Cuestionario de planeacin estratgica

1. Qu otro nombre recibe la planificacin estratgica?

PLANIFICACION A LARGO PLAZO
2. Cules son los dos tipos de decisiones que toman las empresas?
Las estratgicas y las dirigidas en forma estratgica
3. Es la ejecucin del plan estratgico:
Administracin Estratgica
4. Trata de construir o incrementar la capacidad de la administracin
estratgica de la organizacin al involucrar a la gerencia snior de
manera directa en el proceso de planeacin:
PLANEACION ESTRATEGICA
5. Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la accin
PLANEACION
6. Es el proceso `por medio del cual los miembros gua de una organizacin
prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo.
PLANEACION ESTRATEGICA
7. Los 6 factores crticos de la planeacin estratgica son:
La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e
integrador.
La estrategia constituye un medio para establecer el propsito de
una organizacin
La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la
compaa
La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y
debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas
La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar
las tareas ejecutivas y administrativas y los roles.
Constituye una forma de definir la contribucin econmica y no
econmica que la organizacin har a sus diferentes grupos de
inters.
8. Las 3

preguntas que debe responder la planeacin estratgica son:

hacia dnde va usted?
cul es el entorno?
Cmo lograrlo?

9. Qu entiende por miopa del marketing?

La corta visin en trminos de bienes o servicios proporcionados, en vez

de una visin amplia en trminos de la necesidad que se deben atender
10.Por qu hacer la planeacin estratgica?
Es porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la
mentalidad de la organizacin y sus empleados
11.Implica la extrapolacin de tendencias de los negocios presentes hacia el
futuro:
PRONOSTICAR
12.La planeacin estratgica elimina el riesgo? Si o no y Porqu?
No, sino ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir.
13.Cules son las fases del nuevo modelo de planeacin estratgica?
Planeacin para planear
Monitoreo del entorno
Bsqueda de valores
Formulacin de la misin
Diseo de la estrategia del negocio
Auditoria del desempeo y Anlisis de brechas
Integracin de planes de accin
Planeacin de contingencias
Implementacin
14.Cual es el primer paso de la planeacin para planear?
Asegurarse de que existe un compromiso organizacional ante el proceso,
especial mente del CEO o Director Ejecutivo
15.A que se debe que el equipo de planeacin no deba exceder las 10 a 12
personas?
Porque el equipo debe estar en capacidad de observar y procesar su
propia dinmica de grupo.
16.Qu

factores debemos considerar en la toma de decisiones?

Tamao y estructura de la compaa
Grupos de inters
Historia a la hora de abordar problemas de importancia
organizacional

17.en qu consisten los procesos continuos?

En el monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicacin
18.Cules son los entornos que se deben tomar en consideracin?
Macro entorno
Entorno Industrial
Entorno Competitivo

Entorno de la Organizacin

19.Qu factores se consideran como parte del proceso de monitoreo del

macro entorno?
Aspectos sociales demogrficos
Tecnolgicos
Econmicos
20.Entre los factores que forman parte del entorno industrial encontramos:
Estructura de la industria
Financiamiento
Grado de presencia gubernamental
Productos tpicos
Estrategias habituales
21.Es un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin,
los actuales de la organizacin, filosofa de trabajo, supuestos que
comnmente se sutilizan, cultura organizacional predominante y , los
valores de los grupos de inters en su futuro:
BUSQUEDA DE VALORES
22.Es una conviccin permanente de que una forma especifica de conducta
o estado fina de existencia se prefiere de manera personal o social ante
una forma opuesta o contraria de conducta o condicin final de
existencia:
VALOR
23.Es un patrn de supuestos bsicos inventado, descubierto o desarrollado
por un grupo determinado:
CULTURA
24.Los tres niveles de la cultura organizacional son:
Fatico (incluye el comportamiento)
Calores
Supuestos implcitos
25.Proporciona el contexto social a travs del cual realiza el trabajo:
Cultura organizacional.
26.Implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se
halla la compaa (o planea estar)
FORMULACION DE LA MISION
27.qu preguntas se deben responder a la hora de formular la misin?
Qu funcin desempea la organizacin?
Para quin desempea esta funcin?
De que manera trata de desempear la funcin?
Por qu existe esta organizacin?

28.Al proceso de clasificar la base de consumidores o clientes potenciales e

identificar que porcin debe seleccionar la organizacin, se le denomina:
SEGMENTACION DE MERCADO
29.Para las empresas sin fines de lucro que reciben fondos del estado los
dos tipos de clientes tpicos son:
QUIENES CONTROLAN LAS FUENTES DE FONDOS Y QUIENES RECIBEN EL
SERVICIO DE LA ORGANIZACIN
30.Implica el intento inicial de la organizacin para descubrir en detalle los
pasos a travs de los cuales se logra la misin de la organizacin:
DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
31.Las cuatro acciones importantes a realizar durante el diseo de la
estrategia del negocio son:
Identificar las principales lneas de negocios
Establecer los indicadores crticos del xito
Identificar las acciones estratgicas mediante la cuales la
empresa lograr su visin de la condicin futura ideal.
Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y
las acciones estratgicas
32.Implica decidir la combinacin de productos y/o servicios que ofrecer la
organizacin en el futuro:
ANALISIS DE LDN
33.Son una combinacin de cifras financieras especificas como ventas y
(TIR) tasa interna de retorno e ndices observables del xito:
INDICADORES CRITICOS DE XITO
34.Son tareas, procesos o metas que se deben consideran pasos necesarios
para el logro del plan estratgico total de la organizacin:
ACCIONES ESTRATEGICAS

35.En relacin con la determinacin de la cultura necesaria son importantes

dos preguntas:
qu nivel de comprensin deben compartir los miembros de la
organizacin para apoyar las LDN, los ICE y las acciones
estratgicas?
Cuales son las especificaciones culturales necesarias para lograr
el xito?
36.Es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultaneo de las
fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las
oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo
o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro
deseado:

AUDITORIA DEL DESEMPEO

37.Representa los cuatro factores que se deben considerar en la auditoria
del desempeo:
ANALISIS DOFA
38.Cul es el propsito de la auditoria del desempeo?
PROPORCIONAR LOS DATOS PARA EL ANALISIS DE BRECHAS,
DETERMINANDO EL GRADO EN QUE EL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO ES REALISTA Y REALIZABLE O PROACTICABLE.
39.Cul es la pregunta importante que debe resolver la auditoria del
desempeo?
SI LA ORGANIZACIN CUENTA CON LA CAPACIDAD DE IMPLEMENTAR EN
FORMA SU PLAN ESTRATEGICO DE NEGOCIOS Y DE ESTA MANERA
LOGRAR SU MISION
40.Es una divisin, departamento o lnea de producto que constituye un
negocio dentro de la organizacin:
UEN (UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS)
41.Es una comparacin de los datos generados durante la auditoria del
desempeo con aquellos indispensables para ejecutar su plan
estratgico; es decir, una evaluacin de la realidad:
ANALISIS DE BRECHAS
42.Los cuatro enfoques para el cierre de brechas son:
Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo
Reducir la magnitud o alcance del objetivo
Reasignar los recursos para lograr las metas
Obtener nuevos recursos
43.Los dos problemas que se deben abordar despus de realizar el anlisis
de brechas son:
CADA UNA DE LAS LDN DEBE DESARROLLAR GRANDES
ESTRATEGIAS O PLANES MAESTROS DE NEGOCIOS.
LAS DIVERSAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIN DEBEN
DESARROLAR PLANES OPERATIVOS DETALLADOS CON BASE EN EL
PLAN GENERAL DE LA ORGANIZACIOON.
44.Es un amplio enfoque general que gua las acciones de una LDN e indica
la manera como se logran los planes de ella:
UNA GRAN ESTRATEGIA
45.Segn

Pierce y Robinson las 12 grandes estrategias son:

Crecimiento concentrado
Desarrollo de mercado
Desarrollo del producto

Innovacin
Integracin Horizontal
Integracin Vertical
Joan Ventura
Diversificacin concntrica
Diversificacin
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin

46.La planeacin de contingencias implica lo siguiente:

Identificar las amenazas y oportunidades
Desarrollar puntos de partida
Acordar que pasos se darn para el punto de partida

47.Cuando se alcanza un punto de partida en el plan de contingencias se

deben considerar dos niveles de respuesta:
Un mayor nivel de monitoreo
Accin

48.Implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y operativos

diseados en nivel funcional o superior ms el monitoreo y la integracin
de dichos planes en el nivel organizacional:
Implementacin del plan Estratgico
49.Cul es la evaluacin ms importante de la implementacin?
El grado en que los miembros de la organizacin integran el plan
estratgico en sus decisiones diarias.

50.Proporciona a la compaa una imagen preconcebida e idealizada de s

misma y su singularidad:
Visin

51.Cules son las 7 razones para prever el futuro?

Necesidad de contar con una visin

El deseo de controlar el destino de la empresa

El afn de obtener ms recursos
La percepcin de que los xitos actuales no son garanta para el
futuro
Necesidad de salir de los problemas
Oportunidad de explotar una nueva coyuntura
Necesidad de pasarse la antorcha

52.Los cuatro enfoques para la planeacin son:

Reactiva
Inactiva
Pre activa
Proactiva

53.Es la planeacin que ocurre en ambientes histricamente estticos

donde las compaas bien establecidas tienen un largo historial de xito
tras ellas:
Planeacin reactiva

54.Consiste en pasar por alto la necesidad de planear y salir del paso a

duras penas:
Planeacin inactiva
55.Modelo predominante de la planeacin organizacional que implica
determinar cmo se pueda el futuro:
Planeacin pre activa

56.Es donde se considera que las propias decisiones de la organizacin

pueden dar forma a su futuro:
Planeacin proactiva
57.Son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lmites
del pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la
solucin de problemas dentro de esos lmites:
Paradigmas

58.Desafan los supuestos y las creencias bsicas del sistema y, en

consecuencia son ms peligroso para el orden establecido:
Herejes
59.Los cuatro tipos de cultural que desarrollaron Deal y Kenenedy son:

Machista
Trabajo arduo
Poner en riesgo la compaa
Del proceso
60.En este modelo cultural se toman altos riesgos pero el entorno
proporciona retroalimentacin rpida acerca de si las acciones fueron
correctas o incorrectas:
Machista
61.En este modelo cultural para tener xito se debe mantener un alto nivel
de actividades, con un nivel de riesgo relativamente bajo:
Del trabajo arduo
62.Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan varios
aos antes de que el entorno brinde una retroalimentacin clara acera
de si la decisin fue correcta o no:
Poner en riesgo a la compaa
63.Es el modelo cultural que se concentra en cmo se hizo el trabajo:
Del proceso
64.Los cuatro modelos culturales desarrollados por Harrison y Stokes son:
Cultura del poder
Del rol
Del logro
Del apoyo
65.Se fundamento en el supuesto que una desigualdad de recursos es algo
que sucede de forma natural:
Cultura del poder
66.Sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder
puro. El supuesto bsico es que el trabajo se logra mejor a travs de la
regulacin de la ley:
Cultura del rol.

67.Que significan las siglas POE:

Procedimientos operativos estndar
68.cul es la debilidad de la cultura del rol?
Que dependen de lo POE y tienden a ahogar la creatividad.
69.El supuesto bsico de este tipo de cultura es que todas las personas
desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad:
Del logro.
70.El supuesto bsico en este tipo de cultura es que la confianza y el apoyo
mutuos deben construir la base fundamental de la relacin entre el
individuo y la organizacin:
De apoyo
71.Los tres escenarios importantes de la planeacin estratgica son:
Establecer el escenario para la planeacin
Establecer las direcciones estratgicas
Implementacin
72.Implica ayudara q que los participantes comprendan el proceso de
planeacin, la forma como opera y sus propios roles en l.
Establecer el escenario para la planeacin
73.Implica el diseo de la estrategia del negocio, la auditoria del
desempeo y el anlisis de brechas:
Establecer las direcciones estratgicas
74.Involucra la integracin de los planes de accin, la planeacin de
contingencias y la puesta en marcha:
Implementacin
75.Entre los posibles roles a desempear dentro de la PEA estn:

Patrocinador o campen
Mediador
Entrenador
Facilitador
Formador o experto en contenido
Estratega

76.Consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizacin:

Patrocinador o campen
77.Tiene la responsabilidad vital de vincular todo el plan estratgico de la
organizacin a sus recursos humanos:
Mediador
78.Es el encargado de que el equipo de PEA comprenda y utiliza el modelo
de planeacin estratgica aplicada:
Entrenador.
79.Es el que trata de asegurar la calidad de los proceso de planeacin
estratgica y del plan real guiando al equipo de trabajo a travs del
proceso de planeacin:
Facilitador
80.Es el que se asegura de que funciones el proceso de monitoreo del
entorno y que existan mecanismos para que la informacin se suministre
en forma regular:
Formador o experto en contenido
81.Las entrevistas
concentrar en:

que debe realizar el formador con el CEO se deben

Aspectos estratgicos y aspectos del equipo de trabajo

82.Consiste en contribuir de manera significativa al desarrollo de la
estrategia, y sealar las alternativas adicionales:
Estratega.
83.Las fases de planeacin para planear incluye los siguientes elementos:

Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacin

estratgica
Fomentar el compromiso, en especial por parte del CEO o director
ejecutivo.
Identificar a los miembros del equipo de planeacin
Educar a toda la organizacin
Determinar los otros grupos de inters
Realizar la contratacin para lograr la planeacin estratgica

84.Qu significan las siglas DO?

Desarrollo organizacional.

85.Los factores que se deben considerar en la planeacin para planear son:

Viabilidad fiscal
Vitalidad de los productos y servicios
Cultura
Distribucin de recursos

86.Es la persona con autoridad para manejar la empresa:

CEO
87.La importante decisin inicial que debe tomar el consultor en la etapa
del aprestamiento de la planeacin para planea es:
Hasta que punto est lista la compaa para la PEA
88.El factor ms importante para determinar el aprestamiento es:
El inters del CEO con la planeacin estratgica
89.Mencione una forma practica de comenzar el proceso de planeacin
estratgica es:
Entrevistar al CEO acerca de su visin personal de la organizacin.
90.La pregunta doble que se debe plantear el CEO es:

Considera que comprende lo suficiente el tiempo y energa

requeridos para llevar a cabo el proceso propuesto de planeacin
estratgica?
Est preparado para comprometerse a confirmar que se cumpli
el ciclo en una forma totalmente razonable?

91.Implica abordar directamente los problemas de resistencia del CEO:

El proceso educativo
92.Cuando se inicia un proceso de PEA en una empresa familiar entre los
cuestionamientos a explorar estn:

existe una voluntad real?

Hay verdadera confianza entre lo miembros?
Se cuenta con un plan apropiado para integrar de forma ptima
las obligaciones tributarias individuales y de la empresa?

93.La parte negativa dentro del proceso de bsqueda de valores en una

empresa familiar es:

Que los empresarios impondrn valores ficticios para que sean base del
negocio
94.Las responsabilidades del CEO son:

Direccin general
Unidad de la gerencia
Claridad
Articulacin del plan en toda la organizacin
Puntos de referencia

95.Las decisiones impuestas son:

Las que toma una persona (el CEO)
96.Son las decisiones que toma una persona despus de consultar con los
dems miembros:
Consultadas
97.Son las decisiones que exigen participacin del grupo y se toman por
todos sus miembros:
Participativas
98.Es la que se vende como una oportunidad prestigiosa de participar en el
proceso de prever el futuro de la organizacin:
Seleccin del equipo
99.Los roles que puede asumir el staff son:
Facilitacin, investigacin, y apoyo.
100.

Se considera un subproducto significativo del involucramiento:

El compromiso

101.
Son los grupos que no son miembros formales de la organizacin
pero que se considera que poseen un inversin en ella:
Grupos de inters.
102.

Cual es el nico requisito para considerarse grupo de inters:

Sentido de involucramiento.
103.

Los grupos de inters pueden estar influenciados en trminos de:

Condicin, recursos, relaciones, discrecin o actividades.

104.

Los auditorios para el plan estratgico son:

Internos (plan tcnico y detallado) y externos (amplio y general)

105.
Entre las expectativas que podemos encontrar dentro del PEA
estn:

106.

La alta jerarqua modelara de forma visible y decisiva el

compromiso en el proceso
Gerentes de lnea responsables de la implementacin del plan
Se retribuir a aquellos gerentes que faciliten la puesta en marcha
y se penalizar a quienes no lo hagan
Los factores ms significativos que influyen en el tiempo son:

Concientizacin
Habilidades interpersonales para el manejo de conflictos
Grado en el cual los grupos de inters claves tienen un punto de
vista armonioso acerca del futuro de la organizacin

107.
Los grandes costos de inversin asociados con la planeacin
estratgica son.
El tiempo transcurrido para la organizacin para las reuniones del
equipo y el tiempo adicional transcurrido para el equipo de
planeacin
108.

Los cuatro entornos a examinar son:

Macro entorno
Entorno industrial
Entorno competitivo
Interno organizacional

109.
Los dos aspectos esenciales que se deben confrontar en el
monitoreo del entorno son:

110.

Los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar

Efectividad del sistema de compilacin, almacenamiento,
procesamiento, integracin y difusin de la informacin
Las tendencias que transforman el macro entorno son:

De sociedad industrial a una caracterizada

informtica
Desarrollo de un requerimiento de tecnologa

por

la

Desplazamiento de la administracin de corto a largo plazo

Cambio de la democracia representativa a la democracia
participativa

111.
Los puentes importantes que van desde el presente hasta el siglo
XXI son:

Auge de la economa global en 1990

Renacimiento de las artes
Resurgimiento del socialismo libre de mercado
Privatizacin de la condicin de riqueza
Liderazgo de la mujer
Triunfo del individuo

112.
Las categoras en que se dividen las tendencias desarrolladas por
Cetron y Davies son:

113.
son:

Poblacin
Alimentos
Energa
Entorno
Ciencia y tecnologa
Comunicaciones
Mano de obra
Industria
Educacin y entrenamiento
Economa mundial
Bienestar
Alineamientos internacionales.

Los cambios sociales del macro entorno que se deben considerar

Econmicos
Tecnolgicos
Polticos
Sociales

114.
Es aquel donde se consideran los cambios en las tasas de inters y
las condiciones generales de los negocios:
Aspectos econmicos
115.
Se considera dentro de estos el creciente uso del computador, el
desarrollo de la robtica, la utilizacin de compuestos como sustitutos de
los metales y la transmisin electrnica de informacin:

Aspectos tecnolgicos
116.
Se consideran cambios en la regulacin gubernamental,
simultneamente con un aumento de la preocupacin de gobierno por
el entorno fsico; cambio de polticas tributarias:
Aspectos polticos
117.
Son aquellos grandes cambios que ocurren en la sociedad con el
paso del tiempo y afectan la forma como funcionan las organizaciones:
Aspectos sociales.
118.

Que significan las siglas CMR:

Ciclo ms rpido

119.
Incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del
competidor, patrones de segmentacin del mercado, en el compromiso
para la investigacin y desarrollo:
Entorno competitivo.
120.
Se consideran dentro de esto los cambios a la estructura de la
compaa, en su cultura, en su clima, productividad y sus fortalezas y
debilidades distintivas:
Entorno interno.
121.

Las reas de inters en el entorno interno son:

Los sistemas, como funcionan si se estn mejorando o deteriorando.

122.

Como deben clasificarse los cambios potenciales del entorno:

Primero por importancia y despus por probabilidad

123.

La decisin ms importante relacionada con el monitoreo es:

Cul de los aspectos importantes se debe monitorear con regularidad

124.
Qu lecciones se pueden aprender a travs de la observacin de
las fuerzas conductoras?

125.

Evitar que se realice el monitoreo adecuado en reas fuera de su

foco real
Revela la fuerza conductora predominante.
Qu significan las siglas SBIE?

Sistema de bsqueda de informacin estratgica

126.
Es un sistema formal de 5 pasos, dirigido a identificar las
necesidades de informacin organizacional:
SBIE
127.

Los 5 pasos del SBIE son:

128.

Las reglas que se deben seguir para lograr el involucramiento son:

129.

Identificar necesidades de informacin

Lista de fuentes de informacin
Identificar quienes participan en el proceso de monitoreo
Asignar tareas de monitoreo
Almacenar y difundir la informacin

El involucramiento debe comenzar lo ms pronto posible

El involucramiento debe ser practico
Debe haber tanta participacin como sea posible en la toma
de decisiones

Los valores organizacionales se basan en:

Presunciones

130.

A las presunciones tambin se les llama:

Estructuras mentales

131.

Los elementos de la bsqueda de valores son:

Los valores personales del equipo de planeacin

Los valores de la organizacin como un todo
La filosofa operativa de la organizacin
La cultura de la organizacin
Los grupos de inters de la organizacin

132.
Es la creencia perdurable en que una forma de una forma
especfica de conducta o condicin final de existencia se prefiera
personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o
condicin final de existencia:
Valor
133.
ES una organizacin perdurable de convicciones concernientes a
modos preferibles de conducta o condiciones finales de existencia,
paralelo a un continuum de relativa importancia:
Sistema de valores

134.
Determina lo que un individuo o compaa consideran un
comportamiento adecuado:
Organizacin perdurable de convicciones o sistema de valores
135.
Menciones dos razones importantes para la bsqueda de valores a
nivel personal:

Las diferencias en los valores personales del equipo de planeacin

estratgica tendrn impacto en el curso de la planeacin
estratgica:
Los valores personales constituyen la base para los valores de la
empresa

136.
cul es la tcnica ms sencilla de sacar a flote los valores
personales?
Solicitarle al equipo de planeacin que realice un cuestionario
sobre valores
137.
Menciones los pasos para manejar las diferencias en los valores
personales:

138.

No pasar por alto un escozor

Las dos personas que tienen diferencias deben dialogar y
tratar de solucionarlas por su cuenta
Solicitar sugerencias al consultor acerca de cmo manejar
las diferencias
Estar dispuesto a trabajar sobre una diferencia de valores
con otra persona
Si se ha trabajado por su cuenta en la diferencia y no logra
nada, acerque al consultor
Motivar a las personas a que ventilen la diferencia de
valores con la persona involucrada y no con otras.

Una forma de superar las divergencias de valores es:

Utilizar una herramienta analtica, una matriz de dos por dos, con
las diferencias en forma horizontal, y las consecuencias en vertical

139.
Una consecuencia de permitir que salgan a flote las diferencias es
una situacin denominada:
La paradoja de Albine
140.
Durante la parte organizacional de la bsqueda de valores, la
tarea del grupo de planeacin consiste en:

Articular los aspectos que la organizacin valorar a medida que

implemente su plan estratgico
141.
Es la manera en la cual la empresa enfoca su trabajo, cmo
maneja sus asuntos internos y de qu forma se relaciona con su entorno
externo, incluidos sus consumidores o clientes:
Filosofa Operativa
142.
Son aquellos individuos cuyo desempeo nunca ser tan
deficiente como para justificar un despido , pero tampoco para obtener
un desempeo optimo de ellos:
Empleados marginales
143.

Segn Moskowitz y katz las organizaciones ms rentables son:

Aquellas culturas estn dirigidas por la misin e involucran de manera

regular a sus empleados en el trabajo de la compaa.
144.
son:

Los tres elementos a identificar en la cultura de una organizacin

Hroes
Ritos y rituales
Red cultural
145.
Son aquellas personas que encarnan los valores de la empresa y
sobre quienes se tejen historias:
Hroes
146.
Son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a
definir las expectativas de la empresa en relacin a los empleados:
Ritos y rituales
147.
Es una red de comunicaciones informales para contribuir y difundir
la cultura:
Red cultural.
148.
Proporciona el contexto social en donde y a travs del cual ella
misma desempea su trabajo, y gua a sus miembros en la toma de
decisiones, como se invierte el tiempo y la energa, que factores se
examinan con atencin y cuales se rechazan de plano:
La cultura de una organizacin

149.
Son aquellos individuos grupos y organizaciones que recibirn el
impacto del plan estratgico o que posiblemente se interesen en l y en
el proceso de planeacin de la organizacin:
Grupos de inters.
150.
Segn Ackoff los seis procesos de intercambio con los grupos de
inters son:

Dinero por trabajo (colaboradores)

Bienes y servicios por dinero (clientes)
Dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora
(inversionistas y prestamistas)
Dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente
(deudores)
Dinero por bienes, servicios y regulaciones (gobierno)
Dinero por bienes y servicios (proveedores)

151.
Segn Ackoff el objetivo apropiado de una organizacin en relacin
a sus grupos de inters debe ser:
Servir a todos los grupos de inters al incrementar su capacidad
para alcanzar sus propios objetivos de manera ms eficiente y
efectiva
152.
La posicin de Ackoff en relacin a los grupos de inters consiste
en abordar dos importantes aspectos de planeacin estratgica, los
cuales son:

Quienes son los grupos de inters

De qu manera la empresa intenta dirigir los valores de estos
grupos de inters

153.
Es un enunciado breve y claro el cual indica la razn de ser de la
compaa, los propsitos, las funciones que desea satisfacer, su base
principal de consumidores y los mtodos fundamentales por medio de
los cuales desea cumplir ese propsito:
Misin
154.
Al formular la declaracin de la Misin se deben responder cuatro
preguntas fundamentales las cuales son:

Qu funciones desempea la compaa?

para quin desempea esta funcin la compaa?
Cmo le va a la compaa en el desempeo de esta funcin?
Por qu existe esta compaa?

155.
Implica definir las necesidades que la organizacin trata de
satisfacer:
Qu?
156.
Es el proceso de clasificar el objetivo real y potencial de una
organizacin:
Segmentacin del mercado.
157.
Es decir que mercado o segmento de mercado intenta servir la
organizacin:
Quin?
158.
son:

Los dos tipos de cliente para las organizaciones sin fines de lucro
Los que controlan las fuentes de financiacin
Quienes reciben el servicio de la organizacin

159.
Se relaciona con la forma en que la compaa alcanzara sus
metas:
Cmo?
160.
Es una pregunta existencial que indica la razn de ser de la
organizacin:
Por qu?
161.
Segn Tregoe, Smith &Tobia Las ocho categoras para las fuerzas
conductoras son:

Productos ofrecidos
Mercado atendido
Tecnologa
Capacidad de produccin a bajo costo
Capacidad de operaciones
Mtodo de distribucin/venta
Recursos naturales
Utilidad/retorno

162.
Es cuando la organizacin se compromete fundamentalmente con
un producto o servicio:

Productos ofrecidos
163.
Se da cuando las empresas reconocen que su ventaja competitiva
ms fuerte se encuentra con la continua relacin con los clientes:
Mercado atendido.
164.
Es la fuerza conductora que se da cuando las empresas tratan de
desarrollar productos y servicios que se basen en su tecnologa:
Tecnologa

165.
Las empresas con este tipo de capacidad luchan por crear bienes
a un costo menor que el de sus competidores:
Capacidad de produccin a bajo costo
166.
Es cuando
operacin:

una

empresa

busca

su

mxima

capacidad

de

Capacidad de operaciones.
167.
Se da cuando los canales de distribucin y ventas marcan su
ventaja competitiva:
Mtodo de Distribucin venta.
168.
Es cuando se encuentran impulsadas en forma estratgica por su
propiedad de recursos naturales:
Recursos naturales
169.
Es cuando la mayor prioridad de las organizaciones con base en
los mrgenes de utilidad o retornos sobre la inversin toman decisiones
estratgicas con el fin de lograr estas metas:
Utilidad/retorno
170.

Segn Peter los tres conjuntos de ventajas competitivas son:

171.

Enfoque en la total satisfaccin del cliente

Enfoque en la innovacin continua
Enfoque en el compromiso decidido
Robert define a las ventajas competitivas como:
La fuerza vital estratgica de una organizacin

172.

El mximo de palabras recomendados para la misin es:

100

173.
La importancia
organizacin es:

de

la

misin

para

una

unidad

de

la

En que lleva el enfoque y la energa de la misin hasta el

nivel inferior, en donde los miembros rasos de la empresa
pueden observar de que manera los afecta junto con su
trabajo cotidiano.

174.

Los criterios para evaluar el enunciado de la misin es:

El enunciado debe ser claro y comprensible

Debe ser breve
Debe especificar el negocio (que, quien, como y porque)
Debe identificar la fuerza que impulsan
Debe reflejar las ventajas competitivas de la
organizacin
Debe ser amplia
Modelo de toma de decisiones
Debe reflejar los valores y la filosofa operativa
Debe ser lograble
Debe servir como fuente de energa.

175.
Segn Pearce y David los componentes clave del enunciado de
la misin son:

Consumidores y mercado objetivo

Productos y servicios principales
Dominio Geogrfico
Tecnologas principales
Compromiso
de
supervivencia,
crecimiento
rentabilidad
Elementos clave de la filosofa operativa
Concepto propio de la corporacin
Imagen pblica deseada.

176.
Es el proceso mediante el cual una organizacin define de
manera ms especifica el xito, el contexto del negocio que desea
participar, como se medir ese xito, que debe hacer para lograrlo y que
cultura organizacional necesita:

Diseo de la estrategia
177.
Al conjunto de criterio u orientaciones generales hacia la
formulacin de una estrategia se le llama:
Perfil estratgico.
178.

Implica la verdadera aplicacin de las ideas en el mundo real:

Innovacin.

179.

180.

Las tres estrategias que describe Porter son:

Diferenciacin
Liderazgo en costos
Concentracin