (ou seja, especfico),
principalmente para fins de aquisio.
Ateno
Descrio, nome, nomenclatura e designao so termos que no devem
ser confundidos com especificao.
A especificao de um material pode ser feita separando-se as caractersticas de

composio das caractersticas de dimenses e de embalagem. Assim, uma especificao de composio pode servir para itens com dimenses e embalagens
diferentes. Por exemplo, a especificao de um plstico para bacias pode ser a
mesma para bacias de dimenses diferentes. Analogamente, a especificao de
um lquido (por exemplo, lcool hidratado) pode ser a mesma tanto para embalagens plsticas de 1 litro como para embalagens plsticas de 0,5 litro. Por esse
motivo, as especificaes de composio podem ter uma codificao independente da codificao de itens de material.
Classificao de materiais
A classificao tem a finalidade de separar um conjunto de itens em classes.
importante distinguir-se bem a diferena entre identificao e classificao.
Ateno
A identificao busca uma identidade do material, ou seja, busca
torn-lo nico. Um item s pode estar associado a um nico cdigo
de identificao, ao passo que pode estar associado a vrias classes
simultaneamente.
Unidade 2
31
recomendvel que o sistema de classificao permita que um mesmo item

possa ser classificado em tantas classes quantas forem necessrias. Assim, o
produto lcool pode ser classificado, por funo, como solvente, como combustvel e como produto de limpeza.
A seguir, voc pode ver exemplos dos diversos tipos de classificao que podem
ser feitas com os itens de uma empresa.
Natureza: caractersticas fsico-qumicas

Produtos
de ao: barras, chapas etc.
Produtos
de petrleo: combustveis,, graxas, leos etc.
Madeiras:
Produtos
compensados, tbuas, toras etc.

qumicos: cidos, acetatos, nitratos etc.
Funo: o que o material faz

Combustveis:
gasolina, lcool etc.
Materiais
de fixao e ligao: pregos, parafusos, porcas etc.
Produtos
de limpeza: lcool, detergente etc.
Solventes:
lcool, querosene, aguarrs etc.
Rolamentos:
de esfera, de rolos cnicos, de agulhas etc.
Aplicao por equipamento

Peas
para bombas centrfugas.
Peas
para motores a gasolina.
Aplicao por setor genrico
32
Materiais
para escritrio
Materiais
para laboratrio
Aplicao por setor especfico

Materiais
para o CPD.
Materiais
para a seo de forjaria.
Aplicao por projeto

Materiais
para ampliao da ala de produo nmero 3.
Materiais
para o prottipo xh5.
Criticidade: grau de imprescindibilidade

Grau
1: paralisa setores importantes, acarreta riscos de vida, no h materiais alternativos.
Grau
2: paralisa setores importantes, acarreta riscos de vida, h materiais alternativos.
Grau
3: paralisa setores importantes, no acarreta riscos de vida, no h

materiais alternativos.
Grau
4.
Etc.
Origem: onde obtido

Internamente
fabricado.
Produzido
no mercado nacional.
Produzido
no exterior e adquirido no mercado nacional.
Importado.
Recuperado.
Fiscal: para fins de tributao

Produto
acabado.
Matria-prima.
Produto
em processo.
Insumos
para produo.
Unidade 2
33
Materiais
para embalagem.
Materiais
para manuteno.
Materiais
para obras em andamento.
Materiais
para revenda.
Materiais
para alienao.
Materiais
de consumo.
Valor de utilizao: curva ABC

A:
materiais de alto valor de utilizao.
B:
materiais de mdio valor de utilizao.
C:
materiais de baixo valor de utilizao.
Valor de estoque: mtodo ABC

A:
materiais com alto valor de estoque.
B:
materiais com mdio valor de estoque.
C:
materiais com baixo valor de estoque.
Dificuldade de aquisio
Sazonalidade
Greves
de mercado.
no setor.
Regulamentados:
Transporte
cotas de fornecimento, explosivos etc.
difcil.
Monoplio/tecnologia
Padro
de mercado, fabricao por encomenda.
Padro
de mercado, fabricao normal: parafusos, pregos etc.
No
padro de mercado, fabricao sob especificao.
Importado.
Alta
34
exclusiva/cartis.
tecnologia.
Frequncia de demanda
Consumo
regular.
Consumo
irregular.
Consumo
eventual.
Dificuldade de armazenagem
Umidade.
Inflamveis.
Explosivos.
Peso
muito grande.
Volume
muito grande.
Temperatura.
Manuseio
especial.
Volteis.
Oxidveis.
Txicos.
Radiativos.
Corrosivos.
Forma
irregular.
Combustveis.
Periculosidade
Norma
NBR 7502 da ABNT.
Recuperao
Reparveis.
Reprocessamento.
Reutilizao:
embalagens, paletes.
Irrecuperveis.
Unidade 2
35
Perecimento
Tempo
Data
de estocagem.
limite.
Contaminao.
Higroscopia.
Instabilidade
qumica.
Magnetizao/desmagnetizao.
Fragilidade.
Volatilidade.
Ao
de seres vivos.
Deposio.
Ao
da luz.
Mudana
Ao
de temperatura.
da gravidade.
Corroso.
Presso
(empilhamento).
Linha de produtos de fornecedores

Materiais
de escritrio.
Materiais
de construo.
Tecidos.
Tintas
e vernizes.
Produtos
eletrnicos.
Materiais
eltricos.
Mtodos de ressuprimento
Ponto
de ressuprimento.
Calendrio.
Estoque
MRP.
36
base.
Quem compra
Adquiridos
pelo departamento de compra.
Adquiridos
por fundo fixo.
Estoque/no de estoque
Estoque
normal: parafusos, porcas, tintas etc.
Estoque
eventual: cimento, cal, areia etc.
No
de estoque: pincel atmico, corretor de datilografia etc.
Previso
Previso
feita por computador.
Previso
manual pelo setor de suprimentos.
Previso
feita pelos setores usurios.
Controle de estoques
Controle
central pelo sistema de computao.
Controle
manual pelo usurio.
Controle de qualidade
Controle
visual pelo almoxarifado recebedor.
Controle
pelo laboratrio da empresa.
Controle
no IPT.
Localizao de estoques
S
no almoxarifado central.
nos almoxarifados locais.
Em
qualquer almoxarifado.
Unidade 2
37
Nesta aula, voc aprendeu o que nmero de parte e nmero de srie, o que
so itens serializados, o que um lote e como identific-lo, a importncia da
rastreabilidade, o que a identificao por atributos, a especificao e a classificao de materiais. Na prxima aula, voc vai aprender o que padronizao
e normalizao, seus objetivos, vantagens e desvantagens, o que so normas
tcnicas, o que a ABNT e como consultar as normas.
Aula 3:
Padronizao e
normalizao3
Nesta aula, voc vai aprender o que padronizao, o que normalizao, seus
objetivos, suas vantagens e desvantagens, o que so normas tcnicas, o que a
ABNT e como consultar as normas.
A excessiva variedade de itens em uma empresa causa um aumento de custo,
tanto devido ao excesso de estoques como devido necessidade de controlar
muitos itens. importante que uma organizao se preocupe em reduzir a variedade de itens ao estritamente necessrio.
A utilizao de itens que no so tpicos do mercado fornecedor tambm
fator de custos para a empresa, pois esses materiais, geralmente, acabam sendo
mais caros por falta de economia de escala.
Padronizao
A padronizao de materiais busca reduzir a variedade de itens e, ao mesmo tempo, a utilizao de materiais que so facilmente encontrados no mercado fornecedor, desde que, naturalmente, atendam s exigncias de qualidade da empresa.
3O contedo abordado nesta aula foi parcialmente extrado do site http://www.abnt.org.br, que
utilizado por profissionais que atuam nesta rea, como fonte de informao e atualizao de modelos de documentos e normativas.
38
No estudo de padres, deve-se atentar para os organismos de padronizao em

geral (ABNT, ISO, DIN, ASTM, NEMA, ANSI etc.), procurando-se normas impostas por legislao e de maior uso no mercado fornecedor.
Dica
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o organismo oficial de
normalizao no Brasil, representando-o nos organismos internacionais.
Normalizao
Pergunta
O que normalizao?
o processo de formulao e aplicao de regras para um tratamento ordenado de uma atividade especfica, para o benefcio e com a cooperao de todos
os interessados e em particular para a promoo da economia global tima,
levando na devida conta condies funcionais e requisitos de segurana.
A normalizao contribui fortemente para a padronizao. um fator de reduo de custos em nvel macroeconmico, pois facilita o intercmbio de produtos, tende a reduzir o desperdcio, facilita o treinamento, melhora a qualidade
dos produtos e aumenta a produtividade.
Pergunta
O que so normas tcnicas?4
Normas tcnicas so, basicamente, um conjunto de diretrizes que garantem a
qualidade de um produto ou servio. A ABNT o frum nacional da normalizao. As normas brasileiras, cujo contedo de responsabilidade dos comits
brasileiros (CB) e dos organismos de normalizao setorial (ONS), so elaboradas por comisses de estudo (CE), formadas por representantes dos setores
4http://www.abnt.org.br/normal_oque_body.htm
Unidade 2
39
envolvidos, delas fazendo parte: produtores, consumidores e neutros (universidades, laboratrios e outros).
A norma tcnica tem o carter de lei, pois ela serve de base para analisar se um
produto ou servio est dentro dos critrios de qualidade exigidos. O Cdigo
de Defesa do Consumidor, criado pela Lei n 8078, em seu artigo 39, inciso VIII,
deixa isso bem claro (BRASIL, 1990):
vedado ao fornecedor de produtos ou servios: [...] colocar, no

mercado de consumo, qualquer produto ou servio em desacordo
com as normas expedidas pelos rgos oficiais competentes ou, se
normas especficas no existirem, pela Associao Brasileira de Normas
Tcnicas ou outra entidade credenciada pelo Conselho Nacional de
Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Commetro).
Pergunta
Quais so os objetivos da normalizao?
Simplificao:
reduo da crescente variedade de procedimentos e tipos
de produtos.
Comunicao:
proporciona meios mais eficientes para a troca de informao entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes
comerciais e de servios.
Economia:
visa economia global, tanto do lado do produtor como do consumidor.
Segurana:
a proteo da vida humana e da sade considerada como um

dos principais objetivos da normalizao.
Proteo
ao consumidor: a norma traz comunidade a possibilidade da

aferir a qualidade dos produtos.
Eliminao
das barreiras comerciais: a normalizao evita a existncia de

regulamentos conflitantes sobre produtos e servios em diferentes pases,
facilitando assim o intercmbio comercial.
Pergunta
Quais so as vantagens da normalizao?
40
Vantagens qualitativas:
1 Utiliza adequadamente os recursos equipamentos, materiais e mo de obra.
2 Disciplina a produo e as atividades, uniformizando o trabalho.
3 Facilita o treinamento e melhora o nvel tcnico da mo de obra.
4 Registra o conhecimento tecnolgico.
5 Facilita a contratao ou venda de tecnologia.
Vantagens quantitativas:
1 Reduz o consumo e o desperdcio (gesto de materiais).
2 Especifica matrias-primas.
3 Padroniza componentes e equipamentos.
4 Reduz as variedades de produtos.
5 Fornece procedimentos para clculos e projetos.
6 Aumenta a produtividade.
7 Melhora a qualidade de produtos e servios.
8 Controla produtos e processos.
Pergunta
Como consultar as normas?
Voc pode consultar as normas tcnicas brasileiras e da Associao Mercosul de

Normalizao disponveis para as diversas reas de atividade no site da ABNT:
<http://www.abntcatalogo.com.br/>.
Unidade 2
41
A ABNT
Fundada em 1940, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o rgo
responsvel pela normalizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria ao
desenvolvimento tecnolgico brasileiro. A ABNT membro fundador da ISSO
(International Organization for Standardization), da COPANT (Comisso Panamericana de Normas Tcnicas) e do CMN (Comit Mercosul de Normalizao).
Objetivos da ABNT
Promover
a elaborao de normas tcnicas e fomentar seu uso nos campos

cientfico, tcnico, industrial, comercial, agrcola e correlatos, mantendo-as
atualizadas, apoiando-se, para tanto, na melhor experincia tcnica e em
trabalhos de laboratrio.
Incentivar
e promover a participao das comunidades tcnicas na pesquisa,

no desenvolvimento e na difuso da normalizao tcnica do Pas.
Representar
o Brasil nas entidades internacionais de normalizao tcnica.
Colaborar
com organizaes similares estrangeiras, intercambiando normas

e informaes tcnicas.
Colaborar
com o Estado no estudo e na soluo dos problemas que se relacionem com a normalizao tcnica em geral.
Conceder
marca de conformidade e outros certificados referentes adoo

de normas ou documentos tcnicos.
Prestar
servios no campo de normalizao tcnica.
Intermediar
junto aos poderes pblicos os interesses da sociedade civil no

tocante aos assuntos de normalizao tcnica.
A ABNT a nica representante no Brasil das entidades de normalizao internacional ISO e IEC (International Electro technical Commission) e das entidades
de normalizao regional COPANT (Comisso Pan-americana de Normas Tcnicas) e CMN (Comit Mercosul de Normalizao).
42
Exemplo
Association Francaise de Normalisation (AFNOR)
American Concrete Institute (ACI)
American National Standards Institute (ANSI)
American Society of Mechanical Engineers (ASME)
American Society for Testing and Materials (ASTM)
British Standards Institution (BSI)
Canadian Standards Association (CSA)
Dansk Standard (DS)
Deutsches Institut fuer Normung German Institute for Standardization (DIN)
Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc. (IEEE)
Japanese Industrial Standards (JIS)
National Electrical Manufacturers Association (NEMA)
Nederlands Normalisatie-instituut (NNI)
Norges Standardiseringsforbund (NSF)
International Standards Organization (ISO)
Standards Australia (SAA)
Society of Automotive Engineers (SAE)
Standards Association of New Zealand (SANZ)
Ente Nazionale Italiano di Unificazione (UNI)
Etc.
Nesta aula, voc aprendeu o que padronizao, o que normalizao, seus
objetivos, suas vantagens e desvantagens, o que so normas tcnicas, o que a
ABNT e como consultar as normas.
Unidade 2
43
Colocando em Prtica
Parabns! Voc chegou ao final da unidade 2. Agora, chegou a hora de
Relembrando
Nesta unidade, voc aprendeu o que um item de material e viu suas
formas de identificao. Aprendeu o que nmero de parte e nmero de srie, o que so itens serializados, o que um lote e como
identific-lo, a importncia da rastreabilidade, o que a identificao
por atributos, a especificao e a classificao de materiais. Alm disso,
aprendeu o que padronizao e normalizao, seus objetivos, vantagens e desvantagens, o que so normas tcnicas, o que a ABNT e
como consultar as normas.
Saiba Mais
Para saber mais sobre os vrios tipos de cdigos de barras, acesse:
<http://www.eanbrasil.org.br>.
Para saber mais sobre sistema GS1, acesse:
<http://www.gs1br.org/main.jsp?lumPageId=480F89A821868A2A01218
8E875875EBC>.
Para saber mais sobre normas tcnicas da ABNT, consulte:
<http://www.abnt.org.br>.
Alongue-se
Agora que voc terminou a Unidade 2, descanse um pouco. Levantese, beba alguma coisa, alimente-se com algo leve, se achar necessrio.
Depois, inspire lentamente, pelo nariz, contando at cinco. Solte o
ar, assoprando-o pela boca, tambm contando at cinco. Repita essa
respirao dez vezes ou mais, se desejar. Quando se sentir descansado,
retome seus estudos.
44
Gesto de Estoques
Objetivo
Ao final desta unidade, voc ser capaz de definir uma gesto estratgia de estoque eficiente
para atender ao consumidor final sem incorrer
em custos desnecessrios de inventrio.
Aulas
aulas seguintes:
Aula 1: Controle de estoque

Aula 2: Polticas de estoque
45
Para Iniciar
O desafio de uma gesto de estoque eficiente atender ao consumidor
final sem incorrer em custos desnecessrios de inventrio.
Para tanto, o gestor deve implantar uma poltica de estoque, visando a estabelecer certos padres que sirvam de guias aos programadores e controladores e tambm de critrios para medir a performance do departamento.
Aula 1:
Controle de estoque
Nesta aula, voc vai aprender o que o controle de estoque, os objetivos da gesto e controle de estoque e os princpios bsicos para o controle de estoques.
Controle de estoque o subsistema responsvel pela gesto econmica dos
estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento desses estoques.
Ateno
O estoque necessrio para que o processo de produo-venda da
empresa opere com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis.
O desafio de uma gesto de estoque eficiente atender ao consumidor final

sem incorrer em custos desnecessrios de inventrio.
E por meio da reposio eficiente que os compradores podem contribuir melhor para o crescimento dos negcios da empresa.
Os objetivos da gesto e controle de estoque so:
Disponibilizar
produtos para venda: produto que no h em estoque no

pode ser vendido.
Obter
46
melhores preos: melhores negociaes com fornecedores.
Equilibrar
demanda e oferta: preparar para promoo ou perodo sazonal.

Ex.: dia das mes, dia dos namorados, chegada do inverno etc.
Proteger
contra incertezas: maior previsibilidade, variaes na demanda,

atrasos do fornecedor, ocorrncias na viagem etc.
Fracionar
produtos para as lojas: guardar produtos que no podem ir direto para as lojas, principalmente por falta de espao no ponto de venda.
Princpios bsicos para o controle de estoques

Para organizar um setor de controle de estoques, preciso, inicialmente, descrever as suas funes principais:
determinar
os itens que devem permanecer em estoque;
determinar
a periodicidade com que deve ser reabastecido o estoque;
determinar
o volume necessrio de estoque para um determinado perodo;
acionar
o departamento de compras para executar a aquisio de estoque;
receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;

controlar
os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informaes sobre a posio do estoque;
manter
inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estado dos

materiais estocados;
identificar
e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Aps determinar essas funes, devem-se separar os materiais estocados, de

acordo com as suas caractersticas.
Dica
Os principais tipos de estoques encontrados dentro de uma empresa so:
matrias-primas, produtos em processo, produtos acabados e peas de
manuteno.
Unidade 3
47
Matrias-primas
So os materiais bsicos e necessrios para produo do produto acabado, sendo que seu consumo proporcional ao volume de produo. Em algumas empresas que fabricam produtos mais complexos com inmeras partes, o estoque
de matrias-primas pode consistir em itens j processados, que foram comprados de outra companhias ou transferidos de outra diviso da empresa. O volume real de cada matria-prima depende do tempo de reposio que a empresa
leva para receber seus pedidos, da frequncia do uso, do investimento exigido
e das caractersticas fsicas do estoque. Outros fatores que afetam o nvel das
matrias-primas so certas caractersticas fsicas como tamanho e durabilidade.
Produtos em processo
Deve ser tomar uma especial ateno para o nvel de produtos em processo,
pois quanto maior ele for maiores sero os custos. Uma gesto de estoques eficiente dever reduzir o estoque dos produtos em processo, o que deve acelerar
a rotatividade do estoque e diminuir a necessidade de caixa.
O estoque de produtos em processo consiste em todos os materiais que esto
sendo usados no processo fabril. Eles so, em geral, produtos parcialmente
acabados que esto em algum estgio intermedirio da produo. considerado produto em processo qualquer pea ou componente que j foi de alguma
forma processada, mas que adquire outras caractersticas no fim do processo
produtivo. O nvel de estoques de produtos em processos depende em grande
parte da extenso e complexidade do processo produtivo. Quanto maior for o
ciclo de produo, maior o nvel esperado de produtos em processo.
Produtos acabados
Os estoques de produtos acabados so formados por itens que j foram produzidos, mas ainda no foram vendidos. Nas empresas que produzem por encomenda o estoque muito baixo, tendendo a zero, pois teoricamente todos os itens j
foram vendidos antes de serem produzidos. J no caso das empresas que produzem para estoque, onde os produtos so fabricados antes da venda, o nvel de
produtos acabados determinado na maioria das vezes pela previso de vendas.
Para adequar o estoque da empresa ao nvel de demanda exigido, deve haver
uma grande harmonia entre a programao da produo e a gesto de estoques e o departamento de vendas, para que a produo fornea uma quantidade suficiente de produtos acabados para satisfazer as previses de vendas
sem criar estoques em excesso.
48
Um fator importante quanto aos produtos acabados o seu grau de liquidez.

Uma empresa que vende um produto de consumo popular pode estar mais
segura se mantiver nveis altos de estoques do que outra que produz produtos
relativamente especializados. Quanto mais lquidos e menos sujeitos a obsolescncia forem os produtos acabados de uma empresa, maiores sero os nveis de
estoque que ela poder suportar.
Peas de manuteno
As peas de manuteno so to importantes quanto a matria-prima, pois a
interrupo da produo por um equipamento ocioso pode levar ao adiamento
de um prazo de entrega ao cliente ou a perda ocasional da encomenda quando
no do cliente. Assim atualmente as empresas tem dado uma maior ateno s
peas de reposio.
Conflitos interdepartamentais
Uma das principais dificuldades dentro da gesto/controle de estoque est em
buscar conciliar da melhor maneira possvel os diferentes objetivos de cada
departamento da empresa, sem prejudicar sua operacionalidade.
Unidade 3
49
Exemplo
Tabela 1: Impacto do estoque de matria-prima alta nos setores da empresa
DEPTO. DE COMPRAS
DEPTO. FINANCEIRO
Desconto sobre as quantidades a serem compradas.
Capital investido.
Matria-prima
DEPTO. PRODUO
DEPTO. FINANCEIRO
(Alto estoque)
Nenhum risco de falta de

material.
Maior custo de armazenagem e perdas por obsolescncia.
DEPTO. VENDAS
DEPTO. FINANCEIRO
Entregas rpidas, boa imagem, melhores vendas.
Capital investido.
Matria-prima
(Alto estoque)
Matria-prima
(Alto estoque)
Perda financeira.
Maior custo de armazenagem.
Dica
Portanto, a gesto dos estoques no deve se preocupar apenas com o
fluxo dirio de materiais entre vendas e compras, mas com a relao
lgica entre cada integrante desse fluxo, trazendo uma mudana na
forma tradicional de encarar o estoque.
Deficincias no controle de estoque

Segundo Neushel e Fueler (1993), as deficincias do controle de estoque normalmente so mostradas por reclamaes contra sintomas especficos, entre os
quais podem-se citar:
50
Peridicas
e grandes dilataes dos prazos de entregas para os produtos

acabados e dos tempos de reposio de matria prima.
Quantidades
maiores de estoque, enquanto a produo permanece constante.
Elevao
do nmero de cancelamento de pedidos ou mesmo devolues de

produtos acabados.
Variao
excessiva da quantidade a ser produzida.
Produo
Falta
Baixa
parada frequentemente por falta de material.
de espao para armazenamento.

rotao de estoques.
Todas essas deficincias devem chamar a ateno da empresa para que ela reavalie a sua poltica estoques, pois todas elas resultam numa perda de capital.
Nesta aula, voc aprendeu o que o controle de estoque, os objetivos da gesto
e controle de estoque e os princpios bsicos para o controle de estoques. Na
prxima aula, voc vai aprender o que poltica de estoque, grau de atendimento,
dimensionamento de estoques, previso de estoques e os fatores que podem alterar o comportamento do consumo, alm de maneiras de se estimar o consumo.
Aula 2:
Polticas de estoque5
Nesta aula, voc vai aprender o que poltica de estoque, grau de atendimento,
A poltica de estoque visa a estabelecer certos padres que sirvam de guias aos
programadores e controladores e tambm de critrios para medir a performance do
departamento de gesto de estoques.
Veja, a seguir, quais so esses padres e critrios:
5O contedo abordado nesta aula foi parcialmente extrado do site: www.eps.ufsc.br/labs/grad/disciplinas/GerenciaDeMateirais/99.1/GestaoDeEstoques.doc
Unidade 3
51
Definir
metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente.
Definir
o nmero de depsitos e/ou almoxarifes e da lista de materiais a

serem estocados neles.
Definir o nvel de flutuao dos estoques para atender uma alto ou baixa nas vendas.
Definir
o grau de especulao dos estoques a ser utilizado.
Definir
a rotatividade dos estoques.
Pergunta
Voc sabe o que grau de atendimento?
Existe uma relao entre o capital investido e a previso de consumo, indicada

como grau de atendimento (em %), que indica quanto da parcela de consumo ou
das vendas dever ser fornecida pelo almoxarifado. Por exemplo: se quisermos ter
um grau de atendimento de 95% e temos um consumo ou venda mensal de 600
unidades, devemos ter disponveis para fornecimento 570 unidades (600 x 0.95 ).
Grfico 1: Grau de atendimento resulta da relao entre capital investido e previso de consumo
Dimensionamento de estoques
Manter estoques significa assumir alguns riscos: capital imobilizado, obsolescncia, deteriorao. Nos ltimos vinte anos, a filosofia just-in-time6 vem combatendo todos os desperdcios nas empresas, principalmente estes gerados pela
existncia de estoques. Mas, em alguns casos, no h como escapar deles.
6Fonte: http://www.apostilasgratuitas.info/component/content/article/62-administracao/123-apostila-de-curso-de-administracao
52
Dica
Just-in-time um sistema de administrao da produo que determina
que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora
exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques
e os custos decorrentes. (KOHLER, 2008)
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no

tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em
regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro
lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao.
Do mesmo modo, o tamanho do lote de compra acarreta as mesmas consequncias: quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques
ociosos, assim como, quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao.
Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se
mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma,
a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a
que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital
e oportunidades de lucro no realizadas. Isso porque materiais, nessas condies, podem implicar paradas de mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais etc.
O principal problema de um dimensionamento de estoques reside na relao entre:
capital investido ------------------- disponibilidade de estoques

custos incorridos ------------------- consumo ou demanda
A otimizao est na anlise do problema sobre o enfoque financeiro. Para isso,

pode-se usar a seguinte frmula:
Unidade 3
53
RC = Lucro x Vendas
Vendas Capital
ou seja,
RC = rentabilidade das vendas x giro de capital
Assim, para aumentarmos o retorno sobre o capital, preciso aumentar a rentabilidade das vendas e/ou o giro de capital. A gesto de estoques tem influencia
sobre o giro de capital, logo para aumentarmos o giro de capital, supondo-se
que as vendas permaneam constantes devemos diminuir o capital investido
em estoques, pois desta forma estamos diminuindo o ativo que est diretamente ligado ao giro de capital.
Previso de estoques
Todo o incio de estudo de estoques est baseado em previses de consumo de material. Essa previso de demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados
comercializados pela empresa. Ainda definem quais, quantos e quando determinados
produtos sero comprados pelos clientes. Algumas caractersticas da previso so:
ponto
de partida de todo planejamento de estoques;
eficcia
dos mtodos empregados;
qualidade
das hipteses que se utilizou no raciocnio.
As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a

distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em qualitativas e quantitativas:
54
Quantitativas
Evoluo
das vendas no passado;
Variveis
com evoluo e explicao baseada nas vendas. Exemplo: criao e

vendas de produtos infantis;
Variveis
de fcil previso, tambm relacionadas a vendas (populao, renda, PIB);
Influncia
da propaganda.
Qualitativas
Opinio
dos gerentes;
Opinio
dos vendedores;
Opinio
dos compradores;
Pesquisas
de mercado.
Veja, a seguir, uma forma esquemtica de representao do comportamento

dinmico do processo de previso.
Figura 7: Representao do comportamento dinmico do processo de previso
Unidade 3
55
As tcnicas de previso podem ser classificadas em trs grupos:

Projeo:
admitem que o futuro ser repetio do passado ou as vendas

evoluiro no tempo. Tcnica de natureza essencialmente quantitativa.
Explicao:
procura relacionar vendas do passado com outras variveis cuja

evoluo conhecida ou previsvel. Basicamente aplicaes de tcnicas de
regresso e correlao.
Predileo:
funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes

nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.
Pode-se representar as formas de evoluo de consumo pelas seguintes formas:

a) Mtodo de evoluo horizontal de consumo: de tendncia invarivel
ou constante.
Grfico 2: Mtodo de evoluo hoizontal de consumo
b) Modelo de evoluo de consumo sujeito a tendncia: o consumo mdio aumenta ou diminui com o correr do tempo.
Grfico 3: Mtodo de evoluo de consumo sujeito a tendncia
c) Modelo de evoluo sazonal de consumo: o consumo possui oscilaes

regulares, que tanto podem ser positivas quanto negativas, ele sazonal
quando o desvio no mnimo de 25% do consumo mdio e quando aparecer condicionado a determinadas causas.
56
Grfico 4: Mtodo de evoluo sazonal de consumo
Na prtica, podem ocorrer combinaes dos diversos modelos de evoluo de

consumo. Isso pode ser verificado de maneira mais evidente quando se analisa
a linha de vida de um produto. Essa linha deve apresentar uma tendncia positiva e acelerada (positivamente) de consumo nos primeiros perodos. Consolidado o produto no mercado, o incremento na tendncia diminuir gradativamente
at a fase em que a obsolescncia do produto provocar sua retirada do mercado, fazendo com que a linha caia abruptamente.
O conhecimento sobre a evoluo do consumo no passado possibilita uma
previso da sua evoluo futura. Esta previso somente estar correta se o comportamento do consumo permanecer inaltervel. Os seguintes fatores podem
alterar o comportamento do consumo:
Influncias
polticas.
Influncias
conjunturais.
Influncias
sazonais.
Alteraes
no comportamento dos clientes.
Inovaes
tcnicas.
Produtos
retirados da linha de produo.
Alterao
da produo.
Preos
competitivos dos concorrentes.
Veja duas maneiras de se estimar o consumo:

Aps
a entrada do pedido. Somente possvel nos casos de prazo de fornecimento suficientemente longo.
Atravs
de mtodos estatsticos. o mtodo mais utilizado. Calculam-se as

previses atravs de valores histricos.
Unidade 3
57
Tcnicas quantitativas para calcular a previso de consumo

Mtodo do ltimo perodo: um mtodo simples e sem embasamento
matemtico. Consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor
ocorrido no perodo anterior.
Mtodo da mdia mvel: neste mtodo, a previso para o prximo perodo obtida calculando-se a mdia dos valores de consumo nos n perodos anteriores.
A previso gerada por este modelo geralmente menor que os valores ocorridos se a tendncia de consumo for crescente. Inversamente, ser maior se o
padro de consumo for decrescente.
Se o nmero de perodos for grande, a reao da previso diante dos valores
atuais ser muito lenta. Inversamente, se o nmero for pequeno, a reao ser
muito rpida. A escolha do nmero de perodos arbitrria e experimental.
Desvantagens
As
mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza

no existente nos dados originais.
As
mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados.
As
observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais.
Exige
a manuteno de um nmero muito grande de dados.
Vantagens
Simplicidade
Admite
e facilidade de implantao.
processamento manual.
Mtodo da mdia mvel ponderada: este mtodo uma variao do modelo

anterior, em que os valores dos perodos mais prximos recebem peso maior
que os valores correspondentes aos perodos menos atuais.
Mtodo da mdia com ponderao exponencial: esse mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da mdia mvel ponderada.
Alm de valorizar os dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs fatores so necessrios para gerar a previso
para o prximo perodo:
58
previso do ltimo perodo;
consumo ocorrido no ltimo perodo;
uma
constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores

mais recentes.
Esse modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral, eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena
Entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a
causas aleatrias.
Suponhamos que, para determinado produto, havamos previsto um consumo de 100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido
foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo para o prximo
ms. A questo bsica a seguinte: quanto da diferena entre 100 e 95 unidades pode ser atribuda a uma mudana no padro de consumo e quanto
pode ser atribudo a causas puramente aleatrias
Se a nossa previso seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que
toda a diferena foi devida a causas aleatrias e que o padro de consumo
no mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que toda a diferena deve ser atribuda a uma alterao no padro
de consumo (mtodo de ltimo perodo). Nesse mtodo, apenas parte da
variao considerada como mudana no padro de consumo.
Mtodo dos mnimos quadrados: este mtodo usado para determinar a melhor
linha de ajuste que passa mais perto de todos dados coletados, ou seja, a linha de
melhor ajuste que minimiza as distncias entre cada ponto de consumo levantado.
Mtodo de classificao ABC ou curva ABC: o princpio da classificao ABC
ou curva 80 20 atribudo a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do
sculo XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuio de renda. Por
meio desse estudo, percebeu-se que a distribuio de riqueza no se dava de
maneira uniforme, havendo grande concentrao de riqueza (80%) nas mos de
uma pequena parcela da populao (20%).
A partir de ento, tal princpio de anlise tem sido estendido a outras reas e
atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do sculo XX.
Unidade 3
59
Dica
O desenvolvimento e a utilizao de computadores cada vez mais baratos
e potentes tem possibilitado o surgimento de softwares mais amigveis
que conduzem ao rpido e fcil processamento do grande volume de
dados, muitas vezes requerido por este tipo de anlise, principalmente
em ambientes industriais.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administrao de estoques, para
a definio de polticas de vendas, para o planejamento da distribuio, para a
programao da produo e uma srie de problemas usuais de empresas, quer
sejam estas de caractersticas industriais, comerciais ou de prestao de servios. Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens
justificam ateno e tratamento adequados quanto sua importncia relativa.
Link
Fontes de pesquisa:
<http://www.ivansantos.com.br/ousoABC.pdf>
<http://www.faccamp.br/apoio/MauroGebran/GestEst/COMO_SE_OBTeM_
UMA_CURVA_ABC.doc>
A tcnica ABC
Classicamente, uma anlise ABC consiste da separao dos itens de estoque em
trs grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos
em processo ou matrias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor
de demanda anual determinado multiplicando-se o preo ou custo unitrio de
cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma tpica classificao ABC, surgiro grupos
divididos em trs classes, como segue:
Classe
Classe
B: itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermedirio.
Classe
60
A: itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.

C: itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.
Grfico 5: Representao da Curva ABC
Obtm-se a curva ABC por meio da ordenao dos itens que sero analisados,
conforme sua importncia relativa no grupo.
A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela
seja feita uma nica vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cada grupo permanecem enquanto permanecerem as condies que possam afetar os itens
(consumo; vendas; preos etc.). A montagem dos grupos pode ser feita em duas
etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques):
1 etapa
relacionam-se
todos os itens que foram consumidos em determinado perodo (1);
para
cada item registra-se o preo unitrio (2) e o consumo (3) no perodo

considerado (se a anlise fosse sobre vendas, ou sobre transporte, ao invs de
consumo seria usada a quantidade vendida, ou a quantidade transportada etc.);
para
cada item calcula-se o valor do consumo (4), que igual ao preo unitrio x consumo;
registra-se
a classificao (5) do valor do consumo (1 para o maior valor, 2

para o segundo maior valor, e assim por diante).
A seguir, veja um exemplo que considera um controle de estoque composto

de dez itens.
Tabela 2: Controle de estoque composto por dez itens
Material
(1)
Preo
unitrio (2)
Consumo
(3)
Valor do Consumo
(4)
Classificao
(5)
Mat1
Mat2
Mat3
1,21
11,90
3,64
123
15
89
148,83
178,50
323,96
4
3
2
Mat4
5,98
12
71,76
Mat5
Mat6
11,20
11,98
75
6
840,00
71,88
1
7
Unidade 3
61
Mat7
Mat8
Mat9
Mat10
1,60
0,38
5,12
21,60
22
84
19
3
35,20
31,92
97,28
64,80
10
9
6
8
2 etapa
ordenam-se
os itens de acordo com a classificao (5);
para
cada item, lana-se o valor de consumo acumulado (6), que igual ao seu
valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior;
para
cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7),

que igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumo acumulado do ltimo item.
Veja um exemplo:
Tabela 3: Ordenao de itens pela classificao
Material
(1)
Preo
unitrio (2)
Consumo
(3)
Valor do Consumo
(4)
Classificao
(5)
Mat5
Mat3
Mat2
840,00
323,96
178,50
840,00
1.163,96
1.342,46
45,06
62,44
72,02
1
2
3
Mat1
148,83
1.491,29
80,00
Mat4
Mat9
Mat6
Mat10
Mat8
Mat7
71,76
97,28
71,88
64,80
31,92
35,20
1.563,05
1.660,33
1.732,21
1.797,01
1.828,93
1.864,13
83,85
89,07
92,92
96,40
98,11
100,00
5
6
7
8
9
10
Para a definio das classes A, B e C, adota-se o critrio de que A = 20%; B =

30% e C = 50% dos itens. No exemplo de 10 itens, 20% so os dois primeiros
itens, 30% os trs itens seguintes e 50% os cinco ltimos itens, resultando, assim, os seguintes valores:
62
classe
A (2 primeiros itens) = 62,44%.
classe
B (3 itens seguintes) = (83,85% 62,44%) = 21,41%.
classe
C (5 itens restantes) = (100% 83,85%) = 16,15%.
Obs.: se tivssemos, por exemplo, 73 itens em vez de 10, para A = 20%, seriam os 15
primeiros itens; B = 30%, seriam os 22 itens seguintes; e C = 50%, os 36 restantes.
Para o exemplo acima, se quisssemos controlar, digamos, 80% do valor do
estoque, teramos que controlar apenas os quatro primeiros itens ( j que eles
representam 80,00%).
O estoque (ou as compras, ou o transporte etc.) dos itens da classe A, tendo em
vista seu valor, devem ser mais rigorosamente controlados, e tambm devem
ter estoque de segurana bem pequenos. O estoque e a encomenda dos itens
de classe C devem ter controles simples, podendo at ter estoque de segurana
maiores. J os itens da classe B devero estar em situao intermediria.
Nesta aula, voc aprendeu o que poltica de estoque, grau de atendimento,
Colocando em Prtica
Relembrando
A gesto de estoques requer uma completa harmonia entre os diversos
departamentos de uma empresa de forma a assegurar que o estoque
esteja sendo bem dimensionado para atender as necessidades de cada
um deles, sem imobilizar de forma desnecessria o capital da empresa ou prejudicar a operacionalidade de seus departamentos. Para um
correto dimensionamento dos estoques, preciso fazer uma previso
confivel, na qual podem ser aplicadas tcnicas qualitativas ou quantitativas, sendo as quantitativas as mais usuais.
Alongue-se
Antes de voc seguir para a prxima etapa de seus estudos, descanse
um pouco. Mude de posio, caminhe um pouco, respire profundamente. Quando estiver descansado, retome seus estudos.
Unidade 3
63
64
Aquisio/Compra
de Material
Objetivo
Ao final desta unidade, voc ser capaz de
elaborar um plano de ao para o processo
de aquisio de forma eficaz, nos padres
formais e no momento certo.
Aulas
aulas seguintes:
Aula 1: O processo aquisio / compra
Aula 2: Procedimentos operacionais
65
Para Iniciar
A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e
cada vez menos um jogo de sorte. Em muitos casos no o custo
que determina o preo de venda, mas o inverso. O preo de venda
necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer economia,
resultando em reduo de custo de compra, que uma parte de
despesa de operao de uma indstria, 100% lucro. Os lucros das
compras so lquidos. HENRY FORD
O valor total gasto nas compras de insumos para produo, seja do produto ou do
servio final, varia de 50% a 80% do total das receitas brutas. No setor industrial,
esse nmero alcana a casa dos 57%. fcil perceber que mesmo pequenos ganhos
decorrentes de melhor produtividade na funo tm grande repercusso no lucro.
Por isso, e por outros fatores como a reestruturao pela qual passaram as empresas
nos ltimos anos, evoluo da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importncia das pessoas que trabalham nesta rea
estarem muito bem informadas e atualizadas, terem habilidades interpessoais.
Aula 1:
O processo aquisio/
compra8
Nesta aula, voc vai aprender o que aquisio/compra de material, o que
a funo compras e seus objetivos. Alm disso, ver as oito etapas do ciclo de
compras, aprender o que a seleo de fornecedores e ver os fatores que
influenciam a escolha dos fornecedores.
Aquisio/compra de material o subsistema responsvel pela gesto, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. E
desta forma, assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje
em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade
burocrtica e repetitiva, um centro de despesa e no um centro de lucros.
8 O contedo abordado nesta aula foi parcialmente extrado dos sites:
http://proalexandre.googlepages.com/GestodeCompras.doc
http://www.scribd.com/doc/4333159/Administracai-de-Materiais
66
A funo compras
A funo compras vista como parte do processo de logstica das empresas,
ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimento (supply chain). Por isso,
muitas empresas passaram a usar a denominao gerenciamento da cadeia de
suprimento ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional departamento de compras, voltado
para as transaes em si, e no para o todo.
rea de compras tambm compete o cuidado com os nveis de estoque da
empresa, pois, embora altos nveis de estoque possam significar poucos problemas com a produo, acarretam um custo exagerado para sua manuteno.
Esses altos custos para mant-los so resultantes de despesas com o espao
ocupado, custo de capital, pessoal de almoxarifado e controles.
Baixos nveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menos que seja, acabe
prejudicando ou parando a produo. A empresa poder enfrentar, por exemplo, reclamaes de clientes, altos nveis de estoque intermedirios gerados por
interrupes no processo produtivo.
O departamento de compras tambm pode assumir vrios outros papis. Um
deles est relacionado com a negociao de preos com os fornecedores. Essa
negociao determinar o preo final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, j que o comportamento do
comprador pode mexer com vrios aspectos da economia, como nvel de preos, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre setores.
Objetivos da funo de compras

A funo de compras responsvel pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma. Pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilizao da entrega. Prazos de entrega no cumpridos podem criar srias perturbaes para os
departamentos de produo e vendas, mas a funo compras pode reduzir o
nmero de problemas para ambas as reas, alm de adicionar lucros.
Os objetivos da funo compras podem ser subdivididos em quatro categorias:
obter
mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessrias;
obter
mercadorias e servios ao menor custo;
garantir
o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor;
Unidade 4
67
desenvolver
e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.
Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funes bsicas:
determinar
as especificaes de compra: qualidade certa, quantidade certa e

entrega certa (tempo e lugar);
selecionar
negociar
emitir
o fornecedor (fonte certa);
os termos e condies de compra;
e administrar pedidos de compra.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da

empresa como um todo, visando ao melhor atendimento ao cliente interno e
externo. Essa preocupao tem tornado a funo compras extremamente dinmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o
EDI (Eletronic Data Interchange), a internet e cartes de crdito.
Sequncia lgica de compras

Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as
quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra:
Pergunta
O que comprar?
Essa pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser
apoiado por reas tcnicas ou mesmo para especificar o material.
Pergunta
Quanto e quando comprar?
68
funo direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de material
ou suprimento no setor denominado gesto de estoques.
A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro
da empresa.
A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica
da empresa.
Pergunta
Onde comprar?
Cadastro de fornecedores.
de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro confivel (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).
Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio
de material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.
Pergunta
Como comprar?
As normas ou o Manual de Compras da empresa devem retratar praticamente

a poltica de compras na qual se fundamenta a empresa. Originadas e definidas
pela cpula administrativa, devero mostrar, entre outras, competncia para
comprar, contratao de servios, tipos de compras, frmulas para reajustes de
preos, formulrios e rotinas de compras etc.
Outros fatores
Alm das respostas s perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da
sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores
de maior influncia na compra so: preo, prazo, qualidade, prazos de pagamento e assistncia tcnica.
Unidade 4
69
Ciclo de compras
O ciclo de compras consiste nos seguintes passos:
1. Receber e analisar as requisies de compra: as requisies de compras tm
incio com o departamento ou a pessoa que ser o usurio final. No ambiente de
MRP (Material Requirement Planning), o planejador libera um pedido planejado
autorizando o departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de
compra. No mnimo, as requisies de compra contm as seguintes informaes:
Identidade
do requisitante, aprovao assinada, e conta em que ser debitado o custo;
Especificao
Quantidade
Data
do material;
e unidade de medida;
e local de entrega exigidos;
Qualquer
outra informao complementar necessria.
2. Selecionar fornecedores: identificar e selecionar fornecedores so importantes responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou
para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de
fornecedores aprovados. Se o item no foi comprado antes ou se no houver um
fornecedor aceitvel em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa. Se o pedido de
pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor provavelmente poder
ser encontrado num catlogo, num jornal especializado ou numa lista telefnica.
3. Solicitao de cotaes: para itens maiores, geralmente desejvel emitir uma solicitao de cotao. Trata-se de um requerimento por escrito que
enviado a um nmero suficiente de fornecedores para garantir que cotaes
competitivas e confiveis sejam recebidas. No se trata de um pedido de venda.
Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotaes ao comprador, as cotaes so analisadas quanto a preo, obedincias s especificaes,
termos e condies de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas
especificaes podem ser descritas precisamente, a escolha provavelmente
feita com base no preo, entrega e termos de venda.
4. Determinar o preo certo: essa uma responsabilidade do departamento
de compras, intimamente ligada seleo dos fornecedores. O departamento
de compras tambm responsvel por negociar o preo, e tentar obter o melhor preo junto ao fornecedor.
70
5. Emitir pedidos de compra: ordem de compra uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condies especificados no
contrato de compra. O pedido de compor preparado com base na requisio
de compra ou nas cotaes, e tambm em qualquer outra informao adicional
necessria. Envia-se uma cpia ao fornecedor; o departamento de compras retm uma cpia, e outras so enviadas para outros departamentos, tais como o
de contabilidade, o departamento requisitante e o departamento de recepo.
6. Seguimento e entrega: o fornecedor responsvel pela entrega pontual
dos itens pedidos. O departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente. Se houver dvidas quanto ao cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve descobrir
isso a tempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilizao do
transporte, fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor
para sanar seus problemas ou a reprogramao da produo.
7. Recepo e aceitao das mercadorias: quando as mercadorias so recebidas, o departamento de recepo as inspeciona para garantir que foram
enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foram danificados
no transporte. Usando a sua cpia do pedido de compra, o departamento de
recepo aceita as mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer
variao. Se for necessria outra inspeo, por exemplo, do controle de qualidade, as mercadorias so enviadas ao departamento correspondente ou retiradas
para inspeo. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas, o departamento de recepo avisar o departamento de compras e reter as mercadorias
para outras providncias. Desde que as mercadorias estejam em ordem e no
exijam mais inspeo, elas sero enviadas para o departamento solicitante ou
para o estoque. Ma cpia do recibo ento enviada para o departamento de
compras, observando qualquer variao ou discrepncia em relao ao pedido
de compra. Se o pedido considerado completo, o departamento de recepo
fecha sua cpia do pedido de compra e avisa o departamento compras. Se no
estiver completo, o pedido de compra mantido aberto, esperando para ser
completado. Se as mercadorias tambm foram inspecionadas pelo departamento de controle de qualidade, os responsveis por esse setor tambm avisaro ao
departamento de compras sobre a aceitao ou no das mercadorias.
8. Aprovao da fatura do fornecedor para pagamento: quando recebida
a fatura do fornecedor, h trs informaes que devem concordar: o pedido de
compra, o relatrio de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem
ser os mesmos em todos os documentos; os preos e suas extenses devem ser
os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos do
pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. funo do
departamento de compras, verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenas. Uma vez aprovada, a fatura enviada ao departamento de contas a pagar.
Unidade 4
71
Seleo de fornecedores
Uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a segunda deciso mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor aquele que tem
a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade
de produzir as quantidades necessrias e pode administrar seu negcio com
eficincia suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preos
competitivos.
Fontes
H trs tipos de fontes: nica, mltipla e simples.
Fonte
nica: implica que apenas um fornecedor est disponvel devido a patentes, especificaes tcnicas, matria-prima, localizao, e assim por diante.
Fonte
mltipla: a utilizao de mais de um fornecedor para um item. As

vantagens potenciais da fonte mltipla so as seguintes: a competio vai
gerar preos mais baixos e melhores servios e haver uma continuidade no
fornecimento. Na prtica, existe uma tendncia de relao competitiva entre
fornecedor e cliente.
Fonte
simples: uma deciso planejada pela organizao no sentido de

selecionar um fornecedor para um item quando existem vrias fontes disponveis. A inteno criar uma parceria de longo prazo.
Veja os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores:

Habilidade
tcnica: o fornecedor tem habilidade tcnica para produzir ou

fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria
dos produtos? Essas perguntas so importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele fornea as melhorias
de produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanas na especificao
do produto que iro melhor-lo e reduzir seu custo.
Capacidade
de produo: A produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo
o menor nmero possvel de defeitos. Isso significa que as dependncias
de produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a
quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle
da qualidade, pessoal de produo competente e capaz, e bons sistemas de
planejamento e controle de produo, para garantir uma entrega pontual.
Esses elementos so importantes porque garantem que o fornecedor possa
suprir a qualidade e a quantidade desejadas.
72
Confiabilidade:
ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha um

fornecedor confivel, reputado e financeiramente slido. Se a relao deve
continuar, deve haver uma atmosfera de confiana mtua e garantia de que
o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negcio.
Servio
ps-venda: se o produto tem natureza tcnica ou provavelmente

necessitar de peas de reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter
um bom servio de atendimento ps-venda. Isso deve incluir um atendimento bem-organizado e um estoque adequado de peas sobressalentes.
Localizao
do fornecedor: algumas vezes, desejvel que o fornecedor

esteja prximo do comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque
local. Uma localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e
significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.
Preos:
o fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Isso

no significa necessariamente o menor preo. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornecer as mercadorias necessrias na quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e tambm quaisquer
outros servios necessrios.
No ambiente de negcios moderno, o tipo de relao entre fornecedor e comprador crucial para ambos. Idealmente, a relao ser baseada numa dependncia mtua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negcios futuros, e
o comprador ter garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio
tcnico e ambiente de produto. A comunicao entre comprador e fornecedor
deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o problema
uma da outra, e possam trabalhar juntas na soluo de problemas que beneficiar ambas. Assim, a seleo do fornecedor e a relao com ele estabelecida
so de fundamental importncia.
Nesta aula, voc aprendeu o que aquisio/compra de material, o que a
funo compras e seus objetivos. Alm disso, viu as oito etapas do ciclo de
compras, aprendeu o que a seleo de fornecedores e viu os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores.
Na prxima aula, voc vai estudar os procedimentos operacionais: cotao de
preos, pedido de compra, recebimento de materiais. Alm disso, ver formas
de comprar, estratgias de aquisio de recursos materiais e patrimoniais e
compreender o que significa ter tica em compras.
Unidade 4
73
Aula 2:
Procedimentos
operacionais9
Nesta aula, voc vai estudar os procedimentos operacionais: cotao de preos,
pedido de compra, recebimento de materiais. Alm disso, ver formas de comprar, estratgias de aquisio de recursos materiais e patrimoniais e compreender o que significa ter tica em compras.
Cotao de preos
O departamento de compras, com base nas solicitaes de mercadorias, efetua
a cotao dos produtos requisitados.
Aps efetuadas as cotaes, o rgo competente analisa a proposta mais vantajosa levando em considerao os seguintes itens:
a) prazo de pagamento;
b) valor das parcelas.
Para essa anlise, o rgo competente utiliza a seguinte frmula:

VA = VF
(n + i)
VA = Valor atual do produto
VF = Valor futuro do produto
i = Taxa de juros
n = prazo de pagamento
9O contedo abordado nesta aula foi parcialmente extrado dos sites:

http://www.uniuv.edu.br/mat_pre/antonio_candido_lopes_pinheiro/Administracao_de_Compra.pdf
http://proalexandre.googlepages.com/GestodeCompras.doc
74
O pedido de compra
Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e anlise da melhor
proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras
para a empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a descrio do
material a ser comprado, bem como as descries tcnicas, para que no ocorra
as frequentes dvidas que comumente acontecem.
Preferencialmente, o pedido dever ser emitido em trs vias, sendo a primeira e
a segunda vias enviadas ao fornecedor, o qual colocar ciente na segunda via,
que passar a ter fora de contrato, funcionando como um instrumento particular de compromisso de compra e venda e a devolver. A terceira via funciona
como follow-up do pedido.
Dica
Follow-up significa acompanhar, seguir. Dar seguimento s coisas
uma verdadeira arte que poucas empresas sabem desenvolver.
O recebimento de materiais
Veja quais so os principais aspectos a serem observados no recebimento dos
materiais solicitados.
Especificao
Qualidade
tcnica: conferncia das especificaes pedidas com as recebidas.
dos materiais: conferencia fsica do material recebido.
Quantidade:
executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de

amostragem quando for invivel a contagem um a um.
Preo:
Prazo
conferir se o mesmo proposto.
de entrega: conferncia se o prazo est dentro do estabelecido no pedido.
Condies
de pagamento: conferencia com relao ao pedido.
Formas de comprar
O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras so efetuadas.
Unidade 4
75
Os avanos em Tecnologia de Informao (TI) tm possibilitado uma verdadeira

revoluo na forma como as empresas tm efetuado seus negcios. Os meios
de comunicao, particularmente, tm fornecido velocidade e preciso cada
vez maiores para o fluxo de informaes entre parceiros comerciais. Em um
contexto de comrcio sem fronteiras, muitas empresas comearam a perceber
as implicaes de estarem ou no preparadas para se ajustarem tendncia j
internacionalizada de intercmbio de dados.
EDI (Eletronic Data Interchange)

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente o EDI, tecnologia para
transmisso de dados eletronicamente. Por meio da utilizao de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefnica e com um software especfico
para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o computador do
cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente
dos hardwares e softwares em utilizao. As ordens ou pedidos de compras, como
tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Os dados so compactados para maior rapidez na transmisso e diminuio
de custos criptografados e acessados somente por uma senha especial.
Na figura a seguir, voc pode ver uma comparao entre dois processos um
tradicional em papel e outro eletrnico, utilizando o EDI, para gerao e transmisso de documentos.
Como exemplo, consideremos uma transao comercial efetuada entre cliente e
fornecedor, com informaes de ordem de compra e fatura. Em um sistema utilizando papel, um operador recebe e interpreta as informaes antes que essas
sejam passadas para o processamento computacional, enquanto em um sistema
EDI, a informao transmitida de computador a computador sem a necessidade de interpretao humana. Fazendo-se uma anlise entre os dois processos,
percebe-se as vantagens de velocidade e preciso proporcionadas pelo EDI.
76
Figura 84: Comparao entre dois processos de gerao e transmisso de documentos

Fonte: EAN Brasil (1997, p. 17)
A transmisso eletrnica de dados no EDI pode ser feita de diversas maneiras: Ligao direta (ponto a ponto), Ligao utilizando-se uma VAN (Value-Added Network),
EDI via internet (Web-EDI), EDI via intranet ou EDI para fax/fax para EDI.
Ligao direta: esse tipo de ligao considerada ponto a ponto, ou seja,

caracterizada pela existncia de conexes diretas privadas entre os parceiros.
Os dados so transmitidos do computador de origem para o computador de
destino. Para a efetivao desse tipo de ligao faz-se necessria compatibilidade entre os protocolos de comunicao utilizados pelos dois computadores.
Ao optar por este meio de comunicao a organizao deve estar certa de que
possui conhecimentos avanados de computao, telecomunicaes e EDI, a
fim de integrar satisfatoriamente o seu sistema aplicativo ao dos seus parceiros.
A ligao direta apropriada quando:

Um
O
nmero limitado de parceiros de negcios est envolvido.
volume de dados a ser intercambiado for muito grande.
Os
equipamentos de comunicao e softwares forem compatveis.
Nenhuma
das partes tenha problemas quanto ao recebimento de informaes (por exemplo, os parceiros devem possuir linhas telefnicas sempre
abertas e acessveis quando os dados forem enviados).
Unidade 4
77
Ligaes utilizando VAN (Value-Added Network): considerando as restries

inerentes s transmisses por meio de ligaes diretas, muitas empresas tm
optado pela utilizao de VANs para o intercmbio de dados. Uma VAN uma
empresa que atua como uma administradora de caixas postais na rede, proporcionando a transferncia automtica de dados entra os parceiros comerciais
independente de aplicaes, plataformas e protocolos.
Um dos principais benefcios na utilizao de uma VAN a possibilidade de
uma organizao se comunicar com um grande nmero de parceiros que estes
estejam on-line, podendo enviar as mensagens para a caixa postal do parceiro,
onde ficam depositadas para serem acessadas no momento em que este desejar, ou, em um horrio programado serem transmitida automaticamente.
EDI via Internet (Web-EDI): as ligaes via internet ainda so muito questionadas quanto a sua segurana. Como em uma conexo entre dois parceiros
comerciais via internet as mensagens enviadas podem passar por outros computadores at chegar ao seu destino, surge um problema de roteamento, o qual
pode culminar em perda ou extravio de dados.
Contudo, as ligaes via internet tem sido atrativas para os usurios do EDI. Os
principais fatores que tm definido o uso desse meio de comunicao so: menor custo comparado com o uso da rede privada, padronizao de protocolos,
interconexo entre provedores e independncia.
Considere-se que, no futuro, haver uma migrao de muitas aplicaes diretamente para Internet. Em funo de sua versatilidade, o EDI via internet dever
se constituir em um padro, principalmente para pequenas empresas.
EDI via intranet: intranet um meio de comunicao de dados que tem sido
muito utilizado em EDI. Em funo de seu carter privado, ela fornece mais
segurana que a Internet. Tambm implica em custos menores, relativamente s
ligaes utilizando VAN. Potencialmente, indicada para pequenas e grandes
organizaes que trabalham com baixo volume de transferncia de dados. Em
alguns casos, pode-se ter uma Intranet ampla, sem a necessidade de se implantar um sistema integrado EDI.
EDI para fax/Fax para EDI: esse meio de comunicao semelhante ao servio
de converso de papel oferecido por algumas VANs. A converso EDI para fax /
Fax para EDI foi projetada para permitir o acesso ao sistema EDI para as empresas sem a necessidade de software, muitas vezes caros. Essa opo favorvel
quando um parceiro muito pequeno efetua transaes com outro muito grande,
e o volume de dados intercambiados mnimo.
78
Desse modo, o parceiro maior pode alcanar maiores benefcios do uso do EDI,
envolvendo todos os demais.
Tabela 4: Comparao entre os meios de comunicao para o EDI
Ligao
direta
Segurana de
dados
VAN
comercial
EDI via
internet
EDI via
internet
EDI p/ fax
Fax p/ EDI
Baixa
Alta
Baixa
Alta
Baixa
rea de servio
Local
Local /
Global
Global
Local
Local
Nmero de
parceiros
comerciais
Limitado
Ilimitado
Ilimitado
Limitado Ilimitado
Facilidade de
implementao e manuteno
Baixa
Alta
Alta
Alta
Muito alta
Custos
Baixo
Alto
Baixo
Baixo
Baixo
Nvel de
habilidades
necessrias
Alto
Baixo
Baixo
Baixo
Baixo
No necessria
No neNecessria
cessria
Programao
No neoperacional
Necessria
cessria
avanada
Internet: torna-se cada vez mais difundida entre ns a utilizao do e-mail

como um veculo de transao comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado
a um provedor e teremos toda a WWW (World Wide Web) ao nosso alcance,
24 horas por dia, sete dias por semana. Todo o mundo pode ser acessado e a
comunicao bilateral estabelecida.
Unidade 4
79
Um exemplo bastante conhecido o da livraria virtual, onde podemos

consultar e comprar livros via internet sem sair de nossas casas. Alm disso,
temos o supermercado virtual Po de Acar, que j responsvel por 20%
das vendas da rede. Na Antarctica, um tero de todas as consultas recebidas
encaminhado pelo site.
A internet, como veculo de comrcio, ganha, cada dia, mais e mais adeptos,
pois apresenta uma srie de vantagens em relao ao EDI. Veja quais so.
investimento
inicial em tecnologia bem mais baixo, pois a internet custa

bem menos que uma VAN;
atinge
pode
maior
praticamente a todos na cadeia de suprimento;
ser operada praticamente em tempo real;

flexibilidade nos tipos de transaes.
Cartes de Crdito: est se tornando prtica usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matrias-primas e materiais auxiliares, por meio de
carto de crdito, tambm conhecido como carto-empresa ou carto empresarial. Os bancos e as administradoras de carto de crdito, por meio de programas especficos, tm incentivado as empresas a efetuar suas compras por
meio de cartes. Vrios deles so bastante atualizados, oferecendo s empresas
diversos tipos de benefcios, como acesso movimentao do carto on-line,
relatrios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto.
As principais vantagens resultantes do uso de um carto empresarial so a diminuio do nmero de transaes e cheques, maior controle sobre as compras
e, consequentemente, reduo de custos.
Leiles: a empresa disponibiliza suas necessidades de compras, informando
que a seleo do fornecedor se dar por leilo pblico, em que pretensos fornecedores faro suas ofertas de preos e prazos de entrega. Cabe ao comprador escolher a melhor oferta. Suas vantagens so:
transparncia
permite
novas
80
do processo;
a entrada de novos fornecedores;
metodologias produtivas ou novas tecnologias.
Estratgias de aquisio de recursos materiais e patrimoniais

A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma
grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha dependncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir
comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se
dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que
deseja com seus parceiros.
Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepo est mudando com o desenvolvimento de parcerias
estratgicas nos negcios. Outra situao praticamente determinante aquela
em que a fabricao de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em que
um grande fabricante financia as instalaes de um futuro fornecedor, pis no
interessa a ele produzir o referido componente.
Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao dos
materiais necessrios internamente pode ser uma boa opo.
Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as
estratgias de aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que
vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.
Verticalizao
A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi predominante no
incio do sculo, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo
que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras
empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clssico o da Ford, que
produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a borracha para
a fabricao dos seus automveis. A experincia da plantao de seringueiras
no Brasil, na Fordlndia, no Amazonas, at hoje citada como exemplo.
As principais vantagens da verticalizao so a independncia de terceiros a
empresa tem maior liberdade na alterao de suas polticas, prazos e padro
de qualidade, alm de poder priorizar um produto em detrimento de outro que
naquele momento menos importante, ficando com ela os lucros que seriam
repassados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre tecnologia prpria
a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da
empresa, no ser utilizada tambm para os concorrentes.
Unidade 4
81
A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela exige maior

investimento em instalaes e equipamentos. Assim, j que a empresa est envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade
para alteraes nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado
quando se produz internamente difcil e custosa a deciso de parar a produo quando a demanda baixa e comprar novos equipamentos e contratar
mais funcionrios para um perodo incerto de alta procura.
Tabela 5: Vantagens e desvantagens da verticalizao
Vantagens
Desvantagens
Independncia de terceiros.
Maior investimento.
Maiores lucros.
Menor flexibilidade (perda de foco)
Maior autonomia.
Aumento da estrutura da empresa.
Domnio sobre tecnologia prpria
Horizontalizao
A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo
possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita.
to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias. De um modo geral no
se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questes de deteno
tecnolgica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalizao esto a reduo de custos no
necessita novos investimentos em instalaes industriais; maior flexibilidade para
alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado a empresa
compra do fornecedor a quantidade que achar necessria, pode at no comprar
nada determinado ms; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultnea). A estratgia de horizontalizao
apresenta desvantagens como a possvel perda do controle tecnolgico e deixar de
auferir o lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassada.
82
Tabela 6: Vantagens e desvantagens da horizontalizao
Vantagens
Desvantagens
Reduo de custos.
Menor controle tecnolgico.
Maior flexibilidade e eficincia
Maior exposio.
Foco no negcio principal da

empresa
Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Incorporao de novas tecnologias
Pergunta
Comprar ou fabricar?
A questo comprar ou fabricar no vem de hoje. Ela persegue os administradores e

empresrios faz muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui, agora, decises sobre terceirizao ou no da prestao de servios que no so o negcio
principal da empresa, como limpeza, manuteno e at compras. J h vrias empresas que prestam servios de compras, manuteno predial, mecnica ou eltrica.
A deciso para saber se melhor comprar ou fabricar componentes inclui consideraes tanto econmicas como no econmicas. Economicamente, um item
um candidato para a produo interna se a firma tiver capacidade suficiente e
se o valor do componente for bastante alto para cobrir todos os custos variveis
de produo, alm de dar alguma contribuio para os custos fixos. Os baixos
volumes de consumo favorecem a compra, que quase no altera os custos fixos.
Grfico 6: Representao do ponto de equilbrio entre comprar e fabricar
Unidade 4
83
Pergunta
Locao ou arrendamento mercantil?
Outro problema com que se depara o setor de compras se deve comprar ou

alugar um bem patrimonial, como um veculo, avio, edifcio ou equipamento.
Para que a modalidade de leasing ou arrendamento mercantil ocorra, necessria a intervenincia de uma empresa de leasing, que geralmente ligada a
um banco. Nesse caso, o cliente (arrendatrio) escolhe um bem, a empresa de
leasing (arrendador) adquire o bem escolhido junto ao fornecedor e o aluga ao
cliente. Dependendo da forma do contrato, o cliente, ao encerramento do prazo
contratual, poder exercer o direito de compra do bem em pauta. De um modo
geral, so arrendveis bens novos ou usados, nacionais ou importados, mveis
ou imveis.
Veja as vantagens que essa estratgia pode trazer:
mais fcil de obter o leasing do que um emprstimo para comprar um
bem, pois esse ser de propriedade do arrendador e, consequentemente,
mais fcil de recuperar, no caso de inadimplncia do arrendatrio;
No
O
exige grande desembolso inicial de capital;
risco de obsolescncia do bem do arrendador;
Os
pagamentos efetuados a ttulo de aluguel so dedutveis como despesa

do exerccio, com reflexos no lucro tributvel.
Por outro lado, o leasing apresenta como desvantagens os fatos de o arrendatrio:

No poder depreciar o bem e, consequentemente, aproveitar os benefcios tributrios;
Ter
de devolver o equipamento aps o trmino do contrato, e se o arrendador

decidir no renov-lo poder deixar o trmino do contrato em difcil situao;
Ter
de submeter aprovao prvia do arrendador qualquer alterao ou

melhoria necessria no bem;
No poder usar o valor residual que normalmente o bem ter ao trmino do contrato.
Um caso importante do arrendamento o chamado leaseback ou arrendamento de venda e retorno. o caso em que uma empresa vende o seu bem
para a companhia de leasing e imediatamente o aluga de volta. uma forma
84
de a empresa levantar capital de giro.
Clculo de Produo x Compra

CT
= CF + CV X q
CT
= Custo total
CF
= Custo fixo
CV
= Custo varivel
= Quantidade produzida
tica em compras
O problema da conduta tica comum em todas as profisses, entretanto, em
algumas delas, como a dos mdicos, engenheiros e compradores, assume uma
dimenso mais relevante. A abordagem mais profunda do assunto leva, invariavelmente, ao estudo do comportamento humano no seu ambiente de trabalho,
que est fora do escopo do nosso trabalho.
Abordando a questo mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser resolvido por meio do estabelecimento de regras de conduta
devidamente estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os
envolvidos, procurando fixar limites claros entre o legal e o moral.
Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles
que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleam um
cdigo de conduta tica para todos os seus colaboradores.
No setor de compras, o problema aflora com maior intensidade devido aos
altos valores monetrios envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes
subjetivos de deciso. Saber at onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente um critrio tcnico, onde prevalea o interesse da empresa, ou se a
barreira tica foi quebrada, prevalecendo a interesses outros, extremamente
difcil. O objetivo de um cdigo de tica estabelecer os limites de uma forma
mais clara possvel, e que tais limites sejam tambm de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma podero reclamar quando se sentirem prejudicados.
Outro aspecto importante que esse cdigo de tica seja vlido tanto para
vendas quanto para compras. No correto uma empresa comportar-se de uma
forma quando compra e outra quando vende. Os critrios devem ser compatibilizados e de conhecimentos de todos os colaboradores. comum empresas
inclurem nos documentos que o funcionrio assina ao ser admitido, um cdigo de
conduta (ou de tica) que deva ser seguido, sob pena de demisso por justa causa.
Unidade 4
85
O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm

ao pessoal da rea tcnica que normalmente especifica o bem a ser comprado.
normal encontrarmos especificaes to detalhadas, e muitas vezes mandatrias, que praticamente restringem o fornecedor a uma nica empresa. isto eticamente correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso,
o que pode fazer? Cabe gerncia e alta direo da empresa ficarem atentas
a todos esses aspectos, questionando sempre a validade das especificaes e a
sua justificativa.
E quanto aos presentes, lembranas, brindes, como agendas, canetas,
malas e convites que normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal
de compras, do controle da qualidade e da rea tcnica? Como abordar esse
assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de abordar o assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta, do conhecimento
de todos, pois no h dvida de que aquele que d presentes tem a expectativa de, de uma forma ou de outra, ser lembrado. Quando o presente tem um
maior valor, maior ser a obrigao de retribuio.
Deve tambm ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que sistematicamente, com poltica prpria, oferece uma comisso. Devem
tais empresas ser excludas entre as licitantes? Tais comisses devem ser incorporadas como forma de desconto nos preos propostos? E os outros fornecedores, como ficam? Enfim, todos esses aspectos devam ser abordados no cdigo
de tica.
Toda essa questo fica mais grave quando ocorre suborno. A inteno premeditada a essncia do suborno. Ningum subornado por acidente. Nesses
casos, uma vez consumado o delito, o assunto j passa para a alada judicial.
No raro lermos nos jornais situaes em que empresas demitem, de uma s
vez, at mesmo todos os componentes de seu setor de compras. Por exemplo,
j foi manchete da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira ter demitido oito
funcionrios da rea de compras alguns com cargos de gerncia -, acusados
de estar recebendo propinas e presentes de fornecedores, alm de suspeitas
de superfaturamentos ou desvio de dinheiro.
No setor pblico, todo processo de licitao claramente definido atravs de
legislao especfica (Lei n 8.666/93), cujo fim precpuo resguardar os interesses do Estado.
Outro aspecto concernente tica em compras o manuseio de informaes,
como o repasse dos critrios de julgamento e dados contidos nas propostas j
entregues a outro fornecedor que ainda est elaborando a sua proposta. Esse
comportamento atico leva a situaes em que fornecedores altamente qualificados se neguem a apresentar propostas a clientes no confiveis. Estabelecese assim uma relao de desconfiana que prejudica a todos, isto , todos perdem.
86
A fim de evitar essas situaes, mais uma vez o cdigo de tica entra em cena.
A empresa deve estabelecer polticas claras sobre as informaes que devem
ser manuseadas.
Nesta aula, voc estudou os procedimentos operacionais: cotao de preos,
pedido de compra, recebimento de materiais. Alm disso, viu formas de comprar, estratgias de aquisio de recursos materiais e patrimoniais e pde compreender o que significa ter tica em compras.
Colocando em Prtica
Relembrando
Aquisio/compra de material o subsistema responsvel pela gesto,
negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. A funo compras vista como parte do processo de
logstica das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimento (supply chain) e responsvel pelo estabelecimento do fluxo
dos materiais na firma.
Os objetivos da funo compras so: obter mercadorias e servios na
quantidade e com qualidade necessrias; obter mercadorias e servios
ao menor custo; garantir o melhor servio possvel e pronta entrega
por parte do fornecedor; desenvolver e manter boas relaes com os
fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando ao melhor atendimento ao
cliente interno e externo.
Para se comprar bem, preciso conhecer as respostas de cinco perguntas,
as quais vo compor a lgica de toda e qualquer compra: Como comprar?
Onde comprar? Quanto comprar? Quando comprar? O que comprar?
Unidade 4
87
O ciclo de compras consiste em oito passos: receber e analisar as requisies de compra, selecionar fornecedores, solicitar cotaes, determinar o preo certo, emitir pedidos de compra, realizar seguimento
e entrega, recepo e aceitao das mercadorias e aprovar fatura do
fornecedor para pagamento.
Uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a segunda deciso
mais importante refere-se ao fornecedor certo.
Os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores so: habilidade
tcnica, capacidade de produo, confiabilidade, servio ps-venda,
localizao do fornecedor, preos.
Os procedimentos operacionais so: cotao de preos, pedido de
compra, recebimento de materiais.
Alongue-se
Agora que voc terminou o estudo desta unidade, descanse um pouco
antes de seguir seus estudos. Oua uma msica agradvel, coma algo
leve. Se puder e tiver um jardim por perto, caminhe um pouco, respire
profundamente e volte aos estudos quando se sentir bem disposto.
88
Armazenagem/
Almoxarifado10
Objetivo
Ao final desta unidade, o aluno ser capaz
de projetar um sistema de armazenagem
racional de matrias-primas e insumos.
Aula
Acompanhe nesta unidade o estudo da
aula seguinte:
Aula 1: A importncia da atividade de
armazenagem
10O contedo abordado neste capitulo foi parcialmente extrado

dos sites:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/B07B6A2ADA841
65C03256D520059AF5B/$File/374_1_Arquivos_armazenagem.pdf
http://rtcconsultoria.com.br/2010/01/17/a-importancia-da-atividade-de-armazenagem-na-logistica/
89
Para Iniciar
O conceito de ocupao fsica que se concentrava mais na rea do que na
altura est mudando. Em geral, o espao destinado armazenagem era
sempre relegado ao local menos adequado. Com o passar do tempo, o mau
aproveitamento do espao tornou-se um comportamento antieconmico.
No era mais suficiente apenas guardar a mercadoria com o maior cuidado possvel. Racionalizar a altura ocupada foi a soluo encontrada
para reduzir o espao e guardar maior quantidade de material.
A armazenagem dos materiais assumiu, ento, uma grande importncia na
obteno de maiores lucros. Independente de como foi embalado o material, ou de como foi movimentado, a etapa posterior a armazenagem.
Aula 1:
A importncia
da atividade de
armazenagem
Nesta aula, voc vai aprender a distinguir armazenagem e estocagem e vai
compreender os problemas de organizao fsica do almoxarifado. Alm disso,
vai estudar as instalaes de armazenagem, compreender o que layout de armazenagem, ver os objetivos do planejamento do layout, os princpios da rea
de armazenamento e os passos para desenvolver um layout de armazm.
Os termos armazenagem e estocagem so, frequentemente, usados para identificar coisas semelhantes. Mas podemos distinguir os dois da seguinte forma:
Armazenagem:
Estocagem:
refere-se guarda de produtos acabados.
refere-se guarda de matrias-primas.
A armazenagem aparece como uma das funes que se agrega ao sistema logstico, pois na rea de suprimentos necessrio adotar um sistema de arma-
90
zenagem racional de matrias-primas e insumos. No processo de produo, so

gerados estoques de produtos em processo, e, na distribuio, a necessidade
de armazenagem de produto acabado , talvez, a mais complexa em termos
logsticos, por exigir grande velocidade na operao e flexibilidade para atender
s exigncias e flutuaes do mercado.
A importncia da armazenagem na logstica que ela leva solues para os
problemas de estocagem de materiais que possibilitam uma melhor integrao
entre as cadeias de suprimento, produo e distribuio.
O planejamento dessa integrao deve ser efetuado segundo as variveis estratgicas, por meio de estudos de localizao aspecto tcnico, de estudos de
gerenciamento e planejamento operacional ou de estudos de equipamentos de
movimentao, armazenagem e layout.
Alm de reduzir custos e aumentar a satisfao do cliente, a armazenagem correta fornece muitos outros benefcios indiretos tais como centralizao de remessas, o que aumenta a visibilidade dos pedidos, fornecendo informaes que
no eram capturadas. Podemos utilizar o Sistema de Relatrio de Pedido em
Aberto e medir o impacto dos atrasos de produo em operaes de remessas
e atendimento ao cliente, enquanto rastreamos questes de pedidos em aberto.
Essas informaes so usadas para identificar e corrigir problemas durante o
processo de armazenagem assim como para manter os clientes informados do
status de seu pedido. Permitindo que a empresa gerencie as questes de pedidos em aberto, a equipe de vendas perde menos tempo resolvendo problemas,
tendo assim mais tempo para vender.
A seguir, veja quais so os sintomas de problemas de organizao fsica do almoxarifado e o que eles podem ocasionar.
Demora
excessiva > Perda de tempo no deslocamento
Fluxo
confuso de trabalho > Decises errneas e consultas desnecessrias e

excesso de fluxos secundrios
Excessiva
acumulao de pessoas e documentos > O almoxarifado incha e

no consegue aumentar o espao
Projeto
deficiente de locais de trabalho > Devido a vontades do grupo ou

preferncias pessoais
Unidade 5
91
Veja quais so os objetivos do arranjo fsico:

Ter
fluxo de informaes eficiente.
Ter
fluxo de trabalho eficiente.
Utilizar
melhor a rea disponvel.
Facilitar
superviso e coordenao.
Reduzir
a fadiga do servidor.
Aumentar
motivao do servidor.
Estratgias para melhorar a eficincia da armazenagem e

distribuio de produtos
No processo de utilizao de um sistema de gerenciamento de armazm como
reposicionamento estratgico devido grande expanso do volume de produtos estocados, a operao ficaria lenta para ser controlada sem um sistema de
gerenciamento que analise a influncia entre a implantao de sistemas e as
dificuldades encontradas no decorrer do processo. Esse assunto abordado na
rea de sistemas de informaes, administrao de materiais, especificamente, podendo ainda ser aplicados em grande variedade de indstrias tais como:
terceirizao logstica, automotivas, alta tecnologia etc.
Pergunta
Qual o impacto no que diz respeito posio geogrfica do fornecedor
em uma deciso do departamento de compras?
Tendo em vista que a funo tomada de deciso no s no departamento de

compras mais tambm em toda organizao de fundamental importncia,
surge, agora, a oportunidade de acompanharmos de perto os passos a serem
seguidos para um total cumprimento dessa funo, pois nela envolve desenvolvimento de um relacionamento entre as duas partes (cliente e fornecedor), de
tal forma que a parceria e a cooperao proporcionam melhores resultados do
que o interesse prprio e o conflito. Dessa forma, o termo posio geogrfica
do fornecedor ser entendido como sua localizao em relao ao seu cliente e
quais as implicaes a serem consideradas em uma definio do departamento
de compras, sendo que existe uma srie de avaliaes a serem estudadas e que
contribuem diretamente para o fechamento ou no de um pedido de compras.
92
A princpio, esse trabalho requer pesquisas totalmente voltadas aos compradores que podero claramente nos posicionar e esclarecer essas dificuldades do
dia a dia. Podemos dizer que nos dias atuais a posio geogrfica (localizao)
dos fornecedores em relao a seu cliente passou a ocupar um papel de destaque nos problemas logsticos das empresas, pois o tempo para o cliente uma
vantagem competitiva, sendo que diretamente envolve custo, que com certeza
fora as empresas a reduzir os estoques e paralelamente um melhor desenvolvimento para com seus fornecedores.
Qualquer pessoa, como consumidor, tem claro o que espera dos produtos que
compra: querem produtos que cada dia atendam melhor s suas necessidades,
os querem quando necessitam, a um preo adequado e com altos nveis de
qualidade. Clientes cada vez melhor informados e mais exigentes esto provocando a mudana dos mercados e consumo e, com eles, como um efeito domin, de todos os demais mercados industriais e de servios.
Alm disso, outro fator chave explica essa evoluo: a modernizao dos meios
de transporte e o desenvolvimento das novas tecnologias de comunicao esto permitindo a real globalizao da economia.
Essa evoluo na fabricao est mudando os mercados para um ambiente
caracterizado para:
Extremo
dinamismo.
Mxima
disponibilidade.
Flutuao
da demanda.
Competitividade.
Globalizao.
Dessa forma, a localizao do almoxarifado deve:

Atender
o fluxo de movimentao dos materiais.
Proximidade
em relao ao local de recebimento.
Proximidade
em relao ao ponto de distribuio.
Atender
critrios de segurana.
Possibilidade
de subalmoxarifados e estoque no local de consumo.
Unidade 5
93
As instalaes de armazenagem compreendem, basicamente, os seguintes tipos:

Armazm:
edificao dotada de piso, cobertura e paredes frontais e laterais, de isolamento quase perfeito e obriga-se ao atendimento de normas
tcnicas, de segurana e infra-estrutura.
Galpo:
estrutura dotada de piso, cobertura a paredes frontais e laterais.

Em rigor no ocorre uma grande preocupao de infra-estrutura e ao de
agentes externos nocivos aos materiais.
Ptios
ou reas descobertas: rea descoberta, porm cercada, calada e

dotada de infra-estrutura de escoamento pluvial e iluminao.
Veja, a seguir, os tipos de sistemas ou reas de atuao:

Recebimento:
consiste na execuo pelo setor especfico, de um conjunto

de operaes que envolvem a identificao do material recebido, o confronto do documento fiscal com o pedido, inspeo qualitativa e quantitativa e
da aceitao formal do material.
Zona
de estoque: consiste na execuo pelo setor especfico, de um conjunto

de operaes relacionadas com a guarda do material. Constitui ponto de vital
importncia na formao do conjunto de atividades da armazenagem exigindo tcnicas especficas para o alcance da eficincia, racionalizao e economia
desejada. Zona de Estoque o espao decorrente da diviso de uma rea de
armazenagem, destinada a facilitar a localizao do material. Cada zona de
estoque compreende vrios conjuntos distintos de unidade de estocagem ou
reas livres. As zonas de estoque podem ser abertas ou fechadas, dependendo das necessidades de segurana ou preservao do material.
Distribuio:
consiste na execuo pelo setor especfico de um conjunto

de operaes relacionadas com a expedio do material que compreende
na parte da rea de armazenagem destinada a acumulao, embalamento
e expedio do material. Sua localizao fica preferencialmente, junto
porta principal ou lateral da instalao da armazenagem, bem como afastada da rea de recebimento.
Corredores:
pricipais, secundrios e de segurana.
rea
livre: espaos de uma zona de estoque destinados estocagem de

materiais cujo peso, dimenses, tipo de embalagem, quantidade ou outro
fator impea a utilizao de estantes ou armaes. So consideradas tambm espaos reservados (vazios) para utilizao futura ou posterior.
rea
de servio: compreende parte de um armazm ou galpo, ocupada

por escritrio, vestirio, copa, sanitrios etc., destinados ao apoio administrativo ou operacional da empresa.
94
Layout de armazenagem10
O layout de armazm a forma como as reas de armazenagem de um armazm esto organizadas, de forma a utilizar todo o espao existente da melhor
forma possvel, verificando a coordenao entre os vrios operadores, equipamentos e espao. O layout ideal aquele que procura minimizar a distncia total percorrida com uma movimentao eficiente entre os materiais, com a maior
flexibilidade possvel e com custos de armazenagem reduzidos.
Objetivos
O planejamento do layout de armazm tem com principais objetivos:
utilizar
o espao existente com maior eficincia possvel;
providenciar
minimizar
os custos de armazenagem quando so satisfeitos os nveis de exigncia;
providenciar
facilitar
uma movimentao eficiente dos materiais;

flexibilidade;
a arrumao e limpeza.
Para satisfazer esses objetivos, deve existir uma coordenao entre operadores,
equipamentos e espao.
Princpios da rea de armazenamento

Para que os objetivos do planeamento do layout de armazm possam ser
cumpridos, convm integrar os vrios princpios a que deve obedecer a rea de
armazenamento, tais como: popularidade, semelhana, tamanho, caractersticas
e utilizao do espao.
Popularidade: em um armazm, os materiais podem ser guardados em reas de armazenagem em profundidade e posicionados de forma a minimizar
a distncia total percorrida. Se os materiais mais populares forem guardados em reas de armazenagem em profundidade a distncia total percorrida
ser menor. Os materiais mais populares podem estar distribudos dentro
do armazm de diferentes formas, no entanto, aqueles que apresentam um
rcio de recepo/expedio elevado devem estar localizados prximos do
10Fontes: http://fortium.edu.br/blog/paulo_cesar/files/2010/05/Aula_03_Armazenagem.doc
http://pt.wikipedia.org/wiki/Layout_de_armaz%C3%A9m
http://xa.yimg.com/kq/groups/1217392/728931668/name/Apostila+Adm+de+Materiais+4.doc
Unidade 5
95
ponto de entrada, ao longo do caminho mais perto entre a entrada e sada

dos materiais.
Semelhana: os materiais que so recebidos e expedidos ao mesmo tempo devem ser armazenados juntos. O mesmo acontece com os materiais que so ou
recebidos ou expedidos juntos.
Tamanho: o espao de um armazm deve ser organizado tendo em conta a
popularidade e o tamanho dos materiais pois, se isso no acontecer, pequenos
materiais podem ser armazenados em espaos que foram desenhados para
armazenar grandes materiais, havendo desperdcio de espao.
Caractersticas: as caractersticas dos materiais a serem armazenados devem seguir
um mtodo diferente de armazenamento relativamente aos princpios acima referidos.
Utilizao do espao: o planejamento do espao deve ser feito tendo em conta
o espao necessrio para a armazenagem dos materiais. O layout de armazm
deve maximizar o espao utilizado bem como, o nvel de servio fornecido. O
desenvolvimento do layout deve ter em conta alguns factores como: a conservao do espao, as limitaes do espao e a sua acessibilidade.
Desenvolver um layout de armazm: para se desenvolver um layout necessrio criar vrios layouts e compar-los com os princpios da popularidade,
semelhana, tamanho, caractersticas e utilizao do espao.
Os passos para desenvolver um layout de armazm so:
traar
a rea global a escalar;
abranger
todos os obstculos fixos (colunas, elevadores, escadas, instalaes

de servios);
localizar
as reas de recepo e envio;
localizar
os vrios tipos de armazenagem;
atribuir
a cada material a sua localizao de armazenagem.
A manuteno do layout exige que os materiais sejam armazenados segundo a

ordem estabelecida e que as localizaes dos stocks sejam conhecidas.
Aspectos a considerar na manuteno do layout:
Segurana:
Existncia
96
movimentao de cargas pesadas;
de equipamentos de movimentao;
Extenso
e clareza dos fluxos de movimentao de materiais (entrada e sada) e sua intensidade;
Utilizao
da verticalizao (melhor utilizao do p direito existente, otimizando a ocupao do espao);
Possibilidade
de alteraes atravs do tempo, analisando a possibilidade

de crescimento.
Modelo de estrutura de armazenagem:

Tinta, demarcao; base de borracha clorada, cor amarela, de secagem rpida
ao toque at 10 minutos; tima aderncia e resistncia ao atrito, gasolina, ao
leo, s intempries, umidade e ao calor; galo de 3,6 litros.
Figura 9: Estrutura de armazenagem com entrada e sada frente a frente
Figura 10: Estrutura de armazenagem com espaos de

circulao principal e secundria
Unidade 5
97
Figura 11: Estrutura de armazenagem com variedade de movimentaes de material
Outras recomendaes:
Funes
inter-relacionadas devem ficar prximas.
Aproximar
pessoas com contatos frequentes.
Servios centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar prximos aos usurios.
O
trabalho deve seguir um fluxo contnuo e para a frente.
Chefia
em posio que facilite a superviso.
Separar
reas
O
as reas com rudos.
com contato pblico prximas entrada.
trnsito at a chefia no deve perturbar o trabalho.
iluminao deve atingir o posto de trabalho por trs, acma e ligeiramente

esquerda (se o funcionrio for destro).
Figura 12: Numerao de acordo com o posicionamento

na estrutura de armazenagem
98
Figura 13: Exemplo de estrutura de armazenagem
Concepo de nova proposta de layout

Considerar
as eventuais limitaes do rgo e do setor (exemplo: oramentrias, fsicas, estruturais etc.);
Discutir
com os colaboradores, considerando a experincia do pessoal;
Avaliar
com critrios: ganho de espao de armazenagem (horizontal e vertical),

otimizao dos fluxos e processos operacionais e o custo total de implantao;
Considerar
as normas de armazenagem, segurana e ergonomia;
Administrar
as reelaboraes at que se chegue a um resultado satisfatrio.
Modulao de cargas
A modulao de cargas ou organizao modal refere-se estrutura criada
para facilitar e padronizar a movimentao de materiais, desde o seu fornecedor at o seu cliente final.
A administrao do fluxo de materiais fica facilitada e, dispondo de equipamentos padronizados, necessita de menos tempo para carga e descarga.
Tipos de modulao:
Modulao
externa: consiste em assumir um padro de carga prprio, fazendo com que os meios de transporte se adaptem a ela.
Modulao
Interna: o oposto da anterior, pois baseados nos meios externos de transporte que se faz a modulao.
Unidade 5
99
Acondicionamentos de cargas
Veja, a seguir, quais so as vantagens dos sistemas modais de deslocamento
de mercadorias:
Volume:
utilizao dos espaos verticais com liberao de rea para a produo e elevao da capacidade de armazenamento.
Segurana:
reduo dos acidentes com pessoas que trabalham com deslocamento de cargas.
Custos:
economia de at 40% dos custos de deslocamento das mercadorias.
Velocidade:
reduo do tempo de deslocamento e elevao da velocidade

de atendimento aos clientes.
Proteo:
melhor qualidade no acondicionamento das mercadorias e reduo das perdas.
Racionalizao:
reduo substancial dos custos de transporte pela reduo

drstica do tempo de carga e descarga dos caminhes.
Valorizao:
deslocamento dos operrios para as atividades produtivas que

acrescentam valor ao produto.
Embalagens:
o sistema de embalagem de suma importncia na cadeia

de suprimentos, pois o sistema de embalagem interage intensamente com
todas as atividades ligadas logstica.
Modulao de embalagens
Uma das caractersticas da modulao de carga o estudo das embalagens:
Embalagens
de conteno: embalagem em contato direto com o produto e, portanto, deve haver compatibilidade entre os materiais do produto e da embalagem.
Embalagem
de apresentao: embalagem que envolve a embalagem de conteno, e com a qual o produto se apresenta ao usurio no ponto-de-venda.
Embalagem
de movimentao: mltiplo da embalagem de comercializao, para ser movimentada racionalmente por equipamentos mecnicos.
Nesta aula, voc aprendeu a distinguir armazenagem e estocagem e pde

compreender os problemas de organizao fsica do almoxarifado. Alm disso,
estudou as Instalaes de armazenagem, pde compreender o que layout
100
de armazenagem, ver os objetivos do planejamento do layout, os princpios da

rea de armazenamento e os passos para desenvolver um layout de armazm.
Colocando em prtica
Relembrando
Podemos distinguir armazenagem e estocagem da seguinte forma:
armazenagem: refere-se guarda de produtos acabados. Estocagem
refere-se guarda de matrias-primas.
As instalaes de armazenagem compreendem, basicamente, os seguintes tipos: armazm, galpo, ptios ou reas descobertas.
Os tipos de sistemas ou reas de atuao so: recebimento, zona de
estoque, distribuio, corredores, rea livre e rea de servio.
O layout de armazm a forma como as reas de armazenagem de um
armazm esto organizadas, de forma a utilizar todo o espao existente da
melhor forma possvel. O layout ideal o que procura minimizar a distncia
total percorrida com uma movimentao eficiente entre os materiais, com a
maior flexibilidade possvel e com custos de armazenagem reduzidos.
Para que os objetivos do planejamento do layout de armazm possam
ser cumpridos, convm integrar os vrios princpios a que deve obedecer a rea de armazenamento, tais como: popularidade, semelhana,
tamanho, caractersticas e utilizao do espao.
Alongue-se
Levante-se, beba alguma coisa, alimente-se com algo leve, se achar necessrio, e, antes de partir para as prximas atividades, alongue-se um
pouco para garantir a concentrao na prxima etapa dos estudos.
Unidade 5
101
102
Movimentao de
Material12
Objetivos
de elaborar um sistema de controle normatizado dos processos e distribuio logstica.
Aula
aula seguinte:
Aula 1: Movimentao de materiais
12O contedo abordado nesta unidade foi parcialmente extrado dos

sites:
http://www.eps.ufsc.br/labs/grad/disciplinas/GerenciaDeMateriais/99.1/movmateriais.DOC
http://xa.yimg.com/kq/groups/1217392/728931668/name/
Apostila+Adm+de+Materiais+4.doc
103
Para Iniciar
O manuseio ou a movimentao interna de produtos e materiais significa transportar pequenas quantidades de bens por distncias relativamente pequenas, quando comparadas com as distncias na movimentao de longo curso executadas pelas companhias transportadoras.
atividade executada em depsitos, fbricas e lojas, assim como no
transbordo entre tipos de transporte. Seu interesse concentra-se na
movimentao rpida e de baixo custo das mercadorias (o transporte
no agrega valor e um item importante na reduo de custos). Mtodos e equipamentos de movimentao interna ineficientes podem
acarretar altos custos para a empresa devido ao fato de que a atividade
de manuseio deve ser repetida muitas vezes e envolve a segurana e a
integridade dos produtos.
Aula 1:
Movimentao de
materiais
Nesta aula, voc vai estudar os tipos de equipamentos de movimentao e sua
classificao, de acordo com as principais caractersticas.
A movimentao de materiais o subsistema encarregado do controle e normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e
de sada de material.
104
Equipamentos de movimentao de materiais

Os equipamentos de movimentao devem ser selecionados obedecendo a um plano geral de administrao do fluxo de materiais e de produtos para que, no final dos
investimentos, tenha-se um todo coerente que atenda necessidade da empresa.
Recomenda-se sempre que se desenvolva um plano geral de administrao dos
fluxos de materiais e de produtos, para que, dentro dessas diretrizes do planejamento, se possam adquirir equipamentos, de forma que, no final, o todo seja
harmnico e contribua para a elevao da produtividade da empresa.
Os principais tipos de equipamentos de movimentao

Existe uma ampla variedade de equipamentos de movimentao de materiais
de tamanhos, volumes e formas diversas. Os trs tipos mais comuns so: sistemas de manuseio entre pontos sem limites fixos, sistemas de manuseio para
reas restritas e sistemas de transportadores contnuos
1 Sistemas de transportadores contnuos

Consiste na movimentao constante entre dois pontos predeterminados. So
utilizados em minerao, indstrias, terminais de carga e descarga, terminais de
recepo e expedio ou em armazns.
A seguir, veja alguns exemplos de sistemas de transportes contnuos:
Esteiras
transportadoras: so equipamentos de ampla aplicao, que podem

ser de correia, fita ou de tela metlica. So utilizadas, geralmente, para grandes
quantidades de material. As fitas metlicas podem ser feitas de ao-carbono,
ao inoxidvel e ao revestido por borracha. Nas esteiras, o ngulo mximo de
inclinao funo das caractersticas do material (entre 20 e 35).
Dica
As esteiras transportadoras apresentam a desvantagem de possuir uma
pequena flexibilidade na trajetria.
Transportadores
de roscas: so indicados para a movimentao de materiais pulverizados no corrosivos ou abrasivos. Utilizados em silos, moinhos,
indstria farmacutica etc. O transporte feito por meio da rotao do eixo
longitudinal do equipamento.
Unidade 6
105
Transportadores
magnticos: utilizado para a movimentao de peas e

recipientes de ferro e ao. Consiste em duas faixas de ferro magnetizadas
por ms permanentes colocados na parte posterior de um transportador
de fita, com um plo em cada faixa, assim, o material ferroso conduzido e
atrado simultaneamente, podendo seguir em trajetrias verticais e horizontais, ser virado, etc.
Dica
Vantagens: silencioso, requer pouco espao e manuteno, trabalha at
submerso. Desvantagens: s transporta materiais ferrosos.
Transportadores
pneumticos: utilizado para transporte de materiais

granulados em silos, moinhos e portos. Constituem-se em um conjunto de
tubulaes e de um sistema motor que produz a corrente de ar.
Dica
Vantagens: funcionam em qualquer tipo de trajeto, vedao completa,
requer pouco espao, baixos custos de manuteno. Desvantagens: somente
utilizado para materiais de pequena granulometria e no abrasivos.
Transportadores
de roletes livres: no h mecanismo de acionamento (somente a fora da gravidade ou manual). um sistema de transporte econmico, no h manuteno, permite o transporte de todos os materiais no a
granel. A superfcie de fundo do material deve ser dura e plana e no mnimo
trs roletes devem estar agindo simultaneamente sobre a carga.
Transportadores
de correntes: evita problemas de contaminao, permite

o aproveitamento do espao areo, gasto inicial e manuteno baixos.
2 Sistemas de manuseio para reas restritas

So feitos para locais onde a rea elemento crtico: por isso so bastante utilizados em almoxarifados. A ponte rolante o equipamento mais utilizado entre todos.
Pontes
rolantes: viga suspensa sobre um vo livre, que roda sobre dois

trilhos. So empregadas em fbricas ou depsitos que permitem o aproveitamento total da rea til (armazenamento de ferro para construo, chapas
de ao e bobinas, recepo de carga de grandes propores e peso.
106
Dica
Vantagens: elevada durabilidade, movimentam cargas ultrapesadas,
carregam e descarregam em qualquer ponto, posicionamento areo.
Desvantagens: exigem estruturas, investimento elevado, rea de
movimentao definida.
Stacker
crane: consiste numa torre apoiada sobre um trilho inferior e guiada por um trilho superior. Pode ser instalada em corredores com menos de
1 metro de largura e algumas torres atingem at 30m de altura. Exige alto
investimento, mas ocasiona uma grande economia de espao.
Prticos:
so vigas elevadas e autossustentveis sobre trilhos. Possuem sistema de elevao semelhante ao das pontes rolantes. Os prticos so utilizados no armazenamento em locais descobertos.
Dica
Vantagens: maior capacidade de carga que as pontes rolantes, no requer
estrutura. Desvantagens: menos seguro, interfere com o trfego no piso,
e mais caro.
3 Sistemas de manuseio entre pontos sem limites fixos

o mais verstil dos sistemas.
Carrinhos:
so os equipamentos mais simples. Consistem em plataformas

com rodas e um timo direcional.
Dica
Possuem vantagens como baixo custo, versatilidade, manuteno quase
inexistente. Desvantagens: capacidade de carga limitada, baixa velocidade
e produo, exigem mo de obra.
Palleteiras:
carrinhos com braos metlicos em forma de garfo e um pisto

hidrulico para a elevao da carga (pequena elevao). As palleteiras podem ser motorizadas ou no.
Empilhadeiras:
podem ser eltricas ou de combusto interna (verificar ventilao). So usadas quando o peso e as distncias so maiores (se comparadas com o carrinho) As mais comuns so as frontais de contrapeso.
Unidade 6
107
Dica
Vantagens: livre escolha do caminho, exige pouca largura dos corredores,
segurana ao operrio e carga, diminui a mo de obra. Desvantagens:
retornam quase sempre vazias, exige operador especializado, exige
paletizao de cargas pequenas.
Outros tipos de equipamentos de movimentao

Alm desses trs tipos de equipamentos de movimentao mais utilizados, veja,
a seguir, outros tipos importantes.
Carrinho porta-pallet ou paleteiro
108
Figura 14: de carrinho porta-pallet ou paleteiro

Tabela 7: do carrinho porta-pallet ou paleteiro
Roteiro
Aleatrio
Frequncia
Intermitente
Distncia
Curta
Ambiente
Interno
Direo
Horizontal
Acionamento
Manual
Empilhadeira
Figura 15: Modelo de empilhadeira
Tabela 8: Caractersticas da empilhadeira
Roteiro
Aleatrio
Frequncia
Intermitente
Distncia
Curta
Ambiente
Interno/externo
Direo
Horizontal e vertical
Acionamento
Eltrico/gs/diesel/gasolina
Comboios

Tabela 9: Caractersticas de um comboio
Roteiro
Aleatrio
Frequncia
Contnua
Unidade 6
109
Distncia
Longa
Ambiente
Interno/externo
Direo
Horizontal
Acionamento
Eltrico/gs/diesel/gasolina
Esteira transportadora
Figura 16: Modelo de esteira transportadora
Fixo
Frequncia
Contnua
Distncia
Longa
Ambiente
Interno/externo
Direo
Horizontal
Acionamento
Eltrico
Tabela 10: Caractersticas da esteira transportadora
Monovia
110
Roteiro
Figura 17: Modelo de monovia
Tabela 11: Caractersticas de uma monovia
Roteiro
Fixo
Frequncia
Contnua
Distncia
Longa
Ambiente
Interno/Externo
Direo
Horizontal
Acionamento
Eltrico
Prticos
Figura 18: Modelo de prtico
Tabela 12: Caractersticas de um prtico
Roteiro
Fixo/Aleatrio
Frequncia
Intermitente
Distncia
Curta
Unidade 6
111
Ambiente
Interno/externo
Direo
Horizontal /vertical
Acionamento
Eltrico/manual
Guindastes
Figura 19: Modelo de guindaste
Roteiro
Aleatrio
Frequncia
Interminente
Distncia
Curta
Ambiente
Interno/externo
Direo
Horizontal /vertical
Acionamento
Eltrico/manual
Tabela 13: de um guindaste
Plataformas de carga e descarga

Utilizadas no recebimento e na expedio de mercadorias, facilitando o trabalho. Geralmente so fixas.
112
Mesas e plataformas hidrulicas

Usadas basicamente na elevao da carga geralmente em conjugao com outro equipamento ou pessoa.
AGV (Automatic Guided Vehicles)

So utilizados desde 1950 podendo carregar at 100 toneladas. Os AGVs modernos so controlados por computador, possuindo microprocessadores e
gerenciadores de sistema, que podem at emitir ordens de transporte e recolher ou descarregar cargas automaticamente. Existem diversos modelos, com
os mais variados tipos de sensores e at por radiofrequncia. As desvantagens
deste sistema so o custo e manuteno elevados.
Dispositivos para movimentao de barris

Utilizao limitada, mas bastante til para este tipo de material. Elimina a necessidade de paletizao.
Classificao dos equipamentos de movimentao

Os equipamentos de movimentao so classificados da seguinte forma, de
acordo com suas caractersticas:
Roteiro: diz respeito mobilidade do equipamento, que pode ser fixo ou aleatrio.
Frequncia de movimentao: diz respeito constncia do fluxo de movimentao, que pode ser contnuo ou intermitente.
Distncia percorrida: nesse caso, refere-se capacidade de distncia de transporte do equipamento: de curta ou de longa distncia.
Ambiente: refere-se ao uso do ambiente interno ou externo da fbrica.
Direo do fluxo: refere-se ao sentindo que o equipamento percorre, ou seja,
horizontal ou vertical.
Acionamento: o equipamento pode ser operado manualmente ou por meio
de motores.
Unidade 6
113
Nesta aula, voc estudou os tipos de equipamentos de movimentao e sua

classificao, de acordo com as principais caractersticas.
Colocando em prtica
Relembrando
A movimentao de materiais o subsistema encarregado do controle
e normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material.
Os trs principais tipos de equipamentos de movimentao so: sistemas de transportadores contnuos, sistemas de manuseio para reas
restritas, sistemas de manuseio entre pontos sem limites fixos.
Os sistemas de transportadores contnuos consistem na movimentao
constante entre dois pontos predeterminados. Os equipamentos desse
tipo so: esteiras transportadoras, transportadores de roscas, transportadores magnticos, transportadores pneumticos, transportadores de
roletes livres, transportadores de correntes.
Os sistemas de manuseio para reas restritas so feitos para locais onde a
rea elemento crtico, por isso, so bastante utilizados em almoxarifados.
Os equipamentos desse tipo so: pontes rolantes, stacker crane e prticos.
O sistema de manuseio entre pontos sem limites fixos o mais verstil
dos sistemas. Os equipamentos utilizados so: carrinhos, paleteiras e
empilhadeiras.
Os equipamentos de movimentao so classificados, de acordo com
suas caractersticas, em: roteiro, frequncia de movimentao, distncia
percorrida, ambiente, direo do fluxo, acionamento.
114
Alongue-se
Levante-se, beba alguma coisa, alimente-se com algo leve, se achar
necessrio, e, antes de partir para a prxima etapa de seus estudos,
alongue-se um pouco para garantir a concentrao. Comece inspirando
lentamente, pelo nariz, contando at cinco. Depois, solte o ar, assoprando-o pela boca, tambm contando at cinco. Repita essa respirao dez vezes ou mais, se achar necessrio.
Unidade 6
115
Inspeo e
Recebimento de
Materiais
Objetivo
de efetuar a anlise quantitativa e qualitativa do objeto em recebimento, verificando
sua conformidade com as especificaes
previstas no contrato ou instrumento convocatrio da licitao.
Aula
seguinte aula:
Aula 1: O processo inspeo e recebimento
117
Para Iniciar
Recebimento o ato pelo qual o material solicitado entregue. A assinatura
da autoridade competente, no documento fiscal, a prova do recebimento
e serve como ressalva ao fornecedor, para os efeitos de comprovao.
Aula 1:
O processo inspeo e
recebimento 13
Nesta aula, voc vai estudar o processo inspeo e recebimento, que envolve:
as competncias do responsvel pelo recebimento e aceitao e a anlise do
fluxo de recebimento de materiais, feita em quatro fases: entrada de materiais;
conferncia quantitativa; conferncia qualitativa e regularizao.
Ateno
O processo inspeo e recebimento consiste em uma srie de operaes por
meio das quais a empresa compradora constata que o fornecedor cumpriu
as condies estabelecidas na documentao de compra. uma operao
de igual importncia compra, pois trata-se de um contato externo da
empresa, caracterizando-se por uma transferncia de responsabilidades.
Aceitao
A aceitao o ato pelo qual o servidor competente declara na nota fiscal ou
em outro documento hbil, haver recebido o bem que foi adquirido, tornando13O contedo abordado nesta aula foi parcialmente extrado dos sites: http://200.238.112.36/capacitacao//arquivos/cas2010/NocoesdeGestaodeLogistica-CASPM.pdf
http://guialocal.brasil.com.br/Administracao_de_Almoxafirado_Estoque_Indaiatuba_Sao_Paulor1185284-Indaiatuba_SP.html
http://guialocal.brasil.com.br/Administracao_de_Almoxafirado_Estoque_Indaiatuba_Sao_Paulor1185284-Indaiatuba_SP.html
118
se neste caso, responsvel pela quantidade e a perfeita identificao desse bem,

de acordo com as especificaes estabelecidas na nota de empenho, contrato
de aquisio ou outros instrumentos.
Veja, a seguir, as competncias do responsvel pelo recebimento e aceitao.
Efetuar
a anlise quantitativa e qualitativa do objeto, verificando sua conformidade com as especificaes previstas no contrato ou instrumento convocatrio da licitao. A anlise poder ser apenas fsica, por comparao de
amostras ou padres pr-estabelecidos, laudos ou certificaes de entidades
tcnicas, ou atravs de anlise laboratorial.
Em
caso de conformidade com as especificaes exigidas, a comisso dever

atestar o recebimento definitivo favorvel, firmando o respectivo termo de
exame e aceitao, remetendo ao escalo competente.
Certificar
a nota fiscal/fatura, a cargo do presidente da comisso.
Encaminhar
os objetos examinados ao responsvel pelo armazenamento.
Em
caso de inadimplemento contratual, a comisso dever, em princpio

expedir termo de exigncia, devendo solicitar as correes necessrias, em
prazo determinado. Persistindo as inconformidades, a comisso dever rejeitar
o objeto analisado, firmando termo especfico, que possibilitar a instaurao
do procedimento administrativo prprio para apurar as responsabilidades.
Anlise do fluxo de recebimento de materiais

A anlise do fluxo de recebimento de materiais feita em quatro fases:
1
fase: entrada de materiais;
fase: conferncia quantitativa;
fase: conferncia qualitativa;
fase: regularizao.
Veja, a seguir, os detalhes das quatro fases da anlise do fluxo de recebimento

de materiais.
1 fase: Entrada de materiais a recepo dos veculos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o incio do processo de recebimento e
tem os seguintes objetivos:
Unidade 7
119
recepo
triagem
dos veculos transportadores;
da documentao suporte do recebimento;
constatao
se a compra, objeto da nota fiscal em anlise, est autorizada

pela empresa;
constatao
se a compra autorizada est no prazo de entrega contratual;
constatao
se o nmero do documento de compra consta na nota fiscal;
cadastramento
no sistema das informaes referentes a compras autorizadas, para as quais se inicia o processo de recebimento;
encaminhamento
dos veculos para a descarga.
As compras no autorizadas ou em desacordo com a programao de entrega

devem ser recusadas, transcrevendo-se os motivos no verso da nota fiscal. Outro documento que serve para as operaes de anlise de avarias e conferncia
de volumes o Conhecimento de Transporte Rodovirio de Carga, que emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada. As divergncias
e irregularidades insanveis constatadas em relao s condies de contrato
devem motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da primeira via
da nota fiscal as circunstncias que motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para constatao das avarias feito atravs
da anlise da disposio das cargas, da observao das embalagens, quanto a
evidncias de quebras, umidade e amassados.
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados
ao almoxarifado. Para efeito de descarga do material no almoxarifado, a recepo voltada para a conferncia de volumes, confrontando-se a nota fiscal
com os respectivos registros e controles de compra. Para a descarga do veculo
transportador, necessria a utilizao de equipamentos especiais, quais sejam:
paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes rolantes.
Dica
Na Unidade 6, voc estudou esses equipamentos. Se desejar rev-los,
retome essa unidade.
O cadastramento dos dados necessrios ao registro do recebimento do material

compreende a atualizao dos seguintes sistemas:
Sistema
120
de administrao de materiais e gesto de estoques: dados neces-
srios entrada dos materiais em estoque, visando ao seu controle;

Sistema
de contas a pagar: dados referentes liberao de pendncias com

fornecedores, dados necessrios atualizao da posio de fornecedores;
Sistema
de compras: dados necessrios atualizao de saldos e baixa dos

processos de compras.
2 fase: Conferncia quantitativa a atividade que verifica se a quantidade

declarada pelo fornecedor na nota fiscal corresponde efetivamente recebida.
A conferncia por acusao tambm conhecida como contagem cega aquela
no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor. A confrontao do recebido versus faturado
efetuada, a posteriori, por meio do regularizador, que analisa as distores e
providencia a recontagem.
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados
por meio dos seguintes mtodos:
manual:
para o caso de pequenas quantidades;
por
meio de clculos: para o caso que envolvem embalagens padronizadas

com grandes quantidades;
por
meio de balanas contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de pequenas peas como parafusos, porcas, arruelas;
pesagem:
para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita

atravs de balanas rodovirias ou ferrovirias;
medio:
em geral as medies so feitas por meio de trenas.
3 fase: Conferncia qualitativa visa a garantir a adequao do material

ao fim que se destina. A anlise de qualidade efetuada pela inspeo tcnica,
por meio da confrontao das condies contratadas na autorizao de fornecimento com as consignadas na nota fiscal pelo fornecedor, visa a garantir o
recebimento adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens:
caractersticas
dimensionais;
caractersticas
especficas;
restries
de especificao.
As modalidades de inspeo de materiais so selecionadas de acordo com o tipo

de material que se est adquirindo. A seguir, veja quais so essas modalidades.
acompanhamento
durante a fabricao: torna-se conveniente acompanhar

in loco todas as fases de produo, por questo de segurana operacional;
Unidade 7
121
inspeo
do produto acabado no fornecedor: por interesse do comprador, a

inspeo do P. A. ser feita em cada fornecedor;
inspeo
por ocasio do fornecimento: a inspeo ser feita pr ocasio dos

respectivos recebimentos.
No processo de inspeo, utilizam-se os seguintes documentos:

especificao
desenhos
de compra do material e alternativas aprovadas;
e catlogos tcnicos;
padro
de inspeo, instrumento que norteia os parmetros que o inspetor

deve seguir para auxili-lo a decidir pela recusa ou aceitao do material.
Dica
A depender da quantidade, a inspeo pode ser total ou por
amostragem, utilizando-se de conceitos estatsticos. A anlise visual tem
por finalidade verificar o acabamento do material, possveis defeitos,
danos pintura, amassamentos. A anlise dimensional tem por objetivo
verificar as dimenses dos materiais, tais como largura, comprimento,
altura, espessura, dimetros.
Os ensaios especficos para materiais mecnicos e eltricos comprovam a qualidade, a resistncia mecnica, o balanceamento e o desempenho de materiais
e/ou equipamentos. Testes no destrutivos de ultrassom, radiografia, lquido
penetrante, dureza, rugosidade, hidrulicos e pneumticos tambm podem ser
realizados, dependendo do tipo de material.
4 fase: Regularizao caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmao da conferncia qualitativa e quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeo tcnica e pela confrontao das quantidades conferidas versus faturadas. O processo de regularizao poder dar
origem a uma das seguintes situaes:
liberao
de pagamento ao fornecedor (material recebido sem ressalvas);
liberao
parcial de pagamento ao fornecedor;
devoluo
de material ao fornecedor;
reclamao
entrada
122
de falta ao fornecedor;
do material no estoque.
Os procedimentos de regularizao, visando confrontao dos dados, objetivando recontagem e aceite ou no de quantidades remetidas em excesso pelo
fornecedor, envolvem os seguintes documentos:
nota
fiscal;
conhecimento
documento
relatrio
de transporte rodovirio de carga;
de contagem efetuada;
tcnico da inspeo;
especificao
catlogos
de compra;
tcnicos;
desenhos.
O material em excesso ou com defeito ser devolvido ao fornecedor, dentro de

um prazo de 10 dias a contar da data do recebimento, acompanhado da nota
fiscal de devoluo, emitida pela empresa compradora.
Nesta aula, voc estudou o processo inspeo e recebimento, que envolve: as
competncias do responsvel pelo recebimento e aceitao e a anlise do fluxo
de recebimento de materiais, feita em quatro fases: entrada de materiais, conferncia quantitativa, conferncia qualitativa e regularizao.
Colocando em Prtica
Relembrando
Recebimento o ato pelo qual o material solicitado entregue. O processo de inspeo e recebimento consiste em uma srie de operaes por
meio das quais a empresa compradora constata que o fornecedor cumpriu
as condies estabelecidas na documentao de compra. A aceitao o
ato pelo qual o servidor competente declara na nota fiscal, ou em outro
documento hbil, haver recebido o bem que foi adquirido.
Unidade 7
123
As competncias do responsvel pelo recebimento e aceitao so:

efetuar a anlise quantitativa e qualitativa do objeto; atestar o recebimento definitivo favorvel; certificar a nota fiscal/fatura; encaminhar os
objetos examinados ao responsvel pelo armazenamento; solicitar as
correes necessrias.
A anlise do fluxo de recebimento de materiais feita em quatro
fases: entrada de materiais; conferncia quantitativa; conferncia
qualitativa e regularizao.
Alongue-se
Antes de voc seguir para a prxima etapa de seus estudos, descanse
um pouco. Mude de posio, caminhe um pouco, respire profundamente. Com os punhos fechados, faa movimentos rotatrios para todos
os lados. Depois, abra as mos, movimente os dedos e solte um pouco
os braos ao longo do corpo, relaxando os ombros. Quando se sentir
pronto, concentre-se novamente e volte aos estudos.
124
Cadastro
Objetivo
Ao concluir esta unidade, o aluno ser capaz de contribuir no processo de construo da base dados, projetando o fluxo das
informaes oriundas dos subsistemas da
gesto de recursos materiais.
Aula
seguinte aula:
Aula 1: Sistema de informao
125
Para Iniciar
O fluxo de informaes um elemento de grande importncia nas operaes logsticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de
estoques, movimentaes nos armazns, documentao de transporte e
faturas so algumas das formas mais comuns de informaes logsticas.
Antigamente, o fluxo de informaes baseava-se principalmente em
papel, resultando em uma transferncia de informaes lenta, pouco
confivel e propensa a erros. O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso, permitem aos executivos poder
contar com meios para coleta, armazenar, transferir e processar dados
com maior eficincia, eficcia e rapidez.
Aula 1:
Sistema de informao14
Nesta aula, voc vai aprender o que o sistema de informao; qual o papel da
informao na Gesto de Recursos Materiais; a importncia de informaes precisas e a tempo para sistemas logsticos eficazes; a importncia da adoo de novas
tecnologias de informao; e o processo de automao do fluxo de informaes.
O sistema de informao um subsistema encarregado do cadastramento de
fornecedores, pesquisa de mercado e compras.
Pergunta
Qual o papel da informao na Gesto de Recursos Materiais?
14O contedo abordado nesta aula foi parcialmente extrado dos sites:
http://www.faad.icsa.ufpa.br/admead/documentos/submetidos/A%20Importancia%20SI%20Logistica.pdf.pdf
http://www.transportes.gov.br/bit/estudos/gestao-do-conhecimento/gestaodoconhecimento.pdf
126
A transferncia e o gerenciamento eletrnico de informaes proporcionam

uma oportunidade de reduzir os custos logsticos mediante sua melhor coordenao. Alm disso, permite o aperfeioamento do servio, baseando-se principalmente na melhoria da oferta de informaes aos clientes.
Atualmente, trs razes justificam a importncia de informaes precisas e a
tempo para sistemas logsticos eficazes:
1 Os clientes percebem que informaes sobre status do pedido, disponibilidade de produtos, programao de entrega e faturas so elementos necessrios do servio total ao cliente.
2 Com a meta de reduo do estoque total na cadeia de suprimento, os
executivos percebem que a informao pode reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos humanos. Em especial, o planejamento de
necessidades que utiliza as informaes mais recentes pode reduzir o estoque, minimizando as incertezas em torno de demanda.
3 A informao aumenta a flexibilidade, permitindo identificar (qual, quanto,
como, quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se
obtenha vantagem estratgica.
Adoo de novas tecnologias de informao (TIs)

O advento de novas TIs, como cdigo de barra, EDI, internet, automao de PDVs
etc., trouxe vrios benefcios inerentes captura e disponibilizao de informaes com maior grau de preciso e pontualidade. Chamamos a ateno em particular para a eliminao de erros e do retrabalho no processamento de pedidos,
fato que reduz substancialmente os custos associados a essa atividade, e para a
reduo da incerteza com relao demanda futura, ao serem compartilhadas as
sries de vendas para o cliente final por todas as empresas da cadeia.
Como j vimos, a definio de uma poltica de compras / estoques depende de
definies claras para quatro questes: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3)
quanto manter em estoques de segurana e (4) onde localizar. A resposta para
cada uma dessas questes passa por diversas anlises, relativas ao valor agregado do produto, previsibilidade de sua demanda e s exigncias dos consumidores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade de produto. Na
realidade, a deciso pela reduo contnua dos nveis de estoque na cadeia de
suprimentos depende da necessidade do aumento da eficincia operacional de
diversas atividades, como transporte, armazenagem e processamento de pedidos.
Unidade 8
127
A seguir, voc ver as principais motivaes para reduo dos nveis de estoque e as armadilhas presentes na viso tradicional, quando focada apenas
uma empresa em vez de toda cadeia de suprimentos. Tambm se discute como
a formao de parcerias entre empresas, o advento de novas tecnologias de
informao e o desenvolvimento de operadores logsticos est contribuindo
favoravelmente para a adoo de regimes de fornecimento Just-in-time. Especificamente, avalia-se o significativo impacto que a troca de informaes pode
exercer no dimensionamento dos estoques de segurana. E finalmente veremos
a seo que enfatiza a questo da localizao dos estoques, articulando essa
deciso com o dimensionamento da rede de instalaes e com a escolha dos
modais de transporte mais apropriados. A integrao dessas trs variveis define a poltica mais econmica para o atendimento aos clientes: antecipao da
demanda ou postergao associada aos programas de resposta rpida.
Pergunta
De que forma, a adoo de tecnologia de informao (TI) pode contribuir
para a reduo dos estoques de segurana?
Percebe-se que, por um lado, as TIs permitiro reduzir os custos do processamento de pedidos, por meio da eliminao dos erros resultantes da interferncia humana na colocao de pedidos, viabilizando uma operao de ressuprimento com tamanhos lotes menores. Por outro lado, a possibilidade de as
empresas trocarem informaes tem contribudo para a reduo da falta de
visibilidade na cadeia de suprimentos sobre a real demanda dos consumidores
finais, fator que influencia diretamente a formao dos estoques no fabricante.
Figura 20 Falta de visibilidade na cadeia de suprimentos
Percebe-se claramente pela figura acima que, que medida que nos afastamos do
consumidor final na cadeia de suprimentos, as flutuaes nos nveis de estoque
existentes nas empresas (no caso entre a rede varejista e o fabricante) do verdadeiro perfil da demanda (nesse caso, aproximado pelas vendas da rede varejista).
128
A disponibilizao via TI das vendas coletadas em tempo real no varejo pode

permitir um planejamento mais enxuto de diversas operaes do fabricante.
Isso porque, ao analisarmos as duas sries de vendas ao longo de 12 semanas,
a demanda mdia do refrigerante X na rede varejista de 143 caixas por semana (com um desvio padro associado de 53 caixas por semana), enquanto a demanda mdia no fabricante de 221 caixas por semana (com um desvio padro
de 271 caixas por semana), conforme ilustra a prxima figura.
Ateno
Deve-se ressaltar que, embora em longo prazo a demanda mdia seja
aproximadamente igual para toda a cadeia de suprimentos, em curto
prazo, as flutuaes nos nveis de estoque entre as empresas fazem
com que, numa mesma semana, a rede varejista venda uma quantidade
diferente daquela faturada pelo fabricante.
Esse efeito acarreta impactos substanciais no planejamento de diversas operaes em curto prazo, como, por exemplo, programaes de compras, produo,
distribuio e dimensionamento dos estoques de segurana.
Figura 21 Impacto nos estoques de segurana em cada elo da cadeia em funo da demanda mdia
Com relao especificamente aos nveis de estoque de segurana e supondo a

demanda normalmente distribuda nos dois elos dessa cadeia, o nvel de estoque de segurana (ES) que garante uma probabilidade de 98% de no haver
falta de produto aproximadamente igual a dois desvios-padro da demanda.
Conforme explicado, pelo fato de a demanda mdia variar em curto prazo em
funo da posio da empresa na cadeia de suprimentos, o fabricante deve
dimensionar um estoque de segurana do refrigerante X pouco mais de cinco
vezes maior que o necessrio para o varejista.
Unidade 8
129
Automao do fluxo de informaes

As operaes realizadas na gesto de materiais envolvem, tambm, o fluxo de
informaes, a fim de que se tenha qualidade e velocidade de dados suficiente
para atender s necessidades do consumidor (prazo, quantidade etc.) e com
uma boa produtividade dos recursos de toda a cadeia de abastecimento.
As solues de automao do fluxo de informaes esto classificadas em cinco

principais grupos: planejamento, execuo, comunicao, controle e concepo.
A seguir, veja detalhes desses grupos.
1 Planejamento: as solues automatizadas para planejamento das operaes consideram:
de vendas, ou forecast, assegura maior acurcia previso da demanda da cadeia de abastecimento;
previso
ERP
(sistema de gesto integrada): para a integrao dos processos em todos os nveis da organizao;
MRP:
desenvolvem o planejamento das necessidades de materiais e recursos

de manufatura;
(Distribution resourses planning): apoiam o planejamento dos recursos
necessrios distribuio de demanda em determinado perodo;
DRP
(Finite capacity scheduling): a programao de capacidade finita contribui para uma rpida reprogramao, a partir de variaes na demanda, com
conhecimento antecipado das capacidades dos recursos e das possibilidades
de alter-las.
FSC
2 Execuo: o gerenciamento da execuo pode ser apoiado pelas seguintes solues:

WMS
(sistema de gerenciamento de armazns): gerenciamento das atividades de um armazm;
TMS
(sistema de gerenciamento de transporte): solues voltadas ao gerenciamento de transporte;

(Manufacturing execution system): preenchem o espao deixado entre o planejamento e a execuo, monitorando e analisando a operao em tempo real.
MES
130
3 Comunicao: a transmisso de informaes integrando os sistemas, empresas e pessoas podem ser feitas pelas seguintes tecnologias:
internet/EDI:
disponibilizam a informao em tempo real, agilizando a tomada de deciso;
radiofrequncia:
transmite a informao em tempo real da operao para o

sistema de gerenciamento;
Sistemas
controlados pela voz: automatizam a transmisso de informaes,

liberando as pessoas para trabalhos manuais;
Sistemas
controlados pela luz: comunicao que identifica visualmente as

tarefas a serem realizadas.
4 Controle: a gesto, por meio de indicadores de desempenho (key performance indicators KPI), pode ser apoiada pelos seguintes solues:
Executive
information system (EIS): visualizao dos indicadores estratgicos do negcio;
Decision
suport system (DDS): fornece a informao em maior nvel de detalhe para a tomada de decises.
5 Concepo:
Layout:
softwares para desenvolvimento de layout auxiliam no posicionamento de reas, equipamentos e recursos operacionais;
softwares que avaliam e auxiliam no projeto de um adequado
ambiente de trabalho;
Ergonomia:
Embalagens:
solues que desenvolvem a embalagem em toda cadeia de abastecimento, incluindo o arranjo das cargas dentro de veculos de transporte;
Simuladores
de processos de negocio: avaliam os atuais processos e os impactos de alteraes que podero ser feitas;
Simuladores
de malha logstica: analisam diversos cenrios e seus impactos

na cadeia de abastecimento;
Simuladores
operacionais grficos: geram cenrios grficos para visualizao

de uma operao logstica;
Anlise
de riscos e tomada de deciso: solues para anlise de riscos, desenvolvimento e implementao de projetos;
Project
management information system (PMIS): automatiza todo o desenvolvimento de um projeto.

Unidade 8
131
Nesta aula, voc aprendeu o que o sistema de informao; qual o papel da

informao na Gesto de Recursos Materiais; a importncia de informaes precisas e a tempo para sistemas logsticos eficazes; a importncia da adoo de novas
tecnologias de informao; e o processo de automao do fluxo de informaes.
Colocanto em Prtica
Parabns! Voc chegou ao final da ltima unidade deste curso! Agora,
chegou a hora de colocar em prtica o contedo que voc estudou.
Acesse o AVA para realizar as atividades de aprendizagem desta unidade. Se voc estiver com dvidas, procure seu tutor.
Relembrando
O sistema de informao um subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras. A transferncia e o gerenciamento eletrnico de informaes proporcionam
uma oportunidade de reduzir os custos logsticos mediante sua melhor
coordenao e permite o aperfeioamento do servio baseando-se
principalmente na melhoria da oferta de informaes aos clientes. O
advento de novas TIs, como cdigo de barra, EDI, internet, automao
de PDVs etc., trouxe vrios benefcios inerentes captura e disponibilizao de informaes com maior grau de preciso e pontualidade.
As TIs permitiro reduzir os custos do processamento de pedidos por
meio da eliminao dos erros resultantes da interferncia humana na
colocao de pedidos, viabilizando uma operao de ressuprimento
com tamanhos lotes menores. A disponibilizao via TI das vendas coletadas em tempo real no varejo pode permitir um planejamento mais
enxuto de diversas operaes do fabricante. As operaes realizadas na
gesto de materiais envolvem, tambm, o fluxo de informaes, a fim
de que se tenha qualidade e velocidade de dados suficiente para atender s necessidade do consumidor (prazo, quantidade etc.) e com uma
boa produtividade dos recursos de toda a cadeia de abastecimento. As
solues de automao do fluxo de informaes esto classificadas em
cinco principais grupos: planejamento, execuo, comunicao, controle e concepo.
132
Alongue-se
Agora que voc terminou o estudo da ltima unidade deste curso, descanse um pouco antes de realizar o desafio proposto. Oua uma msica
agradvel, coma algo leve. Se puder sair, caminhe um pouco, respire
profundamente e volte aos estudos quando se sentir bem disposto.
Unidade 8
133
Sobre o autor
Ricardo Caporossi tcnico em Desenvolvimento

Educacional e gestor do Ncleo de Educao a Distncia do SENAI/MT. graduado em Administrao
de Empresas pelo Instituto Cuiabano de Educao,
em Anlise de Sistemas pela Universidade de Ribeiro Preto, em Pedagogia pela Universidade Sul
de Santa Catarina, especializando em Tecnologias e
Educao a Distncia pela Universidade Cidade So
Paulo e mestre em Psicanlise e Educao pelo Instituto Superior de Teologia e Psicanlise de So Paulo.
135
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abnt.org.br>. Acesso em: 10 ago. 2010.
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Acesso em: 20 ago. 2010.
138

Gestão de Recursos Materiais - SESI SENAI

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Gesto de

CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

Regina Maria de Ftima Torres

Confederao Nacional da Indstria

Ricardo Caporossi Silva

2010. SENAI Departamento Nacional

Equipe tcnica que participou da elaborao desta obra

Luciano Mattiazzi Baumgartner - Departamento

Equipe de Desenvolvimento de Recursos

Didticos do SENAI/SC em Florianpolis

Coordenador de EaD - SENAI/MT em Cuiab

Design Educacional, Diagramao,

Ricardo Caporossi Silva - SENAI/MT

Ilustraes e Reviso Textual

Coordenador de EaD SENAI/SC em Florianpolis

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Apresentao do curso ............................................................................. 07

1 Os contedos abordados neste curso foram parcialmente

necessidades e disponibilidades de materiais.

continuamente novos materiais, novas tcnicas administrativas,

materiais, embalagens e fornecedores.

disponibilidades de materiais e situao dos pedidos, tanto em

matrias primas, ferramentas e produtos acabados e semi-acabados.

os materiais, entregando-os nos locais onde forem necessrios.

a disposio de mveis, mquinas e equipamentos para facilitar a

preos mnimos de compra.

suporte otimizao do processo produtivo.

suporte otimizao de vendas.

a empresa por meio de compras de todos os materiais necessrios ao

outras empresas como possveis fornecedores.

Gesto de Recursos Materiais

contato com as gerncias de produo, de controle de qualidade, de

sistema de estocagem adequado.

de fornecimento resultado de uma anlise criteriosa

de qualidade a rea de materiais responsvel apenas pela

com pessoal obteno de melhores resultados com a mesma despesa

favorveis com fornecedores a posio de uma empresa no

de pessoal toda unidade deve estar interessada em

registros so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem

Figura 1 Fluxo de atividades da gesto de materiais

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e controle de estoque - consiste em definir o estoque ideal para

Nesta aula, voc aprendeu o que Gesto de Recursos Materiais, quais so as

de estoque subsistema responsvel pela gesto econmica dos

de material subsistema responsvel pela gesto,

subsistema responsvel pela gesto fsica

de material subsistema encarregado do controle e

de recebimento subsistema responsvel pela verificao fsica

subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores,

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de material subsistema de apoio que se responsabiliza pela

A integrao dessas subfunes funciona como um sistema de engrenagens

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Como exemplo, consideremos uma lata de cerveja de 350 mililitros de uma

A lata de cerveja do exemplo acima um item de material (o cdigo de barras

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Como exemplo, lcool em embalagens de 1 litro um item diferente de

Como exemplo, lcool em embalagens de 1 litro um item diferente de lcool

Numa empresa, existem itens que so estocados

Normalmente, o cdigo de barras vem acompanhado do cdigo impresso.

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Figura 2 Modelo de EPC