COué eslae estrategia: por Michael E. Porter Publicado originaimente en 1996 1. LA EFICACIA OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA Durante cast dos décaclas, Jos ejecutivas han estado apren- diendo a desempefarse de acuerdo a un nuevo conjunto de regles. Las empresas deben tener a lesbilidad suficiente para responder con rapidez. a los cambios competitivos y del mer- «ado. Deben compararsa incesantemente con un benchmark para lograr una mejor practica, Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirr eficiencia en diferentes émbitos. ‘Asimismo, deben fornentar algunas competencias centrales para mantenerse a lz cabeza de sus rivales. Elposicionamiento -antiguamente la parte mas importante de la estrategin- ha sido descartado como demasiado astatico para los dlindmicos mercados y las cambiantes tecnalogias de Ja actualidad. Segtin e! nuevo dogma, los ivales pueden copiar ripidamente cualquier posicién de mercado, por lo que la ven- ‘aja competitiva es, en el mejor de Ios cases, temporal. Pero esas creencias sn peligrosas verdades a medias y estén levando a un niimero cada vez mayor de empresas hacia una competencia mutuamente destructiva, Es clerto que algunas barrerasa la competencia se estén derrumbando a medida que dlisminuye la regulacion y se globalizan los mereados. También es cierto que las empresas han invertido bien su enerufa en hhacerse mas ligeras y més dgiles. En muchos sectores, sin em bargo, lo que algunos laman hipercampetencia es una herida autoinfgdey noel resultado inevitable de paradigm Cambinte dela competent Lar dl problema radia en una incapacided de dst auir entre ecainoperaconalyestatgi ta bisque de Producvide,calitad y voc ha gener ura canted Ctmordnaiadehenaenasy ens de gens decaldad total el benchmarking acompeutividsabsedaen ‘el tempo, a fercerizacién, la colaborackin con socias, Ia rein- genieria y Ja géstidn del cambio. Aunque las mejoras operacio- Tales resins a menudo an sda Impresoraees muchas tmpreis sean ste ratada a oe eaace de conwett dichas ventajas en ‘una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera cas! ffnperceptible, las herramientas de gestion han ‘suplantado a la estrategia, A medida que los ejecutivos se es- fueran pocmejoraren oslo fentesie pata msde as Cec Pee cee La eficacia operacion necesaria pero no suficiente ‘Tanto laefcacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeno superior, el que, después de tod, es Ia ‘meta principal de todo negocio, No obstante,ambas funcionan de manera muy distnta, Esicién oxtra inaria | Harvard Business Review 35MICHAEL PORTER | Sus clisicos sobre astratagia Una empresa puede desempefiarse mejor que sus ri slo si es capaz de establecer una diferencia que pueda tener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear tun valor comparable a menor costo, a ambas cosas. Lo que sigue es cuestin de Ia aritmeética de la tentabllidad superior entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio,en tanto que una mayor efciencia dda come resultado castos unitarios promedio més bajos. En tltima instancia, todas as diferencias entre las empresas en términas de costo 0 precio se criginan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entre- gar sus productos 0 servicios, tales como visitar alos clientes, ensamblar los productos finales y capacitar a los empleados. El costo se genera por la realizacién de actividades, mientras ue la ventaja en costo surge de Ia realizacién de actividades especificas de manera més efciente que les competidores. Del mismo mode, la diferenciacién se produce tanto por la ele ign de actividades como por la manera en que se realizan. Por lo tanto, as actividades son las unidades basicas de la ventaja ‘competitiva, La ventaja ola desventaja total es el resultado de todas las actividades de una empresa, no slo de algunas. La ceficacia operacional (EO) significa reallzar las mismas ac- tividades mejor que los rivales, Aunque la eficacia operacional incluye Ia eficiencia, no esta limitada a ella. Se refiere a un nt ‘mero variado de prcticas que permiten a una empresa hacer ‘mejor uso de sus instumos,disminuyendo, por ejemplo, los de- fectos de los productaso desarrollanclo mejores praduetos con ziayor repidez. Pore contrario,el posicionamiento estratéyico Implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivals, ‘bien realizar actividades similares de manera diferente Las diferencias en eficacia operacional entre lasempresas se pueden ver en todas partes. Algunas empresas son capaces de Una empresa puede desempefiarse mejor que sus rivales sélo si es capaz de establecer una diferencia que. ": - pueda mantener. ‘obtener mas de sus insumnos que otras porque eliminan los es fuerzos malgastados, usan tecnologia més avanzada, motivan ‘mejor a sus empleados o son més astutas al administra deter sminadas actividades o grupos de actividades. Tales diferencias cen eficacia opetacional constituyen una importante fuente de diferencias en rentabilidad entre los competidores, porque ‘afectan de manera directa la relacién entre sus posiciones de costo y niveles de diferenciacién, Las diferencias en eficacta operacional estuvieron en el cen ‘ro del desaffojaponés a las empresas occidentales en los afios ‘96 Harverd Business Review | Edicion extraordinaria, laeficada operaconal ‘versus el posicionamiento estratégico te ey eee) i 1 i | i 3 = Pes do cate live 80. Los japaneses estaban tan avanzados con respecto a sus rivales en eficacia operacional que podian aftecer al mismo tiempo menor costo y mayor calidad. Vale la pena hacer hin- en este aspecto, dado que gran parte del pensamiento reciente sobre la competencia se basa en él. Imagine por un ‘momento una fiontera de fa productividad que consttuye la ssuma de todas ias mejores pricticasexistentes en un momento dado. imagine que es el méximo valor que una empresa que offece un determinado producto o servicio puede crear a un «costo dado, usando lo mejor que estuviera disponibleen teeno- logfas, habilidades, técnica de gestién e insumos comprados. La Frontera de la productividad se puede aplicar a actividades individuales, a grupos de actividades conectadas, como e! procesamiento y la ‘manufactura de fos pedides, as! como a todas las actividades de una empresa. Cuando una empresa mejora su eficacia ‘operacional, se acerca a la frontera. Esto tal vez requiera inversiones de capital, personal diferente o simplemente mue- vas formas de pestin. 1a frontera de la productividad esté “ en contintia expansién a medida que se ‘erean nuevaé tecnologfas y enfoques de gestién y se hacen 100 ss a estrategla? ‘Cualquiera que sea la base —variedad, necesidades, acceso © alguna combinacién de las tes-, el posicionamiento exige un conjunto de actividades hechas a la medida porque siempre dependerd de las diferencias en el lado de Ia oferta, es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, posicionamiento no siempre depende de las diferencias enel ladode lademanda, cs decir, del cliente. En concreto los pesicionarmientos con base ‘enlavariedad y enel acceso nodepencien de ninguna diferencia centre Ios clientes, aunque en la prctica es frecuente constatar ‘que las diferencias en la variedad o en el acceso van acompati das de diferencias en las necesidades. Los gustos,es decir las ne ‘esidades, de ls clientes pueblerinos de Carmike, por ejemplo, se inclinan mds hacia les comedias, las peliculas cle vaquerus y de accién y los espectéiculos para Ia familia, Carmike no exhibe ninguna pelicula clasificada solo para mayores de 7 afios. ‘Ahora que ya hemos definida el posicionamiento, podemos comenzar a responder Ia pregunta, ";Queé es la estrategia?” a estrategia es la cteacién de una posicién tinica y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades. Si s6lo existiera una posicién ideal, no habria necesidad de contar con una estrategia. Las empresas enfrentarfan un imperative sencillo: ganar Ia carrera para descubrirla y tomar posesién de ella. La esencia del posicionamiento estratégico es elegiracti- vidades que sean diferentes de las de los civales. Si el mismo conjunta de actividades fuera el mejor para generar todas las, variedades, satisfacer todas las necesidades y proveer acceso a todos los clientes las empresas podrian desplazarsefécilmente centre estos conjuntos de actividades y la eficacia operacional determinarfa el desempenio, ill. UNA POSICION ESTRATEGICA SUSTENTABLE REQUIERE TRADE-OFFS Elegir una posicién ‘nica, sin embargo, no es sufciente para garantizar una ventaja sustentable. Una posicin valiosa lla ‘maré la atencién de las empresas establecidas, quienes probe blemente la imitarin de dos formas posibles. En primer lugar, un competidor puede tepasicionarse para fgualar aun rival que tenga un desemperio superior. ).C. Per= ney, por ejemplo, buscé nuevos posicionamientos desde ser un clon de Sears hasta transformarse en un minarista de blenes blandos mas exclusive y orientado a la moda. Un segundo tipo de imitacién, y mucho més frecuents, consiste en abarcar. El abarcador busca igualar los beneficios de una pasicidn exitosa sin abandonar su posicién existente. Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologiasen las actividades que ya realiza. Para los que postulan que los competidores pueden copiar ‘cualquier posicién de mercado, la industria de las aerolineas ¢s ‘un caso perfecto para ver sies cierto. Pareceria que pricticamente ‘cualguler competidor podrfa imitar las actividades de cualquier ‘otra aerolinea: compra los miss aviones,alqullar las mismas puertas de embarque e igualar los meniis y servicios de emisin de passes y mangjode equipsjeque ofecen otras eroines. Continental tines constaté can bien lo hacia Southwest y decid gbowcar ambos mercados. Aunque mantuvo sa posi cid com aeflinen que oftece un servicio completo tambien comenzéa infra Southwest ofreciendo varias rutas punto a nto ybaitzé el nuevo serviio Continental it. Emin el servicio de comida y de primera clase uments la frecuencia de as salidas, tujo las arf yacor el tiempo de embar ‘que. Debido a que Continental continus ofreciendo un servi cio completo en otras ras igus utilizando agentes viajes y su flota mixta de aviones, ademas de proveer servicios de chequeo de equipajeyssientos numerados. erotnaposilén estratégca noes sustentable menosque existan trade-offs con otras posiciones. Los tradeoff suceden cuando las actividades son incompatbles. En pocas palabras, an tade-of significa que para tener mas de algo hay que te ner menos e ots cosa. Una aerlines puede optar por servit Edicion extraordinatia | Harverd Business Review 43 SiamMICHAEL PORTER | Sus clésicos sobre estrateg comidas Io que aumenta los costes y profonga el tiempo de embarque~o bien oprar por na serilas,pero no puedelegit _ambas opciones sin generar importantes ineficiencias Lostrade-offscrean la necesidad de elegy protegen contra tos que buscan reposicionarse y contra los abarcadores. Cons dere el jab Neutrogene. EI posicionamiento de Neutrogena Corporation, basado en la variedad, se ciment6 en un jabén “suave para la le” bre de residuos y que no aectael pH na- tural de la piel. Con una numerosa fuerza ce ventas que visita a los dermatdlogos, a estratega de marketing de Neutrogena se parece masa lade una empresa farmacéutica que ala de un fabricante de jabones. La empresa hace publicidad en revstas médias, hace envios directos por correo alos médlens,asiste congresos médicosyrealizainvestigaiones en su propio Skin- care Institute, Para ceforzar su posicionamiento,en un inicio Neutrogena orient su ditribuel6n alas frmactasy evi las promociones de precios. Neutrogena usa un proceso de fbr cacign lento y mis caro para moldear su delicadojabén. ‘Al optar por esta posteidn, Neutrogena renuncié alos des- ovdorantes y sustancias suavizantes para la piel que muchos clientes desean en su jad. Desist de la posbiia de ven- der grands voliimenes através de los supermercadosy de usat promociones de precio. Sarified efciencias de fabricacion para lograr ls arTbutos deseadios del jabdn. En su posiciona- ‘miento original, Neutrogena hizo mltples trade-offs de ese tipo, los que protegievana la empresa de los imitadores. Los trade-offs se originan por tres razones. La primerason las contradicciones en la imagen o reputaciéa. Una empresa cono- cia porentregar un tip de valor puede carecer de rediblidad Y confundira fos elantes,o incluso menos- cabar su reputacin, si entrega ott tipo de ‘alo o intentaensegar dos cosas contradic: torias al mismo tiempo. Por ejemplo, seria snuy dificil para el jabén Ivory, posicionado como un jabs bio yeconémico para 0 aro, cambiar su imagen a fin de igualar Ia exclusiva reputacién “médica” de New ‘zogena, Las tentativas de crear una nueva ‘imagen babitvalmentecuestan decenasein- cluso centenas de millones de délares en un sector importante, J que constiuye una poderosabarrera contra la imitacién. En segundo lugar, y de mayor importanca, los trade-offs s# originan en las actividades misma. Las diversas posiciones (con us actividades hechas ala medida) requieren diferentes configuraciones de productos, diferentes equipo, diferentes comportamientos de los empleados, diferentes destrezas y liferentes sistemas de gestiin. Muchos tradeoffs reflejan ia falta de fexibilidad de la maquinaria de las personas ode los sistemas. Mientras ms configure thea sus actividades para éisminur los costos haciendo que sus clientes transporten y ensamiblen lo que compran, menos capacidad tiene para satis- facer a los clientes que necesitanniveles més alos de servicio, Sin embargo, os tradeoffs pueden ser aun mis bcos. En 44 Harvatd Business Review | Edicion extraordinaria gener] se destruye valor siuna actividad est diseidacon un grado de complejdad mayor omienor del que requiere paras use. Por ejemplo, incluso si un determinado vendedor fuera ca- pz de prestar un alto nivel de ayudaa.un cliente ynada a0tro, el talento del vendedor(y parte de su costo) se desperdiciaria ‘en el segundo cliente. Por atra parte la preductvidad puede mejorar euando la variacién de una actividad es imitada, Al prestarunalionivelde ayuda en todo momento,e vendedory Iaactvided de ventas en su ttaldad a menudo pueden lograt ‘eficiencias en términas de aprendizaje y de escala. Por timo, los trade-offs surgen de los limites para la co~ ordinacin y el control interns. Al optardecididamente por competir de una manera y no de ota Tos altos ejecutivos dejan clara las providades de Ia organizacin. Por el contrati, las empresas que tratan de satistacer todas lasnecesidadesce todos losclientes se acresgan a generarconfusidn dent de la organi- 2acidn a media que sus empeados intentan tomar decisones ‘operativascotidianas sin un marco de referencia defini, ‘Los trade-offs en el posicionamiento abundan en la compe- tenciay son esenciales para laestratega. Crean lanecesidad de clegir y deiberadamente limitan lo que oftece una empresa Impiden las précticas de abarcar o reposicionarse, ya que los competidores que emplean esos métodos menoscaban sus e¢ ‘rategias y disminuyen el valor de sus actividades existentes. En iltimo término, fueron ls tradeoff os responsables del fracaso de Continental Lite. La aerolinea peri cientos de millones de délars y el CEO perdié su empleo. Sus aviones se retrasaban al salir de ls congestionados centos ce conexiéno se demoraban debido a astransferencias de equipaje. Los vue- Los trade-offs son clave para la estrategia. Crean la necesidad de elegir y deliberadamente limitan lo que ofrece una empresa. los dtradados y cancelacs provocaron mil reclamos por dia, Continehtal ite no pudo permits el lujode competir en pre- cioy seguir pagando las comisiones estindar de Iasagencias de viajes, pero tampoco puclo prescindir de éstas para su negocio de servi completo. La aerolinea trans y disminuy6 las cor ‘misiones para todos los vuelos de Continental en forma gene- rallzad Asimismo, no pudo ofrecer los mismos beneficios de viajrofrecuente alos pasaeros que pagaban lastarifes mucho ‘mas bajaspor el servicio Lite, Nuevamente trans6 y disminuys las recompensas de toda el programa de viajero Frecuente de Continental, generando el disgust de las agencies de viajes ¥ de los clientes el servicio completo. Continental traté de competir de dos maneras al mistno tiempo. Al intentar ofecer bajo costo en algunas rutas y unservicio completo en otras Continental pagé un precioenorme, por tratar de abarcar, Si no existieran os trace-offs entre las" dos posiciones, Continental podria haber tenido éxito. Sin em- bargo, la ausencia de trade-offs es una peligrosa verdad a me- dias que los ejecutivos deben aprender a ignorat-La calidad no siempre es gratuita. La conveniencia de Southwest, que era de alta calidad, es coherente con los bajos precios porque sus sali das frecuentes son posibles gracias a diversas prcticas de bajo costo, como los breves tiempos de embarque y la emisién au- tomatizada de pasajes aéreos, par ejemplo. Sin embargo, otras dimensiones de la calidad de una aerolinea -como fos asientos ‘mumerads, las comidas o la transferencia de equipaje—sslo se pueden proporcionar 2 un cierto cost, En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad se producen principalmente a causa de esfuerzos redundantes fo desaprovechados, poco control o exactitud,o bien una mala coordinacién. Sélo es posible mejorar simulténeamente el costo y la diferenciacién cuando una empresa comienza muy lejos de Ia frontera de la productividad o cuando la frontera se cexpande, En la frontera misma, donde las empresas logran las ‘mejores pricticas actuales el trade-off entre costo y diferencia cidn es sumamente real Después de una década de gozar de ventajas en productivi- <éad, Hofida Motor Company y Teyota Motor Corporation hace pce colisionaron con la fontera. En 1995,al verse enftentada oe 2Quées le estrotegie? ‘con una ereciente resistencia de los clientes alos mayores pre clos de los autoréviles, Honda descubrié que Ia tinica forma, de producir un automévil mas econémico era reducir sus pres taciones. En Estados Unidas, reemplzz6 los frenos de disco traseros del Civic por frenos de tambor, de menor costo, ¥ temples tapices mds econdmicos para el asiento trasero, con la esperanza de que los clientes no se percataran. Toyota intents vender una versién de su éxito de ventas en Japs el Corolla, con un parachoques sin pintar y asientos mas econémicos. En elcaso de Toyota, osclientesse rebelaron y la empresa rpida- ‘mente abandong el nuevo modelo. Durante la dltima década, 2 medida que los ejecutivos han mejorado sustanclalmente la eficacia operativa, han internal zado laidea de que esconveniente eliminar los trade-offs, Pero sino hay trade-offs las empresas nunca logrardn una ventaja sustentable. Tendrén que competir cada vez més ripido sélo para mantenerse en su lugar. ‘Al volver a la pregunta, vidades son mucho més sustentables que Tas cimentadas en actividades individuales, Considere este simple ejercicio. Con frecuencia, la probabi- lidad de que fos competidores puedan igualar una actividad es ‘menor que uno. Las probabildades luego se multiplican répida- ‘mente hacienda que sea extremadamente improbable igualar el sistema completa (0,9 x 0,9 =0,815 0,9 x0,9 x0,9 «0,9 =0,66 ¥ asi sucesivamente)-Las empresas exstentes que traten de rep0- sicionarse o abarcar se verén obligadasa reconf- {gurar muchas actividades, Incluso os nuevos en- ‘antes, aunque no hagan frente a los trade-offs que confiontan ls rivales establecidas, tambi cenfrentan grandes barreras a la imitacién. Mientras mas descanse el posicionamiento dde una empresa en sistemas de actividades con vun calee de segundo y tercer orden, mas sus- tentable serd su ventaa, Estos sistemas, debido 4 su naturaleza, por lo general son dficiles de desentrafiar desde fuera de la empresa y,por lo tanto, cificiles de imitar. Adem, incluso silos rivales pueden Jdentificar las interconexiones pertinentes, tendrén dificulta- des para replicorias. Lograr un calee es diffcl porque requiere Ja integracién de decisiones y acciones en muchas subunidades independientes ‘Un competidor que pretend igualar un sistema de activida- des obtiene pacos beneficios al imitar slo algunas actividades, y no igualar el todo. El desempeiio no mejora; incluso puede {isminuir. Recuerde el desastroso intento de Continental Lite por imitar a Southwest. tm Dos Elinodelo estratégico implicito dete ditima década = Uns pesicidn competitive idea a el éeetor + Berormarking oe todas las sctvdaces ¥ lara’ ta mejor pebetes ‘+ Tereeraacién y alianzas agresivas para’ conseguir siclencias + Las ventas desdanson en unas pocoe fctores de éxito, recursos crucles ycompstencies cenaies + Floxbilcad y resnuestas rpicdasfienteatodos los cambics ompetiivas y del mereado jiones alternativas de la estrategia La ventaja compotitiva sustontable « Posicion competitva nica de Ia earpanta + Actividades acfaptades d le estrateaio * Clates trade-offs y. elecciones an relacién con los compatidores * La veriteja competitive surge del calce de todes fas ‘actividades + La sustentablidad proviane cel sisterna de actividades, no eles partes: ‘Le oficacia operacional s6 da'por descontada Edicion extraordinaria | Horvard Business Review 49 eee een TCC PEP Een ECCT PEPE eR PCO eee reeeMICHAEL PORTER | Sus clisicos sobre astratagia Por iltimo, el calce entre as actividades de una empresa crea. presiones ¢ incentivos para mejorar la efcacia operacioal 10 ‘que dificulta aun mala imitaci6n. El calce implica que el mat desempeiio en una actividad disminuiré el desempeiioen otras, ce tal manera que las debilidades quedan a la vista y son mas ssusceptibles de ser corregidas. Por el contraro, las mejoras en ‘una actividad generarn beneficios en otras. Lasempresas cuyas actividades tienen un fuerte calce entre si rara vez constituyen tun blanco para sus competidores. Su superioridad tanto en es- trategia como en ejecucsn sélo incrementa sus ventajase incre- ‘ments las barreras para los que deseen imitarlas, Cuando las actividades se complementan mutuamente los rivales obtendrin muy pocos beneficios de fa imitacién a me- ‘nos que logren igualar el sistema completo, Dichas situaciones tienden a fomentar la competencia en que el ganador se lleva todo. La empresa que crea el mejor sistema de actividades como Toy’ It Us, por ejemplo- gana, mientras que sus rvales con estrategias similares ~como Child World y Lionel Leisure se quedan rezagados, De esta manera, a menudo es preferible ‘buscar una nueva posicién estratégica a ser el segundo o tercer imitador de una posicién ya ocupada. Las posiciones mas viables son aquellas cuyos sistemas de actividades son incompatibies debido a los trade-off, El po- sicionamiento estratSgico establece las reglas de los trade-off ue definen la manera en que se configurarsn ¢ integrardn las actividades Individuales. Considerar la estrategia en términos de sistemas de actividades slo pone més en evidencia por «qué la estructura, los sistemas y procesos de una organizacién eben ser especifcas de una estratepia A su ver, adecuar la organizacin a la estrategia facta el logro de complementa- riedades ycontribuye a a sustentabilidad, Una cansecuencia de esto es que las posicionesestratégicas deben tener un horizonte de una décadaomésy no de un Slo ciclo de planfcacién La continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el calce entre las actividades, lo que permite a una organizactOn crea capacidades y destezas adecuan asuestratega. La continua también afianaa la identidad de una empresa. Por el contrario os frecuentes cambios cle posicionamiento son cestosos. Una empresa no s6lo debe reconfigurar las activ dades indvidunes también debe reatinear sistemas entero. Es posible que algunas actividades nunca logren alinease con fa estratepia vacilante. El resultado inevitable de fos fecuentes cam bios de estrategia ode no optar por una posicion defnida desde un comienzo,son las cnfignaciones de actividades que van ala segura ¢ imitan a quienes ya sorteron los iesgos las conta ciones entre funcionesy la dsonancia en la organizacisn. 2Qué esa esttateyia? Ahora estamos en condiciones de come pletarla respuesta a esta pregunta Laestrategia consisteen crear tun cake entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrtegia depende de realizar bien muchas cosas ~no sSio unas pocas-e integrarias entre si. Sino existe un clce entre las active dads no hay una estrategi dstntva ni mucha sustentabilidad. La administracién vuelve a Ia tea mas sencilla de supervisar faunciones independientes, mientras que la eficacia operacional termina el desempeti relativo de la organizaciin V. REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA La incapacidad del elegit Por qué tantas empresas no logran tener una estrategia? aor gue los ejecutivos evitan tomar decisiones estratégi- ‘cas? O, siya las tomaron en el pasado, por qué permiten con tanta frecuencia que se debiliten y desdibujen? Por lo general se considera que las amenazas ala estra- tegia provienen de fuera de la empresa debido a cambios de tecnologia 0 al comportamienta de los competidores. Aun que ls cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza para a estrategia a menudo proviene del interior de la empresa. Una estrategia sélida se debilita debido a luna visidn desinformada de la competencta, a los errores organizacionales y,en especial al deseo de ctecer. Los ejecutivas se han desorientado en relacién con ta necesidad de elegi. Cuando muchas empresas operant lejos, ‘dela rontera de la productividad, los trade-offs parecen ser iimecesarios. Puede dar I impresidn de que una empresa bien administrada deberta derrotar asus rivals ineficaces en todas las dimensiones al mismo tiempo. Tras apren- der de Famosos pensadores de gestién que no deben hacer 50 Harvard Business Raview | Edicion extraordinari trade-offs, los ejecutives han desarrollado una postura de ‘macho en que hacer aquello es sefial de debilidad. Desconcertados por los prondsticos de una hipercompe- tencia, los ejecutivos aumentan la probabllidad de que ésta, ‘ocurra iiitando todo To que pueden de sus competidores. Instadog pensar en términos de revalelén, los ejecutivos Je sighemja Dista a toda nueva tecnologia sélo por el hecho de ser niieva. La Diisqueda de la effeacia operacional es tentadora por- ‘que es concreta y empuja ala accién. Durante la ultima dé cada, los ejecutivos han estado bajo una creciente presién para producir mejoras tangibles y medibles del desempeio. ‘Los programas de eficacia operacional producen un avance tranquilizador, aunque la rentabilidad superior pueda se- gulr slendo esquiva. Las publicaciones y los consultores de negocios inundan el mercado con informacién acerca de 10 que otras empresas estén haciendo, reforzanda la mentali- dad de las mejores précticas. Entrampados en la carcera por 1a eficacia operacional, muchos ejecutivos sencillamente no comprenden la necesidad de contar con una estrategia.ot {Qué es la estrategia? ——$]}$__$_ $$$ Volver a conectarse con la estrategia La mayorla de fas empresas daben su éxite inital @ une osicdn estiatéaice Griea que involucra trade-offs bien dafiides, En algin momento sus setvidedes estuvieron alineadas con asa poscién. Sin embargo, con el 9880 del tiempo ¥ les presiones del crecimiento, $0 vieron on la neeasidad de hacer concasiones que al principio fueron casi imperceptibles. A través de una sere de cambios ine crementales, cada uno de las cuales pareciérazonable en '5u momento, muchas empresas actablecidas trancigieron hasta homogenelearse can sis vale. El preblema aqui ne se vats de aquellas empresas cuyo posicionamianto nistérica ya nos viable: ol dacallo qua fenfrentan as comengar de nuevo, a igual que lo hara un huevo enirante, El objeto del debate involucra un fend- ‘meno mucho mas frecuente: el de una emoresa estable- ida que logra rentebilidedes mediocras y éarece de una ostratogia delinida. Al agrogaran ferma incrementel mids ‘atledadlas de procuctos, hacer ced vez mids astuerzos estinados 2 atender a nuevos grupos de clientes y al imitans atividados de sus rales, la ampiaee exstenta plete su avideree pesclan compettva. Perio gener la ‘empresa iguala muchas de ls ofertas v prdciicas ve sus ccompetiderss y fata de vendar als mayorie de los grupos asiclientes. Hay verios enfogues que pueden ayudar a une empress ‘2 volver a conectarse con estratapa primero consista ‘examina cor stein las actividades que la emnorase Yo realizes. Dentro de la mayoris de Tes empresas bien establecidas evists un nucleo do exclusivided. Este se ‘dontfica respondiendo preguntas coma las siguientes; + {Cusias do Ausstt vaiodaces de preductoso servicios ‘son ma distintivas?! i “+ [Cuslas de nvestras varladades da productos o servicios Son mas rentables? + {Cuidles de nuestros clientes estan mis satisfachos? ' {Cudloe clientos, canals u ocasiones da compra son mds rentables? + (Cudles de les ectividades en nuostra cadena de valor son las mis diferentes y eficaces? Esta ndcleo da exclusiviged estd rodaado da Incrusta- ciones que 52 agreperon prograsivamiente con el temoa. ‘Al igual que lapas, e= necesario arrancarias para dolar al escubierio =! posicionamienta esiratéoica cubyacente adas 0 de ios clisntas represents gran parte a {as de Una empresa y especialmente da las utlidades. \desstio, entoncos, es volver a cancent’ersa en ese nicleo {69 exclusividad y realinsar las actvicades de In emprasa en consecuencie. Los clientes y las verledades de produc {08 en la periteria 8@ puadan vandar 0 dejar desaparecer ‘Greduaimente, ya s2 desculdéndolos 9 aumentanda los precios LG histerie da. una empresa también puede ser alec- ‘lonadoia, JCual fue la Visién de su fundedor? ¢Cuales ‘ere los productos cantes que formarcn la empresa? En retrospaciiva, s0 puede velvet anal aris estratogis ‘otiginal 2ara constatar si abn es vals, 2Se puede impla- ‘mentar el pasicionamianto histéiea de manera moderna, {gue 58a compatible con las teenologlas y prectioas actua- les? Esta forme de nenser puede conducr al comproiniso da renova’ la estrotegiay tal voz dasatio ala organizacion 2 fecuperar su cualigad dlstintiva.Cieho desatio puede sor ‘apasiohante y puede inspira confienaa pala hacer os trade-cite necesaiioa Las empresas también evitan o empaiian las opciones estratégicas por otras razones. La sabiduria convencional dentro de una industria 2 menudo es intensa, lo que Tleva a la homogenizacién de la competencia. Algunos ejecutivas confunden la “orientacidn al cllente” con la nocién de que eben atender a todas las necesidades de los clientes 0 res- ponder a toda soticitud de Ios canales de cistribucién. Otros ‘manifiestan el deseo de conservar la flexlbilidad, Las realidades organizacionales también actiian en con: tra de la estcategia. Los trade-offs son temibles y a veces es preferible no tomar decisiones antes que arriesgarse a ser culpado de una mala decisién. Las empresas se imitan entre sf en un tipo de comportamiento de rebaio, en el que cada empresa presume que los rivales saben algo que cella desconoce. Los empleados recientemente investidos de autoridad paga yomar decisiones,a quienes se insta a buscar toda posibidsfuente de mejoras, a menudo carecen de una visién de cofijunto y de la perspectiva para reconocer los trade-offs: La incapacidad para tomar decisiones a veces se reduce 2 la reticencia a decepcionar a las ejecutivos 0 a los ‘empleados qué la empresa valor La trampa del crecimicnto Entre todas las demas influencias el deseo de crecer tiene tal vez ol efecto mis nocivo sabre la estrategia. Los trade. offs y los limites parecen restringr el crecimiento. Aten- der aun grupo de clientes y excluc a ots, por eiemplo, impone un limite real o imaginario al ereeimiento de los ingresos. Las estrategias orientadas a una ampiia cientela Y que hacen hincapié en los precios bajos conducen a una. Edicién extraordinaria | Harverd Business Review $1 Sala ae eetMICHAEL PORTER | Sus clésicos sobre estrategie pérdida de ventas a los clientes sensibles alas prestaciones © al servicio Los factores de diferenciacin hacen que be venida menos a los clientes sensfblesa los precios. Los ejecutivos estén bajo la constante tentacidn de det pasos incrementales que superen esos limites pero que ha- cen mas confusa la posleién estratégica de una empresa. A Je larga, las presiones por crecer o la aparente saturacién del mercado abjetivo lleva a os ejecutivos a ampliar la po- sicién expandiendo ls ineas de productos, agregando nue- vas prestaciones, imitando los servicios destacedos de los, competidores, igualando procesos e incluso haciendo ad- uisiciones. Durante aos el éxito de Maytag Corporation se ciment6 en su enfoque en las méquinas lavadoras y seca- doras confiabies y duraderas,e! que luego se expandi6 para inclu Tavavajilas. Sin embargo, la sabidutia convencional ue emergié dentro del sector apoy6 el concepto de vender una linea completa de productos. Preacupada por el lento stecimiento del sector, y por la competencia proveniente de os fabricantes de lineas completas de electrodomésticos, Maytag fue presionada por los distribuidores incitada por los clientes a expandi su linea. Maytag se expandié para incluir refrigeradores y cocinas que llevaron su nombre y La esencia de la gestion general es la estrategia: definir la posicién de la empresa, hacer trade-offs y forjar el calce entre las actividades. adquirié otras marcas Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chet que teivfan posiciones heterogé- reas. Maytag crecié en forma considerable desde US$ 684 millones en 2985 a uni maximo de US$ 3.400 millones en 1994, pero Tos retornos sobre las ventas disminuyeron de 8% yy 12% en los afios 70 y 80, respectivamente, a un promedio ide menos de 1% entre 1989 y 1995. La reduccién de costos, ‘mejorard este desempeiio, pero la rentabilidad de Maytag, sigue anclada en sus lavadoras de ropa y sus lavavajillas. Es posible que Neutrogena haya caido en la misma trampa. A comienzos de los aiios 90, su distribucién en. EE,UU, se amplié para abarcar a minoristas masives como WarMart Stores. Bajo el nombre de Neutrogena, la em- presa se expandié a una gran variedad de productos ~des- maquillador de ojos y champii, por ejemplo- donde no era exclusiva y que dilufan su imagen; al mismo tiempo, comengé a utilizar las promociones de precios. ‘Aceptat concesiones y contradicciones con el fin de cre- cer debilitaré la ventaja competitiva que una empresa tenia con sus variedades o clientes objetivo iniciales. Los intentos por competir de varlas maneras simulténeamente crean ‘52 Harvard Businass Raview | Edicion extracrdinaria confusién y menoscaban la motivacién y el enfoque de la organizacidn. Las utilidades disminuyen pero se considera ‘que la solucidn es el aumento de los ingresos. Los ejecutivos son incapaces de tomar decisiones y, en consecuencig, la empresa se embarea en una nueva ronda de ampliaciones 'y concesiones. A menudo, los rivales siguen igualdndose hhasta que la desesperacién rompe el ciclo y se produce una fusién 0 una reducci6n al posicionamiento original El crecimiento rentable Muchas empresas, después de una década de reestructu- raciones y recortes de gastos, estén volcando su atencidn al crecimiento. Demasiadas veces los esfuerzos por crecet erosionan la dferenciacién, generan concesiones,asminu- yen el calce y en el fondo menoscaban la ventaja competi- tiva. De hecho, el imperative por ctecer es peligroso para Ia estrates 2Qué enfoques de crecimiento resguardan y potencian la cestrategia? En tétminos generales, la receta consiste en con- centrarse en profundizar una posicidn estratégica ms que ‘en ampliarla ocr comprometerla. Un método es buscar am- pliaciones de Ia estrategia que apalanguen el sistema de 2c- tividades existente al ofrecer prestaciones o servicios que seria imposible 0 costoso para los rivales igualar de forma inéepen- diente, En otras palabras, los ejecutivos podrfan preguntarse qué actividades, ca- racterfstcas 0 formas de competencla son factibles o menos costosas para ellos en vista de las actividades complementarias que la empresa ya te Profundizar una posicién implica di- ferenciar aun més las actividades de la empresa, fortalecer el calce y comunicar mejor Ia estrategia a los clientes que deberian valorizarla. Sin embargo, muchas empresas st- cumben a Is tentacién de fomentar un crecimiento “Fil”, agregando prestaciones, productos o servicios liamativos sin evalvarlos ni adaptarlos a su estrategia, O bien se ditt {gen a nuevgg clientes 0 mercados a los que Ia empresa no tiene mifchas tlovedades que oftecer. Por lo general, una empresa piidde érecer més répido ~y con mayor rentabili 4dad~ proftindizando mejor en las necesidades y variedades ‘que la difereocian en lugar de obligarse a crecer en éreas ‘en as que carece de cualidades exclusivas. Carmike, actual- ‘mente la mayor cadena de cines de Estados Unidos, debe su répido grecimiento a su disciplinada concentracién en mer- cados pequefios. La empresa vende répidamente las salas cinematogréticas de las grandes ciudades que haya tenido que comprar como parte de una adquisicién, La globalizacién con frecuencia permite un crecimiento coherente con la estrategia, abriendo mayores mercados, para una estrategia enfocada. diferencia de ta expansién nivel nacional,es probable que el crecimiento internacio-{Qué es la estrategia? —————$— Sectores y tecnologias emergentes Deserrollar una esirategia en un secior ainergente o en lune empresa que esté exoertmantendo cambios tecnolé- lc0s ravolucionarios es un desatio da enermes propor- lanes. En dichos casos, os sjecutivos antrentan vn alte nivel de incertidumbre acerca de las necasidades de los llontes, los preductos y garvicios que resultaran sar los més deseados y le mejor configurecion de actividades ¥ tecnologias para producilos. Dade toda esta Incerti- dumbre, proiferan ls imitasién y el querer protegarse det riesgo: Incapaces de corrar el riesgo de equivacarse 0 ‘quedarse rezagadas, las empresas igvelan todas las pres taclones, offecen tados los nuavos servicios y axaloran ‘todas las teonclogt Durante estos periodos del desarclla do un sector, 8a stablace o reestablece la Frontera da la procuetvided bisice. El crecimiento explosive puede hacer que dichas ‘Spocas sean rantables para muchas emipreses, pero los utlidades serdn terporsles debice a que en ultimas ins- tancie [a imitacién y la convorgencia eetratégica eniaui lordn la rentabilidad del cactor, Las emprasas cuyo exito battlure serén eqvelles que comiancen lo antes posible 2 defini @ ineofporar on sus actividades una paciclén competitive distintiva. Quizds ¢ea inevitable un parloo de Imitacion en las Industras emergentes, pera ese pe todo refeja el rival da inoartidumbre y no una eituscién deseads. En las industras de slta tecnologia, esta fase imitative por lo general 88 prolongs muciio mie da lo debido. Ex- tesiadas por of cambio tecnoldglc en si, 'as empresas Incluyen mis prastaciones -miches de les cuales nunca 59 usan—an sus prodiictos, mientras rabaian las precios ‘de manera generalizad, Rare ver siqulera se consiaeran los trade-offs. El imaulco por erecer pera satistacer las ‘rasiones ds! mercado tleva alas empresas 2 incursionar ‘en todas les draas de productos. Aunaue algunas ampre- ‘525 con vantaiae fusdamentelas prasperan, Io mayoria ‘sid condenada a uns competancia sin tragus en la qua nadie puede ganar. Paradbjicamante, ia prensa de negocids, centiada en los seotares emergentes mids exitasos, es proclive 3 ‘presenter estos casos especiales como evidencia de que ‘entiamos 2 und nueva era do la compatencia en le que hipgune ce les antiguas feglas as valida. Dé hécho, la > vorded os exactamante ie opuaste. ntidad nal apalanque y potencie la pt “nica de una empress. Las empresas que buscan crecer amplindose dentro de su sector pueden contener mejor los riesgos para la estrate~ gia creando unidades independientes, cada una con su pro- pio nombre de marca y sus actividades especificas. Maytag laramente luché contra esto. Por una parte, arganié sus marcas premium y de mayor valor en unidades separadas con diferentes posiciones estratégicas. Por Ia otra, creé una, ‘empresa general de electrodomésticos para todas sus mar- casa fin de Jograr una masa critica. Al compartir el disco, la fabricacidn, distribucién y el servicta al cliente, seré di- {cil evitar la homogenizacién. Si una determinada unidad, de negocios intenta competir con diferentes posiciones por diferentes productos o clientes, es casi imposible que evite hacer concesiones. El papel del liderazgo EH desafio de desarrollar o restablecer una estrategia clara menudo es princlpalmente de tipo arganizactonal y de- ppende de! liderazgo. Con tantas fuerzas actuando en contra de adoptar decisiones y trade-offs en las organizaciones, tun mareo de referencia intelectual definido que gute la estrategia es un contrapeso necesaro, Adem, es esencial contar con lideres fuerte dispuestos a tomar decisiones. En muchas empresas, el liderazgo se ha degenerado en Js orquestacién de mejoras operacionales y en el logro de acuerdos. El papel del lider, sin embargo, es més amplio y ‘mucho més importante. La gestién general es mucho més ‘ute la supervision de funciones individuales. Su esencia es In estrategia:definir ycomunicar la posicn exclusiva de la ‘empresa, hacer trade-offs yforjarel calce entre las activida- ds, El lider debe establecer la disiplina para decidir a qué cambios del sector y a cules necesidades de los clientes responderd la empresa, al mismo tiempo que evita las dis- tracciones éfganizacionales y mantiene su diferenciacién, Los ejecutivps de menor rango carecen de la perspectiva y la confianza para mantener una estrategia. Habrd presiones constantes para transigir, relativizar los trade-offs y emular los rivales‘Uha de as tareas de lider es ensefar a otros.en la organizacién acerca de a estrategia,y saber decir no. Laestrategia hace que las dacisiones sobre lo que no hay «que hager sean tan importantes como las decistones sobre lo que sf se va a hacer. De hecho, poner limites es otra funcién ée los lideres. Decidir cual es el grupo de clien- tes objetivo, variedades y necesidades que debe atender la empresa es fundamental para desarrollar una estrategia. ‘También lo es la decision de no atender 2 otros clientes w otras necesidades y no ofrecer ciertas caracteristicas o cier- tos servicios. En consecuencia, la estrategia requiere una mn extraordinaria | Harvard Businass Review $3 se elaat EEEE E EE EE EEEEEEEE EE EEE EE EEE HEMICHAEL PORTER | Sus clésicos sobre estrategie constante disciplina y una comunicacidn clara. Por cierto, ‘una de las funciones més importantes de una estrategia ex: plicit y bien comunicada es guiar a los empleados a tomar decisiones que se originan en los trade-offs presentes en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas. ‘Mejorar la eficacia operacional es una parte necesaria de la gestidn, pero no es estrategia. Al confundiclas, los ejecutivos han retrocedico Involuntariamente a una forma de pensar acerca de la competencia que esté Ilevando amu chos sectores hacia la convergencia competitiva, Io que no es conveniente para nadie y tampoco es inevitable. Los ejecutivos deben distinguir claramente entre la efi- cacia operacional y ta estrategia. Ambas son esenciales, aunque sus agendas respectivas son diferentes, Laagendaoperacional implica el mejoramiento continuo en todo lugar donde no existan los trade-offs. No hacerlo produce vuinerabilidad incluso para aquellas empresas que cuentan con una buena estrategia. Le agenda operacional el lugar adecuado para los cambios constantes, la flexibi- lidad y el trabajo arduo destinado a lograr la mejor prictica. En cambio, la‘agenda estrakégica es el lugar adecuado para defini una posicién unica, hacer trade-offs bien defint- dos e intensificar el calce entre las actividades. Implica la busqueda constante de formas de fortalecer y ampliar la osiciGn de la empresa. La agenda estratégica exige discl- plina y continuidad; sus enemigos son las distracciones y las concesiones. La continuidad estratégica no implica una visiGn estétiea de la competencia. Una empresa debe mejorar su eficacia operacional permanentemente y tratar activamente de hacer avanaar la frontera de la productividad; al mismo tiempo, se ‘equiere un esfuerzo continuado para expandir su posiciona- ‘miento ‘nico y fortalecer el calce entre sus actividades. De hecho, la continuidad estratégica deberfa aumentar la efica cia del mejoramiento continuo en una organizacién. £s probable que una empresa tenga que cambiar su estra- tegia si se producen cambios estructurales importantes en su sector. De hecho, a menudo las nuevas posiciones estratégicas surgen debida 2 cambiosen el sector,y las nuevos competido- res, libres de las restricciones impuestas por el pasado, pue- 584 Horvard Business Review | Edicion extraordinaria ‘den explotarias con mayor facilidad. Sin embargo, la eleccién de una nueva posicién para una empresa debe estar guiada, por la capacidad para encontrar nuevos trade-offsy apalancar tun nuevo sistema de actividades complementarias para que ‘constituyan una ventaja sustentable. 9 sie areo cart con a vatos ju de mucis pertonas yemeae ator apradece an forma eepsciaa ar tn coos oun ato ‘vecinago Nicos Segelha, Cann Svat y Lica Kae canrbuyeon a manera portancon su investiacons, Tern Krona, Roger My ‘oa MeGhen spertaron comentario partssmante mpl eseibfel cancepto de clvidadssy como wllzario para compren- er la ventas compaitva por primera vex en Competitive Advantge ‘vueva Yorks The Free Pres, 1985) Las ideas contenasen est arte culo desarrollany ammpllan squllos penssmientos 2 Paul Milgrom y John Roberts comnenzaron a Investigar Ios aspects. ‘econsmicos de los sistemas de funciones complementaris, activ: dads y funclones.Los autores se concentran en el advenimienta de ‘como un nuevo conju de actividades ‘complementatias; en Ia tendeneia de Ins empresas a responder alos ‘camblos externos can paquetes coherentes de respuestasinternas yen Ja necesidad de una coordinacin central -una estrategia~ que alinee los ejkcutivos funcionales. nest ditimo emo, modelaa Jo que du ‘ani lango jiempo ha sido un principio fundamental dela estates. ‘Vea PaulhMilgrom y John Roberts, "The Economics of Modern Mas ‘facturing: Technology, Strategy, and Organization’, American Economic ‘evlew o (1990): 51-528; Pal Milgrom, Yingyi Qlany John Roberts, *Compleitentarites, Momentum, and Evolution of Movlern Manw> {acturing", American Economic Review 81 (x99) 84-86; y Paul Milgrom yy John Roberts,*Complementarties and Fit: Strategy, Structure, and. ‘Organizational Changes in Manufacturing’ Jouraal of Accounting and eonomies, vol. 29 (March-ay 1995): 179-208. lamamfectura modern '3: El material sobre lsestratgias minors est tomadoen parte d Jon ‘lvkin,the tse af eral Category Kilts’ documenta ce taba int, enero 995. Nicoll Sggskow pepard el estudio de caso sobre Gap. Reimpresion ROBTINEE eae Pra pedios, ves pagina 4 0 www.hbral.com