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Volumen 2 / N 2 / enero-febrero 2000

En sntesis

Nacida en 1976, The Body Shop

jams abandon la filosofa de
Anita Roddick, su fundadora,
firme defensora del cuidado del
medio ambiente y propulsora
de campaas para ayudar a las
comunidades en las que desarrolla sus negocios.

La empresa se expandi por el

mundo a travs de franquicias
y, en la actualidad, su red tiene
casi 1.700 puntos de venta en
48 pases 379 de ellos propios, que en total facturan
alrededor de US$ 900 millones
anuales.

Sin embargo, Roddick tuvo que

encarar un cambio radical de la
compaa, asolada por las prdidas de su operacin en los Estados Unidos, y aceptar que la
planificacin estratgica y el
anlisis financiero son tiles
para administrar con eficacia.

Cosmtica con

alma

La historia de The Body Shop, una compaa inglesa de

productos de cosmtica, demuestra que es posible crecer
con rentabilidad, y globalizarse, sin dejar de lado principios
ambientalistas y de responsabilidad social.
Investigacin especial

areca un emprendimiento sin

demasiado porvenir. Anita
Roddick, una inglesa formada
en los aos 60, e integrante del movimiento hippie, resolvi montar una
empresa de productos de cosmtica
elaborados con materias primas naturales, guiada por el principio de respetar el medio ambiente. La bautiz
The Body Shop, y en 1976 inaugur
su primer local, casi escondido entre
dos casas funerarias de la ciudad de
Brighton. Le tom un ao abrir el segundo punto de venta, pero una dcada despus ya se haba expandido a 30
pases, con una red de 230 filiales
franquiciadas. En otras palabras, la
marca era conocida a escala mundial.

Quien piense que la impuso slo a

fuerza de marketing verde, se equivoca. Pero lo cierto es que no actu segn la lgica de la gestin empresaria
de la poca, y especialmente a contramano de los cnones de la poderosa
industria de los cosmticos, su competencia directa.
Sin embargo, en 1988, cuando Roddick instal su primer local en los Estados Unidos, The Body Shop empez
a evidenciar problemas. Las causas
eran varias, y serias. No haba planeamiento estratgico; la logstica de
transporte estaba poco organizada;
los nuevos lanzamientos de productos
no tenan la frecuencia que exiga el
mercado; la provisin de materia priVolumen 2 / N 2 / enero-febrero 2000

ma que llegaba de puntos distantes,

como el Amazonas, Calabria y Nepal era deficiente. Y a los franquiciados no se les garantizaba una rentabilidad mnima. Haba llegado el momento de cambiar, pero con la consigna de mantener la esencia. Por qu
pesaba tanto esa esencia? Vale la pena
hacer un poco de historia.

Desafo a las convenciones

Cuando inici sus actividades, en los
70, uno de los primeros paradigmas
de la industria de los cosmticos que
Roddick desafi fue la publicidad. A
su juicio, las empresas vendan ms
productos que los necesarios, y hacan
una apologa de ellos como si tuvieran

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El poder del amor

n el libro que titul Cuerpo y alma(1991), Anita Roddick habla
de la filosofa que aplic a su empresa. Uno de los captulos
El poder del amor la describe a la perfeccin. Empieza con una
regla para la manera de atender a los clientes: Aproxmese a los
clientes como si fueran amigos potenciales. Piense en ellos como en
invitados. Hgalos rer. Tiene 30 segundos para saludarlos. Sonra,
mrelos a los ojos, dgales Hola!. Usted debe atenderlos en tres minutos. Si fuera necesario, ofrzcales consejos sobre los productos.
Sonra. Agradzcales, e invtelos a volver. Trate a los clientes como a
usted le gustara ser tratado. Al igual que esta regla, todas las dems estn fundadas en palabras clave: cuidar, educar y comunicarse, entre otras.

La manera correcta de educar

Debido a que el espritu de The Body Shop se forj en los aos 60, y
madur con la filosofa new age de la dcada de los 80, su visin
del negocio es holstica. Nos vemos a nosotros mismos no slo como generadores de ganancias para los accionistas, sino adems como una fuerza que trabaja para el bienestar de nuestros empleados,
nuestra comunidad y, en ltima instancia, para el futuro de todo el
planeta, dice Roddick en su libro. Con el fin de garantizar la supervivencia de esa filosofa, en 1984, la empresa inaugur en Londres
una escuela de entrenamiento para empleados y franquiciados que,
desde el principio, se orient en direccin opuesta al resto del sector
minorista. Fue una escuela de negocios distinta escribi Roddick, con cursos que se concentraban en el desarrollo humano y
en la concientizacin. Los minoristas tradicionales entrenaban para

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la cualidad de disipar 30 aos de peleas matrimoniales. Contra la forma

tradicional de promocionar cosmticos, The Body Shop opt por campaas de publicidad muy simples, con
diseos modestos. Adems, para Roddick era fundamental que le hablaran directamente a la comunidad.
Su visin holstica, nacida en la dcada de los 60, no admita la existencia
de una empresa desconectada de la
comunidad; que no estuviera involucrada en sus preocupaciones. El argumento, casi una arenga, son como
una msica celestial en los odos de
los consumidores, justo cuando las
empresas tradicionales y establecidas
en el mercado empezaban a centrar
todo el esfuerzo en reducir los costos
para maximizar sus ganancias.
Lo que Anita Roddick deca resulta
hoy indiscutible, pero en aquel entonces desafiaba las convenciones:
Creo que la comunidad es una red
de conexiones. Es muy fcil hablar sobre la responsabilidad social de la em-

vender, nosotros entrenbamos para el conocimiento. Ellos capacitaban con la mente puesta en las ganancias; nosotros, con la mente
puesta en el alma.

Comunicacin en todos los frentes

Adems de la capacitacin de los empleados, otro elemento importante para el xito de The Body Shop fue el nfasis que puso en la comunicacin. Segn Roddick, la empresa no sera significativa para la
comunidad si no hubiera sido capaz de transmitirle sus principios a la
gente, a travs de folletos y boletines informativos. A su vez, los
clientes se comunican con la compaa mediante buzones de sugerencias instalados en cada uno de los locales. A principios de los 90,
seis empleados se ocupaban exclusivamente de catalogar y dar respuesta a esas sugerencias. Paralelamente, cada vez que la compaa inauguraba un punto de venta, invitaba a sus clientes a visitarlo.
Les pedamos que nos dijeran qu les gustaba, qu cosas les molestaban y qu productos querran ver en nuestra lnea. Para descubrir
lo que quieren los clientes, la poltica de Body Shop siempre fue muy
directa: preguntarles a ellos mismos. Un concepto que parece excntrico en el sector minorista, escribi Roddick.

La prctica de la democracia
Dos ideas centrales rigen todos los programas de capacitacin y
comunicacin de la empresa. La informacin es poder es una de
ellas. A los empleados, sin distincin de categoras, se los invita permanentemente a desafiar las cosas consideradas ciertas, y a no
aceptar que la gerencia, por el mero hecho de serlo, siempre tenga

presa, pero pocos tenemos en cuenta

lo que estamos haciendo en nuestro
propio territorio. Estoy convencida
de que las iniciativas econmicas de
pequea escala mantienen la cohesin de la comunidad y de la cultura.
Por qu nos obstinamos en que los
negocios sean ms rpidos y eficientes, en lugar de preocuparnos para
que sean mejores?.
No era un simple enunciado. Actuaba
segn sus palabras, y vio crecer a su
pequea compaa a un ritmo ms
rpido que el previsto. Despus del
segundo local, abierto con dinero
prestado por un amigo, la gente le peda que instalara otros. Roddick no
tena capital, pero el instinto empresario se haba encarnado en ella. Descubri que un sistema de franquicias
poda ser una buena alternativa. En
aquel momento le dimos el nombre
de autofinanciamiento, porque la
palabra franquicia apenas se conoca, recuerda Roddick.
Funcion. Y, a medida que su pequeVolumen 2 / N 2 / enero-febrero 2000

a firma creca, ms propaganda haca Roddick contra la forma tradicional de gestin y contra las compaas
de cosmticos, y ms publicidad ganaba para su causa. As, fue armando
una verdadera legin de consumidores y de franquiciados, mientras creaba una manera particular de administracin para mantenerlos ligados a
los principios de The Body Shop.
Claro est que administrar, en su caso, era una palabra discutible para
muchos. Una de las primeras decisiones, cuando el equipo de ejecutivos
de la casa matriz empez a expandirse, fue no asignarles cargos especficos. Ya tena centenares de franquicias, y haba plantado bandera en
decenas de pases, pero segua empeada en despreciar el management
tradicional. Soy una agitadora, y no
creo en las jerarquas, declaraba.

Responsabilidad social
La responsabilidad social de las empresas, una expresin que se popula-

razn. Una regla bsica: escuchar la opinin de todos. Para incentivar a los empleados a discutir los temas de la empresa fue creado el
Departamento de Ideas. Y muchas de las que aportaron se llevaron a
la prctica y todava estn vigentes. El papel de las planchas de etiquetas autoadhesivas, por ejemplo, se recicla para ser utilizado como envoltorio de canastas con productos que los clientes compran
para regalo. Tambin se cre un nuevo abordaje para la resolucin
de problemas: si un departamento no logra encontrar una solucin,
otro se encarga de debatir ideas para hallarla.
Muchas veces, es difcil convencer a los empleados de que no slo
tienen el derecho de desafiar las convenciones, sino tambin el poder de ejecutar cambios. Roddick cuenta dos episodios que reflejan
ese problema: Cuando introdujimos un sistema de evaluacin bidireccional es decir, que los gerentes evaluaran a los empleados y
stos a los gerentes hubo cierta resistencia. Ustedes quieren
que digamos lo que en realidad pensamos de la gerencia?, preguntaban los empleados con incredulidad. Siempre respondamos con un
sonoro S. Y como algunos an se mostraban reticentes a exponer
abiertamente sus opiniones, diseamos un sistema de comunicacin
llamado Carta Roja, que llegaba directamente al directorio, sin pasar por las gerencias. Gracias a una de esas cartas descubrimos
que nuestro sistema de beneficios para la maternidad no era tan bueno como suponamos, y le introdujimos mejoras sustanciales.
La segunda idea que siempre se transmiti a las personas que trabajan en The Body Shop fue que las empresas forman parte de la comunidad, y que por lo tanto tienen responsabilidades y obligaciones
ineludibles para con ella.

rizara aos despus, era otro tema de

debate que a Roddick le encantaba, y,
naturalmente, aprovechaba para
aguijonear a las compaas del sector.
En The Body Shop creemos que las
ganancias deben ir de la mano de los
principios. Estamos en contra de las
pruebas en animales que hace la industria de los cosmticos. Luchamos
por los derechos humanos y civiles.
Estamos comprometidos con la misin de establecer relaciones comerciales igualitarias con la sociedad, a
fin de buscar una alternativa a las maneras convencionales de hacer negocios. Sabemos que a cualquier empresa le resulta imposible decir que es
benfica para el medio ambiente,
porque muchas de sus actividades involucran algn tipo de impacto ambiental daino. Por ese motivo, en
The Body Shop nos negamos a usar
packaging en exceso, tan comn en
el sector de los cosmticos. Promovemos su reutilizacin y, siempre que
sea posible, ofrecemos un descuento

a quienes apliquen esa tcnica. Porque as preservamos recursos, reducimos los desperdicios y economizamos dinero.
Conscientemente o no, Roddick venda mucho ms que un producto: venda un concepto, una filosofa. Y all
radicaba la diferencia. Ligaba el nombre de la empresa a esa idea, razn
por la cual su marca siempre gener
una relacin de ida y vuelta con el
cliente. Por caminos muy poco ortodoxos, el resultado era el mismo que
perseguan los ejecutivos de las empresas tradicionales: ventas crecientes
y un pblico fiel a los productos.
Es probable que Anita Roddick, como ella misma jura, jams haya ledo
un libro de management, pero hizo
exactamente lo que pregonan los especialistas. Richard Whiteley, por
ejemplo, afirma que una visin focalizada en el cliente es esencial para
orientar a la empresa hacia el punto
de la excelencia. Cuando una compaa est cerca de sus clientes diVolumen 2 / N 2 / enero-febrero 2000

Anita Roddick

ce, ya empez a recorrer el camino

que conduce a una autntica ventaja
competitiva. Porque los clientes
sentirn placer, y respondern
con fidelidad.
Adems de conquistar a los clientes,
Roddick conquist a su plantel de ejecutivos y empleados, quienes no slo
entendieron el espritu de la empresa, sino que adems lo incorporaron.
Cmo lo logr? Inici, por ejemplo,
una campaa para que se dedicaran a
proyectos comunitarios. Y les permita que donaran cuatro horas de trabajo pago por mes a tal fin. Creemos
que las empresas deben dar algo a
cambio a las comunidades en las que
desarrollan su negocio, dice. La primera fue una campaa contra la violencia ejercida en las mujeres de Inglaterra. Las siguientes se orientaron
a ayudar a los portadores del virus del
sida en la India, donde la empresa tena uno de sus principales proveedores de materia prima. En Glasgow, Escocia, un rea residencial en la que el

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desempleo era altsimo, construy

una fbrica que origin un negocio
de jabones por valor de US$ 22 millones. La regla era ineludible: reinvertir
el 25 por ciento de las ganancias en
esa comunidad. Y se aplic, tambin,
a las filiales que abri en Hartland,
Brixton y Toronto.
Ese trabajo fue diferenciando a la empresa de la competencia. Pero Roddick no se detuvo. Guiada por la misma lnea de pensamiento, resolvi
ayudar a comunidades ms distantes.
Y sali en busca de lugares del mundo
en los que estaban las materias primas que necesitaba. Desde almizcle
blanco de la India hasta cestos de las
Filipinas, mandarinas de Calabria,
manteca de cacao de Ghana y aceite
de castaas del Amazonas. As, cre
una de las mayores redes de abastecimiento de productos naturales. En la
actualidad, The Body Shop tiene ms
de 35 proveedores de 20 pases; una
relacin que la empresa denomina
comercio comunitario. Esa iniciativa, dicho sea de paso, fue otra de las

que contribuyeron al
reconocimiento de la
marca. Una vez ms,
las creencias de Roddick se ajustaban con
exactitud a lo que la
gente quera or. Tiene plena conciencia
de que sus productos
no son bsicos ni indispensables, y que por lo
tanto deben conquistar a las personas de
otras maneras. Cuando fabricamos productos para el cuidado de
la piel o del cabello,
tenemos que admitir
que no son el cuerpo
o la sangre de Cristo
dice. No son una
cuestin de vida o
muerte. No son medicamentos, ni alimentos, sino algo absolutamente superfluo.
Por lo tanto, la gran
incgnita es cmo
brindar valor. Pero no
valor econmico, sino
espiritual.
A medida que ms
campaas encaraba, ms creca la empresa y ms incentivaba a sus empleados a trabajar voluntariamente en las
comunidades locales o en regiones necesitadas de ayuda. Se estima que alrededor de 800 partieron a colaborar
en iniciativas de defensa de los nios
de Africa, India, Bosnia, Rumania,
Albania. Y cuando volvieron eran personas completamente diferentes,
asegura Roddick.
Todo ese movimiento est estrechamente ligado con su concepto de la
tica en los negocios. Y para quienes
trabajan en la compaa hay tres reglas muy claras:
Obediencia a determinados patrones: respetar los preceptos establecidos de derechos humanos, bienestar
social, seguridad en el trabajo y proteccin ambiental.
Transparencia: slo cuando la transparencia es pblica puede llevarse a
cabo un verdadero dilogo y un proceso de intercambio de ideas que
apunte al correcto planeamiento de
orientacin para el futuro.
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Participacin en campaas de bien

pblico: involucrarse activamente en

tareas que apunten a lograr cambios
positivos en el funcionamiento del
ambiente de los negocios, con el fin
ltimo de que su impacto sea benfico para todo el mundo.

La conquista de Amrica
Para cualquier empresario, conquistar el mayor mercado consumidor del
mundo es un sueo largamente acariciado. Sin embargo, Roddick demor
ese paso; quiz por falta de visin, tal
vez por instinto de conservacin. Lo
concreto es que The Body Shop lleg
a los Estados Unidos en 1988, cuando
ya tena decenas de locales en muchos otros pases del mundo. Y con
los primeros puntos de venta en el
nuevo territorio surgieron algunos
problemas. El cartel que anunciaba
uno de sus desodorantes fue retirado
de un centro comercial porque se lo
acus de incentivar la homosexualidad. Otro le exigi a la empresa que
suspendiera la recaudacin de fondos para una fundacin dirigida por
la viuda de Martin Luther King, alegando que era un lugar comercial, y
no un sitio para hacer concientizacin poltica. Poco despus, en New
Hampshire, una campaa para el Da
de la Madre despert una reaccin
negativa en la poblacin. Las dificultades aparecan en cada estado y en
cada ciudad. Fallamos por ser europeos recin llegados a los Estados
Unidos, reconoce Roddick. Pero, de
inmediato, contraataca: No supimos
adaptarnos a un mercado en el que el
plagio, por ejemplo, es una accin de
marketing legtima.
A juicio del economista Charles
Handy, el principal problema de
The Body Shop fue haber crecido demasiado en poco tiempo y, paralelamente, lanzarse a la conquista de los
Estados Unidos, un mercado muy distinto del europeo. Tampoco es aventurado afirmar que, cuando la empresa se expandi, a Roddick le result
muy difcil trasplantar sus ideas a
cada una de sus franquicias.
Pero no fue el mercado norteamericano el que origin las dificultades
de The Body Shop. Por ser ultracompetitivo y multifactico, slo puso
de manifiesto problemas que ya exis-

Hechos y nmeros
Fundacin de la empresa
Cantidad de locales en agosto de 1999
Puntos de venta propios
Cantidad de proveedores
Ventas totales del primer semestre de 1999
Aumento respecto del primer semestre de 1998
Ganancias del primer semestre de 1999
Aumento respecto del primer semestre de 1998

tan en la compaa inglesa: la logstica del transporte estaba escasamente

organizada, la entrega de materia
prima dejaba mucho que desear, el
lanzamiento de nuevos productos
era demasiado lento. Y, aunque a
Roddick no le guste la palabra ganancia, tena que garantizrsela a sus
franquiciados.
Pero, cmo mantener la lnea filosfica en una compaa cada vez ms
diseminada? El brillante trabajo de
informacin y de marketing ya no
era suficiente. Administrar 1.600
puntos de venta en 47 pases exiga
algo ms que buena voluntad, y mucho de olfato comercial.

El camino del cambio

Si aspiraba a que sus creencias triunfaran, The Body Shop estaba obligada a encarar una transformacin. Y
se fue, tal vez, el captulo ms duro
de la historia empresaria de Anita
Roddick: entender que abandonar el
timn de la compaa sera el mejor
camino para mantener viva su idea.
Por lo tanto, quienes apostaban a su
estilo diferente de gestin, sin dudas,
se sorprendieron cuando la oyeron
anunciar: Finalmente, el futuro est
a la vista. Y me gusta lo que veo. Veo
creatividad, flexibilidad y dilogo en
las cuatro regiones del planeta en
las que actuamos. Veo ideas de productos y de marketing que generarn
beneficios para la empresa. Y estimo
que los valores no econmicos es
decir, los espirituales estn enraizados e institucionalizados en todo
lo que hacemos. No tenemos por qu
esconder el cambio. Para nosotros,
se trata de un giro de 180 grados.
Con mucha inteligencia, Roddick dio
un paso al costado y decidi contratar
a un director ejecutivo para que lide-

1976, en Brighton, Inglaterra

1.694, en 48 pases
379
37, de 21 pases
US$ 453 millones
4%
US$ 16 millones
4%

rara la transformacin, pero dej en

claro dos cosas: que no se marginara
a s misma del negocio seguira trabajando en el desarrollo de productos, en el diseo de los locales y, por
supuesto, en campaas de marketing, y que la poltica ambiental de
la compaa, as como sus campaas
de bien pblico, eran cuestiones no
negociables.
El 15 de mayo de 1998 asumi la conduccin de la empresa Patrick Gournay, quien haba trabajado durante
26 aos en el grupo francs Danone.
Esa vasta experiencia en la industria
minorista, pens Roddick, ayudar a
impulsar la actividad internacional
de The Body Shop y, sobre todo, a revertir las prdidas de su operacin en
los Estados Unidos.
De inmediato, Gournay estableci
una lista de prioridades: disear una
nueva estructura operativa y de administracin, optimizar el sistema de
franquicias y regionalizar la produccin. Despus, para lograr mayor flexibilidad y eficiencia, descentraliz
las decisiones y cre cuatro unidades
de negocios regionales Reino Unido, Europa, Amrica y Asia, cada
una de las cuales est a cargo de un
equipo que es responsable de las ganancias. S, tal como lo ley: ganancias, sin adjetivos. Y, con el fin de obtener ms rentabilidad, puso bajo
anlisis todo el sistema de franquicias. Lleg a la conclusin de que era
necesario aumentar la proporcin de
locales propios en determinados mercados. Poco a poco, durante los primeros meses de 1999 recompr 41
de las franquicias que la empresa haba otorgado en Gran Bretaa, lo cual
signific tomar el control directo del
60 por ciento de su negocio en el pas
de origen. Paralelamente, anunci
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que buscaba la forma de asociarse

con otras empresas para satisfacer los
requerimientos de produccin de las
cuatro regiones en las que opera The
Body Shop. Pero antes de establecer
alianzas dijo, el objetivo es bajar
los costos de fabricacin. Por otro lado, el cambio en nuestra estructura,
as como la mayor flexibilidad en la
colocacin de productos en los puntos de venta, tienen que generar una
economa significativa.
Gournay saba que el poder de la
marca y la creatividad que haba en la
empresa eran los principales activos.
Sin embargo, se enfrent con la dificultad de traducir esos activos en productos, ideas de comunicacin y planes de venta consistentes. Nada de
eso lo desalent. Sigui adelante con
su estricto programa de cambios, que
tambin inclua una reingeniera de
los locales.
En agosto de 1999 dio a conocer los
resultados del primer semestre del
ao: ventas totales del orden de los
US$ 453 millones, un 4 por ciento de
aumento respecto del mismo perodo
del 98, y el mismo porcentaje de incremento en las ganancias. Apertura
de 31 nuevos puntos de venta y 56 locales propios ms que el ao anterior,
como resultado de la recompra de
franquicias. En respuesta a esas noticias, el precio de la accin de The
Body Shop experiment un aumento
significativo. Y, si bien la operacin
en los Estados Unidos sigue arrojando prdidas, logr reducir sus costos
generales un 5 por ciento.
Anita Roddick, aunque permanece
fiel a su espritu combativo, ha tomado mayor conciencia de los errores
que cometi. En el foro del Executive
Focus Institute, que se llev a cabo
hace pocos meses en Orlando, Florida, reconoci: Fue completamente
absurdo, pero la verdad es que nunca
planificamos. Jams hicimos un anlisis financiero. Ni siquiera sabamos lo
que era. Un arte? Una ciencia? Carecamos de procedimientos actualizados. No tenamos plan de marketing, ni plan de negocios. Lo nico
que tenamos era un increble sentido de los valores comunes.
Trend Management/
Jos Salibi Neto

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