Capitol

........................................................
........................................................

pagina
2
4

1.Semnificatia termenului SWOT

2.Principii generale pentru

........................................................
........................................................

4
7

identificarea itemurilor SWOT

3.Greseli posibile intr-o analiza SWOT
4.Necesitatea analizelor comparative

........................................................
........................................................

10
11

simple si dinamice
5.Problemele de urmarit in analiza

........................................................

12

........................................................

14

........................................................
........................................................
........................................................
........................................................

14
19
20
24
25

Argument
Capitolul 1-Analiza SWOT
-prezentare generala

firmei

Capitolul II-Prezentarea firmei

SC Mitrea SA
1.Istoricul firmei SC Mitrea SA
2.Organigrama firmei SC Mitrea SA
3.Analiza SWOT pentru SC Mitrea SA

Concluzii
Bibliografie

ARGUMENT
Lucrarea de fata,realzata pentru SC Mitrea SA,este structurata pe trei capitole care
inglobeaza :Analiza SWOT-prezentare generala,primul capitol ,Prezentarea firmei SC MITREA

SA ,cel de-al doilea capitol ,ce cuprind notiuni teoretice si aplicatii referioare la activitatea SC
MITREA SA.
Capitolul I cuprinde Analiza SWOT-prezentare generala :
Semnificatia termenului SWOT, Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT, Greseli
posibile intr-o analiza SWOT, .Necesitatea analizelor comparative simple si dinamice,
Problemele de urmarit in analiza firmei.
Capitolul II cuprinde Prezentarea firmei SC MITREA SA,vizeaza: Istoricul firmei SC
Mitrea SA, Organigrama firmei SC Mitrea SA si Analiza SWOT pentru SC Mitrea SA.
In economia moderna, firmele reprezinta forta motrica a progresului, a dezvoltarii, sunt
cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii. Studiind firmele, evidentiem polarizarea
acestora n doua categorii: unele care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta
constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau nregistreaza performante
economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme , a determinat cearea
unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei .Managementul strategic
este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate n cresterea semnificativa a
performantelor sale, n consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea,
implementarea si controlul strategiei firmei n vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii
avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste
misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia
adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii n opera a acesteia.
Managementului strategic i este specifica, n esenta, analiza continua, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar
pe de alta parte,a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata
schimbarilor.
Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint n continuare,
este analiza SWOT.
Prin intermediul sau si al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a atractivitatii
acesteia, analiza competitiei, autoanaliza firmei si a fortei ei competitive, managementul de vrf
2

al firmei poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura
prosperitatea firmei.
Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si eventualilor
investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.
Asadar obiectivele principale ale acestei lucrari sunt :furnizarea de informatii cu privire la
domeniul de activitate si analiza SWOT a unei organizatii.
Prin acest atestat am ocazia de a-mi exprima opinia asupra deciziilor pe care societatea
prezentata ar putea sa le urmeze pentru o mai buna functinare.
In economia de piata in care traim,unde globalizarea este cuvantul la ordine,fiecare piata
este asaltata de cat mai multe firme ,de aceea niciuna nu isi permite luxul de a peirde
timpul.Trebuie sa afle ce isi doreste clientul,iar oferta trebuie refacuta dupa cerintele acestuia.In
orice firma clientul este cea mai importanta persoana.
Am ales sa realizez aceasta lucrare din dorinta de a-mi putea verifica cunostintele
accumulate de-a lungul celor patru ani de studiu.
Faptul ca astfel,am ocazia de a proba in mod practic aplicabilitatea normelor privind
asigurarea calitatii in mod real,imi ofera posibilitatea de a-mi imbunatatii viziunea asupra
fenomenelor economice.
Aceasta experienta mi-a fost de folos,deoarece mi-am putut dezvolta abilitati necesare
calificarii competentelor mele profesionale.
Prin sustinerea acestui atestat fac primul pas spre o viata independenta din punct de
vedere profesional.

Capitolul1:Analiza SWOT-prezentare teoretica

1. Semnificaia termenului SWOT
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuat ntre anii 1960 i
1970 la Stanford Research Institute din SUA.
3

Analiza SWOT a fost gndit ca un instrument managerial ce colecteaz i organizeaz

aceast informaie critic, permind managerilor decideni s acioneze proactiv, s apere i s
promoveze interesele/obiectivele organizaiei cu succese mai bune.Astfel analiza SWOT
constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice
a unei organizaii. Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de
for, dar i puncte de slbiciune, privind starea unei organizaii. Denumirea SWOT nsi este
un acronim provenind de la iniialele unui numr de patru cuvinte n limba englez :

Strengths ale firmei sunt caracteristici sau competente

distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior n comparatie cu alte firme,
ndeosebi

concurente, ceea

ce

asigura un

anumit

avantaj

fata lor. Altfel

prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dect
firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.
Weaknesses ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determina un nivel de
performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe
care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care
are nevoie dar nu le poseda.
Opportunities reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse
oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta n scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Oportunitati exista
pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara
fructificarii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale
activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar
noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.
Threats sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si
realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performantelor ei economico4

financiare. Ca si n cazul oportunitatilor, amenintari de diverse naturi si cauze pndesc

permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-si reconsidere
planurile strategice astfel nct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci
cnd o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi
transformata n oportunitate.

Figura 1. Perceptia mediului intern si extern al unei organizatii se refera la patru aspecte :
1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern
2) Ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness), care constituie un aspect
intern
3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care constituie un aspect extern
4) Ce se poate considera amenintare (Threat), care constituie un aspect extern
Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau
cerinte (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei.
SWOT reprezint astfel o cale practica pentru asimilarea informaiei privind mediul intern
i mediul extern al unei organizaii.Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern
i extern al organizaiei (vezi figura 1), orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii
organizaiei. Aceast scanare reveleaz itemuri (probleme, cauze, condiionri, articole)
servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru atingerea obiectivului
organizaiei. Punctele forte i oportunitile reprezint condiionri pozitive pentru creterea
organizaiei, sau pentru atingerea obiectivului su managerial; dup cum punctele slabe i
ameninrile reprezint impedimente sau condiionri negative pentru organizaie. Obiectivul
analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre
5

mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii, se poate
influena impactul acestor fore n avantajul organizaiei.
Trebuie s fie recunoscut utilitatea general pe care o furnizeaz analiza SWOT pentru
o organizaie, caracterul ei comprensiv i rolul su pivotal n procesul de planificare strategic.
Analiza SWOT poate s influeneze ntr-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate i
selectate. Dar exist cteva opinii eronate privind posibilitile analizei strategice SWOT.

2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT

Analiza strategic SWOT a fost conceput ca instrument managerial ce investigheaz
posibilitile viitoare ale organizaiei, prin abordarea sistematic a introspeciei n aspectele
6

pozitive i negative ale organizaiei i mediului su. Scopul primar al unei analize SWOT este
acela de a identifica i aloca fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, n una din cele patru
categorii, ceea ce permite unui manager decident s capete o perspectiv realist asupra
organizaiei. Chestiunile corelate cu identificrile, clasificrile i caracterizrile itemurilor
(articolelor) S., W., O., i T. n inventarele SWOT sunt delicate, cernd mereu abordarea
prudenial.
Identificarea itemurilor pentru inventarele SWOT poate s fie efectuat att de ctre un
manager individual, ct i de ctre echipe de contributori de itemuri. Dar probabil c
preeminenta unui singur punct de vedere este prea mult corelat cu personalitatea realizatorului
analizei SWOT.
Sunt deosebit de eficiente acele tehnici de lucru n grup care permit focalizarea
subiectivitilor multiple pe un singur obiectiv n timpul discuiilor sau exprimrilor de opinie. ntradevr, discuiile bine focalizate pe tematica unei analize SWOT permit furnizarea unei
anverguri satisfctoare a punctelor de vedere (optimiste i pesimiste) pentru analiza SWOT,
a unui cadru SWOT structurat, i a claritii rezultatelor analizei SWOT.
Colectarea itemurilor n cele patru inventare SWOT se poate face i printr-o conferin de
tip proces de brainstorming. Atunci cnd este socializat , practicat n grupuri lucrnd n
edine de furtuna mental colectiva, efectuarea analizei SWOT nu este nici plictisitoare, nici
consumatoare de timp. Ea este n aceelasi timp performan, datorit capacitii largi de
percepie a membrilor dintr-un grup condus dup principii de logic simpl. Gruparea de itemuri
n numai patru categorii se face n fapt multi-criterial : bun, rau, puternic, slab, intern,
extern, tangibil, intangibil, global, autarhic, poziia fa de ultimul val de inovaie tehnologic
i alte criterii ad hoc pentru acea organizaie.
Dar nsui procesul colectrii datelor pentru inventarele SWOT printr-o edin de tip
brainstorming (furtuna mental colectiva) se poate dovedi n sine la fel de important ca i
rezultatele finale obinute. Dialogul stimulativ pe care l genereaz produce totdeauna beneficii
colaterale n creterea informaiei personale a fiecruia dintre participanii la conferina prin
exprimarea i audierea opiniilor fiecrui participant, facilitnd astfel instituionalizarea
cunoaterii. Efectuarea unei analize SWOT n cadrul unei organizaii, avnd drept subiect de
analiza chiar funcionarea acelei organizaii, constituie o cale relativ simpl de a comunica idei,
politici organizaionale, i preocupri ale managerilor decideni ctre personalul managerial
subordonat al organizaiei. Rezultatele i mai pot ajuta pe managerii principali s i extind
propria viziune asupra organizaiei pe care o gestioneaz.
7

S observm c identificarea punctelor forte i a punctelor de slbiciune ale unei

organizaii este ntr-o mare msur corespunzatoare cu auditarea intern a organizaiei
respective.
De fapt, n construirea listelor de inventare S i W se poate porni de la rezultatele celei
mai recente auditri interne a organizaiei. Concluziile acelei auditri se pot ntrebuina i pentru
prima analiza comparativa a unei analize SWOT.
Constituie puncte forte pentru organizaie avantajele oferite de calitatea organic a
produselor i de respectarea standardelor ISO de calitate statistic a produselor/serviciilor.
Dac o anumit capabilitate este ntlnit la toi competitorii, atunci ea este o necesitate,
i trebuie exclus de pe inventarul punctelor forte.
Adugarea de valoare prin adoptarea voluntar a politicilor ambientale standardizate n
cadrul organizaiei constituie date externe transformate n date interne,oportunitati transformate
n puncte forte. Deci asimilnd pe baza voluntar politici manageriale i contractuale de valoare
ambiental, o ntreprindere industrial i definete un avantaj competitiv nou, pe care trebuie s
l menin.
Adoptarea unui sistem de management ambiental, meninerea lui n regim de continuitate
funcional prin auditarea sa periodic, intern i extern, toate acestea sunt teme care intr n
planificarea strategic a politicilor organizaiei.
Identificarea i definirea punctelor de slbiciune i a riscurilor-amenintarilor poate fi
abordat prin intermediul valorilor care nu sunt cuprinse pe teritoriul fungibilitatii, adic valori
non-monetare i nici convertibile monetar prin mijlocirea pieei economice. Tocmai aceste valori
sunt forele motrice n enunarea i alegerea deciziilor noastre.
Exemple de puncte de slbiciune inerente sunt numeroase ntr-o organizaie.Iniial nu
trebuie s fie aplicat nici un filtru care s opreasc nscrierea factorilor bnuii a fi cauze de
slbiciune, pe lista de itemuri W ale organizaiei. Totui, este obligatorie ncadrarea lor n
orizonturi de timp i ordonarea lor ulterioar dup important. Cele dou operaii vor scurta
foarte mult lista, reinndu-se pentru planificarea strategic numai itemurile prioritare pe termen
lung.
n unele cazuri, un punct de slbiciune este numai reversul negativ al unui punct fore
pozitiv : de exemplu o capacitate de producie mare, sau depozite prea mari.
S observm c n lista cu puncte de slbiciune ale unei organizaii trebuie s fie trecute
numai acele itemuri care pot s fie ameliorate prin aplicarea instrumentelor manageriale, i care
nu in de ceea ce se cheam natura uman.
8

3. Greeli posibile ntr-o analiz SWOT

1. Clasificarea eronat a factorilor interni/externi.
9

2. Clasificarea eronat pe inventarul de oportunitati a tehnologiilor noi aflate pe vrful inflaionist

de sperane exagerate al ciclului promoional.
3. Definiii prea generale date factorilor individuali prezeni n inventarele SWOT.
4. Descrierea vag a factorilor individuali.
5. Definiii imprecise ori chiar eronate ale frontierelor sistemului, ori a structurii sale de baz.
6. O abordare static i/sau anacronic n analiza situaional.
7. O caracterizare insuficient a mediului (eventual a mediului competitiv, adic a pieei).
8. Dac mediul competitiv este piaa, competitorii nu sunt numii, ori referinele despre ei sunt
insuficiente.
9. Greeli n ordonarea punctelor forte majore i a punctelor de slbiciune majore.
10. Nu se face o referire n analiza strategic la strategia (explicit sau implicit) a organizaiei.
11. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referin eterogen.
12. Profilul de servicii/produse al organizaiei nu este prezentat, ori este prezentat cu informaie
insuficient ; prin considerarea ecologic a produsului/serviciului se modific automat i profilul
produsului/serviciului organizaiei.
13. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informaii mai vechi.
14. Nu se face relaia cu influena global asupra organizaiei i industriei ; absena
consideraiilor ecologice este un exemplu de asemenea eroare.

4. Necesitatea analizelor comparative simple i dinamice

10

De fapt analiza comparativ dinamic trebuie s fie n principiu aplicat la orice studiu
SWOT pentru a fi verificat corectitudinea lui, includerea fiind efectuat prin urmtoarele
mijloace :
1.) Identificarea strategiilor curente ale organizaiei.
2.) Identificarea schimbrilor eseniale n mediul unde activeaz organizaia. De exemplu, pentru
o companie comercial, ce tendine consumeriste sau tehnologice pot face ca produsele ori
serviciile organizaiei s devin obsolite? Identificarea competitorilor noi pe Internet : de
exemplu, ce companii noi i ofer produsele ori serviciile cu funcionalitate similar pe sectorul
de pia pe care opereaz organizaia ?
3.) Identificarea profilului de resurse al organizaiei.
4.) Stabilirea relevanei i semnificaiei strategiei curente, ct i alepunctelor forte i ale
punctelor slabe n contextul unor schimbri ale mediului.
Alte exemple de non-performanta strategic SWOT se datoreaz insuficienei cantiti de
informaie asupra mediului intern al organizaiei, ct i asupra condiionrilor sale externe.

5 .Probleme de urmrit n analiza firmei:

11

Strengths

Weaknesses
-suficiena resurselor financiare

disponibile;

-inexistena unei direcii strategice

clare;

-existena unei competene distinctive

pe unul sau mai multe din planurile:

deosebite;

managerial;

-existena

organizatoric;
calitii

produselor

unei

infrastructuri

neadecvate, uzate fizic sau moral;

cercetare-dezvoltare;

-lipsa unor abiliti sau competene

- lipsa competenei manageriale;

i/sau

serviciilor;

-deteriorarea

continu

poziiei

competitive;
pregtirii personalului,

-erodarea imaginii firmei n percepia

costurilor;

deintorilor de interese;

comercial, etc.

-vulnerabilitatea

la

presiunile

-posedarea unor brevete de invenii de concurenei;

produse i /sau tehnologii care confer firmei

- reducerea ponderii pe pia;

avantaj competitiv;

-existena

unor

dezavantaje

-posedarea unor abiliti deosebite n competitive (handicap tehnologic, costuri

materie

de

inovare

a produselor i/sau ridicate);

tehnologiilor;

-meninerea

unui

nomenclator

- deinerea poziiei de lider sau de vrf inadecvat de produse i/sau servicii (prea
de pia;

larg sau prea ngust);

-posedarea unor abiliti comerciale

deosebite;

-atenie

precumpnitoare

dat

problemelor curente n detrimentul celor de

- existena unei imagini favorabile perspectiv.

despre firm;
- posibilitatea de a practica economia
de scar;
- existena unui sistem bine organizat i
eficace de planificare strategic;
- viteza de reacie decizional la
modificrile produse n mediul intern sau
extern,
- calitatea culturii de ntreprindere
12

Opportunities

Threats

- creterea rapid a pieei;

-posibiliti

de

-adoptarea

extindere

unor

reglementri

a legislative sau normative restrictive cu

nomenclatorului de produse i/sau servicii;

impact nefavorabil;

- existena cererii de noi produse i/sau

servicii pe pieele existente sau pe piee noi;

-intrarea

ntr-o

perioad

de

recesiune economic la nivel naional sau

- existena cererii pe noi piee a internaional;

produselor i/sau serviciilor existente;

-schimbri

- posibiliti de integrare vertical;

nefavorabile;

-manifestarea unei stri de stagnare

sau regres la firmele concurente;

-schimbri ale nevoilor, gusturilor

sau preferinelor clienilor;

-posibiliti de ncheiere a unor aliane,

acorduri etc. avantajoase;
-posibiliti

de

ncheiere

demografice

-cretere mai lent, stagnare sau

chiar recesiune a pieei;

unor

contracte de leasing, factoring, franchising.

- intrarea unor noi competitori pe

pia;
- cererea crescnd pentru produse
de substituie;
-

presiunea

crescnd

concurenei;
- puterea crescnd de negociere a
furnizorilor i/sau a clienilor;
-

vulnerabilitate

mediului de afaceri1.

Capitolul 2 : Prezentarea firmei Sc Mitrea SA

1.ISTORICUL si PROFILUL S.C. MITREA S.A.
1
13

la

fluctuaiile

n anul 1885 a fost fondat concernul FRIEDERICH CZELL si FII avnd ca obiect de
activitate

exportul

de

activitate

exportul

de

lna

de

oaie

spre

Anglia.

Mai trziu s-a abandonat aceasta activitate n favoarea fabricarii si comercializarii

spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrica de spirt la CRISTIAN. Din acelasi motiv s-au
depus intense eforturi pentru introducerea culturii cartofului n regiunea Brasovului, cultura prea
putin cunoscuta si extinsa pna atunci.
Spre finele secolului 19 - n anul 1892 - "CZELL si FII" achizitioneaza si fabrica de spirt
din Drste si construieste, tot aici, o noua fabrica de bere cu o capacitate de 14.000 hl, avnd
un personal de numai 40 de lucratori. Afacerea s-a dezvoltat bine, astfel ca Alexandru Petit
putea nota n Monografia Brasovului - 1922, cresterea numarului de lucratori la 130 si a
productiei de bere si malt la 40.000 hl si respectiv 80-90 de vagoane anual. nca dinaintea
izbucnirii primului razboi mondial, "CZELL si FII" avea n functie fabrici de bere la Brasov,
Miercurea Ciuc, Feldioara, Cluj, Timis si Oravita, precum si fabrici de spirt la Cristian, Drste si
Sibiu.
Firma facea si un intens comert cu vinuri, avnd pivnite mari si vii proprii la Medias,
vndute mai trziu firmei Dr. A. Ambrosi. "Czell si Fii" valorifica si productia unei fabrici de lichior
si rachiuri naturale care se adaugau si ncadrau fericit cu comertul traditional de bere si vin.
Primul razboi mondial, dezastruos pentru zona, a lovit firma "Czell si Fii". Au fost distruse
complet n incendii, fabrica de spirt din Cristian si fabrica de bere din Drste. Pivnitele cu vinuri
au fost jefuite si golite. Fabrica de bere din Drste a fost reconstruita n anii 1917-1918.

Dupa

razboi, n anul 1923, nentelegerile dintre actionari au condus la divizarea firmei. O parte a
cuprins fabrica de bere Drste, mina de carbuni.
Productia de bere s-a dezvoltat nentrerupt la Drste, chiar si n timpul celui de al doilea
razboi mondial. Cifrele anuale obtinute au variat ntre 17.331 hl. n 1931 pna la 108.745 hl. n
1941.
In 1939 fabrica avea 45.000 mp de teren si 180 de functionari, tehnicieni si lucratori.
La nceputuri, berea se livra n butoaie de lemn de stejar (50, 100 si 200 l) prin depozitul
fabricii sau prin depozitul comercial de pe strada Lunga din Brasov. Pentru clientii ndepartati,
livrarea

se

facea

prin

CFR

care

avea

linie

de

garaj

la

Drste.

Interesant, n perioada de nceput, a fost modul de nchidere a sticlelor cu bere, prin folosirea
14

dopurilor din ceramica care se aplicau la gtul buteliilor cu un dispozitiv metalic.

Din 1948, de la nationalizare, fabrica de bere si lichior Drste a luat denumirea de "Mitrea". De
atunci, ea a fost supusa unui proces continuu de sistematizare, modernizare si extindere care a
condus la capacitati de productie incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate si
automatizate.
n 1948, la nationalizare, firma mai avea n componenta sa doar fabricile de bere din Brasov
si

Timisoara,precum

si

fermele

agricole

si

zootehnice.

Prin aplicarea planului de sistematizare au fost mecanizate operatiunile de productie n

proportie

de

95%.

n anul 1954, fabrica de bere "Mitrea" din Drste era situata pe un teren propriu cu o suprafata
de 217.500 mp care, fiind ntretaiat prin soseaua nationala Brasov-Predeal si strada DrsteNoua,

formeaza

trei

complexe

de

teren

separate.

ntre 1955-1965 se aflau n functiune urmatoarele obiective:

Orzaria si fabrica de malt

Fierberea (instalatia de fierbere cu 4 cazane, pentru plamadit si fiert plamada, filtrarea

mustului de bere si un extractor de hamei Cladirea si instalatiile au fost puse in functiune
n anul 1930.)

Racirea si complexul masinilor-compresoare

Complexul fermentatiei (depozitare bere si ghetar. La subsol avea 8 sectoare de

depozitare a berii si la parter 2 sectoare pentru fermentarea berii n linuri, din beton, si o
sectie de fermentare cu tancuri din otel emailat).

Hala de spalat-umplut butoaie (cuprinznd instalatia de spalat si smolit butoaie, instalatii

pentru umplut berea n butoaie, filtrarea berii si spalat masa de filtrare).

Spalare si umplere sticle (la etajul 1 erau instalate doua linii automate de spalat, umplut si
capsulat sticle cu bere).

ntreprinderea mai avea ca anexe dogaria si laboratorul

Sursele de apa ale ntreprinderii erau n 1954 urmatoarele: izvorul Alexandru; un put forat
alaturi de fabrica de bere si apa industriala care este luata din canalul Timis.
Prima dezvoltare a fost impusa de asigurarea cu malt, att a fabricii "Mitrea" ct si a celorlalte
fabrici din tara, si a se renunta la importul de malt. Astfel, n perioada 1954-1959 s-a extins
capacitatea de productie malt, prin construirea unei fabrici de malt cu o capacitate de prelucrare
15

de 10.500 t. orz/an, totaliznd cu vechea capacitate, o productie de 11.000 t. orz/an, devenind

cea

mai

mare

fabrica

de

malt

din

tara.

O alta etapa importanta de dezvoltare a fost n perioada anilor 1971-1974, cnd au fost
dezvoltate sectiile de fierbere si fermentatie. Astfel, lnga sectia veche de fierbere s-a amplasat
o noua linie, la acea data dintre cel mai moderne, de productie germana si s-a naltat cladirea pe
7

nivele

sectiei

de

fermentatie

primara

si

secundara.

n aceste conditii s-a extins si sectia de mbuteliere la sticla, marindu-se capacitatea prin
montarea unei linii cu productivitate sporita.
ntre anii 1965-1971 s-au fabricat sortimente de bere blonda, bruna si Porter, la care n anul
1972 s-au adaugat noi sortimente - Carpatina si Turist. Dupa 1980 s-a trecut la nlocuirea vechii
sectii de fierbere cu o sectie noua, automatizata, linie de fierbere care a fost realizata n tara. Sa rationalizat fluxul tehnologic la sectia mbuteliere prin dotare cu doua linii de mbuteliere bere
la

sticle.
n anul 1987 s-a pus n functiune o linie de fabricat capsule cu o capacitate zilnica de 3 tone.
Dupa 1980, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, astfel s-a trecut la fabricarea

berii Poiana,

bere Piatra

Craiului si

sortimentelor

superioareMitrea (tip Bucegi), Brsa (tip Valea Prahovei) si Cerbul (tip Carpati). De asemenea sa

introdus

fabricatie

berea

"Ciucas",

mult

solicitata

pe

piata.

Fabrica de lichior fondata odata cu nfiintarea fabricii de spirt din Cristian. La nceput a fost
condusa de Carol Czell si apoi a fost preluata de Frederic Czell si Fii, n 1922 la grupa dr.
Wilhelm

Czell.

Fabrica era dotata si cu o instalatie de distilare formata din: cazan de abur, alambic, racitor,
vas aducator. De asemenea, fabrica avea n dotare un generator de abur. Fabrica de lichioruri
Czell

si

Fii

obtinut

productii

de

lichior,

productii

de

rachiuri

din

fructe.

n luna iunie a anului 1948, s-a trecut la nationalizarea fabricii, iar n septembrie 1948 s-a
procedat

la

comasarea

fabricii

de

lichior

Czell

si

Fii

cu

fabrica

Veritas.

Din anul 1951, fabrica de lichior a fost transferata la fabrica de bere si are o crestere relativ
mica, pna n anul 1955, deoarece era instalata ntr-o cladire improprie. Din anul 1955 sectia de
lichior este mutata ntr-un local corespunzator la Drste, dotata cu utilaje corespunzatoare, fapt
care

determinat

crestere

simtitoare

productiei

ntre

1955-1959.

Sectia lichior a produs lichioruri si pentru export n butelii de sticla de diferite forme si
capacitati.

Exportul

de

lichior

s-a
16

realizat

perioada

1963-1971.

Sortimentele de lichioruri cel mai mult solicitate la export au fost: "Ciocolata cu visine", "Crema
de

ciocolata", "Triple

sec", "Lichior

de

vanilie", "Visinata

Mocca","Select", "Jawa".

n momentul de fata se produc 29 de sortimente de lichioruri, clasificate n:

aperitive

lichioruri pe baza de esente

lichioruri pe baza de sucuri naturale

lichioruri

n anul 1995, SC. MITREA SA a devenit firma cu capital integral privat, capital romnesc suta
la suta, un lucru tot mai rar n domeniu, unde marcile straine au preluat producatorii de bere
romni, ncercnd sa faca legea n piata. Managerii firmei si actionarii au adoptat un program
curajos si ambitios de modernizare si dezvoltare, pe termen mediu si lung, menit sa asigure
competitivitatea marcii brasovene. Nu a existat nici un an fara nnoiri la nivelul standardelor
internationale n materie, efortul investitional conducnd la o capacitate de peste 672.000 de
hectolitri pe an, n conditii de calitate ireprosabile. specialitati.
Specialistii de la SC. MITREA SA nu se vor opri aici; n perioada imediat urmatoare, ei vor oferi
noi probe ale modului dinamic n care nteleg sa evolueze ntr-un mediu concurential extrem de
pretentios, aceasta, desigur, n beneficiul clientilor.

Produsele Mitrea:
Bere Mitrea Premium
Bere Mitrea Bruna
Bere Ciucas
Vodca Mitrea - 37,5
Lichior de ciocolata cu visine Mitrea - 22
Brandy Mitrea - 40
Lichior de ciocolata cu visine Mitrea - 22
17

Adresa SC. Mitrea SA:

2. Organigrama firmei Sc Mitrea SA

18

3.Analiza swot pentru S.C Mitrea SA

19

Strengths

Weaknesses

Societatea

beneficiaza

de

un

management modern;
Structura

societatii sunt detinute de o companie

organizationala

societatii este moderna, cuprinznd

sectoarele,

sectiile

compartimentele

necesare

si
unei

ntreprinderi moderne;
Societatea

are

straina;
Infrastructura

de

distributie

slab

dezvoltata;
La

hameiere

se

foloseste

exclusivitate hamei din import de la

structura

de

cercetare;
Prin

Mai mult de jumatate din actiunile

firma John Barth , sub forma de hamei

granule (Pellets) sau hamei extract cu

tehnologiile

si

aparatura

un bogat continut de acizi alfa;

dotata,

La sectorul fabricare malt s-a facut

societatea are posibilitatea urmaririi

mult mai putin pe linia mecanizarii si

eficiente

produselor,

modernizarii

acesta

fiind

preocupare

procesului tehnologic, el urmnd sa fie

moderna

cu

care
calitatii
o

este

constanta;

si

modernizat abia n anii ce vin;

Colectivul de specialisti de toate

nivelele: ingineri, maistrii, muncitori
etc. era la pornirea fabricii alcatuit

Lipsa surselor de apa, proprii;

Vnzari mai scazute n anotimpul
rece.

n mare majoritate din oameni tineri,

multi dintre acestia avnd doar
cunostinte teoretice si nici un fel de
practica n domeniu.
Imaginea firmei este sustinuta n
primul rnd de calitatea produselor
oferite pietii, dar si de o strategie de
marketing

instalatiilor

aliniata

cerintelor

economiei de piata.
Actiunea a nceput n 1993, cnd sa achizitionat un filtru SCHENK,
ceea ce a reprezentat o cotitura n
filtrarea berii n Romnia, reusinduse un salt important n marirea
20

stabilitatii berii, de la 7-10 zile la 30

de zile. Marile investitii, nsumnd
peste 30 de milioane de marci
germane, s-au facut, nsa, dupa
privatizare.
Linia de mbuteliere a berii la
butoaie inox tip KEG, achizitionata
de la firma germana GEA TILL,
beneficiind de sistem automat de
spalare, mbuteliere si control, cu o
capacitate de 100 de butoaie KEG
pe ora, n conditii de sterilizare si
pasteurizare, a fost un prim salt
receptionat

pozitiv

de

piata.

A urmat linia de mbuteliere a berii

la sticla, cu capacitate de 32.000 de
sticle pe ora, cu tehnologie de
ultima

generatie,

spalarea,

controlul, mbutelierea, etichetarea

si

ambalarea

fiind

complet

automatizate. Linia, cumparata de

la firma KRONES, din Germania,
una

dintre

cele

mai

mari

producatoare de linii de mbuteliere

din lume, dispune de capacitati de
mbuteliere de 0,33 si 0,55, sticlele
fiind perfect spalate si mbuteliate.
Societatea prin produsele sale si
preturile atractive ale acestora, are
o

imagine favorabila

pe

piata,

situndu-se printre liderii de piata.

Opportunities
Cresterea rapida a pietei datorate

Threats
Presiunea tot mai crescnda a
21

existentei unei singure fabrici de

concurentei bere importata sau

bere n ntreaga Oltenie (la Turnu

produsa sub licenta n tara, cu

Severin), fabrica veche si de

renume:

capacitate mica, ce nu putea

Heineken etc.

Beck; Carlsberg;

asigura nici pe departe cererea

Emanciparea consumatorilor;

de bere a populatiei din aceasta

Fluctuatiile monedei nationale fata

importanta zona a tarii. O serie

de moneda EURO sau DOLAR;

de orase ale Olteniei, puternic

Degradarea solului n zonele de

industrializate, cu un numar mare

cultura a orzului si orzoaicei;

de muncitori ocupati n industrie

Alternanta de ani secetosi si umezi

si n constructii - montaj constituie

cu efecte asupra recoltelor de orz si

o buna piata de desfacere pentru

orzoaica;

produsul bere;

Pauperizarea populatiei;

Podgoriile Olteniei, cu exceptia

Politicile de reducere si eliminare a

celor din judetul Vlcea, detin o

mica

pondere

din

consumului de alcool.

totalul

terenurilor agricole, iar cantitatea

de vin ce se produce anual n
aceasta zona a tarii este relativ
mica n comparatie cu alte zone
geografice.
Societatea
extinderii

are

posibilitatea

nomenclatorului

de

produse fie prin sortimente noi de

bere, fie prin produse derivate:
drojdie de bere, sucuri naturale
(zona pomicola importanta aflata
la distanta relativ mica), etc.
Existenta unor culturi ntinse de
oarze (orz si orzoaica) n judetele
Dolj,

Olt,

Mehedinti,

materie

prima n fabricarea berii;

Societatea prin potentialul sau si
22

prin potentialul zonei n care se

afla amplasata are posibilitatea
integrare

pe

verticala

si

de

diversificare.

7.CONCLUZII
Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C.MITREA S.A., se
poate actiona prin:
a) continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;
b) dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;
23

c) dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere, de sucuri si chiar

de alcool);
d) realizarea de servicii catre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent
termic, etc.);
e) producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte
ntreprinderi;
f) pregatirea si formarea de specialisti pentru ntreprinderile de profil interesate;
g) executarea de service altor ntreprinderi cu instalatii identice;
h) altele.
n urma analizei concluziilor de catre conducerea la vrf a societatii se poate realiza:
-redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se
vrea sa se ajunga);
-ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
-elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.
Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata n cazul planificarii strategice pentru
identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la ntrebarea Unde
suntem?, aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii si a mediului extern general
si specific.
Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru nlaturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina n mare masura surprinderea n cazul
amenintarilor.

7.Bibliografie:
a) Ovidiu Nicolescu,
b) Yvan Allare,

Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

c) Coneliu Russu,

Management strategic, Editura ALL BECK, Bucuresti, 1999.

d) Vasile Balaure,

Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

24

25