Indrodução PRINCE2 Pre-Curso - BR - PT

O livro mais lido sobre o PRINCE2:2009
Manual de Treinamento PRINCE2 Pr-Curso

Uma excelente introduo ao PRINCE2
Verso 01.06.br
Management Plaza Brasil
Por Frank Turley

Management Plaza International
Pr-curso PRINCE2
PRINCE2 is a registered trade mark of AXELOS Limited.
The Swirl logo is a trade mark of AXELOS Limited.
Manual de Treinamento do PRINCE2 Pr-Curso
ii

Obrigado por adquirir nosso Manual de Treinamento PRINCE2 Pr-curso. O objetivo principal
deste livro fornecer uma viso inicial do PRINCE2, que seja fcil de ler e fcil de entender.
A ideia para este livro veio das perguntas que recebemos de pessoas tentando aprender,
portanto, este livro pretende ser uma introduo gil ao PRINCE2, pois ele est rapidamente se
tornando o livro mais lido sobre PRINCE2.
O pr-curso importante para abordar os conceitos bsicos do PRINCE2, de forma que os
participantes ao iniciarem as aulas tenham seus conhecimentos nivelados, melhorando o
desempenho e compreenso durante o curso.
O pr-curso da Management Plaza Internacional cobre os conceitos fundamentais da
Metodologia PRINCE2. O participante necessita efetuar o pr-curso antes do incio do curso
presencial ou e-learning.
Feedback: Agradecemos por seu feedback (correes ou sugestes de melhorias).
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Cursos PRINCE2 Presencial e E-Learning
Esse Material de Treinamento Aprovado pela APMG-International

Este Manual de Treinamento far parte de nosso treinamento PRINCE2 Foundation
Agradecimentos
Autor
Frank Turley
Traduo Portugus Brasil

Reviso Final da Traduo
Ernani Marques / Amintas Maciel

Ernani Marques / Ronielton Oliveira
Manual PRINCE2 Pr-Curso
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Copyright 2010 Frank Turley
iii
Direitos de Distribuio [Copyright]

Com exceo a pequenas passagens e situaes, nenhuma parte dessa publicao pode ser
reproduzida ou transmitida de qualquer maneira, ou por qualquer meio, sem o prvio
consentimento do autor.
Claro, agradecemos sugestes. Este livro foi fornecido a voc com a condio de que ele no
seja copiado, modificado, publicado, vendido, reformulado, alugado, ou distribudo para fins
comerciais.
Sobre o Autor
Frank Turley (conhecido como The PRINCE2 Coach),
Gerente de Projetos h mais de 15 anos e possui a
certificao PRINCE2 Practitioner.
Voc pode entrar em contato com Frank:
E-mail:
frank.turley@MgmtPlaza.com
LinkedIn: www.linkedin.com/in/frankturley
ou Management Plaza Brasil: contato@mpplaza.com.br
Ele tambm Instrutor PRINCE2, Gerente de Projetos, Coach
e criou os seguintes materiais de Treinamento em PRINCE2:
Introduo ao PRINCE2 Vdeo

Introduo ao PRINCE2 Podcast
Manual de Treinamento do PRINCE2 Foundation
PRINCE2 Foundation Workbook Q&A
Manual de Treinamento do PRINCE2 Practitioner
Curso em udio Practitioner
Mapa de Diagrama de Processos PRINCE2
Diagrama de Linha do Tempo PRINCE2
Sobre Management Plaza Brasil

A Management Plaza especializada em PRINCE2 e
treinamento de Melhores Prticas em projetos.
A viso do ATO tonar-se um provedor acreditado global de
todas os produtos oferecidos pelo Grupo APMG e tornar-se
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iv
Sumrio
Manual de Treinamento do PRINCE2 Pr-Curso ........................................................................i
Cursos PRINCE2 Presencial e E-Learning ................................................................................. ii
Agradecimentos ............................................................................................................................. ii
Direitos de Distribuio [Copyright] ............................................................................................... iii
Sobre o Autor ................................................................................................................................ iii
Sobre Management Plaza Brasil................................................................................................... iii
1
Introduo ao PRINCE2 ....................................................................................................... 1
1.1
Objetivos do Pr-curso .................................................................................................. 1
1.2
Contedo do Curso ....................................................................................................... 1
1.3
Organizao .................................................................................................................. 1
1.3.1
Introduo Organizao do Projeto ................................................................... 1
1.3.2
O que um Programa? ......................................................................................... 2
1.4
Papis da Organizao ................................................................................................. 2
1.4.1
O Papel do Executivo ............................................................................................ 3
1.4.2
O Papel do Usurio Principal ................................................................................ 3
1.4.3
O Papel do Fornecedor Principal .......................................................................... 3
1.4.4
O Papel do Gerente do Projeto ............................................................................. 3
1.4.5
O Papel do Gerente de Equipe Especialista ......................................................... 3
2
O Diagrama do Modelo de Processo PRINCE2 .................................................................. 4
2.1
Introduo ao Diagrama do Modelo de Processo ......................................................... 4
2.2
O Modelo de Processo em Cores ................................................................................. 4
2.3
Os Quatro Nveis de Gerenciamento ............................................................................ 5
2.4
Os Processos no Modelo de Processo ......................................................................... 5
2.5
Diagrama de Exerccios ................................................................................................ 6
3
O Modelo de Processo PRINCE2 ........................................................................................ 7
3.1
Pr-Projeto / Proposio de Projeto.............................................................................. 7
3.2
Contedo da Proposio de Projeto ............................................................................. 7
3.3
SU: Starting Up a Project .............................................................................................. 8
3.3.1
Starting Up a Project: As duas entregas principais ............................................... 8
3.3.2
Atividades do Processo Starting Up a Project (SU) .............................................. 8
3.4
SU: Abordagem do Projeto ........................................................................................... 9
3.5
SU: Montar o Sumrio do Projeto ............................................................................... 10
3.6
SU: Planejar o Estgio de Iniciao ............................................................................ 11
3.6.1
Tarefas da Atividade Planejar o Estgio de Iniciao ......................................... 11
3.6.2
Solicitar a Iniciao de um Projeto ...................................................................... 12
3.6.3
DP: Autorizar Iniciao ........................................................................................ 12
3.7
IP: Estgio de Iniciao ............................................................................................... 13
3.7.1
Introduo ao Processo Initiating a Project (IP) .................................................. 13
3.7.2
O Processo Initiating a Project (IP) - 8 Atividades .............................................. 14
3.8
IP: O Documento de Iniciao do Projeto (DIP).......................................................... 15
3.8.1
O Documento de Iniciao do Projeto ................................................................ 15
3.8.2
Contedo do Documento de Iniciao do Projeto .............................................. 15
3.9
SB: Managing a Stage Boundary (aps o Estgio de Iniciao) ................................ 16
3.10 DP: Autorizar o Projeto................................................................................................ 17
3.11 CS: Controlling a Stage ............................................................................................... 17
3.12 CS: Controlling a Stage / Managing Product Delivery ................................................ 18
3.12.1 Designao de Trabalhos s Equipes usando Pacotes de Trabalho ................. 18
3.12.2 Objetivos do Processo Managing Product Delivery (MP) ................................... 19
3.13 MP: Sadas do Processo Managing Product Delivery (MP): ...................................... 19
3.14 CS: Controlling a Stage (CS) - Fornecer Instruo ad hoc ......................................... 20
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3.15 CS: Atividades do dia-a-dia do Gerente do Projeto .................................................... 21

3.16 SB: Managing a Stage Boundary ................................................................................ 22
3.16.1 Objetivos do Processo Managing a Stage Boundary ......................................... 22
3.16.2 Sadas do Processo Managing a Stage Boundary (SB) ..................................... 23
3.17 DP: Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo ......................................................... 24
3.17.1 Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo ........................................................ 24
3.17.2 Planos de Exceo: Atividade Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo ....... 24
3.17.3 O ltimo Processo Controlling a Stage (CS) ...................................................... 25
3.18 CP: Closing a Project: Introduo e Objetivos ............................................................ 25
3.18.1 O Processo Closing a Project (CP) e o Encerramento Prematuro ..................... 25
3.18.2 Objetivos do Processo Closing a Project ............................................................ 26
3.19 CP: Sadas do Processo Closing a Project ................................................................. 26
3.19.1 Sadas do Processo Closing a Project (CP) ....................................................... 26
3.19.2 Aes finais do Gerente do Projeto no Processo Closing a Project ................... 27
3.20 DP: Autorizar o Encerramento do Projeto ................................................................... 27
3.20.1 Atividades do Comit Diretor ao Autorizar o Encerramento do Projeto ........... 27
3.20.2 Sadas da Atividade Autorizar o Encerramento do Projeto .............................. 28
4
Sobre o Curso .................................................................................................................... 29
4.1
Pr-Curso PRINCE2 ................................................................................................... 29
4.2
Mapa de Produtos do PRINCE2 ................................................................................. 30
5
Aprenda Atravs de Perguntas .......................................................................................... 31
5.1
Introduo ................................................................................................................... 31
5.2
Sobre a tcnica Aprenda Atravs de Perguntas ......................................................... 31
5.3
Modelo do Processo Aprenda Atravs de Perguntas ............................................... 31
Apndice A .................................................................................................................................. 42
Apndice B .................................................................................................................................. 43
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Uma Introduo ao PRINCE2
1 Introduo ao PRINCE2
1.1 Objetivos do Pr-curso
O principal objetivo deste curso fornecer uma viso geral do Modelo de Processo do PRINCE2.
O Manual de Treinamento PRINCE2 Foundation da Management Plaza Internacional excelente
e descreve cada elemento do PRINCE2 em detalhes, fcil de ler e tambm um manual de
referncia muito bom. Alm disso, a verso em formato PDF permite pesquisar os assuntos
desejados mais facilmente.
A maioria das pessoas que comeam a estudar o mtodo lendo primeiramente o Manual de
Treinamento PRINCE2 Foundation apresenta as seguintes consideraes, j que elas desejam
compreender alguns pontos:
Como o curso normal de um projeto?
Como um projeto comea e quais so os passos at o projeto ser encerrado?
Como todos os processos se encaixam entre si?
Como as sadas de um processo se tornam as entradas de outro?
Este curso, portanto, propicia uma viso geral do PRINCE2 usando o Modelo de Processo, sendo
provavelmente a melhor introduo ao mtodo, pois voc ser capaz de seguir o caminho de um
projeto tpico e rever seus conhecimentos de PRINCE2 ao desenhar, por exemplo, o diagrama do
Modelo de Processo, explicando-o com suas prprias palavras.
Foram includas algumas pginas de exerccios para que voc possa praticar o desenho do
Modelo de Processo do PRINCE2 e preencher as informaes que faltam. To logo voc seja
capaz de desenhar o modelo completo, possuir uma excelente base em PRINCE2 e achar
muito mais fcil participar dos cursos Foundation ou Practitioner.
1.2 Contedo do Curso

Este livro tambm est disponvel em formato podcast (disponvel somente em ingls), cujo
download leva cerca de 60 minutos e cobre, inclusive, os seguintes pontos:
O gatilho para se iniciar um projeto;
As etapas ao se iniciar um projeto e quem faz o qu;
Quais documentos so necessrios;
Quando certos documentos so criados e por quem;
Uma viso geral dos principais papis no projeto;
Como o projeto muda desde o incio, passando pelos estgios, at que seja encerrado;
As tpicas entradas e sadas para cada processo;
Como o Comit Diretor do Projeto controla o projeto.
1.3 Organizao
1.3.1 Introduo Organizao do Projeto
Antes de comearmos a Introduo ao Modelo de Processo, necessrio compreender a
Organizao do Projeto, pois estes termos sero usados durante a maior parte do curso.
Esta uma viso geral muito simples: o diagrama mostra os quatro nveis da Estrutura de
Gerenciamento de Projeto (tambm chamada Organizao do Projeto).
A Equipe de Gerenciamento do Projeto tem apenas trs nveis. O nvel superior o nvel do
Comit Diretor do Projeto e o nvel mais baixo o nvel do Gerente de Equipe Especialista. A
equipe de projeto uma estrutura temporria, sendo criada para o projeto e dissolvida quando o
mesmo estiver concludo.
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Fig 1.1 Estrutura de Gerenciamento do Projeto / Organizao do Projeto

Com base no material PRINCE2 da AXELOS. Reproduzido sob licena da AXELOS.
No topo da Estrutura de Gerenciamento do Projeto, existe o Nvel chamado Gerncia Corporativa
ou do Programa. Este nvel est fora do gerenciamento do projeto, portanto no participa dele
nem faz parte da equipe do projeto. Cada vez mais empresas possuem um PMO (Escritrio de
Gerenciamento de Projetos) ou setores como o Escritrio de Programas ou Escritrio de Projetos.
O Comit Diretor do Projeto responsvel pelo sucesso do mesmo e detm autoridade necessria
para tomar decises e aprovar todos os principais planos para o projeto. Ele aprova a concluso
de cada estgio e autoriza o incio do prximo. Trata-se do Processo Directing a Project.
1.3.2 O que um Programa?

Um programa uma estrutura de organizao temporria e flexvel, criada para coordenar, dirigir
e supervisionar a implementao de um conjunto de projetos e atividades relacionados, a fim
de entregar os resultados e benefcios relativos aos objetivos estratgicos da organizao.
Como a definio acima um pouco longa, uma forma mais simples de descrever um programa :
Um programa um grupo de projetos relacionados dentro de uma organizao.
Se no houver nenhum programa em vigor, a Gerncia Corporativa ser o nvel superior, termo
usado pelo PRINCE2 para se referir ao nvel mais alto na gesto de uma empresa.
1.4 Papis da Organizao

O Comit Diretor do Projeto tem trs papis: O Executivo, O Usurio Principal e o Fornecedor
Principal.
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1.4.1 O Papel do Executivo

O Executivo o principal responsvel pelo projeto e recebe suporte do Usurio Principal e do
Fornecedor Principal. O Executivo representa os interesses comerciais do projeto e detm/possui
o Business Case. O papel do Executivo representa basicamente a prestao de contas do projeto.
Normalmente, o Executivo responsvel por compor e nomear a equipe de gerenciamento de
projeto, incluindo os demais membros do Comit Diretor do Projeto e o Gerente do Projeto.
Fig 1.2 A Equipe de Gerenciamento do Projeto

1.4.2 O Papel do Usurio Principal

O Usurio Principal representa os interesses dos usurios e responsvel pela especificao das
necessidades dos mesmos, verificando se os produtos finais atendem s especificaes exigidas.
Sua principal preocupao ao longo de todo o projeto : Vai funcionar?
O Usurio Principal tambm especifica os benefcios esperados no incio do projeto e reporta ao
Comit Diretor do Projeto acerca dos benefcios que esto sendo realizados durante o mesmo.
1.4.3 O Papel do Fornecedor Principal

O Fornecedor Principal representa os interesses daqueles que concebem, desenvolvem, facilitam
e implementam os produtos do projeto. Sua principal preocupao ao longo de todo o projeto
Pode ser feito? e se isso possvel em funo dos prazos, custos e requisitos de qualidade
que foram acordados.
1.4.4 O Papel do Gerente do Projeto

O Gerente do Projeto nomeado pelo Executivo com a aprovao da Gerncia Corporativa. O
Gerente do Projeto comanda o projeto diariamente e o faz em nome do Comit Diretor do Projeto,
tendo a responsabilidade de gerar os produtos necessrios, com a qualidade exigida e dentro dos
prazos e custos especificados.
O papel da gerncia de projetos tem muitas e diferentes facetas, tais como, por exemplo, a
Comunicao. Na verdade, estima-se que mais de 70% do tempo de um gerente de projeto sejam
gastos em Comunicao, embora tambm o aplique em Gesto de Custos, Qualidade, Status do
Produto, Mudanas, Necessidades do Usurio, Monitoramento e Planejamento.
1.4.5 O Papel do Gerente de Equipe Especialista

O Gerente de Equipe Especialista tem a responsabilidade de produzir os produtos definidos em
pacotes de trabalho que foram designados pelo Gerente do Projeto e regularmente gerar relatrios
de status sobre seu progresso, permitindo que o Gerente do Projeto possa acompanhar seu
trabalho. Os Gerentes de Equipes Especialistas criam seus prprios planos de equipe, a fim de
gerenciarem o desenvolvimento dos produtos designados.
Para pequenos projetos, o Gerente de Equipe Especialista poder no ser necessrio, em cujo
caso os membros da equipe se reportaro diretamente ao Gerente do Projeto.
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2 O Diagrama do Modelo de Processo PRINCE2

2.1 Introduo ao Diagrama do Modelo de Processo
H muita informao no diagrama do Modelo de Processo, fato pelo qual, inicialmente, no o
mostraremos completamente permitindo, porm, que voc acompanhe as etapas de construo
do mesmo. Este curso explicar as diferentes partes do modelo de processo, orientando voc
passo a passo; comeando pelo documento "Proposio de Projeto" e terminando com o
processo "Closing a Project".
Sugere-se que voc imprima o diagrama completo do Modelo de Processo PRINCE2 em cores
(formato A4 - paisagem) e sempre se refira a ele ao ler este livro. Voc pode baixar o diagrama de
Modelo de Processo PRINCE2 a partir de nosso site. (link)
Fig 2.1 O Modelo de Processo PRINCE2 - 7 processos

An Introduction to PRINCE (2010)
2.2 O Modelo de Processo em Cores

Devido maneira atravs da qual normalmente se mostra o Modelo de Processo, difcil perceber
que alguns processos so executados mais de uma vez, porm isso dificulta o aprendizado do
PRINCE2 quando se tenta identificar a relao entre os processos.
Portanto, aqui utilizamos cores a fim de facilitar seu entendimento:
Itens Azuis
Todos os itens azuis so executados apenas uma vez em um projeto;
Exemplos: Processos Starting Up a Project (SU), Initiating a Project (IP), Closing a
Project (CP); composio do Documento de Iniciao do Projeto (DIP) e do Plano do
Projeto.
Itens Verdes
Todos os itens verdes so executados uma vez em cada estgio;
Pode-se ver, no diagrama, que os processos Controlling a Stage (CS) e Managing
Stage Boundary (SB) funcionam em conjunto, de modo que se um projeto tem quatro
estgios aps o start-up, os itens verdes sero executados quatro vezes;
H apenas uma exceo que ocorre ao trmino do estgio final, aps todos os produtos
terem sido entregues. O processo Closing a Project (CP) que segue ao processo
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Controlling a Stage (CS). Por isso, no se realiza o processo Managing a Stage

Boundary (SB) ao trmino do estgio final de um projeto.
Itens Laranjas
Os itens laranjas podem ser executados vrias vezes em um estgio;
Exemplo: Durante determinado estgio, um Relatrio de Destaques poder ser enviado
semanalmente pelo Gerente do Projeto ao Comit Diretor. J o Comit Diretor do Projeto
pode repassar orientaes e instrues ao Gerente do Projeto a qualquer momento.
Itens Vermelho Escuro
Os itens em vermelho escuro podem ser implementados mltiplas vezes durante um
estgio, pois o Gerente do Projeto pode entregar pacotes de trabalho a vrios Gerentes
de Equipes Especialistas;
Um Plano de Equipe Especialista pode ser criado para cada Pacote de Trabalho.
No se preocupe se voc no entender todos esses termos agora, pois eles sero posteriormente
explicados em detalhes.
2.3 Os Quatro Nveis de Gerenciamento

O Modelo de Processo possui quatro Nveis de Gerenciamento.
Nvel 1: Gerncia Corporativa ou do Programa
O nvel superior o nvel da Gerncia Corporativa ou Gerncia do Programa. Voc pode ver no
diagrama que a nica criao, neste nvel, a Proposio de Projeto.
Nvel 2: Direo
na Direo ou nvel "Directing" que trabalha o Comit Diretor do Projeto, o qual frequentemente
faz interface com o nvel de Gerncia e prov, ao nvel superior, uma srie de notificaes. O
diagrama do Modelo de Processo mostra os trs tipos de notificaes existentes.
Nvel 3: Gerncia
O nvel seguinte a Gerncia, onde trabalha o Gerente do Projeto. Ele contm a maioria das
atividades e processos, como Initiating a Project (IP) e Controlling a Stage (CS). Pode-se ver no
diagrama que a maioria das atividades de gerenciamento de um projeto feita pelo Gerente do
Projeto.
Nvel 4: Entrega
O nvel inferior Entrega onde so criados os produtos do projeto. Lembre-se de que todos os
produtos gerados acima do nvel de Entrega so criados apenas para gerenciar o projeto
como, por exemplo, o Plano do Projeto e o Sumrio do Projeto, tambm conhecidos como
Produtos de Gerenciamento.
Todos os produtos criados no nvel de Entrega pelas equipes vm a ser exatamente aqueles
desejados pelos usurios. Estes produtos so a razo pela qual o projeto foi iniciado, sendo
conhecidos como Produtos de Especialistas.
2.4 Os Processos no Modelo de Processo

Viso simples do diagrama do Modelo de Processo, do ponto de vista dos 7 processos:
Fig 2.2 Processos do PRINCE2

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Directing a Project (DP)

Processo utilizado pelo Comit Diretor do Projeto (nosso curso vai mostrar como o
Comit Diretor do Projeto controla o mesmo).
Starting Up a Project (SU)
Processo muito curto de pr-projeto que rene os dados necessrios para iniciar o
projeto.
Initiating a Project (IP)
Processo que analisa a justificativa do projeto e cria os Documentos de Iniciao do
Projeto (DIP), os quais incluem o Plano de Projeto.
Controlling a Stage (CS)
Processo que descreve as atividades de monitoramento e controle no dia-a-dia do
Gerente de Projeto. nele que o Gerente de Projeto passa a maior parte do seu tempo
no decorrer de um projeto.
Managing a Stage Boundary (SB)
Processo que prov um modo controlado de completar um estgio e planejar o prximo.
Managing Product Delivery (MP)
Processo que entrega os produtos. nele que os produtos (Produtos Especficos), que
sero utilizados pelos usurios, so produzidos pelos membros da equipe.
Closing a Project (CP)
Processo que confirma a entrega do(s) produto(s) e durante o qual o Gerente do Projeto
prepara o encerramento do projeto.
2.5 Diagrama de Exerccios

Este livro fornece informaes sobre as vrias folhas de exerccios (veja o Apndice A para saber
mais) que voc pode usar para testar seus conhecimentos durante o curso, e ao final do mesmo.
Voc pode separadamente baixar essas folhas de exerccios a partir de nosso site. (link) Nosso
objetivo, com estes exerccios, que voc aprenda a desenhar o diagrama do Modelo de
Processo.
Fig 2.3 Folha de Exerccios

An Introduction to PRINCE (2010)
Se voc conseguir desenhar 66% deste diagrama, e preencher as notificaes e os produtos, ser
capaz de responder a muitas das perguntas dos exames Foundation e Practitioner.
Este tambm um bom exerccio para se fazer antes de um exame e atualizar seu conhecimento
de PRINCE2, ou durante uma entrevista; ou, ainda, explicar a algum como funciona o PRINCE2.
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3 O Modelo de Processo PRINCE2

3.1 Pr-Projeto / Proposio de Projeto
Comecemos analisando o que acontece antes de se iniciar o projeto.
Uma Proposio de Projeto vem de uma pessoa experiente na organizao. Tambm pode ser
chamada de Solicitao de Projeto ou Proposta de Projeto, mas o termo usado em PRINCE2
Proposio de Projeto (Project Mandate).
Como se pode ver no diagrama, a Proposio de Projeto fornece a entrada para o processo
"Starting Up a Project e criada antes do incio do projeto. Na verdade, a Proposio de
Projeto fornece o gatilho para se iniciar o projeto.
s vezes, uma Proposio de Projeto pode ser apenas um comando, um e-mail ou um
memorando, mas dever eventualmente tornar-se um documento estruturado e conter as
informaes necessrias para ajudar a iniciar o projeto.
Se o projeto for parte de um programa, a maior parte do trabalho de preparao que normalmente
seria feita no processo Starting Up a Project (SU) provavelmente fornecida pelo programa. Assim,
o processo Starting Up a Project (SU), seria ainda mais curto num ambiente de programa.
Fig 3.1 Proposio de Projeto

3.2 Contedo da Proposio de Projeto

A Proposio de Projeto pode ter vrios formatos, podendo ser representada por apenas um
comando, um memorando de uma nica pgina ou um documento de dez pginas. O manual do
PRINCE2 afirma que a Proposio de Projeto deve identificar o Executivo e o Gerente de
Projeto. A Proposio de Projeto pode no ser necessariamente um documento.
Outras informaes que podem estar inclusas em uma Proposio de Projeto so:
O Principal Objetivo do Projeto;
O Business Case, que descreve as razes para o projeto;
O Escopo do Projeto em termos de alto nvel;
As expectativas de Qualidade por parte do Cliente;
Informaes sobre o Cliente (ex. prticas para documentar requisitos);
Informaes sobre projetos relacionados que podem fornecer feedback importante.
V01.06.br ativo
O processo Starting up a Project (SU) est preparado para ser iniciado to logo o documento da
Proposio de Projeto esteja pronto.
Fig 3.2 Contedos da Proposio de Projeto

3.3 SU: Starting Up a Project

3.3.1 Starting Up a Project: As duas entregas principais
O processo Starting Up a Project (SU) tem duas entregas principais:
1. O Sumrio do Projeto, o qual inclui um Business Case Preliminar a descrio do Produto do
Projeto, ...;
2. O Plano do Estgio de Iniciao.
O processo Starting Up a Project (SU) pode ser curto; seu objetivo principal fornecer uma
estrutura para se iniciar bem um projeto. Este processo composto de seis atividades:
1. Nomear o Executivo e o Gerente do Projeto;
2. Capturar lies de projetos anteriores;
3. Definir e nomear a equipe de Gerenciamento de Projeto;
4. Preparar o Business Case Preliminar e criar a descrio de produto do projeto (DPP)
5. Selecionar a abordagem de projeto e montar o Sumrio do Projeto;
6. Planejar o Estgio de Iniciao.
3.3.2 Atividades do Processo Starting Up a Project (SU)

1 Atividade: Nomear o Executivo e o Gerente do Projeto
Atividade executada pela Gerncia Corporativa ou do Programa, que garante que sejam
selecionadas as melhores pessoas possveis, e que todos concordem com as inerentes
responsabilidades e descries das funes. O Executivo e o Gerente do Projeto assumem de
imediato o projeto.
2 Atividade: Capturar Lies de Projetos Anteriores
O projeto deve aprender com projetos anteriores, com outras pessoas e fontes. Este um ponto
muito importante em PRINCE2, sendo inclusive um dos seus sete princpios. O Gerente do Projeto
adicionar lies e conselhos teis s Notas de Lies a serem aplicadas ao projeto em questo.
3 Atividade: Definir e nomear a equipe de Gerenciamento de Projeto
V01.06.br ativo
O Gerente do Projeto criar as descries dos papis e responsabilidades, incluindo o esforo

necessrio estimado para cada um dos papis. J o Executivo quem nomear as pessoas.
4 Atividade Preparar o Business Case Preliminar e criar a Descrio de Produto do Projeto
O Executivo criar o Business Case Preliminar, que um documento de altssimo nvel e ser
posteriormente expandido para um Business Case Detalhado.
Por ora, definem-se o valor do negcio, os objetivos da empresa e as informaes de
financiamento e de risco. Ainda nesta atividade, o Gerente do Projeto cria a Descrio de Produto
do Projeto, a fim de descrever a sada principal do projeto.
5 Atividade: Selecionar a abordagem de projeto e montar o Sumrio do Projeto
O Gerente do Projeto examina como melhor abordar o projeto usando todo o conhecimento
disponvel e, tambm, compe o documento Sumrio do Projeto. Veremos mais sobre isso
adiante.
6 Atividade: Planejar o Estgio de Iniciao
O Gerente do Projeto cria um plano para o Estgio de Iniciao, que ser o primeiro estgio do
projeto. Este plano dever ser suficientemente detalhado para ser usado como um plano cotidiano
pelo Gerente do Projeto, e incluir informaes como os objetivos, as entregas, o custo e o prazo.
Fig.3.3 Atividades do Processo Starting Up a Project

3.4 SU: Abordagem do Projeto

O objetivo da Abordagem do Projeto coletar os dados necessrios que permitiro que o
Gerente do Projeto determine, entre outros, o cronograma, o custo do projeto, como o projeto
pode ser controlado e como gerenciar a qualidade.
Isto ser feito pelo Gerente do Projeto com muita ajuda de outras pessoas, como os especialistas
(tambm conhecidos como "Especialistas no Assunto"), os quais podem ou no terem sido
designados para o projeto, mas so aqueles que detm o conhecimento necessrio.
Aes da Abordagem do Projeto
A Abordagem do Projeto examinar como lidar com o projeto, ao se observarem as

informaes existentes e ao se fazerem as seguintes perguntas:
o Existem projetos semelhantes a partir dos quais se possa aprender algo?
V01.06.br ativo
10
o Que outros conhecimentos e habilidades so necessrios para o projeto?

o Que normas e padres devem ser usados?
o Quais so as restries?
o Que tipo de treinamento necessrio?
o As partes do projeto devem ser desenvolvidas internamente empresa, ou terceirizadas?
o Deve-se construir a partir do zero, ou atualizar um produto existente?
o Como ser feita a manuteno no futuro?
7. O Gerente do Projeto dever decidir-se sobre a melhor abordagem para o projeto ao analisar
todo o conhecimento disponvel.
8. A sada (output) da abordagem do projeto parte integrante do Sumrio do Projeto.
Fig 3.4 Abordagem do Projeto

3.5 SU: Montar o Sumrio do Projeto

O documento Sumrio do Projeto usado para fornecer as informaes necessrias para o
Comit Diretor do Projeto e para decidir se o projeto vai avanar para o prximo estgio, chamado
Estgio de Iniciao. O Gerente do Projeto compe o Sumrio do Projeto usando as informaes
j coletadas durante o processo Starting Up a Project (SU).
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Fig 3.5 Sumrio do Projeto

As informaes do documento Proposio de Projeto fornecem as principais orientaes e diretrizes
para o Sumrio do Projeto.
Contedo do Sumrio do Projeto
O Sumrio do Projeto contm as seguintes informaes:
1. Definio do Projeto, que inclui:
o O histrico, os objetivos do projeto, o escopo do projeto, as tolerncias, os riscos, os
resultados desejados e os usurios que tm interesse no projeto;
o Os objetivos do projeto (que so os resultados desejados), mais o escopo do projeto, o
qual constava no documento Proposio de Projeto e que , ento, atualizado;
2. Uma descrio detalhada do Produto do Projeto, o qual inclui as expectativas de qualidade;
3. O Business Case Preliminar, o qual inclui um resumo dos riscos conhecidos;
4. A Abordagem do Projeto;
5. Viso Geral da Estrutura da Equipe e das Descries de Papis.
Como se pode ver, o Comit Diretor do Projeto j dispor de um significativo volume de informaes
sobre o projeto quando eles receberem uma cpia do Sumrio do Projeto.
3.6 SU: Planejar o Estgio de Iniciao

3.6.1 Tarefas da Atividade Planejar o Estgio de Iniciao
Planejar o Estgio de Iniciao a ltima atividade do processo Starting Up a Project (SU). hora
de se perguntar: Qual a principal diferena entre os processos Starting Up a Project (SU) e
Initiating a Project (IP)?. O processo SU a primeira verificao para checar se h uma razo
comercial para o projeto. J o IP aquele que planejar o projeto.
O PRINCE2 recomenda as seguintes tarefas para a atividade "Planejar o Estgio de Iniciao":
1. Definir o Programa de Ao para Relatrios e Controle no Estgio de Iniciao;
2. Elaborar o Plano do Estgio(*), incluindo prazos e dados de custos;
3. Revisar os Riscos no Dirio do Projeto para avaliar seu impacto sobre o Estgio de Iniciao.
(*) Criado pelo Gerente do Projeto, revisado pela Garantia do Projeto e aprovado pelo Executivo,
Usurio Principal e Fornecedor Principal.
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Fig 3.6 Atividade de Planejar o Estgio de Iniciao

3.6.2 Solicitar a Iniciao de um Projeto

Estando prontos o Sumrio do Projeto e o Plano do Estgio de Iniciao, o Gerente do Projeto
pergunta ao Comit Diretor do Projeto se eles podem passar ao Estgio de Iniciao. O termo que
o PRINCE2 confere a este pedido "Solicitar a Iniciao de um Projeto".
Muitas atividades so feitas no processo Starting Up a Project (SU), mas se o comando para
iniciar o projeto vier de um programa, a maioria das informaes do Sumrio do Projeto j ter
sido fornecida pelo programa, de modo que a nica atividade no processo Starting Up a Project
(SU) seria Planejar o Estgio de Iniciao.
Como se pode ver no diagrama da fig. 3.6, todos os documentos e a solicitao para prosseguir
so enviados para a atividade do Comit Diretor do Projeto chamada "Autorizar Iniciao".
3.6.3 DP: Autorizar Iniciao

Autorizar Iniciao a primeira atividade do Comit Diretor do Projeto e tambm a primeira
deciso (tambm chamada "Ponto de Controle") que seus membros devem tomar.
O Comit Diretor do Projeto revisar o Sumrio do Projeto e o Plano do Estgio de Iniciao,
verificando se h um Business Case e se o projeto vale a pena para a organizao, e
considerando as seguintes informaes:
Objetivos do projeto e o escopo do projeto;
A descrio do produto do projeto (importante para o Usurio Principal);
Business Case Preliminar;
Viso geral dos Riscos conhecidos;
A Abordagem do Projeto;
Viso geral da Estrutura da Equipe e das Descries de Papis;
Plano do Estgio de Iniciao (Entregas, Custos, Riscos).
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Fig 3.7 Autorizar Iniciao

Se tudo parece estar OK, e se deseja dar prosseguimento, o Comit Diretor emitir a chamada
"Autorizao para Iniciar o Projeto", de modo que este possa passar ao Estgio de Iniciao.
3.7 IP: Estgio de Iniciao

3.7.1 Introduo ao Processo Initiating a Project (IP)
Acima, foram usados o ttulo "Estgio de Iniciao" e o subttulo Introduo ao Processo Initiating
a Project (IP)." Isto pode parecer confuso, ento expliquemos um pouco mais:
Fig 3.8 Estgio de Iniciao

O processo Initiating a Project (IP) parte do Estgio de Iniciao;

O Estgio de Iniciao, bem maior, refere-se a todo o trabalho a ser feito no processo
Initiating a Project (IP) e tambm no primeiro processo Managing a Stage Boundary (SB).
Como se pode ver no diagrama da fig. 3.8, o processo Initiating a Project (IP) acionado pelo
Comit Diretor do Projeto. O processo IP geralmente curto, especialmente se comparado ao
restante do projeto. Contudo, talvez seja este o estgio mais importante, pois ele descreve o que
deve ser feito pelo projeto e, portanto, no dever ser apressado.
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O propsito do processo IP entender o trabalho que precisa ser feito para entregar os produtos
requeridos, e produzir o Plano do Projeto. Surge, portanto, uma srie de boas perguntas a serem
feitas sobre o projeto sendo, as seguintes, as mais comuns:
Quais so as razes para se realizar o Projeto e quais so seus Benefcios e Riscos?
Qual o Escopo, ou seja, o que deve ser feito e o que no deve ser feito?
Quando os produtos podem ser entregues?
Como assegurar que a Qualidade seja alcanada?
Como os Riscos, os issues e as mudanas sero identificados e acompanhados?
Como o PRINCE2 ser adaptado para atender ao projeto?
Fig 3.9 Processo Initiating a Project

3.7.2 O Processo Initiating a Project (IP) - 8 Atividades

O que so as oito atividades? Uma boa forma de lembrar que, primeiramente, se d a criao
dos quatro documentos de estratgia: o Controle do Projeto, o Plano do Projeto, o Business Case
e, por ltimo, a composio ou montagem do Documento de Iniciao do Projeto (DIP). A seguir
se listam as 8 atividades e se comenta sobre cada uma:
1. Preparar a Estratgia de Gerenciamento de Riscos:
o Esta atividade definir como gerenciar riscos durante o projeto;
2. Preparar a Estratgia de Gerenciamento de Configurao:
o Esta atividade definir como gerenciar os produtos produzidos durante o projeto.
3. Preparar a Estratgia de Gesto de Qualidade:
o Esta atividade definir como assegurar a qualidade durante o projeto;
4. Preparar a Estratgia de Gerenciamento de Comunicao:
o Esta atividade definir como - e quando - o projeto ser comunicado s partes
interessadas;
5. Estabelecer os Controles do Projeto:
o Esta atividade definir como, tanto o Comit Diretor, como o Gerente do Projeto, podem
controlar o trabalho feito pelas equipes;
6. Criar o Plano do Projeto:
o Esta atividade cobre os Custos, Prazos, Riscos, o Plano de Qualidade e as entregas;
7. Detalhar o Business Case:
o Esta atividade significa concluir o documento Business Case;
8. Montar o Documento de Iniciao do Projeto (DIP):
o Esta atividade envolve coletar e montar documentos e informaes a partir dos
documentos criados, at ento, nos processos SU e IP.
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A ltima coisa que um Gerente do Projeto far no processo Initiating a Project (IP) enviar um
pedido ao Comit Diretor do Projeto, ou seja, Solicitar a Entrega do Projeto.
3.8 IP: O Documento de Iniciao do Projeto (DIP)

3.8.1 O Documento de Iniciao do Projeto
O Documento de Iniciao do Projeto torna-se, portanto, o entendimento comum de todos os
pontos relacionados ao projeto fornecendo uma base slida para o mesmo, no sentido de
esclarecer todas as partes interessadas acerca de suas responsabilidades, e daquilo que o projeto
pretende atingir, ou seja, o qu, por qu, quem, como e quando, alm do custo do projeto.
A documentao (DIP) fornece as informaes necessrias para que o Comit Diretor do Projeto
possa decidir continuar com o projeto. Se for dado prosseguimento ao mesmo, o Documento de
Iniciao do Projeto ser a linha de base, ou seja, marcado com data e horrio para que possa ser
usado no futuro para se verificar o desempenho do projeto em relao s previses originais.
A ltima tarefa realizada pelo Gerente do Projeto, no Estgio de Iniciao, Solicitar a Entrega
do Projeto, requisio a ser enviada ao Comit Diretor do Projeto.
3.8.2 Contedo do Documento de Iniciao do Projeto

O Documento de Iniciao do Projeto (DIP) uma coletnea da maior parte dos documentos
apresentados at este ponto em ambos os processos SU e IP.
Em primeiro lugar, tem-se a abordagem e a definio do projeto, contendo muitas
informaes sobre o mesmo, extradas do Sumrio do Projeto;
A Estrutura da Equipe de Gerenciamento do Projeto, incluindo as Descries dos Papis;
O Business Case, que inclui as informaes de prazo e custo a partir do plano do
projeto;
Os quatro documentos da estratgia de gerenciamento, que so: Qualidade,
Gerenciamento da Configurao, Riscos e Comunicaes;
O Plano do Projeto, que contm informaes sobre: cronograma, custo, requisitos de
recursos, produtos a serem produzidos, riscos, tolerncias, controles e qualidade.
O documento Controles do Projeto, que descreve: como o projeto ser monitorado e
controlado; tolerncias entre diferentes nveis de gerenciamento; nmero de estgios.
Como o PRINCE2 foi adaptado de acordo com o projeto.
Fig 3.10 Contedos do DIP

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3.9 SB: Managing a Stage Boundary (aps o Estgio de Iniciao)

Este o primeiro processo Managing a Stage Boundary (SB), normalmente realizado aps cada
processo Controlling a Stage (CS) (cada estgio), mas neste caso realizado aps o processo IP,
a fim de criar um Plano de Estgio para o primeiro estgio de entrega (prximo estgio do projeto).
Os objetivos deste primeiro processo Managing a Stage Boundary (SB) so:
Assegurar ao Comit Diretor do Projeto que todos os produtos foram produzidos no
Estgio de Iniciao;
Criar o Relatrio de Final de Estgio para relatar sobre quo bem se realizou o Estgio de
Iniciao ao ser comparado com o Plano de Iniciao de Estgio;
Planejar o Prximo Estgio, ou seja, criar um plano para o prximo estgio, tambm
chamado Primeiro Estgio de Entrega, pois o primeiro estgio durante o qual os
produtos requeridos pelo projeto sero produzidos.
Fig 3.11 Managing a Stage Boundary (SB) aps o Estgio de Iniciao do Projeto
Entradas:
As principais entradas so:
Documento de Iniciao do Projeto (DIP), a ser comparado ao Plano de Estgio de
Iniciao;
O Plano de Estgio de Iniciao;
Todos os arquivos de registros (Qualidade, Issues, Riscos).
Sadas:
As sadas do processo Managing a Stage Boundary (SB) so:
Relatrio de Final de Estgio (relatrio sobre o recm-concludo Estgio de Iniciao);
O Prximo Plano de Estgio.
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3.10 DP: Autorizar o Projeto

Autorizar o Projeto o segundo ponto de controle e a segunda atividade do Comit Diretor do
Projeto. O fim do Estgio de Iniciao o gatilho para a atividade "Autorizar o Projeto". O Comit
Diretor do Projeto confirma se os objetivos do projeto e seu escopo esto claramente definidos e
entendidos. O Comit Diretor do Projeto pode decidir parar o projeto, solicitar informaes
adicionais ou dar autorizao para que o projeto continue.
A atividade "Autorizar o Projeto" tem as seguintes entradas e sadas:
Entradas:
Documento de Iniciao do Projeto;
Plano de Reviso de Benefcios;
Notas de Lies
Solicitao para Entrega do Projeto.
Sadas:
Como se pode ver no diagrama, h uma autorizao, uma aprovao e uma notificao.
Autorizao: autorizar o projeto para que o mesmo possa comear;
Aprovao: aprovar o Documento de Iniciao do Projeto e o Plano de Reviso de
Benefcios;
Notificao: informar a Gerncia Corporativa, ou de Programa, que o projeto foi iniciado.
Fig 3.12 DP: Autorizar o Projeto

3.11 CS: Controlling a Stage

no processo Controlling a Stage (CS) que o Gerente do Projeto realiza a maior parte do seu
trabalho no dia a dia. Como mencionado anteriormente, um projeto pode ter vrios estgios, e
todos os itens em verde acontecem uma vez durante cada estgio. Pode-se tambm perceber que
a maioria das atividades do processo Controlling a Stage (CS) acontece no Nvel de Gerncia.
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Fig 3.13 Controlling a Stage

O gatilho para o processo Controlling a Stage vem sempre a partir da atividade Autorizar um
Estgio ou um Plano de Exceo", realizada pelo Comit Diretor do Projeto.
Cada processo Controlling a Stage (CS) termina por desencadear o processo Managing a Stage
Boundary (SB), com exceo do ltimo estgio, que na maioria das vezes seguido diretamente
pelo processo Closing a Project (CP).
Em seguida, descreveremos a relao entre Controlling a Stage e Managing Product Delivery e a
atividade Autorizar um Estgio ou um Plano de Exceo".
3.12 CS: Controlling a Stage / Managing Product Delivery

3.12.1 Designao de Trabalhos s Equipes usando Pacotes de Trabalho
O Gerente do Projeto aloca os Pacotes de Trabalho para os Gerentes de Equipe Especialistas.
Um Pacote de Trabalho contm informaes sobre um ou mais produtos a serem desenvolvidos, e
inclui informaes como as descries de produtos, dados de planejamento e restries. Este se
torna, portanto, um acordo entre o Gerente do Projeto e o Gerente de Equipe Especialista.
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Fig 3.14 Managing Product Delivery

A atividade "Autorizar um Pacote de Trabalho" pode acontecer muitas vezes durante um nico
processo Controlling a Stage (CS). Outras tarefas do Gerente do Projeto, durante o processo
Controlling a Stage (CS), incluem: Gerenciar a Qualidade, Gerenciar Mudanas, Monitorar Riscos,
Tomar Aes Corretivas, Relatrios e Comunicaes.
3.12.2 Objetivos do Processo Managing Product Delivery (MP)

Os objetivos do processo Managing Product Delivery (MP) so:
Acordar os detalhes do trabalho a ser feito entre o Gerente do Projeto e o Gerente de
Equipe Especialista, certificando-se de que este ltimo entenda o que preciso entregar;
Fazer o Trabalho: ou seja, o Gerente de Equipe Especialista gerencia o desenvolvimento
dos produtos e d os passos necessrios para garantir a qualidade de cada produto;
Fornecer informaes regulares sobre o progresso ao Gerente do Projeto, usando
Relatrios de Ponto de Controle;
Entregar o trabalho concludo ao Gerente do Projeto, obtendo aprovao para cada
produto aps o trabalho ter sido feito e a qualidade ter sido verificada.
Dica: Para pequenos projetos, os membros da equipe (que realiza o trabalho) trabalharo
diretamente para o Gerente do Projeto, de modo que no haver necessidade de um Gerente de
Equipe Especialista, tornando este processo menos formal.
3.13 MP: Sadas do Processo Managing Product Delivery (MP):

O processo Managing Product Delivery (MP) pode ter quatro sadas: Plano da Equipe Especialista,
Relatrios de Ponto de Controle, Registro da Qualidade e Pacotes de Trabalho Concludos.
Plano da Equipe Especialista: este plano elaborado pelo Gerente da Equipe
Especialista na atividade "Aceitar um Pacote de Trabalho e usado para planejar o
trabalho que deve ser realizado pelos membros da equipe;
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Relatrios de Ponto de Controle: Relatrios de Reunies Peridicas da Equipe liderada

pelo Gerente de Equipe Especialista, os quais so entregues ao Gerente do Projeto;
Registro da Qualidade: O Registro da Qualidade atualizado medida que cada produto
testado aps seu desenvolvimento pelos testadores. O Registro da Qualidade tambm
usado pelo Gerente do Projeto para monitorar o progresso;
Pacote de Trabalho Concludo: Nome dado ao grupo de produtos concludos que so
devolvidos ao Gerente do Projeto.
Fig 3.15 Sadas do Processo Managing Product Delivery

3.14 CS: Controlling a Stage (CS) - Fornecer Instruo ad hoc

O processo Controlling a Stage (CS) tem duas principais sadas, que so entradas para a
atividade "Fornecer Instruo ad hoc" do Comit Diretor: o Relatrio de Destaques e o
Relatrio de Exceo. A atividade Fornecer Instruo ad hoc tem uma entrada chamada
"Aconselhamento.
O Relatrio de Destaques
Relatrio peridico sobre o progresso do estgio criado pelo Gerente do Projeto e enviado
ao Comit Diretor do Projeto com regularidade programada, como a cada duas semanas.
Inclui sumrio do estgio comparado ao plano de estgio e informaes sobre tolerncias,
potenciais issues, produtos concludos, prximos pacotes de trabalho e aes corretivas.
O Relatrio de Exceo
Criado somente se o estgio atual no for terminar de acordo com o plano e dentro das
tolerncias, para que o Gerente do Projeto alerte o Comit Diretor do Projeto a respeito;
Fornece viso geral do motivo pelo qual o estgio provavelmente sair da tolerncia e
inclui vrias opes para trazer o projeto de volta aos trilhos. Tambm avalia o impacto
sobre o Business Case, pois tal issue provavelmente aumentar o custo do projeto.
O Gerente do Projeto recomenda uma das opes constantes no Relatrio de Exceo ao
Comit Diretor do Projeto.
Nota: Se o Comit Diretor do Projeto concordar com o Relatrio de Exceo (ou seja, estiver de
acordo com as opes recomendadas ou uma das outras opes), o Comit Diretor do Projeto
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solicitar um Plano de Exceo que substituir o atual Plano de Estgio, permitindo, por
conseguinte, que o Gerente do Projeto possa completar o estgio atual.
Fig 3.16 Sadas do Processo Controlling a Stage

Orientao e Aconselhamento
O Comit Diretor do Projeto pode fornecer orientao e aconselhamento a qualquer
momento durante o projeto.
Isto tambm pode ser uma resposta a uma issue/pergunta possivelmente levantada pelo
Gerente do Projeto no Relatrio de Destaques.
3.15 CS: Atividades do dia-a-dia do Gerente do Projeto

Antes de passarmos ao processo Managing a Stage Boundary (SB), consideremos as diferentes
atividades realizadas pelo Gerente do Projeto no processo Controlling a Stage (CS), no qual
existem oito atividades, divididas em trs partes que tambm descrevem o que faz o Gerente do
Projeto:
1. Lidar com Pacotes de Trabalho;
2. Monitorar e produzir Relatrios;
3. Lidar com Issues
As atividades do Pacote de Trabalho so:
Autorizar um Pacote de Trabalho: atribuir a - e acordar com - o Gerente da Equipe
Especialista, para que este saiba o que fazer e possa criar seu plano de equipe.
Revisar o Status do Pacote de Trabalho: verificar o progresso do Pacote de Trabalho
atravs da leitura dos Relatrios de Ponto de Controle e checagem do Registro da
Qualidade.
Receber os Pacotes de Trabalho Concludos: receber de volta os produtos concludos
do Gerente de Equipe Especialista, confirmando que estes foram armazenados e tiveram
sua qualidade verificada conforme descrito no Documento de Estratgia de
Gerenciamento de Configurao.
As Atividades de Monitoramento e Elaborao de Relatrios so:
Revisar o status do estgio - Continuamente comparar o status do estgio com o Plano
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do Estgio, checando se este ainda est nos trilhos e se algo o poderia afetar.
Relatar Destaques - Enviar relatrios regulares ao Comit Diretor do Projeto para que
este saiba quo de acordo com o plano original est progredindo o estgio.
Fig 3.17 CS: Atividades do dia-a-dia do Gerente do Projeto

As atividades de Issues so:
Capturar e examinar issues e riscos: Qualquer pessoa pode levantar issues e o
Gerente do Projeto dever colet-los e rev-los. Esta reviso tambm inclui categorizar e
avaliar o impacto de cada issue;
Escalar issues e riscos: Se h issues a relatar ou se prev que um estgio sair da
faixa de tolerncia, deve-se ento criar um Relatrio de Exceo e envi-lo ao Comit
Diretor do Projeto;
Tomar aes corretivas: Normalmente, a atividade Tomar Aes Corretivas realizada
quando deve ser feito trabalho extra para se resolver um issue e o estgio pode
permanecer dentro da tolerncia.
Como se pode ver, j cobrimos quatro delas nos slides anteriores. Comentrio: Estas atividades
podem ser feitas inmeras vezes pelo Gerente do Projeto e no h qualquer ordem definida.
3.16 SB: Managing a Stage Boundary

3.16.1 Objetivos do Processo Managing a Stage Boundary
O processo Managing a Stage Boundary (SB) fornece informaes ao Comit Diretor do Projeto
sobre o status atual do projeto ao fim de cada estgio. Este processo acontece depois que todo o
trabalho do atual Plano de Estgio foi concludo, e antes que o prximo estgio possa comear.
Objetivos do processo Managing a Stage Boundary:
Os objetivos do processo Managing a Stage Boundary (SB) so:
Confirmar ao Comit Diretor do Projeto quais produtos foram produzidos no estgio atual
(conforme documentado no plano de estgio), e tambm atualizar o Plano do Projeto
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para mostrar o que se fez at ento, alm de prever o planejamento para o prximo
estgio.
o Como se v, o Plano do Projeto um documento vivo (mantido atualizado);
Fornecer informaes ao Comit Diretor do Projeto, de modo que este possa:
o Avaliar a viabilidade do projeto, ou seja, comprovar que ainda vale a pena realiz-lo;
o Aprovar a Concluso do Estgio, ou seja, aprovar o estgio (que acaba de ser feito);
o Autorizar o incio do Prximo Estgio.
Fig 3.18 Objetivos e sadas do processo Managing a Stage Boundary

Tambm necessrio registrar quaisquer informaes ou lies que possam ajudar em estgios
posteriores do projeto ou outros projetos, alm de atualizar os chamados documentos dinmicos,
como o Business Case, o Registro de Riscos, o Registro de Issues e o Plano do Projeto.
Caso se preveja que o estgio sair da faixa de tolerncia, deve-se ento criar um Plano de
Exceo e encaminh-lo ao Comit Diretor do Projeto.
3.16.2 Sadas do Processo Managing a Stage Boundary (SB)

As principais sadas do processo Managing a Stage Boundary (SB) so o Relatrio de Final de
Estgio, o Plano do Prximo de Estgio, a atualizao do Plano do Projeto e o Business
Case. Como voc agora j sabe, o Plano de Exceo ser criado em vez do Plano do Prximo
Estgio no caso do projeto ou estgio no estarem conformes.
Todos estes documentos sero agora explicados sucintamente:
O Relatrio de Final de Estgio fornece um relatrio detalhado sobre os resultados
do estgio atual, comparando o desempenho do estgio ao plano original do estgio
usado no incio do mesmo;
O Plano do Prximo Estgio um plano para o prximo estgio, detalhando-o dia a
dia. Este plano precisa ser aprovado pelo Comit Diretor do Projeto;
O plano de estgio para o prximo estgio criado perto do fim do estgio atual, o
que significa que o processo Managing a Stage Boundary (SB) comea antes do final
do processo Controlling a Stage (CS);
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O Plano do Projeto atualizado para incorporar o efetivo progresso do estgio atual

e tambm deve incluir a previso do planejamento para o prximo estgio, alm de
atualizar os dados de tempo/prazos e custos;
O Business Case: O trmino de cada estgio um bom momento para atualizar o
Business Case e verificar se o projeto continua vivel e vale a pena ser feito. O
Comit Diretor do Projeto tambm tem interesse em saber se os benefcios do projeto
ainda podem ser realizados dentro dos parmetros acordados, ou seja, tempo, custo,
qualidade, riscos e escopo.
O Plano de Exceo: Este plano criado somente quando o estgio atual vai alm de
seu nvel de tolerncia (como, por exemplo, levar 15% mais tempo que o planejado). O
Gerente do Projeto dever, portanto, obter autorizao para concluir o estgio atual.
3.17 DP: Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo

3.17.1 Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo
A atividade Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo constitui outro importante ponto de controle
para o Comit Diretor do Projeto, o qual revisar os dados fornecidos pelo Gerente do Projeto e
decidir se o projeto dever prosseguir rumo ao prximo estgio.
O Comit Diretor do Projeto, portanto, far o seguinte:
Comparar os resultados do estgio atual com o plano de estgio;
Checar o desempenho do projeto at a presente data
(Pode-se usar a Linha de Base do Plano do Projeto para isso);
Avaliar o Plano do Prximo Estgio;
Verificar o sumrio de Risco;
Revisar o Business Case (verificar se o Business Case ainda vlido);
Verificar que lies esto sendo aprendidas e que sero usadas em estgios futuros;
Finalmente, pode-se optar por conferir aprovao ao plano do prximo estgio. Esta a
Autorizao para comear o prximo estgio ou aprovar o Plano de Exceo.
Fig 3.19 Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo

Dica: Para projetos pequenos, este processo pode ser bem menos formal. Exemplo: O Gerente do
Projeto pode marcar reunio com o Executivo, nela realizando as atividades acima.
3.17.2 Planos de Exceo: Atividade Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo

Se o plano apresentado ao Comit Diretor do Projeto for um Plano de Exceo e no um Plano
do Prximo Estgio, o Comit Diretor do Projeto desempenhar as tarefas normais da atividade
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"Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo". Todavia, o plano a ser aprovado ser o Plano de
Exceo, caso o Comit Diretor do Projeto deseje que o estgio atual seja concludo. O Gerente
do Projeto poder ento voltar e completar o estgio atual.
3.17.3 O ltimo Processo Controlling a Stage (CS)
Normalmente, o projeto passaria ao prximo estgio, bem como este ciclo continuaria at que
todos os estgios fossem concludos e os produtos necessrios fossem produzidos.
Suponha que tenhamos executado alguns estgios e o projeto passe do processo Controlling a
Stage (CS) para o processo Closing a Project (CP), pois o processo Managing a Stage Boundary
(SB) no normalmente usado no fim do ltimo estgio (exceto se um Plano de Exceo precisar
ser criado).
3.18 CP: Closing a Project: Introduo e Objetivos

3.18.1 O Processo Closing a Project (CP) e o Encerramento Prematuro
Normalmente, um projeto se encerra depois que todos os produtos foram produzidos e entregues.
O processo Closing a Project (CP) torna-se parte do ltimo estgio e o Gerente do Projeto tomar
as medidas necessrias para se preparar para o encerramento do projeto, embora apenas o
Comit Diretor do Projeto possa realmente encerrar um projeto.
Fig 3.20 Closing a Project

importante observar que o Comit Diretor do Projeto pode decidir interromper o projeto antes do
seu fim esperado, ao que se d o nome de Encerramento Prematuro, o que pode acontecer a
qualquer momento durante o projeto. Por exemplo, o Comit Diretor do Projeto poder ver que o
Business Case no mais vlido, pois o preo de mercado para tal produto foi reduzido em 30%,
ou houve uma mudana na legislao do governo que reduza o futuro tempo de vida do produto.
Faz-se necessrio tornar claro o encerramento de projeto, para evitar o desperdcio de recursos e
no permitir que o projeto se delongue, o que tambm propicia ao Comit Diretor do Projeto a
oportunidade de rever o projeto comparando-o ao Plano Inicial do Projeto.
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3.18.2 Objetivos do Processo Closing a Project

Os objetivos do trabalho realizado pelo Gerente do Projeto no processo Closing a Project (CP)
so:
Verificar se todos os produtos requeridos foram entregues e aceitos;
Capturar as lies aprendidas no Relatrio de Lies, algo que pode ser valioso em
futuros projetos;
Assegurar que se possa dar suporte aos produtos aps o encerramento do projeto;
Repassar/entregar os produtos ao cliente, conforme descrito no documento Estratgia de
Gerenciamento da Configurao;
Avaliar o projeto, comparando seus objetivos com os resultados reais, redigindo o
Relatrio Final do Projeto;
Avaliar os benefcios j realizados e planejar uma reviso dos benefcios a serem
realizados aps a concluso do projeto.
3.19 CP: Sadas do Processo Closing a Project

3.19.1 Sadas do Processo Closing a Project (CP)
No processo Closing a Project (CP) o Gerente do Projeto fornece alguns documentos ao Comit
Diretor do Projeto, e outros documentos para o grupo de Operaes/Manuteno, o qual dar
suporte aos produtos a partir do momento em que o projeto for concludo.
Fig 3.21 Sadas do Processo Closing a Project

Os documentos entregues ao Comit Diretor do Projeto so:
Relatrio Final do Projeto: Escrito pelo Gerente do Projeto, compara o projeto com o
Documento de Iniciao do Projeto (DIP);
Relatrio de Lies: Registra as lies teis aprendidas durante o projeto e que podem
ser aplicadas a projetos futuros;
Outros documentos entregues ao Comit Diretor do Projeto so: Plano do Projeto,
regularmente atualizado durante o projeto; Plano de Reviso de Benefcios; e o
Rascunho da Notificao de Encerramento do Projeto.
O Gerente do Projeto repassa ao Grupo de Operaes/Manuteno os seguintes dados:
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Recomendaes de Aes Subsequentes: Este documento inclui informaes sobre

as issues pendentes indicadas nos Registros de Issues e Riscos e requer aes de
acompanhamento aps o encerramento do projeto;
O Gerente do Projeto tambm repassa ao Grupo de Operaes e Manuteno as
informaes sobre os produtos, incluindo os Registros de Itens de Configurao relativos
a cada produto.
3.19.2 Aes finais do Gerente do Projeto no Processo Closing a Project

O Gerente do Projeto pode, primeiramente, fechar os 3 arquivos de registro e o dirio do projeto.
O Gerente do Projeto tambm submete ao Comit Diretor do Projeto um Rascunho de Notificao
de Encerramento do Projeto, documento a ser enviado posteriormente s partes interessadas pelo
Comit Diretor do Projeto, assim que este decida encerrar o mesmo.
A ltima coisa que o Gerente do Projeto faz Recomendar o Encerramento do Projeto ao
Comit Diretor do Projeto, o que somente pode ser feito depois que todas as outras atividades do
processo Closing a Project (CP) tenham sido executadas.
3.20 DP: Autorizar o Encerramento do Projeto

3.20.1 Atividades do Comit Diretor ao Autorizar o Encerramento do Projeto
O processo Closing a Project (CP) de responsabilidade do Comit Diretor do Projeto. J o
Gerente do Projeto prepara e submete, ao Comit Diretor do Projeto, a maioria das informaes
requeridas.
Fig 3.22 Autorizar o Encerramento do Projeto

O PRINCE2 recomenda as seguintes aes ao Comit Diretor do Projeto:
1. Analisar o Relatrio Final do Projeto e compar-lo ao plano original;
2. Confirmar quem dever receber as Recomendaes de Aes Subsequentes como, por
exemplo, as pessoas responsveis pela manuteno;
3. Rever o Relatrio de Lies e repass-lo, para que ele possa beneficiar projetos futuros;
4. Confirmar que os produtos foram entregues e confirmar a aceitao do usurio e a
manuteno para cada produto;
5. Rever e aprovar o Plano de Reviso de Benefcios, pois a reviso dos benefcios continuar
a ser feita depois que o projeto for encerrado;
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28
6. Confirmar que o projeto cumpriu o Business Case, comparando o atual Business Case ao
original, especialmente acerca dos Benefcios, Custos, Riscos e Retorno sobre o
Investimento (ROI).
3.20.2 Sadas da Atividade Autorizar o Encerramento do Projeto

H trs sadas para a atividade Autorizar o Encerramento do Projeto, quais sejam:
1. Distribuir o Relatrio de Lies s pessoas apropriadas, para que o mesmo fique disponvel
para projetos futuros como, por exemplo, para o Escritrio de Projetos;
2. Repassar as Recomendaes de Aes Subsequentes s pessoas responsveis pela
manuteno dos produtos aps o projeto;
3. A ltima coisa que o Comit Diretor do Projeto faz emitir a Notificao de Encerramento do
Projeto, anunciando a todos os interessados que o projeto se encerrar em determinada data.
Trata-se da mesma Notificao de Encerramento do Projeto redigida pelo Gerente do Projeto.
Em suma, o projeto ser encerrado brevemente. A Notificao de Encerramento do Projeto
usada para informar s pessoas que o projeto est se encerrando e, portanto, submeter quaisquer
informaes sobre custos para atualizar o oramento do projeto antes de o mesmo ser encerrado.
Talvez o Gerente do Projeto possa convidar a equipe de projeto para uma refeio externa ou
happy hour, recomendando aqueles participantes, cujos desempenhos foram bons durante o
projeto, algo que tambm possa ajudar a motivar as pessoas relativamente a projetos futuros.
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4 Sobre o Curso
4.1 Pr-Curso PRINCE2
Acabamos de concluir a introduo ao Modelo de Processo PRINCE2. Os objetivos deste curso
foram:
Oferecer uma viso geral de alto nvel do Modelo de Processo PRINCE2. Em outras
palavras, uma viso panormica de como funciona um projeto PRINCE2;
Usar cores para mostrar as atividades realizadas apenas uma vez no projeto e aquelas
executadas uma vez em cada estgio ou muitas vezes em cada estgio;
Mostrar como um projeto comea e tambm os prximos passos do projeto;
Mostrar quais documentos devem ser criados, assim como quando e por quem;
Mostrar como o projeto se move do Startup Iniciao e depois rumo aos estgios;
Mostrar a relao entre os processos (por exemplo: as sadas de um processo so as
entradas para outro);
Mostrar as tpicas atividades de um Gerente do Projeto. Este item foi coberto
principalmente no processo Controlling a Stage (CS);
Mostrar como o processo Managing Products Delivery (MP) interage com o processo
Controlling a Stage (CS);
Mostrar como o Comit Diretor do Projeto interage com o projeto e o controla;
Finalmente, mostrar como um projeto encerrado.
Fig 4.1 O Diagrama de Modelo de Processo PRINCE2

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30
Sugere-se que voc leia este livro algumas vezes, ou oua a verso em podcast (disponvel
somente em ingls). Se voc quiser testar seu conhecimento, procure responder a algumas das
perguntas da prxima seo, Aprenda Atravs de Perguntas, tambm em podcast (disponvel
somente em ingls). Voc tambm pode tentar preencher as folhas de exerccios.
4.2 Mapa de Produtos do PRINCE2

O diagrama do Mapa de Produtos da Management Plaza International mostra quando a maioria
dos documentos de gerenciamento criada e atualizada, propiciando excelente viso geral dos
Processos e Temas.
O Tema Business Case:
O Business Case Preliminar criado no processo Pr-Projeto (SU);
O Business Case Detalhado concludo segundo a Linha de Base do Processo IP;
O Business Case atualizado no processo Stage Boundary (SB);
O Business Case passa por uma Atualizao no processo Closing a Project (CP).
O Tema Planos:
A Descrio de Produtos do Projeto se faz no Pr-Projeto no processo SU;
O Plano do Projeto e sua Linha de Base so criados no processo IP;
O Plano do Projeto atualizado no processo Stage Boundary (SB) mostram-se os
resultados.
O Plano do Projeto recebe atualizao final no processo Closing a Project (CP), comparando-se
ento o projeto com seu Plano de Projeto original e checando assim o grau de desempenho do
projeto.
Fig 4.2 O Diagrama do Mapa de Produtos PRINCE2

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5 Aprenda Atravs de Perguntas

5.1 Introduo
Bem vindo seo do curso Aprenda o Modelo de Processo PRINCE2 Atravs de Perguntas.
Ele fornece perguntas e respostas sobre o Modelo de Processo PRINCE2 e voc pode encontrar
todas as respostas no texto acima.
Esta uma boa maneira de verificar seu conhecimento do Modelo de Processo PRINCE2. Ns
oferecemos este curso sobre o Modelo de Processo PRINCE2 em vrios formatos, que podem ser
obtidos a partir de nosso website. Os demais formatos so:
Podcast (disponvel somente em ingls);
O podcast (disponvel somente em ingls). Aprenda Atravs de Perguntas; e
Formato e-Learning.
5.2 Sobre a tcnica Aprenda Atravs de Perguntas

Usamos a tcnica Aprender Atravs de Perguntas (Learn Thru Questions) em nosso treinamento
porque esta a melhor maneira de voc poder:
(a) checar seus conhecimentos;
(b) preparar-se para os exames PRINCE2; e
(c) aprender ao mesmo tempo.
Esta abordagem apresenta perguntas, permite que voc pause o andamento, pense em sua
resposta e clique no comando "Play", se estiver ouvindo o podcast, para ouvir a resposta correta e
possa compar-la sua. Dependendo da pergunta, tambm fornecemos informaes adicionais
para explicar a resposta, o que assegura que voc continue a aprender enquanto usa a tcnica
Learn Thru Questions.
A maioria das pessoas familiarizadas com o treinamento atravs de podcast ou que querem ver
questes prticas para se prepararem para os exames acha nossa abordagem Aprender Atravs
de Perguntas uma tima maneira de fazer isso.
Sugesto: Recomendamos que voc tenha uma cpia colorida do Diagrama do Modelo de
Processo quando ouvir ou ler estas perguntas pela primeira vez, pois muitas das respostas podem
ser vistas no Diagrama do Modelo de Processo.
Faa bom proveito da seo Aprender Atravs de Perguntas!
5.3 Modelo do Processo Aprenda Atravs de Perguntas

Q01: Quantos nveis tm a Organizao e a Equipe de Gerenciamento de Projetos PRINCE2?
A01: A Organizao do Projeto tem quatro nveis e a Equipe de Gerenciamento do Projeto
tem trs nveis. A diferena que a Gerncia Corporativa ou do Programa o nvel mais alto
na Organizao do Projeto, mas o nvel mais alto da Equipe do Projeto o Comit Diretor,
conforme se pode ver no diagrama da Organizao.
Q02: O que acontece com a Equipe do Projeto quando este concludo?
A02: A Equipe de Projeto uma estrutura temporria criada para o projeto. Portanto, quando
este for concludo, a Equipe de Projeto dissolvida.
Q03: Qual a diferena entre a Estrutura de Gerenciamento do Projeto e a Equipe de
Gerenciamento do Projeto?
A03: A Estrutura de Gerenciamento do Projeto refere-se prpria organizao do PRINCE2
e possui quatro nveis, enquanto que a Equipe de Gerenciamento do Projeto refere-se
equipe do projeto, que tem apenas trs nveis.
Q04: Nomeie os quatro nveis de uma Estrutura de Gerenciamento do Projeto, tambm conhecida
como Organizao PRINCE2.
A04: Os quatro nveis de uma Estrutura de Gerenciamento do Projeto so:
Gerncia Corporativa ou do Programa Comit Diretor do Projeto [Direo]
Gerente do Projeto [Gerncia]
Gerente de Equipe Especialista [Entrega]
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Q05: Nomeie os trs nveis da Equipe de Gerenciamento do Projeto. Qual nvel no obrigatrio?
A05: Os trs nveis so o Comit Diretor do Projeto, o Gerente do Projeto e o Gerente de
Equipe Especialista. Alguns projetos menores podem no ter um Gerente de Equipe
Especialista, em cujo caso os Membros da Equipe se reportam diretamente ao Gerente do
Projeto. Poder-se- ento dizer que uma Equipe de Projeto pode ter dois ou trs nveis.
Q06: O significa PMO?
A06: Em ingls, PMO a abreviatura de Programme Management Office ou Project
Management Office. Outros nomes so Project Office e Program Office. Em portugus, tratase do Escritrio de Gerenciamento do Projeto ou do Programa.
Q07: Complete a frase: Um programa um grupo de _____ relacionados.
A07: Um programa um grupo de projetos relacionados.
Q08: Nomeie os trs papis do Comit Diretor do Projeto.
A08: Os trs papis do Comit Diretor do Projeto so: 1) Executivo; 2) Usurio(s)
Principal(is); 3) Fornecedor(es) Principal(is).
Q09: Quem responsvel pelo sucesso do projeto e tem a autoridade necessria para tomar
decises? Quem aprova todos os principais planos para o projeto e a concluso de cada estgio,
alm de autorizar o incio do prximo?
A09: O Comit Diretor do Projeto.
Q10: Quem representa os interesses do negcio do projeto e possui o Business Case?
A10: O Executivo representa os interesses do negcio do projeto e dono do Business Case.
Q11: Quem geralmente responsvel por designar a Equipe de Gerenciamento do Projeto?
A11: Geralmente, o Executivo o responsvel por compor, designar e nomear a Equipe de
Gerenciamento do Projeto, incluindo os outros membros do Comit Diretor do Projeto.
Q12: Que nvel da organizao fica fora da Equipe de Gerenciamento do Projeto e responsvel
pelo comissionamento do projeto?
A12: O nvel da Gerncia Corporativa ou do Programa responsvel pelo comissionamento
do projeto e tambm responsvel pela indicao do Executivo.
Q13: Quem representa os interesses do usurio no Comit Diretor do Projeto e responsvel
pela especificao dos produtos requeridos?
A13: Os Usurios Principais representam os interesses do usurio no Comit Diretor do
Projeto e tambm so responsveis por verificar se os produtos finais satisfazem
especificao exigida.
Q14: Quem especifica os benefcios esperados no incio do projeto e relata ao Comit Diretor do
Projeto acerca dos benefcios que esto sendo realizados durante o mesmo?
A14: Os Usurios Principais especificam os benefcios esperados e relatam ao Comit
Diretor do Projeto acerca dos benefcios durante o projeto. O Plano de Reviso de Benefcios
mantido pelo Gerente do Projeto, mas os Usurios Principais so responsveis por manter
atualizado o Comit Diretor do Projeto.
Q15: Quem representa os interesses daqueles que concebem, desenvolvem, facilitam e
implementam os produtos do projeto?
A15: Os Fornecedores Principais representam tais interesses e podem ser pessoas internas
ou externas empresa.
Q16: Quais so os dois papis do Comit Diretor do Projeto que podem ser atribudos a uma
[mesma] pessoa?
A16: Os papis de Executivo e Usurio Principal podem ser atribudos a uma pessoa. Por
exemplo, o chefe de um departamento que usar o produto final pode decidir ser tanto o
executivo quanto o usurio principal, o que significa que um Comit Diretor do Projeto pode
ter um mnimo de duas pessoas.
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Q17: Quem executa o projeto em nome do Comit Diretor do Projeto?

A17: O Gerente do Projeto executa o projeto em nome do Comit Diretor do Projeto. O
Gerente do Projeto tem a responsabilidade de produzir os produtos necessrios com a
qualidade exigida, dentro do prazo e do custo especificados.
Q18: Cite algumas das habilidades que o Gerente do Projeto deve ter. Quais destas habilidades
so usadas com mais frequncia? (Dica: Pense nos Temas PRINCE2.)
A18: Exige-se do Gerente do Projeto possuir muitas habilidades, tais como as capacidades
de Comunicao, Gerenciamento de Custos, Qualidade, Gerenciamento de Mudanas,
Anlise de Requisitos ou das Necessidades do Usurio, Planejamento, Monitoramento,
Facilitao e Anlise de Risco. Diz-se que a Comunicao toma mais de 70% do tempo de
um Gerente do Projeto.
Q19: Quais dos seguintes Papis em uma Equipe de Projeto poder no ser necessrio: o
Executivo, o Usurio Principal, o Fornecedor Principal, o Gerente do Projeto ou o Gerente da
Equipe Especialista?
A19: Em projetos menores, o Gerente da Equipe Especialista poder no ser necessrio, de
modo que os Membros da Equipe que criam produtos podem se reportar diretamente ao
Gerente do Projeto. Os outros quatro papis so obrigatrios.
Q20: O Gerente do Projeto pode ser membro do Comit Diretor do Projeto?
A20: O Gerente do Projeto no pode ser um membro do Comit Diretor do Projeto.
Q21: Quem tem a responsabilidade de produzir os produtos que foram atribudos a Pacotes de
Trabalho pelo Gerente do Projeto?
A21: Tal responsabilidade do Gerente de Equipe Especialista, alm daquela de fornecer
relatrios regulares sobre o status de seu progresso [relatrios de ponto de controle], o que
permite que o Gerente do Projeto possa acompanhar o seu trabalho.
Q22: O Gerente de Equipe Especialista pode criar seus prprios Planos de Equipe para a sua
Equipe, ou estes devem ser criados pelo Gerente do Projeto?
A22: Os Planos de Equipe so criados pelo Gerente de Equipe Especialista e o Gerente do
Projeto pode rever os Planos.
Q23: Observe o Diagrama de Modelo de Processo: Quantas vezes os itens em azul podem ser
executados no projeto?
A23: Todos os itens azuis so executados uma vez.
Q24: Observe o Diagrama de Modelo de Processo: Quantas vezes os itens em verde podem ser
A24: Todos os itens verdes so executados uma vez em cada estgio. Portanto, se um
projeto tem quatro estgios aps o Incio do processo, os itens em verde sero quase sempre
executados quatro vezes.
Q25: Observe o Diagrama de Modelo de Processo: Quantas vezes os itens em laranja podem ser
A25: Os itens em laranja podem ser executados vrias vezes em um estgio. Por exemplo, o
Relatrio de Destaques o que se pode chamar de um relatrio com base no tempo,
podendo ser enviado a cada semana durante um estgio para o Comit Diretor do Projeto, o
qual poder passar orientaes e instrues para o Gerente do Projeto a qualquer momento.
Q26: H um processo especfico para o Comit Diretor do Projeto, que mostra como o mesmo
controla o projeto. A qual processo me refiro?
A26: Trata-se do processo Directing a Project - a sede prpria do Comit Diretor do Projeto.
Q27: H um processo muito pequeno do pr-projeto que rene os dados necessrios para se
iniciar o projeto. A qual processo me refiro?
A27: Trata-se do processo Starting Up a Project, que pode tambm ser chamado Processo
SU.
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Q28: H um processo que analisa a justificativa do projeto e cria os documentos do Incio do

Projeto. A qual processo me refiro?
A28: Trata-se do processo Initiating a Project, o qual pode tambm ser chamado de processo
IP ou Processo de Iniciao do Projeto.
Q29: H um processo que descreve as atividades dirias de acompanhamento e controle do GP
[Gerente do Projeto]. A qual processo me refiro?
A29: Trata-se do processo Controlling a Stage, no qual o Gerente do Projeto realiza a maior
parte de seus trabalhos.
Q30: H um processo que fornece um modo controlado de se completar um estgio e planejar o
prximo. A qual processo me refiro?
A30: Trata-se do processo Managing a Stage Boundary, tambm conhecido como Processo
SB.
Q31: H um processo que entrega os produtos, no qual estes ltimos so produzidos por
membros da equipe. A qual processo me refiro?
A31: Trata-se do processo Managing Product Delivery, tambm conhecido como Processo
MP, sendo onde trabalha o Gerente de Equipe Especialista.
Q32: H um processo que confirma a entrega dos produtos e prepara o projeto para o
encerramento. A qual processo me refiro?
A32 Trata-se do processo Closing a Project ou Processo CP. Nota: O Gerente do Projeto
prepara o projeto para o encerramento, mas o mesmo encerrado pelo Comit Diretor do
Projeto.
Q33: Qual o ttulo do documento redigido fora do projeto antes de o mesmo ser iniciado?
A33: Trata-se da Proposio de Projeto, geralmente redigida por uma pessoa experiente na
organizao.
Q34: De que consiste o documento Proposio de Projeto? Cite um item que a Proposio de
Projeto deve obrigatoriamente conter e mais um item adicional.
A34: De acordo com o PRINCE2, a Proposio de Projeto somente precisa indicar o
Executivo e o Gerente do Projeto. Outras informaes que podem ser adicionadas
Proposio de Projeto so:
O Principal Objetivo do Projeto;
O Business Case, que descreve as razes para o projeto;
O Escopo do Projeto em termos de alto nvel;
As expectativas de qualidade dos clientes.
(Se voc conhece pelo menos duas destas partes, j um bom comeo.)
Q35: O que se conhece como o gatilho para se iniciar o projeto?
A35: O documento de Proposio de Projeto conhecido como o gatilho para iniciar o
projeto.
Q36: Qual o processo que tem a Proposio de Projeto como entrada?
A36: O processo Starting up a Project tem como entrada o documento Proposio de Projeto.
Q37: Cite duas das principais entregas do processo Starting up a Project, ou seja, quais so as
principais sadas deste processo? (Dica: Uma delas tem a ver com a Equipe do Projeto.)
A37: O Processo Starting up a Project tem trs entregas principais:
1. O Sumrio do Projeto, que inclui um Business Case Preliminar;
2. A Composio e a Nomeao da Equipe de Gerenciamento do Projeto;
3. O Plano do Estgio de Iniciao.
V01.06.br ativo
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Q38: Por que assimilar/capturar lies aprendidas uma atividade no processo Starting up a
Project? Descreva com suas prprias palavras o motivo pelo qual voc acha que isso
importante.
A38: A Organizao e o Gerente do Projeto desejam evitar repetir os mesmos erros cometidos
em outros projetos. Imagine-se o constrangimento de um gerente do projeto caso cometesse
os mesmos trs erros do projeto anterior realizado apenas seis meses antes, na mesma
empresa. O projeto deve assim aprender com projetos anteriores e a partir de outras pessoas e
fontes. Este um ponto muito importante em PRINCE2, sendo um de seus 7 princpios.
Q39: Que documento criado pelo Executivo aborda o seguinte no processo Starting up a Project?
1. Valor do negcio para a organizao;
2. Objetivos da empresa;
3. Financiamento; e
4. Informaes de risco.
(Dica: Este documento descrito mais detalhadamente no processo seguinte.)
A39:
Este documento o Business Case Preliminar, que constitui uma verso reduzida do
Business Case. Ele ser includo no documento Sumrio do Projeto.
Q40: Por que o documento Business Case Preliminar redigido pelo Executivo e no pelo
Gerente do Projeto?
A40: O Executivo possui e o responsvel pelo Business Case, pois sabe muito mais sobre
o valor do projeto para a organizao e como medir o valor dos benefcios esperados do
projeto. A principal preocupao do Gerente do Projeto executar o projeto o mais
profissionalmente possvel e entregar os produtos requeridos em nome do Comit Diretor do
Projeto. O Gerente do Projeto, portanto, pode conhecer muito pouco sobre o lado comercial
ou de negcios da organizao e obter tais informaes a partir do documento Business
Case.
Q41: Liste de 3 a 4 perguntas que o Gerente do Projeto far ao criar a Abordagem do Projeto.
A41: A Abordagem do Projeto visa primeiro coletar os dados necessrios que permitiro ao
Gerente do Projeto determinar variveis como escala de tempo, custo do projeto, como o
projeto pode ser controlado e como gerenciar a qualidade. Assim, algumas de suas perguntas
sero:
Existem projetos semelhantes a partir dos quais se possa aprender?
Que outros conhecimentos e habilidades so necessrios para o projeto e quem

detm estes conhecimentos?
Devero ser usados seus padres e normas de uso? Em caso afirmativo, quais so
eles?
Que tipo de treinamento ser necessrio para a equipe criadora dos produtos?
Devemos desenvolver partes do projeto internamente empresa ou terceiriz-las?
Devemos construir a partir do zero ou atualizar um produto existente?
Como ser feita a manuteno futuramente?
Quais so as expectativas de qualidade?
Como se pode ver, as respostas a estas perguntas fornecero informaes importantes ao

Gerente do Projeto, para que este possa saber como melhor abordar o projeto.
Q42: A Abordagem do Projeto torna-se parte integrante de qual documento?
A42:
A Abordagem do Projeto passa a fazer parte do Sumrio do Projeto.
Q43: Certo documento o principal instrumento usado para fornecer as informaes necessrias
ao Comit Diretor do Projeto sobre o projeto at o momento atual. O Comit Diretor do Projeto
decidir ento se o projeto avana para o Estgio de Iniciao. A que documento me refiro?
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36
A43: O Sumrio do Projeto fornece estas informaes e constitui uma coletnea da maior
parte das informaes reunidas no processo Starting up a Project.
Q44: Quem compe o Sumrio do Projeto?
A44: O Gerente do Projeto compe/monta o Sumrio do Projeto.
Q45: Cite duas partes que compem o Sumrio do Projeto, criadas no processo Starting up a
Project. Basta lembrar daquilo que foi produzido no processo Starting up a Project.
A45: O Sumrio do Projeto contm as seguintes informaes:
1. Descrio do Produto do Projeto (descrio detalhada incluindo expectativas de
qualidade);
2. Business Case Preliminar (inclui um resumo dos riscos conhecidos);
3. Abordagem do Projeto;
4. Viso Global da Estrutura da Equipe e Descries dos Papis; e
5. Objetivos e Escopo do Projeto (atualizados a partir do documento Proposio do
Projeto).
Q46: Em que processo do PRINCE2 acontece a primeira verificao para checar se h uma razo
comercial [negcios] para iniciar o projeto? Em que outro processo criado o Plano do Projeto?
A46: A primeira verificao para checar se h uma razo comercial [de negcio] para realizar
o projeto feita no processo Starting up a Project, pois o Business Case Preliminar criado
no processo Starting up a Project. O Plano de Projeto criado no processo Initiating a
Project.
Q47: Quem cria o Plano de Estgio para o Estgio de Iniciao?
A47: O Gerente do Projeto cria o plano para o Estgio de Iniciao, tambm chamado de
Plano do Estgio de Iniciao.
Q48: Se o comando para iniciar o projeto veio de um Programa e no da Gerncia Corporativa,
ento que efeito isso teria sobre o processo Starting Up a Project?
A48: Lembre-se que um programa estabelecido para direcionar [guiar] e controlar um
grupo de projetos similares. Portanto, boa parte do trabalho feito no processo Starting up a
Project j ter sido realizada, assim como estruturar a equipe de gerenciamento do projeto,
quais recursos utilizar, lies de outros projetos, qual abordagem seguir e as razes de
negcio por detrs do projeto. Em resumo, o programa fornecer a maior parte das
informaes exigidas pelo Sumrio do Projeto e assim haver muito menos trabalho a fazer
no processo Starting up a Project.
Q49: Qual a primeira deciso tomada pelo Comit Diretor do Projeto ao receber o Sumrio do
Projeto e o Plano do Estgio de Iniciao como entrada para o mesmo?
A49: O Comit decidir se o projeto vale a pena para a organizao. Portanto, seus membros
decidiro se o projeto pode avanar para o Estgio de Iniciao. Eles no do permisso
para iniciar o projeto, mas to somente para se comear o Estgio de Iniciao, o qual
planejar o projeto em detalhe e apresentar informaes muito mais detalhadas sobre os
objetivos e custos, o plano, o que exatamente ser desenvolvido, o nvel de qualidade
esperada e assim por diante.
Q50: Observe o diagrama. Qual o gatilho para o Estgio de Iniciao?
A50: O gatilho para o Estgio de Iniciao a deciso tomada ou a autorizao dada pelo
Comit Diretor do Projeto na atividade Autorizar a Iniciao. Assim, se o Comit Diretor do
Projeto no der esta autorizao, o Estgio de Iniciao no poder comear.
Q51: H um processo cujo objetivo entender o trabalho que precisa ser feito para se entregarem
os produtos necessrios e produzir o plano do projeto. A qual processo me refiro?
A51: Trata-se do processo Initiating a Project, tambm conhecido como o Processo IP.
Q52: Cite cinco das oito atividades do processo IP (Dica: Pense nos 4 documentos relacionados e
nos principais documentos que compem o Documento de Iniciao do Projeto).
V01.06.br ativo
A52:
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As quatro primeiras atividades criam os documentos de estratgia, quais sejam:
Estratgia de Gerenciamento de Risco;
Estratgia de Gerenciamento de Configurao;
Estratgia de Gerenciamento da Qualidade;
Estratgia de Gerenciamento da Comunicao.
A quinta atividade Estabelecer os Controles do Projeto. A sexta Criar o Plano do Projeto.

A stima o Business Case Detalhado. E a oitava compor/montar o Documento de
Iniciao do Projeto. (Voc est se saindo bem, se souber cinco dentre elas.)
Q53: Qual documento define como e quando o projeto se comunicar com as partes
interessadas? (Dica: Este um dos documentos de estratgia.)
A53: Trata-se do documento Estratgia de Gerenciamento da Comunicao.
Q54: Que documento define como os produtos sero gerenciados durante o projeto, quem
possuir os produtos, onde os produtos sero armazenados, a conveno de nomenclatura a ser
usada, como identificar e rastrear Issues e que registros devero ser mantidos para cada produto?
A54: Trata-se do Documento de Gerenciamento de Configurao, que tambm define como
se lidar com os Issues em um projeto.
Q55: O que acontece com o documento Business Case Preliminar (criado no processo SU) no
processo IP?
A55: Este documento refinado no processo IP, o que significa que ele est sendo
atualizado para se tornar um Business Case Detalhado. Ele tambm se vale das informaes
do Plano do Projeto, o qual criado no processo IP, pois o Business Case precisa informar o
custo e a durao do projeto.
Q56: Qual a ltima coisa que o Gerente do Projeto faz no processo IP aps ter sido compilado o
Documento de Iniciao do Projeto? (Se isto no for feito, o projeto no pode prosseguir.)
A56: A ltima coisa que um Gerente do Projeto faz no processo IP entregar o Documento
de Iniciao do Projeto ao Comit Diretor do Projeto e, em seguida, emitir uma solicitao
para dar prosseguimento ao projeto, o que se pode ver no diagrama Modelo de Processo.
Nota: O Comit Diretor do Projeto tambm receber uma cpia do Plano do Prximo Estgio,
a partir do primeiro processo Managing a Stage Boundary.
Q57: Cite quatro ou cinco documentos que fazem parte do Documento de Iniciao do Projeto.
(Dica: Lembre-se que o Documento de Iniciao do Projeto uma coletnea de todos os
documentos produzidos nos processos SU e IP.) Se voc citar cinco, estar se saindo bem.
A57: Antes de todos os outros, tem-se a Definio do Projeto, a Abordagem do Projeto e a
Estrutura da Equipe de Gerenciamento do Projeto, originalmente criados no processo SU. Do
processo IP obtm-se o Business Case e os quatro Documentos da Estratgia de
Gerenciamento, que so: Qualidade, Gerenciamento da Configurao, Risco e
Comunicaes. O Plano do Projeto, os Controles do Projeto e as informaes sobre como o
PRINCE2 vai ser adaptado de acordo com o projeto tambm constituem parte integrante do
Documento de Iniciao do Projeto.
Q58: Qual documento contm as seguintes informaes: a descrio de como o projeto ser
monitorado e controlado, as tolerncias entre os diferentes nveis de gerenciamento, o nmero de
estgios e a frequncia de comunicao entre o Gerente do Projeto e o comit Diretor do Projeto?
A58: Trata-se do documento Controles do Projeto.
Q59: Qual documento contm um plano que descreve cada benefcio, define como e quando um
benefcio estar disponvel e como medir cada benefcio?
A59: Trata-se do Plano de Reviso de Benefcios.
Q60: Que processo normalmente acontece aps o processo Controlling a Stage e tambm pode
acontecer aps o processo IP?
V01.06.br ativo
38
A60: Trata-se do processo Managing a Stage Boundary, tambm conhecido como Processo
SB.
Q61: As sadas deste processo so o Relatrio do Estgio Final e o Plano do Prximo Estgio. A
qual Processo me refiro?
A61: Normalmente, as principais sadas do processo SB so o Relatrio de Final de Estgio
e o Plano do Prximo Estgio; caso contrrio, trata-se do Plano de Exceo.
Q62: Qual o Segundo Ponto de Controle para o Comit Diretor do Projeto? Observe o Diagrama
do Modelo de Processo.
A62:
Autorizar um Projeto o Segundo Ponto de Controle e a Segunda Atividade para o
Comit Diretor do Projeto, em cuja ocasio seus membros avaliam as informaes do
Documento de Iniciao do Projeto e decidem se o projeto poder continuar ou no.
Q63: Quem d autorizao para iniciar o projeto e tambm o primeiro estgio aps o estgio IP?
A63: O Comit Diretor do Projeto d duas autorizaes: 1) Autorizar o Projeto para que este
possa comear e 2) Autorizar Estgio ou Plano de Exceo. O Comit tambm aprova o
Documento de Iniciao do Projeto e notifica a Gerncia Corporativa ou do Programa de que
o Projeto foi iniciado.
Q64: Quem faz a maior parte do trabalho no processo Controlling a Stage?
A64: A maior parte do trabalho realizado no processo Controlling a Stage feita pelo Gerente
do Projeto. Pode-se ver no diagrama que o processo Controlling a Stage est no nvel de
Gerncia.
Q65: Quantas vezes o processo Controlling a Stage normalmente acontece em um projeto?
A65: Esta uma pergunta capciosa, pois cada projeto ser diferente e pode ter de dois a
muitos estgios. O nmero de estgios depende de vrios fatores, incluindo a complexidade
dos produtos a serem produzidos.
Q66: Com qual outro processo o Processo Controlling a Stage interage para entregar os produtos
especficos?
A66: O processo Controlling a Stage interage com o processo Managing Product Delivery
para criar e entregar os produtos especficos. O projeto foi iniciado para criar produtos
especficos, que so os produtos que os usurios desejam do projeto.
Q67: Que nome se d quilo que contm informaes sobre um ou mais produtos a serem
desenvolvidos, incluindo as descries de produtos, os dados de planejamento e as restries e
vem a tornar-se o acordo entre o Gerente do Projeto e o Gerente de Equipe Especialista?
A67:
Trata-se do Pacote de Trabalho.
Q68: Quem cria o Plano de Equipe para gerar produtos no processo Managing Product Delivery?
A68: O Gerente de Equipe Especialista cria o Plano de Equipe, o qual pode ser revisto pelo
Gerente do Projeto.
Q69: Qual o nome do relatrio regularmente gerado pelo Gerente de Equipe Especialista para
manter atualizado o Gerente do Projeto sobre o progresso do desenvolvimento do produto?
A69: Trata-se do Relatrio de Ponto de Controle, que descreve o progresso das informaes
recolhidas em uma Reunio de Ponto de Controle.
Q70: Em projetos pequenos, nos quais no h gerente de Gerente de Equipe Especialista, a quem
devem reportar-se os Membros da Equipe?
A70: Os Membros da Equipe se reportam diretamente ao Gerente do Projeto.
Q71: Cite pelo menos duas das quatro sadas do processo MP.
A71: As quatro principais sadas do processo MP so:
Plano da Equipe Especialista: Este Plano preparado pelo Gerente de Equipe

Especialista e a primeira sada;
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Relatrios de Ponto de Controle: Estes so relatrios regulares que o Gerente de Equipe

Especialista entrega ao Gerente do Projeto (GP);
Registro da Qualidade: Este registro atualizado medida que cada produto testado
aps seu desenvolvimento pelos testadores. O Registro da Qualidade tambm usado
pelo Gerente do Projeto para checar o progresso;
Pacote de Trabalho Concludo: Este o nome dado ao grupo de produtos concludos

que foram entregues ao Gerente do Projeto.
Q72: Qual o nome do relatrio regularmente enviado pelo Gerente do Projeto ao Comit Diretor
do Projeto durante o processo Controlling a Stage?
A72: Trata-se do Relatrio de Destaques, o qual fornece um resumo do estgio comparado
ao plano de estgio, alm de informaes sobre tolerncias, potenciais issues, produtos
concludos, prximos pacotes de trabalho e aes corretivas.
Q73: Qual o nome do relatrio criado pelo Gerente do Projeto e enviado ao Comit Diretor,
apenas se for previsto que o estgio atual sair de foco, de modo que h um Issue a relatar?
A73: Trata-se do Relatrio de Exceo, que fornece uma viso geral do porqu muito
provavelmente o estgio ficar fora da tolerncia e, em seguida, inclui diversas opes para
colocar o projeto de volta aos trilhos e avaliar o impacto sobre o Business Case, pois este
Issue muito provavelmente elevar o custo do projeto.
Q74: Se o Comit Diretor do Projeto concorda com a opo recomendada no Relatrio de
Exceo, o que seus membros solicitaro a seguir?
A74: O Comit Diretor do Projeto solicitar um Plano de Exceo para substituir o atual Plano
de Estgio e, por conseguinte, permitir que o Gerente do Projeto complete o estgio atual.
Q75: Por que o Plano do Projeto atualizado no processo Managing a Stage Boundary?
A75: O Plano do Projeto sempre deve ser atualizado durante o projeto para mostrar seu
verdadeiro status ou real progresso. O melhor momento para isso o processo SB, ao fim de
cada estgio. Ao observar o Plano do Projeto no final do processo SB, ver-se-o:
Exatamente quais produtos foram desenvolvidos at data em questo;
Uma previso para o resto do projeto, incluindo uma previso para o prximo
estgio.
Q76: Qual o relatrio do processo Managing a Stage Boundary, o qual fornece uma descrio
detalhada sobre os resultados do Estgio Atual e compara seu desempenho ao Plano de Estgio?
A76: Trata-se do Relatrio de Final de Estgio.
Q77: Por que o Business Case atualizado no processo SB?
A77: O final de um estgio um bom momento para atualizar o Business Case e verificar se
o projeto ainda vivel e continua valendo a pena. A partir do ponto de vista do Business
Case, voc est interessado em saber se o custo do projeto vai aumentar ou diminuir e como
isso pode afetar o Business Case. Tambm um bom momento para avaliar o Business
Case logo aps a atualizao do Plano do Projeto - que tambm atualizado no processo SB
- pois as informaes de prazo e custo podem ter sido alteradas.
Q78: O que significa o "Plano de Exceo" no processo Directing a Project?
A78:
O Comit Diretor do Projeto pode fazer uma das duas seguintes coisas neste
processo:
Ele pode Autorizar o Prximo Estgio, o que acontece se o estgio atual foi
realizado corretamente e se seus membros concordam com o Plano do Prximo
Estgio; ou
Ele precisa Autorizar um Plano de Exceo para permitir que o Gerente do Projeto
possa completar o estgio atual.
Q79: Em pequenos projetos, a atividade de "Autorizar Estgio ou Plano de Exceo" pode ser
menos formal?
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A79: Sim. Em pequenos projetos, ela pode ser bem menos formal. Na verdade, o Gerente do
Projeto pode apenas marcar uma reunio com o Executivo para discutir os temas
necessrios.
Q80: Que 3 documentos so continuamente atualizados durante o projeto e devem tambm ser
vistos e considerados pelo Comit Diretor do Projeto durante a atividade "Autorizar o Estgio ou
Plano de Exceo"? (Dica: Tais documentos so atualizados durante o processo Managing a
Stage Boundary pelo Gerente do Projeto, sendo que um deles um registro.)
A80: O primeiro o Plano do Projeto, para que o Comit Diretor do Projeto possa comparar
onde o projeto se encontra em relao ao plano original. O segundo o Business Case, pois
o Executivo precisa saber se ainda vale a pena realizar o projeto. O terceiro o Registro de
Risco, pois todos eles mudaro ao longo do projeto e portanto o afetaro.
Q81: Se o Comit Diretor do Projeto aprovar o Plano de Exceo, o Gerente do Projeto iniciar um
novo estgio ou concluir o estgio atual?
A81: O objetivo do Plano de Exceo completar e concluir o estgio atual. O Plano de
Exceo ser necessrio se o projeto saiu da tolerncia naquele estgio (por exemplo: 20%
mais dias a serem computados do que o esperado) e, assim, o Gerente do Projeto precisar
obter permisso do Comit Diretor do Projeto para completar o estgio atual do projeto.
Q82: Que processo se segue ao processo Controlling a Stage no estgio final, aps todos os
produtos terem sido entregues?
A82:
O ltimo processo Controlling a Stage, no estgio final, seguido pelo processo
Closing a Project, ao invs de pelo processo Managing a Stage Boundary.
Q83: No processo Closing a Project, o Gerente do Projeto encerra ou prepara o projeto para seu
encerramento?
A83: O Gerente do Projeto tomar as aes necessrias para preparar o encerramento do
projeto, mas somente o Comit Diretor do Projeto realmente pode encerr-lo.
Q84: Que nome se d instruo dada pelo Comit Diretor do Projeto para encerrar o projeto
antes da data de trmino prevista ou esperada?
A84: Trata-se do Encerramento Prematuro, uma notificao enviada pelo Comit Direto do
Projeto ao Gerente do Projeto para preparar o projeto para ser encerrado, o que pode
acontecer em qualquer poca ao longo do projeto.
Q85: Cite exemplos de situaes para as quais o Comit Diretor do Projeto pode emitir uma
notificao de Encerramento Prematuro?
A85: No h uma nica resposta a esta pergunta, Contudo, compare sua resposta com os
seguintes exemplos para confirmar se seu raciocnio est certo:
Ex.: Um ponto importante do Business Case de certa empresa era o de ela vir a ser a
primeira no mercado com um novo produto, mas o Comit Diretor descobriu que um
concorrente est para lanar um produto semelhante 3 meses mais cedo, optando assim
encerrar o projeto;
Ex.: A Comunidade Europeia pode ter aprovado uma nova lei ambiental que entrar
em vigor em 6 meses, impondo elevada carga fiscal ambiental sobre todos os produtos que
no atendam s especificaes em questo;
Ex.: Uma guerra civil eclodiu no principal pas donde provm a principal matriaprima. Portanto, seu preo mais do que dobrou e no se espera que este caia por pelo menos
dois anos.
Espero que estes exemplos tenham sido teis.
Q86: No Processo Closing a Project, o que faz o Gerente do Projeto com todas as lies que
foram aprendidas no projeto e foram documentadas nas Notas de Lies?
A86: Estas lies so compiladas no documento Relatrio de Lies, para que ento possam
ser repassadas adiante e compartilhadas com projetos futuros.
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Q87: Que Relatrio criado pelo Gerente do Projeto no processo Closing a Project comparando
a performance do projeto ou os reais resultados do projeto com os objetivos originais listados no
Documento de Iniciao do Projeto?
A87: Trata-se do Relatrio Final do Projeto, indicado como o documento RFP no diagrama.
Q88: Por que o Plano de Reviso de Benefcios atualizado no processo Closing a Project?
A88: Os benefcios esperados - que foram listados no Business Case e confirmados e
atingidos durante o projeto - constituem importantes controles para o Comit Diretor do
Projeto. O Usurio Principal tem a tarefa de confirmar se os benefcios foram entregues ao
Comit Diretor do Projeto durante o mesmo, mas o que acontece com os Benefcios que no
vo ser realizados aps o projeto ter sido colocado em produo?
Ex.: Certo projeto pode ter sido o de criar um novo aplicativo de vendas para a
empresa e um dos benefcios seria o de receber 20% das encomendas via Web, o que no
ocorrer at que o projeto esteja concludo e o produto esteja em produo durante algum
tempo. Assim, o Gerente do Projeto ou os Usurios Principais podem atualizar o Plano de
Reviso de Benefcios para mostrar quais os benefcios que j foram realizados e planejar
quando as aes de reviso dos benefcios ocorrero aps a concluso do projeto, como por
exemplo em 6 meses ou 1 ano.
Q89: Que nome se d ao documento criado no processo Closing a Project, o qual inclui
informaes sobre os Issues pendentes indicadas no Registro de Issues e Riscos e que requerem
medidas de acompanhamento aps o encerramento do projeto?
A89: Trata-se da Recomendao de Aes Subsequentes, entregue ao grupo que prestar
suporte ou manuteno aos produtos aps a concluso do projeto.
Q90: Que documentos so revisados e aprovados pelo Comit Diretor do Projeto na atividade final
Autorizar o Encerramento do Projeto? (Dica: Basta pensar nos documentos que o Gerente do
Projeto entrega ao Comit ao final do processo Closing a Project.)
A90: O Comit Diretor do Projeto faz o seguinte:
1. Revisa o Relatrio Final do Projeto e os compara ao plano original;
2. Revisa o Relatrio de Lies e o passa adiante, para que possa beneficiar projetos
futuros;
3. Revisa e aprova o Plano de Reviso de Benefcios, pois os benefcios continuaro a
ser revisados aps o projeto ser encerrado;
4.
Confirma que o projeto cumpriu com o Business Case, comparando o Business Case
atual com o original, alm dos Benefcios, Custos, Riscos e Retorno sobre o
Investimento.
Q91: Qual a ltima coisa que o Comit Diretor do Projeto faz durante a atividade Autorizar o
Encerramento do Projeto?
A91: O Comit Diretor do Projeto emite a Notificao de Encerramento do Projeto,
anunciando a todas as partes interessadas que o projeto ser encerrado em uma
determinada data.
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Apndice A
Folhas de Exerccios
Foi fornecida uma srie de folhas de exerccios.

Voc pode obter estas folhas de exerccios a partir do nosso website (link).
Sob o menu FREE, selecione Exerccios de Fixao.
Exerccio 1: Adicionar Setas no Sentido Correto da Linha.
Exerccio 2: Adicionar Produtos e Notificaes de Gerenciamento.
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Apndice B
O glossrio construdo pela Management Plaza International
Baseado no Glossrio do livro: Gerenciando Projetos de Sucesso com PRINCE2
O Objetivo deste Glossrio fornecer uma explicao simples para os termos mais populares
do PRINCE2 e, quando necessrio, fornecer exemplos para auxiliar na explicao. Para
informaes adicionais, voc tambm poder efetuar consultas ao glossrio oficial do
PRINCE2.
Business Case
Documento que explica as razes para o projeto, em termos de custos, riscos e benefcios.
Descreve em detalhes porque o projeto deve ser feito e porque se deseja determinado resultado
ao final. Durante a vigncia do projeto, sempre que aparece um risco, as probabilidades devem
ser ponderadas em relao ao Business Case, de modo a verificar se os benefcios continuam a
existir (com mesmo grau de importncia) dentro do prazo esperado e das restries de custo.
Exemplo 1: Se uma empresa est executando um projeto para desenvolver e implementar
um novo aplicativo de CRM, o Business Case deve incluir melhorias na eficincia da gesto
dos clientes, de modo que mais clientes possam ser atendidos dentro de determinado
perodo de tempo.
Exemplo 2: Durante o projeto, um novo requisito importante foi acrescentado ao mesmo.
Uma nova funcionalidade ser adicionada para permitir que os usurios vejam se existem em
estoque os itens que eles desejam encomendar. Porm esta conexo com o aplicativo de
estoque custar 30.000,00 adicionais. Assim, o Business Case dever ser atualizado para
refletir o aumento no custo e verificar se ainda vale a pena realizar o projeto.
Ciclo de Vida do Projeto

Perodo de tempo entre o incio do projeto e a aceitao do produto ou o encerramento do projeto.
Portanto, a manuteno e o suporte de acompanhamento no fazem parte do ciclo de vida do
projeto, pois acontecem aps o encerramento do projeto.
Cliente
O cliente dever especificar os resultados desejados do projeto e ser o proprietrio do produto
final do projeto, alm de ser o representante de quem usar o produto final e provavelmente quem
pagar pelo projeto. Lembre-se de que o PRINCE2 se baseia num ambiente Cliente/Fornecedor e
ambos sero representados no Comit Diretor do Projeto. O termo "Cliente" tambm pode fazer
referncia aos interesses do Usurio e do Negcio.
Critrio de Aceitao
Lista de critrios que a sada/entrega final do projeto deve atender para aceitao do cliente. Basta
imaginar uma lista de critrios dispostos em ordem de importncia em uma planilha. Cada entrada
deve ser discutida e confirmada pelo cliente e pelo fornecedor. Ao longo do projeto, os critrios de
aceitao podem ser refinados e mudados. Todavia, somente ao trmino do mesmo, quando
todos os critrios forem cumpridos e validados, o projeto poder ser encerrado.
Descrio de Produtos
Informao sobre a finalidade, a composio, a derivao e os critrios de qualidade do produto.
Um produto definido to logo se identifique sua necessidade. Os produtos tcnicos e tambm os
produtos de gerenciamento devero receber as respectivas descries.
Exemplo: Pense em uma Descrio de Produto para o disco rgido de um laptop. Pense em
termos gerais como: Caractersticas, Especificaes, Requisitos de Qualidade (e como isso
ser testado) e uma Lista de Peas.
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Diagrama de Fluxo de Produtos

Diagrama que mostra a ordem de produo e os pr-requisitos para cada produto definido na
Estrutura Analtica do Produto.
Exemplo 1: Imagine que voc est construindo um novo prottipo de laptop: O Diagrama de
Fluxo do Produto pode indicar que voc comece com o revestimento de fundo e, em seguida,
adicione os revestimentos de metal, a placa-me e o restante das peas em sequncia, at
que o laptop seja montado.
Exemplo 2: Pense em um diagrama de instrues que acompanha uma pea de mobilirio
da marca Pegue e Monte. Esta tambm uma sequncia de etapas para se criar um
produto final.
Documento de Iniciao do Projeto (DIP)

Conjunto de documentos que contm informaes essenciais para iniciar o projeto, ou seja,
aqueles documentos que foram criados durante o Estgio de Iniciao, descrevendo em detalhes
como o projeto ser feito. Inclui o Plano do Projeto, o Business Case, os 4 Documentos de
Estratgia, o Registro de Riscos e a Estrutura da Equipe, dentre outros. O Comit Diretor do
Projeto analisa o Documento de Iniciao do Projeto (junto com Plano de Reviso de Benefcios e
Notas de Lies) a fim de autorizar o incio do projeto. Este documento tambm usado para
comunicar o projeto a seus stakeholders. Os documentos que compem o Documento de
Iniciao do Projeto esto sujeitos a alteraes durante o projeto. Aps cada alterao, cada
documento recebe uma nova linha de base, registrada para comparao futura. Uma boa maneira
de pensar sobre o contedo de um DIP refletir sobre os Temas.
Equipe de Gerenciamento do Projeto

Define a estrutura de gesto total do projeto de cima para baixo, ou seja, a partir do Comit Diretor
do Projeto, passando pelo Gerente de Projeto at ao Gerente da Equipe Especialista e pessoal de
apoio. Trata-se de estrutura temporria, estabelecida exclusivamente para gerenciar o projeto at
sua concluso bem-sucedida. A Equipe de Gerenciamento do Projeto dissolvida ao final do
mesmo.
Estgios (Estgios de Gerenciamento e Estgios Tcnicos)

Estgio de Gerenciamento: Uma parte do projeto que o Gerente de Projeto
gerencia num dado momento como representante do Comit Diretor do Projeto;
ao fim do qual o Comit Diretor do Projeto analisar o progresso at aquela data,
o progresso do Plano do Projeto, o Business Case, os riscos e o prximo Plano
de Estgio, a fim de decidir se quer continuar com o projeto.
Estgio Tcnico: Mtodo de agrupamento de trabalho conjunto atravs de
tcnicas usadas ou produtos criados; Resultando em estgios que abrangem
elementos como design, construo e implementao. O Estgio Tcnico um
conceito em separado dos estgios de gerenciamento. Projetos PRINCE2
consideram os dois tipos de estgios:
Estgio de Gerenciamento: Um projeto PRINCE2 dividido em estgios, separados por

uma deciso do Comit Diretor do Projeto no sentido de prosseguir para o prximo estgio
ou no.
Estgio Tcnico um agrupamento de determinado conjunto de tcnicas utilizadas no

desenvolvimento do produto. Uma diferena que os Estgios de Gerenciamentos nunca
podem se sobrepor, mas os Estgios Tcnicos o podem. Exemplo: Design, Construo e
Treinamento podem sobrepor-se.
Ento, como pode o Gerente de Projeto gerenciar Estgios Tcnicos em PRINCE2? O Gerente de
Projeto PRINCE2 usa Estgios de Gerenciamentos de modo a saber quais produtos so criados
nos Estgios Tcnicos e coloc-los no Estgio de Gerenciamento correspondente.
Exemplo: Pode haver um Estgio Tcnico de treinamento abrangendo dois Estgios de
Gerenciamento e o resultado final o material de treinamento aprovado. Assim, o Gerente de
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Projeto procura dividir este trabalho em dois Estgios de Gerenciamento separados. Uma
soluo pode ser dividir o produto em 2 produtos: O primeiro seria o Esboo do
Treinamento e o produto completo seria o Material de Treinamento Aprovado. Portanto, o
produto Esboo do Treinamento poderia ser produzido no primeiro Estgio de Gerenciamento
e o produto Material de Treinamento Aprovado poderia ser produzido no prximo Estgio de
Gerenciamento.
Estratgia de Gerenciamento da Comunicao

Estratgia que define o mtodo e a frequncia da troca de informaes. Durante o start-up do
projeto, o fluxo de comunicaes e informaes poder ser maior. A Estratgia de Gerenciamento
da Comunicao propicia uma abordagem organizada para entregar relatrios em tempo hbil
queles que precisam daquelas informaes para tomada de decises e/ou outros fins.
Exemplo: O documento Estratgia de Gerenciamento da Comunicao poder mostrar que
ficou acordado que o Gerente de Projeto enviar um Relatrio de Destaques de duas
pginas, em determinado formato, ao Comit Diretor do Projeto a cada duas semanas, nas
manhs de quinta-feira.
Estratgia de Gerenciamento da Qualidade

Este documento descreve como a gesto da qualidade ser realizada no projeto, que inclui o
planejamento e controle de qualidade. Ele criado na fase de iniciao e se torna uma parte do
Documento de Iniciao do Projeto. A Estratgia de Gesto da Qualidade contm as seguintes
informaes:
Qualquer procedimento especial de gesto de qualidade a ser seguido;
Todos os registros que sero verificados, incluindo ferramentas e tcnicas;
Como os relatos sobre o desempenho da qualidade iram ocorrer;
Os papis e responsabilidades para as atividades de gesto da qualidade.
Estrutura Analtica de Produto

Lista de classificao de todos os produtos definidos no plano que dividido em seus produtos
principais; que por sua vez so ordenados em ordem de prioridade de acordo com suas
interdependncias.
Exemplo: Um Prottipo de Laptop: Liste e associe em um diagrama todas as partes que
compem o laptop, como teclado, mouse, memria, placa-me, disco rgido e capa protetora.
Teclado e mouse viriam indicados como Dispositivos de Entrada e itens como vdeo,
tomada USB, adaptador de energia, rede e fones de ouvido como Adaptadores de Conexo
Externa. O diagrama pode ser de cima para baixo [top-down] ou pode-se usar um Mapa
Mental.
Executivo
O Executivo o presidente do Comit Diretor do Projeto, sendo a pessoa responsvel pelo
Business Case e por garantir que o projeto satisfaa suas metas e entregue os benefcios
pretendidos. Alm de assegurar que o projeto seja executado no mbito do Business Case. O
Executivo quem detm a palavra final no Comit Diretor do Projeto.
Fornecedor Principal
O Fornecedor Principal um papel do Comit Diretor do Projeto que representa os interesses
daqueles que construiro os produtos desejados. O fornecedor pode ser de um departamento
interno empresa ou de uma companhia externa. Suas principais preocupaes durante todo o
projeto "Isso pode ser feito?" e "Isso pode ser feito dentro no prazo, do custo e da qualidade
acordados?".
Garantia do Projeto
O Comit Diretor do Projeto responsvel por monitorar o desempenho do projeto nas vises
usurio, fornecedor e negcio. Para alcanar este objetivo, o Comit poder decidir delegar
suas funes de garantia para outra entidade, de modo a garantir que o projeto seja executado
sem problemas. A melhor maneira de explicar a Garantia do Projeto considerar porque
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precisamos dele. O Gerente de Projeto pode estar ocultando informaes ou fornecendo

informaes incorretas ao Comit Diretor do Projeto. Portanto, o Comit Diretor do Projeto precisa
de uma viso independente de como o projeto realmente est se desdobrando, de modo a
verificar se de fato foram criados os produtos reportados como tal e esta a garantia do projeto.
Gerenciamento do Projeto
Conduo do projeto atravs de atividades de planejamento, delegao, monitoramento e controle
de todas as partes do projeto, tendo em vista seus objetivos, atravs da criao de um plano do
projeto e execuo do mesmo de acordo com este plano. Inclui a gesto dos recursos humanos e
materiais dentro dos limites de tempo, custo e qualidade.
Gerente do Projeto
Pessoa designada pelo Comit Diretor do Projeto para gerenciar o progresso dirio do projeto, de
modo a entregar o produto final dentro dos limites estabelecidos pelo Comit Diretor do Projeto, ou
seja, executar o projeto de acordo com o plano do projeto o mais eficientemente possvel,
buscando oportunidades para acelerar o projeto e reduzir custos.
Issue [preocupao, consulta, sugesto, requisio de mudana, no-conformidade etc.
Nesta traduo, do mesmo modo que outras expresses, o mesmo ser mantido em ingls.]
Trata-se de qualquer evento relacionado ao projeto que j tenha acontecido e requeira a
interveno do Gerente de Projetos ou de nvel superior. Todos os issues que precisam ser
tratados formalmente; sero primeiro examinados e classificados em uma de suas trs categorias
e, em seguida, cadastrados no Registro de Issues. As trs categorias de um issue so: 1)
requisio de mudana; 2) no-conformidade (algo que o fornecedor no foi capaz de fazer
conforme planejado); 3) problema ou preocupao.
Linha de Base
Uma vez definida a linha de base do produto, ela se torna uma referncia fixa para verses
subsequentes do mesmo produto.
Exemplo 1: o Plano do Projeto definido, acordado, assinado no incio do mesmo e ser
atualizado durante o projeto para mostrar o que foi realizado. O Comit Diretor do Projeto
pode comparar a linha de base do Plano de Projeto com o Plano Atual do Projeto para
acompanhar a evoluo do projeto em comparao com as expectativas originais.
Exemplo 2: Uma lista de convidados para determinado evento foi aprovada. A linha de base
foi definida e foi atribudo um nmero de verso, e no poder sofrer alterao. Se for
necessrio fazer mudanas na linha de base, uma nova verso da lista de convidados dever
ser criada, pois a verso da linha de base - e respectivo contedo - no podem ser
modificados.
Lista de Produtos
Lista de todos os principais produtos a serem produzidos, juntamente com suas respectivas datas
de entrega. Imagine uma planilha com uma srie de colunas como: Identificao do Produto, Ttulo
do Produto, Descrio do Produto, Data de Aprovao, Data do Esboo Pronto (Planejada e
Efetiva), Data de Verificao da Qualidade (Planejada e Efetiva), Data de Aprovao (Planejada e
Efetiva). Esta lista uma tima maneira de observar como o projeto est progredindo. Alguns
Gerentes de Projeto a usam como o seu principal documento para esta finalidade.
Pacote de Trabalho
Os Pacotes de Trabalho so um modo do Gerente de Projeto (GP) agrupar atividades comuns e
atribuir trabalhos a uma equipe ou Gerente da Equipe Especialista (GE) para produzir um ou mais
produtos. Um Pacote de Trabalho , portanto, um conjunto de informaes sobre um ou mais
produtos necessrios. Um Pacote de Trabalho pode conter o seguinte: descrio do Pacote de
Trabalho, descries dos produtos, tcnicas a serem utilizadas, tolerncias, data de entrega entre
GP e GE, como o GE vai informar ao GP sobre o progresso e Informaes da Qualidade.
Planejamento Baseado em Produtos
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uma tcnica PRINCE2 usada para criar um plano detalhado que foca nos produtos requeridos
antes mesmo de se pensar sobre as atividades. H 4 etapas no Planejamento Baseado em
Produtos:
Passo 1: Escrever a Descrio dos Produtos do Projeto. Exemplo: Informaes que voc
v em um website sobre um laptop: Viso Geral do Laptop; Especificaes e Recursos do
Laptop (incluindo informaes sobre a Qualidade), etc;
Passo 2: Criar uma Estrutura Analtica do Produto. Exemplo: Informaes do laptop,

ordenadas num diagrama, de todas as partes que compem o laptop, como teclado,
mouse, memria, placa-me, disco rgido, etc. Pode-se rotular teclado e mouse sob o
ttulo Dispositivos de Entrada.
Passo 3: Escrever uma Descrio de Produto para cada parte citada na Estrutura
Analtica do Produto. Exemplo para Unidade de Disco Rgido: informaes gerais,
especificaes, recursos, informaes de qualidade, velocidade, capacidade, etc;
Passo 4: Criar um diagrama de fluxo do produto. Isso identifica a sequncia em que o

produto do projeto ser criado. Exemplo: Um prottipo do novo laptop. Voc pode decidir
comear com produtos que so fabricados pela empresa e adicionar os produtos que so
terceirizados. O diagrama de fluxo deve representar a sequncia de como o produto ser
criado.
Plano de Equipe
Um Plano de Equipe criado pelo Gerente da Equipe Especialista para planejar a execuo das
atividades que so acordadas com o Gerente de Projeto. Os Planos da Equipe so opcionais.
Estas atividades so agrupadas em Pacotes de Trabalho. Um Plano de Equipe pode servir para
um ou mais Pacotes de Trabalho. O PRINCE2 no fornece um formato para um Plano de Equipe.
O Gerente da Equipe Especialista poder se valer de listas simples de tarefas em Excel ou MS
Project, ou ainda criar um plano que se parea com um plano de estgio. comum o Gerente de
Projeto solicitar a reviso do Plano de Equipe para obter uma ideia melhor de como o trabalho
ser feito.
Plano de Estgio:
O Plano de Estgio criado pelo Gerente de Projeto e tem uma estrutura semelhante do Plano
do Projeto, mas difere em duas maneiras:
O Plano do Projeto de altssimo nvel, enquanto o Plano de Estgio mais muito detalhado,
podendo por exemplo mostrar o que deve ser feito dia a dia;
O Plano do Projeto lista todos os produtos que sero produzidos durante o projeto, enquanto
que o Plano de Estgio se concentra apenas nos produtos criados durante determinado
estgio.
Plano do Projeto
Documento de controle para medir o progresso do projeto que mostra os produtos requeridos do
projeto, datas de entrega e custos, bem como os objetivos de qualidade e como estes sero
alcanados. Ele no um grfico de Gantt, mas contm as descries de produtos, a estrutura
analtica de produtos, as responsabilidades, como os estgios so utilizados, as lies, como o
projeto vai ser controlado, as tolerncias e informaes de qualidade.
Proposio de Projeto
Informaes fornecidas pelo nvel superior de gerenciamento, definindo o que se deseja do
projeto. Trata-se de um documento externo ao projeto, utilizado como entrada para o processo
Starting up a Project, podendo ser um e-mail, um memorando interno, ou documento estruturado.
A Proposio de Projeto pode conter algumas informaes bsicas sobre o Business Case, as
tolerncias de projeto, razes do projeto, quem deve ser o executivo e informaes sobre riscos.
As informaes contidas na Proposio de Projeto sero expandidas para o Sumrio do Projeto no
processo Starting up a Project.
Produto(s)
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Trata-se de qualquer entrada (input) para um projeto, ou sada (output) produzida durante o
projeto. Os Projetos PRINCE2 criam dois tipos: os Produtos dos Especialistas e os Produtos de
Gerenciamento. A criao dos Produtos dos Especialistas a razo pela qual o projeto foi iniciado
e estes so os produtos a serem entregues aos usurios. Os Produtos de Gerenciamento so
documentos utilizados exclusivamente para fins de planejamento, controle e comunicao entre a
equipe de gerenciamento do projeto e o Comit. Exemplo: o Plano do Projeto e o Business Case.
Os usurios s esto interessados nos Produtos dos Especialistas. Existem trs tipos de produtos
de gerenciamento: linhas de base, registros e relatrios.
Qualidade
Capacidade de um produto em satisfazer as propriedades pretendidas conforme as expectativas,
os requisitos e especificaes. Uma das primeiras perguntas a serem feitas quando da definio
do projeto a qualidade esperada. Exemplo: ao se desenvolver um sistema de CRM, algumas
consideraes de qualidade seriam: Qual deve ser o nvel de facilidade de uso do produto? Que
percentagem de seus recursos deve funcionar ao ser lanado (algo como 99%)? Qual o tempo
de espera para se realizar uma atividade especfica como uma pesquisa? Documentar os
requisitos de qualidade realmente ajuda a definir o produto e, portanto, o projeto.
Recomendaes de Aes Subsequentes

Relatrio criado pelo Gerente de Projeto ao final do projeto (ou no final de um estgio) e que rene
recomendaes sobre como lidar com sadas incompletas, riscos existentes e Issues em curso, os
quais so extrados do chamado Registro de Issues. Exemplos: trabalhos inacabados e possveis
atividades que devem ser executadas em relao a alguns produtos. Como se pode imaginar, isto
pode ser muito importante para as pessoas que devero assumir a manuteno dos produtos.
Relatrio de Destaques
Relatrio sobre o progresso de um estgio, preparado regularmente pelo Gerente de Projeto para
o Comit Diretor do Projeto. A frequncia deste relatrio indicada na Estratgia de
Gerenciamento da Comunicao. Exemplo: Pode ser acordado que o Gerente de Projeto enviar
a cada duas semanas, em determinado dia e num formato especfico, como uma reviso geral de
2-3 pginas. O relatrio pode confirmar que o estgio est sendo executado dentro de tolerncias
e nele o Gerente de Projeto tambm pode apontar eventuais problemas previsveis.
Relatrio Final de Projeto

Trata-se do relatrio feito pelo Gerente de Projeto ao Comit Diretor do Projeto, confirmando a
entrega das sadas ao cliente e que fornece uma viso geral de quo bem - ou no to bem transcorreu o projeto, alm de uma reviso dos benefcios realmente gerados em relao aqueles
originalmente esperados e listados no Business Case (para o caso de benefcios esperados ao
longo do projeto). Em suma, trata-se de uma reviso de como correu o projeto comparando-se ao
Plano do Projeto. Este relatrio tambm pode confirmar se os produtos foram aceitos pelo cliente.
Relatrio de Final de Estgio

Trata-se do relatrio enviado pelo Gerente de Projeto ao Comit Diretor do Projeto e que fornece
informaes sobre o desempenho do mesmo durante cada estgio, assim como o status geral do
projeto at aquele ponto (o final do estgio). Tambm inclui uma reviso dos Issues, Riscos e
Benefcios alcanados at ento (para o caso de benefcios esperados ao longo do projeto). O
Relatrio de Final de Estgio deve conter uma previso para o prximo estgio, o que ajudar o
Comit Diretor do Projeto a decidir se deseja continuar com o projeto ou no, podendo ser ainda
um documento estruturado, um e-mail ou alguns slides.
Registro de Issues
Registro que cadastra e mantm o controle de todos os issues formais. regularmente
monitorado pelo Gerente do Projeto ao longo do projeto. Basta imaginar uma planilha na qual cada
linha um issue e h colunas de atributos como: Identificao do Issue, Tipo de Issue, Data de
Abertura, quem Levantou o Issue, Descrio, Status Atual e Data de Encerramento.
Relatrio de Lies
Documento que lista as lies adquiridas durante o projeto. Ajuda a evitar possveis erros e ajuda
a repetir aes positivas em projetos futuros. Todas as lies importantes que podem ser
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aplicadas a projetos futuros devem constar do Relatrio de Lies. Este relatrio criado pelo
Gerente do Projeto utilizando as informaes das Notas de Lies e sempre entregue ao Comit
Diretor do Projeto ao final do mesmo. Em grandes projetos, pode tambm ser criado ao final de
um estgio.
Registro de Riscos
Este registro dos possveis riscos que o projeto enfrenta e mantido atualizado durante o projeto
pelo Gerente do Projeto. Imagine uma planilha com as seguintes colunas: Identificao de Riscos,
Autor do Risco (pessoa que levantou a possvel ocorrncia), Data de Registro, Categoria do Risco,
Descrio do Risco, Impacto, Probabilidade, Proximidade, Status do Risco e Dono do Risco.
Risco
Qualquer evento que, caso ocorra, poder ter efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do
projeto. Os riscos so constantemente revisados durante o projeto usando o Registro de Riscos.
Como os projetos so de natureza nica, eles tero riscos e estes precisam ser gerenciados.
Sada
As sadas (outputs) referem-se aos produtos entregues ao cliente/usurio e constituem a prpria
razo pela qual se realiza o projeto. Existem dois tipos de produtos em um projeto PRINCE2: os
Produtos dos Especialistas e os Produtos de Gerenciamento. Os Produtos dos Especialistas so
as sadas do projeto entregues aos usurios. Os Produtos de Gerenciamento so criados com a
finalidade de gerenciar o projeto, como por exemplo o Plano do Projeto e o Business Case, os
quais nem sempre so entregues aos usurios.
Sumrio do Projeto
Documento que contm as seguintes informaes coletadas no processo Starting up a Project
durante a fase de Pr-Projeto: Definio do Projeto (que inclui as informaes histricas sobre
tempo, qualidade, custo e escopo); Business Case Preliminar; Descrio do Projeto, Estrutura da
Equipe do Projeto; Abordagem do Projeto. Este documento (junto com Plano de Estgio de
Iniciao) usado pelos membros do Comit Diretor do Projeto para decidir se eles vo dar
continuidade e seguir para o estgio de iniciao do projeto e, portanto, investir no projeto (esta
a sua primeira deciso). O Sumrio do Projeto no atualizado durante o projeto.
Tolerncia
Trata-se de estimativa de tempo e de custo (registrados no plano do projeto, plano de estgio ou
pacote de trabalho), a fim de se tolerarem possveis desvios sem a necessidade de interveno
por parte da instncia hierrquica superior. Imagine se no houvesse tolerncia em um projeto,
diante de cada pequeno problema, o Gerente de Projeto teria que contatar o Comit Diretor do
Projeto, o que poderia acontecer vrias vezes ao dia. O Comit Diretor do Projeto acabaria por
executar o projeto diretamente. Os membros do Comit Diretor do Projeto so muito ocupados e
no querem ser incomodados pelo Gerente do Projeto a todo momento. Por isso conferem a ele
os limites de tolerncia nas variveis tempo, custo, benefcios de qualidade, escopo e riscos,
permitindo que o Gerente do Projeto trabalhe, o qual instrudo no sentido de alertar o Comit
Diretor do Projeto apenas se vier a prever que o projeto poder ultrapassar alguma daquelas
tolerncias. H tolerncias no nvel do Projeto, do Estgio e do Pacote de Trabalho. A
Organizao ou Programa define as tolerncias de Projeto; o Comit Diretor define as tolerncias
de Estgio e o Gestor do Projeto define as tolerncias dos Pacotes de Trabalho.
Usurio(s)
Usurios finais do projeto aps a entrega final; so aqueles que faro com que os benefcios do
projeto sejam concretizados pela utilizao do(s) produto(s).
Usurio Principal
O Usurio Principal um papel do Comit Diretor do Projeto que representa os futuros usurios do
produto do projeto, ou seja, representa os Interesses dos Usurios. O Usurio Principal
responsvel por assegurar que o produto satisfaa os requisitos de qualidade e funcionalidade do
usurio. A sua principal preocupao em todo o projeto "Funcionar conforme esperado?".
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