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Gesto

financeira
moderna
uma abordagem prtica

srie gesto financeira


dialgica

O selo DIALGICA da Editora InterSaberes faz referncia s


publicaes que privilegiam uma linguagem na qual o autor
dialoga com o leitor por meio de recursos textuais e visuais, oque
torna o contedo muito mais dinmico. So livros que criam
um ambiente de interao com o leitor seu universo cultural,
social e de elaborao de conhecimentos , possibilitando um
real processo de interlocuo para que a comunicao se efetive.

Srie Gesto Financeira


Emir Guimares Andrich
June Alisson Westarb Cruz

Gesto
financeira
moderna

uma abordagem prtica

Av. Vicente Machado, 317. 14 andar


Centro . C e p 80420-010 . Curitiba . PR . Brasil
Fone: (41) 2103-7306
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Foi feito o depsito legal.


1 edio, 2013.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Informamos que de inteira responsabilidade dos autores a emisso de

Cruz, June Alisson Westarb


Gesto financeira moderna: uma abordagem prtica [livro ele-

trnico]/June Alisson Westarb Cruz, Emir Guimares Andrich.


Curitiba: InterSaberes, 2013. (Srie Gesto Financeira).

2 Mb; PDF

Bibliografia.

ISBN 978-85-8212-894-7

1. Administrao financeira 2. Empresas Finanas I. Andrich,

Nenhuma parte desta publicao


poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia
autorizao da Editora InterSaberes.

Emir Guimares. II. Ttulo. III. Srie.


13-07397

conceitos.

CDD-658.1507

ndices para catlogo sistemtico:


1. Finanas: Empresas: Gesto: Orientaes tributrias 658.1507
2. Gesto financeira: Empresas: Orientaes tributrias 658.1507

A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei


n 9.610/1998 e punido pelo art. 184
do Cdigo Penal.

Existe o risco que voc no pode jamais


correr, e existe o risco que voc no pode
deixar de correr.
Peter Drucker

A Jessilda e a Vilma,
pela inspirao de todos os dias.

Sumrio

Apresentao 11

Gesto financeira 15
1.1 Entendendo a moeda 17
1.2 Contexto geral da administrao financeira 21
1.3 Desafios da gesto financeira moderna 21
1.4 Origens do capital 23
1.5 Controle financeiro 25
1.6 Regimes de caixa e de competncia 26
1.7 Aspectos tributrios 28
1.8 Principais ferramentas da gesto financeira 29

Receitas e gastos 33
2.1 Receitas 35
2.2 Gastos 36

Oramento empresarial 47
3.1 Contexto geral do oramento 49
3.2 Oramento e planejamento estratgico 50
3.3 Oramento em pequenas e mdias empresas 53
3.4 Estrutura do oramento empresarial 54
3.5 Oramento empresarial e Demonstrao
doResultadodo Exerccio (DRE) 58
3.6 Oramento empresarial e gesto financeira 60
3.7 Oramento empresarial: limitaes e crticas 62

Fluxo de caixa 67
4.1 Contexto geral do fluxo de caixa 69
4.2 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) 70
4.3 Mtodos de elaborao da DFC 71
4.4 Fluxo de caixa 75

Gesto financeira na prtica 91


5.1 Contexto geral 93
5.2 Capital de giro 94
5.3 Capital de Giro Lquido (CGL) 97
5.4 Administrando com eficincia o capital de giro 99
5.5 A importncia dos estoques 101
5.6 A importncia das contas a receber 105
5.7 Compatibilizando prazos: o ciclo operacional 109
5.8 Posicionamento de atividade 112
5.9 Prazos mdios para o clculo da necessidade
decapitalde giro 116

Elementos de anlise de investimentos 121


6.1 Contexto geral 123
6.2 O valor do dinheiro no tempo e o custo
deoportunidade 125
6.3 Taxa Mnima de Atratividade (TMA) 127
6.4 Valor Presente Lquido (VPL) 128
6.5 Taxa Interna de Retorno (TIR) 132
6.6 Perodo de Retorno do Capital (Payback) 135

Para concluir... 143


Referncias 145
Respostas 149
Sobre os autores 153

Apresentao

dministradores, contadores, economistas, advogados

e outros profissionais envolvidos em processos de gesto so

unnimes em reconhecer as dificuldades inerentes ao exerccio

da atividade empresarial no Brasil.


Embora as crticas mais veementes sejam dirigidas ao ele-

vado custo tributrio do pas, talvez no seja esse o nosso maior


problema. evidente que a submisso a uma carga tributria
pesada, sem o correspondente retorno em servios pblicos e
infraestrutura de qualidade, um fator inibidor do crescimento.
No entanto, o que realmente compromete e dificulta um maior
desenvolvimento a extrema mincia, a instabilidade e a falta
de padronizao desse sistema.
As mudanas constantes nas esferas econmica e tributria tornam o planejamento a mdio e longo prazo uma tarefa

quase impossvel. O custo de readequao de sistemas e de redefinio de estratgias de atuao, provocadas por essa instabilidade,
exige de todos os gestores uma capacidade mpar de se readequar
e reposicionar todos os dias. Gestores experientes, consultores e
especialistas, estudantes e profissionais liberais ningum escapa.
Para acompanhar a montanha-russa que so as regras brasileiras
para o setor produtivo, preciso uma atualizao constante.
Esta pequena obra, nesse sentido, uma contribuio didtica para quem est submetido ao desafio dirio de atualizao.
Respeitando o rigor conceitual sem exagerar nos formalismos acadmicos, abordamos temas essenciais gesto financeira. Como
os conceitos em finanas geralmente so genricos, ou seja, tanto
servem s pessoas fsicas, na administrao de seus oramentos
domsticos, quanto s pequenas, mdias e grandes empresas, com
ou sem fins lucrativos, certamente voc encontrar nestas pginas informaes valiosas para o controle e a gesto do ativo mais
escasso e importante para as empresas: seus recursos financeiros.
Reunimos neste pequeno volume conceitos que so fundamentais para a formao bsica do administrador financeiro, introduzindo noes elementares sobre:
aspectos tributrios;
oramento;
fluxo de caixa;
capital de giro; e
anlise de investimentos.
Sem a pretenso de esgotar esses temas, que isoladamente
justificariam a produo de obras especficas, destacamos a
ligao essencial que cada um mantm com a gesto financeira,

apresentando de forma didtica, com exerccios tericos e prticos


resolvidos, algumas ferramentas associadas a esses assuntos que
so de uso comum nas empresas.
Esta obra se destina, assim, a todos aqueles que se sentem
desafiados, no seu cotidiano, a buscar solues inovadoras e efetivas para a gesto de recursos financeiros. De modo mais especfico, destina-se tambm a estudantes dos nveis de graduao
e ps-graduao interessados em conhecer conceitos clssicos
da administrao financeira, interpretados sob uma perspectiva
prtica e utilitria.
Boa leitura!

Gesto financeira

Contedos do captulo
Origens da moeda.
Contexto geral da administrao financeira.
Desafios da gesto financeira moderna.
Origens do capital.
Regimes de caixa e de competncia.
Aspectos tributrios na administrao financeira.
Principais ferramentas de gesto financeira.
Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:
1. compreender a importncia dos ativos circulantes para
as organizaes;
2. identificar os tipos de capitais utilizados pelas empresas
em suas atividades;
3. entender a diferena entre os regimes de caixa e de
competncia;
4. mensurar a importncia da administrao financeira
para a continuidade de determinada entidade, seja ela
pblica, seja privada, com ou sem fins lucrativos.

17

1.1 Entendendo a moeda


No princpio, a humanidade vivia de forma nmade, sobrevivendo da caa, da pesca e da extrao natural. Por milnios, os
seres humanos foram se desenvolvendo at que descobriram
que podiam cultivar a terra para dela extrair o seu sustento.
Como consequncia desse processo, abandonaram o nomadismo e passaram a viver de forma sedentria. A produo de
parte dos gneros necessrios sua sobrevivncia provocou
osurgimento dos excedentes. A partir desse momento, desenvolveu-se naturalmente a prtica do escambo, que nada mais
era do que a troca de bens sem a intermediao do dinheiro,
tal como o conhecemos hoje. Assim, tornou-se comum que
as comunidades negociassem os gneros que lhes eram excedentes por artigos que no produziam, mas que tambm eram
necessrios sua sobrevivncia.
Aos poucos, o processo de escambo foi ficando mais complexo, e as primeiras dificuldades no tardaram a surgir. Nem
sempre quem produzia milho, por exemplo, conseguia trocar

18

seu excedente pela mercadoria que desejava, pois, para isso, era
sempre necessrio que a outra parte estivesse disposta a adquirir
esse cereal. Outra grande dificuldade residia no fato de que as
mercadorias, em si, nem sempre eram divisveis. Isso complicava os clculos que tinham de ser realizados em cada operao.
Para solucionar esse problema, a humanidade inventou, no
sculo VII a.C., o dinheiro. claro que, no princpio, ele no
era exatamente como o conhecemos hoje, pois em geral era
produzido por meio de metais nobres. O que importa, na verdade, compreender que essa brilhante inveno permitiu
odesenvolvimento do comrcio, na medida em que facilitou
muito os processos de troca.
Para dar uma ideia da importncia do dinheiro no mundo
contemporneo, apresentamos a seguir uma frmula (Banco
de Cabo Verde, 2006) que demonstra, por meio do nmero de
produtos disponveis no mercado, a quantidade de trocas que
seriam necessrias para que tivssemos acesso a todos eles.
Um mundo sem dinheiro
Em que:

n(n-1)
TM =
2

TM: o nmero de trocas de mercadorias.

PD

TM

economia.

n: a quantidade de itens disponveis na

10

10

45

20

190

30

435

50

1.225

100

4.950

1.000

499.500

PD: produtos disponveis.

Fonte: Banco de Cabo Verde, 2006, p. 13.

19

O grande nmero de trocas que teramos de realizar para


ter acesso aos bens imprescindveis nossa sobrevivncia evidencia que um mundo sem dinheiro, hoje, seria simplesmente
impossvel. Se o dinheiro e outros meios circulantes so to necessrios
nossa sobrevivncia, como pessoas fsicas, o que dizer da importncia
deles para as empresas?

As entidades com personalidade jurdica, independentemente do ramo de suas atividades, realizam um nmero elevado de transaes todos os dias, tornando a disponibilidade
de dinheiro um fator imprescindvel para a sua sobrevivncia.
O grande problema que, apesar de ele ser uma mercadoria
como todas as outras, a sua essencialidade no permite que
apresente um custo baixo para as empresas.
O dinheiro uma mercadoria como todas as outras e que, por
conta do seu carter divisvel e de sua essencialidade, tem um
custo elevado para as empresas.
Entre as empresas brasileiras, muito comum o autofinanciamento, isto , em geral, elas so criadas e operam inicialmente com recursos prprios. Em funo da alta taxa de insucesso dos novos empreendimentos, pouco comum a obteno
de crdito no mercado quando um empreendimento est nos
seus primeiros anos de existncia, no Brasil. Via de regra, essas
organizaes recorrem ao mercado quando j esto consolidadas e necessitam de capital para expandir ou para equilibrar
o seu fluxo de caixa.
No entanto, mesmo nessas circunstncias, ou seja, quando j
podem oferecer aos investidores um histrico de suas atividades, tornando mais confivel e objetivo o processo de anlise
de crdito, no tem sido fcil a obteno de dinheiro a custo
reduzido. A dificuldade enfrentada pelas empresas brasileiras para adquirirem capital de giro e para investimento pode

20

ser explicada pela oferta restrita de fontes de financiamento.


Basicamente, no Brasil, elas se restringem:
ao autofinanciamento e ao financiamento de fornecedores
(na segunda opo, quase sempre os prazos so curtos,
no passando de um trimestre);
aos bancos de desenvolvimento apesar da existncia
de alguns bancos regionais, o principal financiador
continua sendo o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social (BNDES);
ao mercado de capitais, inacessvel s empresas de
pequeno e mdio porte; e
ao sistema financeiro privado, que praticamente no se
envolve na concesso de financiamento de longo prazo,
com exceo de alguns bancos estatais.
Em qualquer uma das opes anteriores, os empecilhos acabam sendo sempre da mesma natureza e, sem correr o risco da
simplificao, podemos resumi-los em trs variveis:
Excesso de burocracia
Custo elevado do crdito
Exigncia de garantias reais
Ainda que no faa parte do objetivo deste livro apresentar um
estudo do perfil das empresas brasileiras, evidente o fato de que
boa parte delas se enquadra na categoria das pequenas e mdias,
quase sempre com administrao familiar. Levando-se em conta
as variveis explicitadas anteriormente, no difcil concluir que
poucas dispem de acesso facilitado ao bem mais cobiado e
essencial ao sucesso de qualquer empreendimento: o dinheiro.

21

culdade para administrar suas finanas pessoais. Em geral,


oproblema no se d pela escassez dos rendimentos, mas pelo
descontrole absoluto dos gastos. So indivduos que poderiam
receber o dobro ou o triplo do que ganham e que, ainda assim,
teriam dificuldades para equilibrar as suas contas.
Com as empresas no diferente: muitas so saudveis do ponto de
vista econmico, isto , lucrativas, mas, por falta de controle financeiro,
acabam falindo.

Como o custo do dinheiro1 no baixo, saber administrar


com eficincia os fluxos de pagamento e recebimento condio essencial de sobrevivncia para qualquer entidade. Osimples descompasso entre os prazos de entrada e sada de recursos ou a falta de um planejamento oramentrio j so deslizes
que podem comprometer a existncia da empresa.
Teoricamente, parece simples respeitar ou implementar boas
tcnicas de administrao financeira. No entanto, no dia a dia
das empresas, acabamos descobrindo que elas exigem um acompanhamento minucioso e sistemtico, conhecimento tcnico, disciplina

e bom senso do profissional de finanas.

1.3 Desafios da gesto financeira moderna


As decises de carter tcnico, ainda que sejam complexas,
no so as mais difceis de serem tomadas. Um profissional
experiente, amparado por um bom sistema de controle interno,
tem boas chances de acerto quando o assunto administrao
financeira. O que h de mais complexo nesse campo de atuao
so as decises estratgicas, ou seja, as decises que podem
afetar o destino da entidade a longo prazo. Esse omaior
desafio da gesto financeira moderna.

Frequentemente ouvimos histrias de pessoas que tm difi-

A expresso custo do dinheiro se refere desvalorizao do dinheiro em decorrncia das


variaes de polticas monetrias, ou seja, a capacidade de compra pode variar para mais ou
para menos ao longo do tempo.

1.2 Contexto geral da administrao financeira

22

A grande questo que se impe : At que ponto vale a pena


aumentar o lucro s custas do investimento estratgico?

Lucro Investimento estratgico


Muitas vezes, na nsia de aumentar o volume de recursos
financeiros, o administrador financeiro acaba economizando
em setores estratgicos para o futuro da entidade, tais como:
treinamento de funcionrios;
manuteno de ativos;
pesquisa de novos produtos;
gastos com assessoria;
investimento em novas mquinas.
Esse tipo de atitude comum entre executivos no ligados
rea financeira que tm grande poder decisrio; eles acabam
sacrificando investimentos estratgicos a fim de apresentar
resultados mais atraentes. Decises que geram reflexos a longo
prazo muitas vezes atingem de forma imperceptvel e lenta
a estrutura da organizao, ainda que se tornem, no futuro,
oprincipal fator de insucesso do negcio.

Perguntas & respostas


Mas, afinal, por que a posse de recursos circulantes to
imprescindvel para o sucesso das empresas?
Com base no que j foi exposto, podemos concluir que, sem
recursos financeiros em forma de moeda, impossvel para
a empresa cumprir com suas obrigaes de pagamento dirias. Como o dinheiro tambm uma mercadoria por sinal,
bastante procurada no mercado , administr-lo adequadamente essencial para a continuidade e o sucesso de qualquer empreendimento.

23

1.4 Origens do capital


Quando falamos em capitais, no estamos nos referindo exclusivamente ao capital circulante ou, como os contadores costumam chamar, s disponibilidades , que so recursos disponveis
em forma de moeda (em espcie ou guardados em instituies
financeiras). Tudo o que a empresa possui registrado em seu
ativo (caixa, bancos, estoques, veculos, mquinas etc.) pode ser
designado como um tipo de investimento de capitais. De forma
genrica, podemos dizer que s existem duas fontes de capitais.
Figura 1.1 Tipos de capitais
Prprios

Terceiros

Os capitais prprios representam os investimentos realizados diretamente pelos scios (ou acionistas) e os recursos reinvestidos que tm como origem os lucros gerados pela empresa.
Lucros gerados pela operao
Recursos dos scios
Capitais prprios

Recursos dos acionistas


Reservas de capitais
Reservas de lucros
Vendas de ativos

De maneira geral, podemos dizer que, em um Balano


Patrimonial (BP), tudo o que est do lado direito (Passivo
Exigvel e Patrimnio Lquido) est financiando o que est do
lado esquerdo (Ativos).

24

Quadro 1.1 Estrutura do Balano Patrimonial (BP)


Balano Patrimonial
Ativo
Ativo Circulante
Ativo No Circulante
Ativo Realizvel a Longo Prazo
Investimentos
Imobilizado
Intangvel

Passivo
Passivo Circulante
Passivo No Circulante

Patrimnio Lquido

Fonte: Cruz; Andrich; Schier, 2012, p. 94.

Ou seja, todos os recursos entram pelo lado direito e so


investidos do lado esquerdo, sejam eles prprios (Patrimnio
Lquido), sejam eles de terceiros (Passivo Exigvel).
Figura 1.2 Estrutura simplificada do Balano
Patrimonial (BP)
Obrigaes

Capital de
terceiros

Bens e direitos
Patrimnio
Lquido

Capital prprio

Fonte: Cruz; Andrich; Schier, 2012, p. 39.

Nesse sentido, enquanto no so liquidadas, todas as obrigaes do Passivo Exigvel esto financiando a empresa. Portanto,
representam uma origem de capital. Veja a seguir:
Emprstimos bancrios
Encargos sociais
Capitais de terceiros

Fornecedores
Impostos
Salrios a pagar

Diante de todas essas opes, resta ao administrador financeiro avaliar quais as fontes menos onerosas para a captao de

25

recursos. Afinal, scios ou terceiros sempre exigiro a remunerao de seus capitais.

1.5 Controle financeiro


primeira vista, parece que a gesto financeira atribuio
exclusiva do profissional que atua no setor financeiro. Uma
observao mais cuidadosa, no entanto, revela que o controle
financeiro permeia toda a estrutura da empresa. Quase todos
osprofissionais que exercem funo administrativa, independentemente do setor em que atuam (compras, comercial, financeiro, entre outros), acabam cotidianamente fazendo escolhas
que impactam diretamente a sade financeira da empresa.
Se o setor comercial, por exemplo, tiver autonomia para
definir prazos de recebimento, indiretamente estar afetando o fluxo de entradas de capitais. Se o setor de compras
se exceder nas compras, estocando mais produtos do que
aempresa necessita para atender aos seus clientes, tambm
estar comprometendo parte dos recursos que poderiam ser
utilizados como capital de giro. Ou seja, se os profissionais
responsveis pelas decises estratgicas no avaliarem adequadamente os melhores investimentos em termos de risco
e retorno, estaro, igualmente, comprometendo recursos
financeiros da empresa.
Para proporcionar um melhor controle financeiro, o ideal
que as decises que envolvam direta ou indiretamente a
utilizao de recursos circulantes sejam tomadas pelo administrador financeiro. Quando isso no for possvel, imprescindvel que pelo menos haja interao entre o setor financeiro
e osdemais setores da empresa.
Alm de outras atribuies, o administrador financeiro deve
participar ativamente das decises que impactam diretamente
o caixa da empresa, tais como:

26

a definio da poltica de crdito;


a definio da poltica de prazos (de pagamento e
recebimento);
a anlise e a escolha das opes de investimento;
a anlise e a escolha das opes de financiamento.
A elaborao de oramentos tambm atribuio do administrador financeiro. Sem eles no h como projetar necessidades futuras de aporte de capitais. Com menos tempo para
tomar decises, ou seja, agindo sem planejamento, quase sempre as empresas acabam fazendo opes mais onerosas de
financiamento.

Perguntas & respostas


Em sntese, qual a funo do administrador financeiro?
Obviamente, h diferenas, dependendo do porte da
empresa, mas, em geral, podemos dizer que, alm das funes bsicas, tais como pagar, receber e aplicar recursos,
oadministrador financeiro deve elaborar ou supervisionar
os oramentos e o fluxo de caixa. A definio da poltica de
crdito e a anlise das opes de investimento e financiamento tambm so suas atribuies. Para realizar um bom
trabalho, necessrio que o administrador financeiro se
relacione bem com todos os setores da empresa, pois no
h procedimento interno que de alguma maneira no acabe
impactando o caixa.

1.6 Regimes de caixa e de competncia


Todos os registros contbeis so realizados de acordo com
oregime de competncia, ou seja, todas as receitas ou despesas

27

so lanadas dentro do perodo em que ocorreu o fato gerador.


Para entender melhor esse conceito, podemos exemplificar com
as vendas efetivadas por uma empresa em determinado ms.

a data de emisso do documento fiscal.


O mesmo ocorre com as despesas. Em geral, as empresas
pagam o dcimo terceiro salrio em novembro e dezembro,
porm, contabilmente, os lanamentos so realizados ms
ams. A lgica simples: ao completar um ms de trabalho,
automaticamente o trabalhador ganha o direito a receber 1/12
do dcimo terceiro salrio. Assim, imprescindvel que a contabilidade registre essa obrigao no passivo da empresa.
Se a regra do registro contbil a ocorrncia do fato gerador,
fica fcil concluir que o resultado apresentado na Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE)2 tem carter econmico, e no
financeiro. Como consequncia lgica, perfeitamente possvel que uma empresa tenha, num mesmo perodo, um bom
resultado econmico, porm no apresente bom desempenho
financeiro. O inverso tambm pode ocorrer.
Competncia

Caixa

No regime de caixa, por sua vez, considerado apenas o que


foi efetivamente pago ou recebido no perodo, ou seja, nesse
regime importam somente as operaes que alteram o saldo
do grupo que a contabilidade denomina Disponibilidades, composto pelas contas Caixa, Banco e Aplicaes Financeiras.
A diferena entre os dois regimes fica clara quando observamos o comportamento das contas de resultado no fluxos de
caixa da empresa:

recebimento nos meses subsequentes; o importante, sempre,

A expresso se refere demonstrao financeira obrigatria cujo objetivo central


demonstrar o resultado da entidade jurdica em determinado perodo. A DRE
atualmente orientada pelo Pronunciamento Tcnico CPC 26 (CPC, 2012), do Comit de
Pronunciamentos Contbeis (CPC).

No importa se elas foram realizadas vista ou a prazo para

28
Demonstrao do Resultado do
Exerccio DRE (em reais)
Receita Bruta de Vendas
(-) Impostos sobre Vendas
(15%)

120.000,00
-18.000,00

(-) CMV

-84.000,00

Lucro Bruto

18.000,00

(-) Despesas Operacionais

-12.000,00

Lucro Lquido Contbil


(Econmico)

Demonstrao dos Fluxos


de Caixa DFC
E

Duplicatas a Receber
S

(Econmico) em %

Pagamento de Impostos
de Perodos Anteriores

Compras Vista e
Fornecedores

6.000,00

Lucro Lquido Contbil

Vendas Vista +

Despesas Pagas Vista

5,00
Legenda da DFC: Entrada (E); Sada (S).

As contas que aparecem na DRE registram operaes


vista e a prazo. No fluxo de caixa, relatrio que veremos com
mais profundidade no Captulo 4, somente as operaes com
movimentao efetiva de dinheiro so registradas. Embora
oadministrador financeiro utilize os relatrios contbeis para
analisar o desempenho econmico da entidade, bem como
para elaborar as suas projees, interessam-lhe muito mais as
movimentaes registradas no fluxo de caixa, ou seja, asmovimentaes financeiras.

1.7 Aspectos tributrios


Tendo em vista o peso excessivo exercido pelos impostos na
estrutura de resultado das empresas brasileiras, impossvel
pensar em controles financeiros eficientes dissociados de um
bom planejamento tributrio.
O planejamento tributrio no se restringe apenas escolha
de um dos regimes de recolhimento: Lucro Real, Lucro
Presumido ou Lucro Simples. Seria timo se fosse assim.
No Brasil, contudo, o nmero exorbitante de alteraes na
legislao tributria, nas esferas municipal, estadual e federal,

29

torna o nosso sistema um dos mais complexos do mundo. Essa


complexidade tem gerado um custo adicional enorme para
asempresas, que precisam investir, entre outros aspectos, em:
adequaes peridicas dos sistemas de informao, com
vistas ao atendimento das mudanas na legislao;
consultoria e assessoria tributria permanente;
profissionais capacitados, aptos a gerir no dia a dia as
demandas de natureza fiscal.
Tambm preciso mencionar o nus tributrio causado por
interpretaes equivocadas da legislao e os prejuzos gerados pelas interrupes das atividades, com vistas atualizao dos sistemas. De forma direta ou indireta, tudo isso acaba
impactando o caixa das empresas. Por isso, a questo tributria
deve fazer parte das preocupaes de um bom administrador
financeiro. Desprez-la pode at no trazer prejuzos financeiros a curto prazo, mas certamente inviabilizar qualquer
negcio numa perspectiva a longo prazo.

1.8 Principais ferramentas da gesto financeira


Quando um analista externo est realizando uma avaliao
da situao financeira de determinada empresa, no h muitas
opes de fontes de informao disponveis. Em geral, essas
opes se resumem a:
demonstraes contbeis;
relatrios divulgados por empresas especializadas na
compilao e na divulgao de dados financeiros; e
informaes dos servios de proteo ao crdito.
Os analistas internos, pelo contrrio, tm acesso a todos
os relatrios produzidos pela empresa. Entre esses relatrios,
certamente o mais importante o fluxo de caixa. Esse relatrio
a principal ferramenta do analista e do gestor financeiro, ou
seja, no importa se o objetivo a anlise ou o planejamento

30

e a projeo financeira. O fluxo de caixa, que resume todas as


operaes de entrada e de sada disponveis em determinado
perodo, retratando o passado ou projetando o futuro, o relatrio que apresenta de forma mais direta a situao financeira
de uma entidade.
A elaborao de um fluxo de caixa projetado custa pouco
para as empresas, mas traz benefcios enormes, permitindo
a visualizao antecipada das necessidades financeiras. Por
incorrer no erro elementar de no projetarem seus futuros
financeiros, geralmente as instituies procuram de forma
desesperada o mercado nos momentos de maior necessidade,
recorrendo s piores operaes que existem, tais como o cheque especial, o desconto de duplicatas e o limite bancrio.
Organizaes com bons resultados econmicos e um bom
retorno sobre investimentos so sempre bem avaliadas, mas
preciso lembrar que o fluxo de caixa negativo que leva a
maioria das empresas falncia.

Perguntas & respostas


Por que a DRE e outros relatrios contbeis tm menor
importncia para o administrador financeiro do que o fluxo
de caixa?
Todos os relatrios acabam servindo de base para o trabalho
do administrador financeiro. O fluxo de caixa, porm, tem
maior importncia porque mostra de forma direta o resultado do fluxo financeiro, permitindo a escolha antecipada
de melhores opes de financiamento.

Exerccio resolvido
Explique qual a diferena bsica entre os regimes de competncia e de caixa.

31

Resposta:
No regime de competncia, os lanamentos so realizados na
data do fato gerador, independentemente de ter ou no havido
movimentao financeira. Para o regime de caixa, importa
exclusivamente a ocorrncia de movimentao financeira.

Sntese
Neste captulo, voc foi apresentado aos fundamentos da administrao financeira e pde acompanhar o caminho percorrido pela mercadoria dinheiro ao longo do tempo. Tambm
pde perceber que as funes do administrador financeiro
no so to simples, pois envolvem decises que podem comprometer a continuidade do empreendimento no longo prazo.
Alm disso, voc conheceu os tipos de capitais (prprios e de
terceiros), estudou os conceitos de regime de caixa e de competncia e verificou a importncia do planejamento tributrio
nas empresas.
Nos prximos captulos, voc conhecer conceitos mais
tcnicos da administrao financeira, com exemplos prticos
de como eles podem ser aplicados no dia a dia das empresas.

Questes para reviso


1. Por que possuir recursos circulantes disponveis essencial
para as empresas?
2. Em que medida o corte de investimentos pode comprometer
o futuro de uma empresa? Cite exemplos.
3. Assinale a alternativa que relaciona apenas exemplos de
capitais prprios:
a) Recursos dos scios, encargos sociais e impostos.

32

b) Salrios a pagar, fornecedores e emprstimos bancrios.


c) Lucros gerados pela operao, vendas de ativos e reservas
de lucros.
d) Fornecedores, impostos e salrios a pagar.
4. Assinale a alternativa que corresponde ao que no pode ser
considerado uma atribuio do administrador financeiro:
a) Definio da poltica de crdito.
b) Definio da poltica de prazos.
c) Elaborao do plano de marketing.
d) Anlise e escolha das opes de investimento.
5. Sobre o regime de competncia, correto afirmar:
a) A data de ocorrncia do fato gerador irrelevante para o
regime de competncia.
b) No se realizam provisionamentos de despesas no regime
de competncia.
c) O regime de caixa e o de competncia tm o mesmo
significado.
d) No regime de competncia, todas as receitas e as despesas
so lanadas dentro do perodo em que ocorreu o fato
gerador.

Para saber mais


Aos profissionais, aos pesquisadores e aos estudantes interessados em aprofundar os conhecimentos acerca dos conceitos bsicos da administrao financeira indicamos os seguintes livros:
CRUZ, J. A. W.; ANDRICH, E. G.; MUGNAINI, A. Anlise das
demonstraes financeiras: teoria e prtica. 3. ed. Curitiba: Juru,
2012.
SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decises financeiras e anlise de investimentos: fundamentos, tcnicas e aplicaes. 6. ed. So Paulo: Atlas,
2008.

Receitas e gastos

Contedos do captulo
Conceito de receitas, gastos, custos, despesas e
investimentos.
Classificao dos tipos de receitas, custos e despesas.
Exemplos de tipos de investimento.
Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:
1. classificar os vrios tipos de gastos em custos, despesas e
investimentos;
2. identificar os tipos de custos e os tipos de despesas;
3. compreender a importncia dos conceitos apresentados
no processo de implementao de controles internos
nas empresas.

35

gora que voc j tem algumas informaes bsicas

sobre a funo do gestor financeiro, podemos passar para um


novo tpico.
Neste captulo, apresentaremos alguns conceitos que conside-

ramos fundamentais para a compreenso dos relatrios financeiros. Embora cansativa, essa introduo de um tom mais conceitual necessria para o aprofundamento de nossos estudos.
Como o nosso foco so os recursos circulantes, convm definirmos de forma objetiva os eventos que alteram esses ativos.

2.1 Receitas
Receitas so todos os ingressos monetrios provenientes tanto

da operao da empresa (venda de produtos ou servios)


quanto de atividades no operacionais (venda de bens do
Ativo Permanente).

36

As Receitas No Operacionais, que basicamente se referem


a transaes com bens do Ativo Imobilizado, so apresentadas na Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) sob
adenominao Outras Receitas.

2.2 Gastos
Por ironia, assim como ocorre em nossa vida pessoal, as fontes
de receitas, nas empresas, so sempre escassas. Por isso no
h razo para nos determos tanto nesse tpico. provvel
que voc prefira dedicar-se mais aplicao que ser dada
aos recursos.
De forma genrica, podemos chamar todos os desembolsos realizados pela empresa de gastos. Conceitualmente, eles
podem ser classificados em custos, despesas e investimentos.
Gastos

Custos

Despesas

Investimentos

Uma boa anlise gerencial e financeira depende da classificao correta de todos os gastos. Imagine, por exemplo, que
voc tenha de fazer uma projeo do faturamento e dos desembolsos de sua empresa, a fim de prever a variao no lucro
lquido. Por exemplo: se os custos e as despesas fixas no se
alteram com o crescimento das vendas, permitindo a evoluo
gradual do retorno, separar esse tipo de gasto dos outros de
natureza varivel imprescindvel para realizar uma anlise
adequada. Assim, outros aspectos devem ser considerados em
cada caso especfico.
Passemos, ento, ao detalhamento desses conceitos, para
que possamos classific-los adequadamente.

37

2.2.1 Custos
Custos so todos os gastos associados direta ou indiretamente

produo de um bem ou servio. Classificam-se em:


diretos;
indiretos;
fixos;
variveis; e
hbridos.
Vejamos, a seguir, cada uma dessas classificaes.
Custos diretos So os custos que podem ser apropriados
diretamente ao produto, sem necessidade de rateio. Como
exemplo, podemos citar a matria-prima, desde que ela
possa ser apropriada diretamente a determinado tipo de
produto ou servio, sem rateio. Numa fbrica de mveis,
por exemplo, o responsvel pela produo que conhea
as exatas dimenses de certo mvel pode calcular a
quantidade correta de madeira que ser consumida.
Custos indiretos So os custos que necessitam de algum
tipo de rateio para serem incorporados ao produto.
Exemplos: energia eltrica da fbrica e depreciao do
maquinrio se uma indstria produz mais de um tipo
de produto, utilizar uma proporo varivel desses
recursos em todos eles.
Para se chegar a um valor mais preciso de cada produto,
necessrio ratear o gasto com os recursos utilizados
segundo alguns critrios. Para o recurso energia, poderia
ser utilizado o critrio quilowatts/hora, utilizando-se
o consumo de cada mquina e o tempo da operao.
Adepreciao tambm poderia ser calculada com base
no tempo de utilizao de cada equipamento, entre
outros fatores.

38

Custos fixos Como os anteriores, tambm representam


gastos voltados produo de um bem ou servio;
contudo, tm a caracterstica de no variarem de acordo
com a quantidade produzida, ou seja, independentemente
desta, esses custos sero os mesmos, no deixando de
existir at mesmo numa situao de produo zero.
Como exemplos, podemos citar:
o aluguel de uma fbrica: em geral, os contratos de
aluguel definem valores fixos, no importando se
otipo de negcio a ser explorado nesse espao fsico
apresenta alguma sazonalidade ou se h oscilaes
no volume produzido;
o salrio dos funcionrios de uma fbrica: pode ser
considerado como um custo fixo, desde que os salrios
dos funcionrios sejam tambm fixos, sem nenhum
percentual de variabilidade por desempenho.
Veja a seguir a representao grfica dos custos fixos.
Grfico 2.1 Custos fixos

R$ 200,00

R$

08

07

06

05

04

03

02

01

Custos fixos

Quantidade produzida
Fonte: Adaptado de Cruz, 2011, p. 38.

39

Custos variveis So os gastos que variam na proporo


do volume produzido, isto , quanto maior a produo,
maior o dispndio com tais gastos. Contrariamente ao que
ocorre com os custos fixos, para a ocorrncia dos custos
variveis, necessrio que a produo seja diferente de
zero. Amatria-prima, mesmo que tambm possa ser
considerada um custo fixo, na medida em que possvel
apurar a quantidade consumida em cada unidade
produzida, inclui-se entre os custos variveis. Seu consumo
est condicionado ao nvel de atividade produtiva da
empresa.
Veja no grfico como se comportam os custos fixos e variveis.
Grfico 2.2 Custos variveis
R$

Custo total

s
Cu

R$ 270,00

to

a
sv

is
ve
r i

Custos fixos

Quantidade produzida
Fonte: Adaptado de Cruz, 2011, p. 39.

Custos hbridos Os custos hbridos so gastos associados


produo, os quais se distinguem por serem ao mesmo
tempo fixos e variveis. Em geral, so gastos que se
comportam de forma fixa at determinado patamar e,
a partir deste, passam a evoluir de forma ascendente.
Embora mais incomum, o inverso tambm pode ocorrer,

40

isto , gastos que so variveis at determinado limite,


passando a ser fixos a partir deste.
O gasto com mo de obra direta, por exemplo, pode ser
fixo at determinado patamar, passando a variar com
um certo volume de produo. Esse tipo de contrato
no incomum; em geral, a parcela varivel serve como
estmulo produtividade.
possvel tambm definir um tipo de remunerao
varivel, baseada no volume de produo, que se torna
fixa a partir de determinado patamar.
Veja como se comportam os custos hbridos no grfico a seguir.
Grfico 2.3 Custos hbridos
R$

Semifixo

Custo total

R$

s
Cu

R$ 240,00

tos

ri
va

Semivarivel

eis
v

Custos fixos

Quantidade produzida

Custo total
R$ 40,00

s
Cu

tos

ri
va

eis
v

Custos fixos

Quantidade produzida
Fonte: Adaptado de Cruz, 2011, p. 41.

Perguntas & respostas


Para uma boa administrao de custos, qual a importncia
da correta classificao dos custos em diretos e indiretos,
fixos e variveis?
A correta classificao dos custos muito importante, pois dela
depende a formao adequada do preo de custo unitrio de
cada produto, assim como a gesto mais apropriada da relao
entre os oramentos das reas e dos departamentos da empresa.

41

Se uma indstria produz 30 tipos diferentes de produtos e no


realiza rateios criteriosos de seus custos indiretos, por exemplo,
possvel que esteja onerando mais determinados itens em
detrimento de outros. O dimensionamento correto dos custos
fixos e variveis, como j mencionamos, essencial para que se
possa realizar projees corretas da produo e dos retornos
por ela proporcionados. importante estar atento, sobretudo,
representatividade dos custos fixos, cuja participao percentual reduz medida que a produo aumenta.

2.2.2 Despesas
Com base nos elementos at aqui apresentados, possvel percebermos que os custos apresentam uma caracterstica importante: eles no produzem reduo do patrimnio. Quando
alocamos o gasto com energia ao produto, esse ativo no
desaparece do nosso balano: apenas transferido ao produto.
Omesmo se pode dizer da matria-prima a menos, claro,
que haja perdas significativas no seu aproveitamento.
As despesas, contrariamente, impactam diretamente o patrimnio. De forma geral, podemos dizer que elas representam
todos os gastos realizados para a manuteno das atividades
administrativas e de gesto da empresa, no apresentando
relao direta ou indireta com os bens produzidos ou os servios prestados.
Alm dos gastos na esfera administrativa, tambm so representativos desse grupo os gastos realizados na comercializao
dos produtos ou servios. As aes de marketing, sobretudo
nas grandes empresas, comprometem recursos considerveis
dooramento empresarial.
Finalmente, temos as despesas com financiamento, que interessam mais particularmente ao gestor financeiro. Como nem

42

sempre as empresas possuem capital sobrando para investir


no desenvolvimento de novos produtos e na expanso de suas
atividades, quase sempre recorrem ao mercado, onerando seus
fluxos de caixa e comprometendo parte de sua rentabilidade.
De acordo com a estrutura da DRE, regulada pela Lei n 6.404,
de 15 de dezembro de 1976 (Brasil, 1976), e pelo Pronunciamento
Tcnico CPC 26 (CPC, 2012), as despesas devem ser alocadas
nos seguintes grupos:
Despesas Operacionais (vendas e administrativas);
Outras Despesas;
Despesas Financeiras.
Figura 2.1 Custos e despesas

Custos

Gastos com a produo


de bens e servios

Despesas Operacionais
(Vendas e Administrativas)

Outras Despesas

Gastos com a administrao da


entidade (empresa)

Despesas Financeiras

Assim como os custos, as despesas tambm podem ser classificadas em fixas e variveis. Insistimos nessa caracterstica,
que comum aos dois tipos de gastos, pois ela importante
para a elaborao do oramento e do fluxo de caixa projetado,
relatrios que estudaremos nos captulos seguintes.

43

2.2.3 Investimentos
Alm dos custos e das despesas, as empresas realizam com
muita frequncia um terceiro tipo de gasto: os investimentos.
Eles representam os gastos realizados com infraestrutura,
tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos,
construo de novas unidades, aquisio de ativo imobilizado,
entre outros.
Tais gastos no ocorrem em todos os exerccios financeiros,
mas, em geral, comprometem parcela expressiva do capital
disponvel. Por essa razo, importante que o gestor financeiro
acompanhe de perto as operaes de investimento, buscando
sempre analis-las sob a perspectiva do custo-benefcio. Aose
investir em um novo ativo, o gasto deve necessariamente gerar
retornos a longo prazo. A remunerao ou a compensao
pelo capital investido deve ser bem dimensionada no tempo.
importante sempre analisar se o sacrifcio financeiro realizado no comprometer a manuteno das atividades que j
esto dando retorno para a empresa. Tambm recomendvel
muita cautela na hora de fazer projees: elas so imprescindveis para qualquer tipo de negcio, mas crer que elas se
concretizaro tal qual foram planejadas iluso.
Um bom empreendedor deve ousar, acreditar em sua intuio e
agir de forma otimista, mas no pode nunca se esquecer do princpio contbil do conservadorismo (Resoluo n 1.282, de 28 de
maio de 2010, do Conselho Federal de Contabilidade CFC, 2010),
o qual preconiza que as receitas devem sempre ser subestimadas
e os gastos, superestimados. Esse ensinamento no deixa de ser
til tambm para a nossa vida financeira pessoal.
Agora que voc j aprendeu todos os conceitos, veja se
capaz de repris-los apenas observando a figura a seguir,
sem o auxlio dos contedos vistos nas pginas anteriores.

44

Figura 2.2 Custos, despesas e investimentos


Gastos

Custos

Custos
diretos
Custos
indiretos
Custos
fixos
Custos

Despesas

Despesas fixas

Despesas variveis

Despesas

(financeiras,
administrativas,
comerciais e outras
despesas)

variveis

Investimentos

Infraestrutura

Pesquisa e
desenvolvimento

Tecnologia

Novos ativos

Custos
hbridos

Exerccio resolvido
Esporadicamente, as empresas comprometem recursos
financeiros realizando investimentos que s proporcionaro
retornos no longo prazo. Por que importante a participao
do gestor financeiro nessas circunstncias?
Resposta:
Cabe ao gestor financeiro, nessas ocasies, realizar uma anlise de custo-benefcio desses investimentos, levando em conta
otempo necessrio para que o capital investido seja adequadamente remunerado. Embora outros profissionais possam fazer
essa anlise, a participao do gestor financeiro nessas circunstncias muito importante. No plano terico, ele o profissional mais capacitado para realizar anlises de investimentos.

45

Sntese
Neste captulo, voc aprendeu que existe uma classificao
para todos os gastos realizados pela empresa. Quando esses
gastos esto relacionados com a produo ou com a prestao
de servios, so denominados custos. Quando esto relacionados s atividades de gesto ou aos gastos comerciais e financeiros, so denominados despesas. Alm dessas duas categorias,
existem ainda os gastos necessrios manuteno da competitividade da empresa, denominados investimentos. Com esses
conceitos, alm dos que j foram apresentados nocaptulo
anterior, voc j tem os subsdios necessrios para passar
parte prtica do nosso livro, que ser apresentada nos prximos captulos.

Questes para reviso


1. Os gastos realizados pelas empresas podem ser divididos
em trs grandes categorias. Quais so elas?
2. Qual a diferena entre custos diretos e indiretos?
3. Assinale a opo correta, de acordo com a seguinte definio:
So gastos que podem ser apropriados ao produto sem
anecessidade de rateio.
a) Custos diretos.
b) Custos variveis.
c) Custos hbridos.
d) Custos genricos.
4. Em relao aos custos variveis, correto afirmar:
a) Quanto maior a produo, menor o dispndio com tais
gastos.
b) Variam na proporo do volume produzido.

46

c) Mesmo quando a produo igual a zero, ainda possvel


calcular o custo varivel.
d) Nenhuma das alternativas anteriores est correta.
5. Numere a coluna das variveis de acordo com a sua classificao e, a seguir, assinale a alternativa que apresenta
asequncia correta:
1. Custos
2. Investimentos
3. Despesas

() Diretos(as)
() Comerciais
() Tecnolgicos(as)
() Novos ativos
() Administrativos(as)

a) 1 2 3 2 1
b) 1 3 2 2 3
c) 3 2 2 1 1
d) 2 2 1 3 1

Para saber mais


Se voc tem interesse em aprofundar seus conhecimentos
sobre os vrios tipos de gastos e como eles se relacionam com
os mtodos de custeio utilizados pelas empresas, consulte:
CRUZ, J. A. W. Gesto de custos: perspectivas e funcionalidades.
Curitiba: Ibpex, 2011.

Oramento empresarial

Contedos do captulo
Contexto geral do oramento.
Oramento e planejamento estratgico.
Estrutura do oramento empresarial.
Oramento empresarial e Demonstrao do Resultado do
Exerccio (DRE).
Oramento empresarial e gesto financeira.
Limitaes do oramento empresarial.
Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:
1. entender o conceito de oramento;
2. compreender as relaes do processo oramentrio com o
planejamento estratgico;
3. elaborar a estrutura de um oramento empresarial;
4. perceber a relao existente entre oramento empresarial e
Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE);
5. entender a importncia do processo oramentrio para a
gesto financeira;
6. identificar as limitaes do oramento empresarial.

49

3.1 Contexto geral do oramento


Muitos conceitos da administrao financeira podem ser aplicados em nossa vida pessoal. Assim como as pessoas jurdicas,
tambm movimentamos recursos financeiros, temos um fluxo
de caixa ainda que no o elaboremos de forma estruturada
e, ao longo do tempo, acumulamos patrimnio.
Se observarmos as semelhanas existentes entre a administrao financeira praticada pelas pessoas fsicas e a que
executada no mbito empresarial, compreenderemos com mais
facilidade o conceito de oramento. Quem planeja minimamente
a prpria vida financeira no realiza negcios com reflexos a
longo prazo tais como a aquisio de um veculo ou de um
imvel financiado sem antes avaliar a sua capacidade pessoal
de pagamento. Em geral, decises dessa natureza so precedidas de um estudo prvio que analisa uma previso detodas as
receitas e despesas para o perodo compreendido pelo financiamento. Algumas pessoas so mais otimistas em relao s

50

possibilidades de ganho futuro; outras, mais conservadoras.


No entanto, difcil encontrar algum que no faa clculos
eprojees antes de tomar uma deciso de investimento ou
de aquisio de ativos.
Quando fazemos projees como essas, ainda que superficiais,
elaboramos um oramento projetado, isto , elencamos todas
asnossas possveis fontes de receitas futuras, ao mesmo tempo
que prevemos nossas despesas, a fim de comparar ambas e chegar a um resultado que pode ser positivo ou negativo.
O oramento empresarial no muito diferente do processo
que realizamos em nossa vida pessoal. Em termos objetivos,
podemos conceitu-lo como um instrumento de controle e planejamento das receitas e dos gastos (custos + despesas + investimentos),
com vistas projeo de um resultado futuro.

3.2 Oramento e planejamento estratgico


Quando paramos para projetar nossas vendas e, por meio delas,
os gastos necessrios para viabilizar nossas projees, indiretamente estamos elaborando tambm nosso planejamento
estratgico.

O processo de elaborao de um oramento, em empresas de


pequeno, mdio ou grande porte, sempre comea com a projeo do volume de vendas. Geralmente, essa tarefa desempenhada pelo setor comercial (ou de marketing), que define
metas de faturamento para determinado perodo 6 meses ou
12 meses, por exemplo. H vrias formas de segmentar essa
projeo: por linhas de produtos, por regies de atuao da
empresa etc. O importante estabelecer uma meta que possa
ser traduzida em termos numricos.
Para se chegar aos valores monetrios, preciso definir
ovolume de vendas para cada tipo de produto comercializado pela empresa. No setor de servios, tambm possvel

51

realizar essa projeo, multiplicando-se o valor do servio


prestado pela demanda esperada. A definio do volume de
vendas, ou, em outras palavras, do oramento de vendas, serve de
baliza para a elaborao dos demais oramentos da empresa.
Isso ocorre por um motivo muito lgico: para se estabelecer
a quantidade de matria-prima que ser necessrio adquirir, no
caso das empresas industriais, ou o volume de mercadorias a
serem compradas, nas empresas comerciais, ou os desembolsos
com custos de produo, com despesas operacionais eoutras
variveis, imprescindvel comear pela elaborao do oramento de vendas. ele que vai nortear e, ao mesmo tempo, estabelecer os limites para a elaborao dos outros oramentos, pois
dele deriva uma informao essencial: a demanda do mercado
pelos servios ou produtos oferecidos pela empresa.
Assim, por meio do oramento de vendas, a empresa pode
elaborar, dependendo da especificidade de cada tipo de negcio, vrios tipos de oramento, tais como:
de custos;
de caixa;
de produo;
de matria-prima;
de compras;
de despesas;
de capitais;
fiscal.
Como o objetivo maior de qualquer entidade a obteno
de lucro, a fim de poder garantir sua continuidade e o atendimento de outras demandas sociais, os vrios oramentos
devem ser integrados para que a empresa possa vislumbrar
um resultado projetado. Se o objetivo principal for a projeo

52

de um resultado futuro, a integrao dos vrios tipos de


oramento s poder ocorrer por meio da Demonstrao do
Resultado do Exerccio (DRE). Afinal, esse relatrio contbil
que apresenta o resultado econmico da entidade.
Se os vrios oramentos forem apresentados de forma integrada na DRE, importante que os relatrios utilizem as mesmas contas do Plano de Contas Contbil. Tal cuidado evita
retrabalho e diminui consideravelmente as chances de ocorrerem erros de lanamento. Se refletirmos um pouco sobre
a integrao dos vrios tipos de oramento com o resultado
projetado da empresa, perceberemos que o processo de elaborao desses relatrios acaba sendo mais importante do que
os relatrios em si, isto , o trabalho de se debruar sobre os
dados, fazer clculos, estimativas e projees contribui para
que o gestor pense sobre o seu prprio negcio.
O oramento contribui de forma direta para o processo de planejamento estratgico da empresa. Direta ou indiretamente, ele serve

para o estabelecimento de objetivos, para a definio de planos


de ao e para a integrao dos vrios setores envolvidos em
sua elaborao.
claro que o envolvimento e a participao de todos so
imprescindveis para que esses objetivos sejam alcanados.
Aos gestores responsveis, ento, cabe a tarefa de estimular
ocomprometimento de cada participante, valorizando todos
os esforos individuais na sua execuo.

Perguntas & respostas


Por que podemos afirmar que os vrios tipos de oramento
so sintetizados na DRE?
O objetivo principal de todo o trabalho oramentrio estimar receitas e gastos com vistas projeo de resultados

53

futuros. Como a DRE o relatrio contbil que, por excelncia, expressa o resultado econmico da entidade, natural
que sua estrutura seja utilizada para sintetizar os vrios
relatrios oramentrios.

3.3 Oramento em pequenas e mdias


empresas
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica IBGE (2010), de cada 100 novas empresas abertas
no Brasil, 24 fecham no primeiro ano de existncia. Embora
esse ndice j tenha sido maior no passado, surpreendente
que um em cada quatro empreendimentos que se iniciam em
nosso pas no passe do primeiro ano de existncia. De acordo
com o mesmo estudo, as chances de insucesso elevam-se consideravelmente na proporo inversa do tamanho do negcio:
quanto menor ele , maiores so as chances de fracasso.
So inmeras as razes que justificam a elevada taxa de insucesso dos novos empreendimentos em nosso pas. Contribuem
para esse fenmeno o despreparo dos nossos empreendedores, as instabilidades da nossa legislao tributria, a falta
de apoio governamental s pequenas empresas, entre outros
fatores. Entre as causas que historicamente tm inviabilizado
odesenvolvimento do empreendedorismo no Brasil, destaca-se
a relutncia dos novos e pequenos empresrios em aplicar
tcnicas elementares de administrao no planejamento de
seus negcios.
Entre todas as ferramentas existentes, o oramento empresarial uma das mais teis para quem est iniciando um novo negcio. Se

todos os novos empreendedores se dessem ao trabalho de realizar um estudo sobre suas reais futuras possibilidades de venda
dentro do mercado em que pretendem atuar, identificariam

54

com mais clareza o seu ponto de equilbrio. Uma iniciativa simples como essa permitiria calcular a dimenso dos gastos que
o novo empreendimento poderia suportar e, principalmente,
a dimenso do retorno que a nova atividade poderia proporcionar. Alm disso, o oramento empresarial importante
tambm para as pequenas e mdias empresas que j entraram
em funcionamento e precisam, cotidianamente, tomar decises
de investimento em novos produtos ou em novos mercados.
Enfim, planejar, por meio da anlise dos ambientes interno
e externo, acaba sendo, em ltima instncia, um fator decisivo
para qualquer empresa, seja qual for o seu tamanho. Nessa
tarefa, ganham destaque indiscutvel as tcnicas do oramento
empresarial. Se voc j est convicto disso, j deu o primeiro
passo em direo ao sucesso.

3.4 Estrutura do oramento empresarial


Para Guindani et al. (2011, p. 76), o oramento aplicado sorganizaes privadas tem como principal objetivo a implementao dos programas do planejamento estratgico, sugerindo
autilizao de um processo administrativo contnuo de longo
desenvolvimento. Por meio de estudos e anlises, determinam-se objetivos especficos; estes so direcionados a metas
com datas preestabelecidas, que passam a ser interpretadas como deadlines, ou seja, datas limitadas para alcance de
objetivos, que sero analisados e reavaliados posteriormente,
gerando um processo de maturao, execuo e anlise, conforme as etapas descritas na Figura 3.1.

55

Figura 3.1 Etapas do processo oramentrio

Elaborao

Discusso

Aprovao

Execuo

Anlise

Reavaliao

Fonte: Guindani et al., 2011, p. 23.

Em geral, os oramentos so elaborados para um nico exerccio financeiro, o que, na maioria das empresas, corresponde
aoano civil (de janeiro a dezembro). Dependendo da especificidade do negcio, no entanto, sua abrangncia pode corresponder
durao de determinado projeto. Isso ocorre com frequncia
em empreendimentos de grande porte, que se dedicam durante
um longo perodo execuo de uma nica obra, como costuma
ser o caso da construo civil e da indstria naval.
Como j comentamos, a elaborao do oramento uma
tarefa que envolve todos os setores da empresa. Normalmente,
esse trabalho supervisionado pela controladoria. Cada setor,
porm, dentro da sua especialidade, elabora o seu oramento.
Assim, em geral, o departamento comercial ou de marketing
elabora o oramento de vendas; o departamento financeiro
produz o oramento de caixa e assim sucessivamente.
A estrutura bsica dos vrios oramentos muito semelhante.
Em linguagem mais simples, o oramento nada mais do que
uma projeo dos eventos futuros (volume de vendas, despesas,
custos, necessidade de matria-prima, entre outros), pertinentes

56

ao negcio em questo, para um perodo especfico de tempo


(em geral um ano; o perodo pode ser menor ou maior, dependendo da necessidade de cada tipo de negcio).

Quadro 3.1 Oramento de vendas


Oramento de vendas

Perodo 1
Previsto Realizado Diferena

Produto A
Produto B
Produto C

Qtde. vendida X Preo de venda

Produto D
Produto E

Total

No oramento de vendas (ver Quadro 3.1), por exemplo, fazemos uma projeo de vendas para todos os produtos comercializados pela empresa. A quantidade vendida, multiplicada
pelo preo unitrio projetado de venda, resulta no nmero que
corresponder ao faturamento global.
Na estrutura de todos os oramentos elaborados pela
empresa, muito importante que os nmeros previstos sejam
cotejados com os efetivamente realizados: quando comparamos os nmeros orados com os nmeros reais, obtemos uma
base de dados extremamente rica em detalhes para que reflitamos sobre a realidade da organizao. Esses dados nos auxiliam a pensar sobre o desempenho de cada setor, as falhas
individuais e as variveis internas e externas que contriburam
para o resultado global atingido.
Muitos gestores consideram que os benefcios do processo
oramentrio no compensam o trabalho e o gasto necessrios para implement-lo. preciso, no entanto, encarar tais
gastos (bem como o tempo despendido para desenvolver esse

57

processo) como um investimento em pesquisa e planejamento,


que tem valor inestimvel para o crescimento da empresa.
Cada etapa do processo traz um nmero considervel
dequestionamentos, que obriga o gestor a repensar o seu
prprio negcio. Seja partindo de dados histricos para realizar as projees, seja partindo de um oramento de base zero,
em que se repensa tudo, os responsveis pelo processo so
obrigados a tomar decises de extrema importncia para a
continuidade do negcio.
Entre todos os oramentos, aquele que traz maiores desafios
para o analista o oramento de vendas. Os demais acabam
condicionados a ele. Para se elaborar o oramento de vendas, necessrio prever as possveis oscilaes e incertezas
do mercado. Internamente, preciso estudar com cuidado a
capacidade da estrutura organizacional de atender demanda
prevista. J no que diz respeito ao ambiente externo, importante realizar uma anlise de carter mais abrangente, que
contemple estudos de macroeconomia, de polticas pblicas,
de mudanas na rea tributria etc.
Os demais oramentos acabam sempre condicionados s
previses de venda. claro que cada um apresenta, tambm,
oseu grau de imprevisibilidade. O oramento de produo, por
exemplo, no caso das empresas industriais, precisa prever com
certo rigor a viabilidade estrutural de se produzir a demanda
projetada e a disponibilidade de tecnologia e mo de obra.
Alm das dificuldades impostas a cada setor, h o aspecto
da integrao, que no pode ser desprezado. Se o oramento
de produo concluir que a capacidade instalada no suficiente para atender demanda projetada, investimentos em
maquinrio tero de ser realizados no curto prazo. Nesse caso,
ocorrero impactos bvios nos oramentos de capital e de caixa.

58

Enfim, a segregao por setor necessria para a viabilizao


do trabalho, mas o norte de todo o processo o resultado global.
Como tempero a toda essa srie de aes que o processo
oramentrio desencadeia, temos um dos fatores que, pela sua
importncia, pode comprometer todo o trabalho. Trata-se da flexibilidade. Sim, infelizmente mudanas podem acontecer, tanto
no cenrio interno quanto no externo. Portanto, o oramento no
pode ser engessado a ponto de no aceitar readequaes. Mudanas de

rumo devem ser admitidas ao longo de todo o processo.

3.5 Oramento empresarial e Demonstrao


do Resultado do Exerccio (DRE)
Como j mencionamos, todo o processo oramentrio visa projeo de um resultado futuro, que em termos econmicos representado pela Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE). Apenas
para ilustrar, vale lembrar que a DRE, por meio do Pronunciamento
Tcnico CPC 26, passou a ter a estrutura mostrada a seguir.
Quadro 3.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio
Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)
1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA ROB (1.1 + 1.2)

1.1 Venda de Mercadorias

1.2 Servios Prestados

2 (-) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS/SERVIOS PRESTADOS


3 (=) LUCRO BRUTO (1 - 2)
4 (-) DESPESAS OPERACIONAIS (4.1 + 4.2 + 4.3)

4.1 Despesas com Vendas

4.2 Despesas Administrativas

5 (+) OUTRAS RECEITAS


6 (-) OUTRAS DESPESAS
7 (=) LUCRO OPERACIONAL LQUIDO (3 - 4 + 5 - 6)
8 (+/-) RESULTADO DE EQUIVALNCIA PATRIMONIAL
9 (=) LUCRO ANTES DO RESULTADO FINANCEIRO (7 +/- 8)
(continua)

(Quadro 3.2 concluso)

59

10 (+) RECEITAS FINANCEIRAS


11 (-) DESPESAS FINANCEIRAS
12 (+/-) VARIAES MONETRIAS E CAMBIAIS LQUIDAS
13 (+/-) GANHOS E PERDAS COM DERIVATIVOS
14 (=) LUCRO ANTES DA TRIBUTAO SOBRE O RESULTADO

(9 + 10 - 11 +/- 12 +/- 13)

15 (-) TRIBUTOS SOBRE O LUCRO


16 (=) LUCRO LQUIDO DO PERODO (14 - 15)
17 LUCRO LQUIDO POR AO

17.1 Aes Preferenciais

17.2 Aes Ordinrias


Fonte: Cruz; Andrich; Mugnaini, 2012, p. 43.

Todas as peas do oramento, nesse sentido, devem ser


unidas de forma que a empresa tenha uma previso desse
resultado. No Quadro 3.3, voc pode ter uma viso de como
isso ocorre.
Quadro 3.3 Resultado econmico e oramentos
DRE

Perodo 1
Previsto

Realizado

Diferena

1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA


Venda de mercadorias

Oramento de vendas

2 DEDUES
Impostos

Oramento de custos

3 CUSTO DAS MERCADORIAS


VENDIDAS

Oramento de produo
Oramento de matrias-primas

4 LUCRO BRUTO

Oramento de compras

6 DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com Vendas
Despesas Administrativas

Oramento de despesas

7 LUCRO OPERACIONAL
8 LUCRO ANTES DO IR E DA CSLL
IRPJ
CLSS
9 LUCRO (PREJUZO) LQUIDO

Oramento fiscal

60

Obviamente, montar todo esse quebra-cabea no tarefa fcil;


mas entender sua lgica . Como voc pde ver no quadro anterior, as vrias peas do oramento so elaboradas com o objetivo
final de compor o resultado projetado de determinado perodo.
Na DRE, podemos ter uma viso consolidada de todo o processo.
importante lembrar que possvel aplicar sobre a DRE oramentria todas as tcnicas de anlise de balano utilizadas no relatrio
real, o que proporciona uma gama enorme de informaes para
que a anlise do processo possa ser realizada.

Perguntas & respostas


Por que importante apresentar nos relatrios de oramento
os nmeros previstos e reais?
Todas as previses do oramento so realizadas com base em
anlises criteriosas das variveis internas e externas. Dados
histricos tambm so utilizados como parmetros para a
composio dos valores projetados. Nesse sentido, se algo
no saiu como esperado, necessrio diagnosticar oque
deu errado. Se todas as peas do oramento evidenciarem
com clareza os nmeros previstos e os efetivamente
realizados, identificaremos com muito mais facilidade ofoco
do problema, ou, caso a surpresa seja positiva, o foco da
oportunidade.

3.6 Oramento empresarial e gesto financeira


importante novamente lembrar que a DRE um relatrio econmico, isto , no se pode medir por meio dela o resultado financeiro da empresa, que se traduz pela diferena entre as entradas
e as sadas de caixa em determinado perodo. Um exerccio pode
terminar com lucro econmico, mas com prejuzo financeiro.

61

Figura 3.2 DRE e oramento

DRE
Vendas
Compras

Receitas

Produo

Custos

Fiscal

Despesas

Gesto oramentria

Outros
Caixa

Oramentos

Por essa razo, o oramento de caixa uma das principais peas


oramentrias. Todo o planejamento perde o sentido se a empresa
no tiver flego financeiro para suportar a demanda projetada.
Se as expectativas de crescimento exigirem o aumento do
capital de giro, preciso que o gestor financeiro se antecipe s
necessidades, buscando no mercado as opes de captao de
recursos menos onerosas. A elaborao do oramento de caixa,
ou pelo menos o exame criterioso dos nmeros nele apresentados,
tarefa do gestor financeiro e constitui-se em condio essencial
para aexecuo de tudo o que foi projetado no oramento.
Veja no Quadro 3.4 um modelo da estrutura do oramento
de caixa.
Quadro 3.4 Oramento de caixa
Oramento de caixa

Perodo 1
Previsto

Realizado

Diferena

ENTRADAS
Vendas Vista
Recebimento de Vendas a Prazo
Emprstimos
Aportes de Capital
Outras Entradas
(continua)

62
(Quadro 3.4 concluso)

Oramento de caixa

Perodo 1
Previsto

Realizado

Diferena

SADAS
Fornecedores
Salrios
Encargos Sociais
Impostos
Despesas Gerais
Despesas Financeiras
Outras Sadas
SALDO FINAL DE CAIXA
Total

Embora seja bastante simples, pois no passa de uma


demonstrao das entradas e sadas de caixa previstas pela
empresa, o oramento de caixa (ou fluxo de caixa projetado),
assim como a DRE, representa um resumo do processo oramentrio. Enquanto a DRE se caracteriza por ser a sntese econmica desse processo, o oramento de caixa expressa oresultado financeiro de todo o trabalho desenvolvido.

3.7 Oramento empresarial: limitaes


e crticas
No h dvidas de que o oramento empresarial uma das
principais ferramentas de controle e planejamento nas organizaes. Contudo, ele no est livre de crticas. Algumas das suas
limitaes so destacadas por Padoveze (2005, p. 175):
engessamento na estruturao de objetivos e metas;
falta de alinhamento, em muitos casos, com as tecnologias
da informao;
dificuldades para acompanhar a dinmica do mercado;

63

dificuldades para estimar perodos volteis e sazonais


para alguns setores especficos;
elevado consumo de recursos e de tempo, em alguns
casos;
estmulo competio excessiva no ambiente
organizacional;
reforo s barreiras departamentais.
As crticas ao processo oramentrio no anulam, obviamente, os inmeros benefcios trazidos por esse trabalho para
o aumento da eficincia organizacional. Ter conscincia de
suas limitaes contribui, no entanto, para que o gestor tente
minimiz-las ao longo do processo.
preciso que voc tenha em mente que a principal contribuio do processo oramentrio, em si, no est nos nmeros
produzidos pelos diversos setores da empresa, mas no fato
de que indiretamente ele sempre estar instigando todas as
pessoas envolvidas a trabalhar por sua realizao.

Sntese
Neste captulo, voc viu que oramento e planejamento estratgico so dois processos que se complementam. Tambm
pde perceber a importncia da elaborao do oramento em
empresas de todos os portes, inclusive nas que esto iniciando
suas atividades, e conhecer a estrutura bsica dos relatrios
de oramento e a relao de todos eles com a DRE. Alm disso,
descobriu a importncia da elaborao do oramento de caixa
para a sade financeira da empresa e identificou algumas limitaes inerentes ao processo oramentrio.
No prximo captulo, voc conhecer a principal ferramenta
do gestor financeiro: o fluxo de caixa.

64

Questes para reviso


1. Por que o oramento importante para o planejamento estratgico da empresa?
2. Qual a importncia da aplicao dos conceitos do oramento empresarial em empresas de pequeno porte que esto
iniciando suas atividades?
3. Assinale a alternativa correta:
a) O objetivo principal de todo o trabalho oramentrio
o de estimar receitas e gastos com vistas projeo de
resultados futuros.
b) A integrao dos oramentos no aconselhvel, pois cada
setor deve realizar as suas projees com independncia.
c) O oramento no traz contribuies para o planejamento
estratgico da empresa.
d) Aprovao, execuo e desistncia so etapas do processo
oramentrio.
4. Analise as afirmaes a seguir e marque (V) para as verdadeiras ou (F) para as falsas. Depois, assinale a alternativa
que apresenta a sequncia correta:
() A Demostrao do Resultado do Exerccio (DRE) um
relatrio financeiro.
() Em matria oramentria, importante comparar
osnmeros previstos com os efetivamente realizados.
() Resultados econmicos positivos implicam, neces
sariamente, lucro financeiro.
() O oramento de caixa uma das principais peas
oramentrias.
() O elevado consumo de recursos e de tempo uma
limitao do processo oramentrio
a) F V V F F
b) V F F V V

65

c) F V F V V
d) F F F V V
5. Sobre o oramento de vendas, correto afirmar:
a) Tem pouca importncia dentro do processo oramentrio.
b) Normalmente elaborado com a colaborao do setor
contbil.
c) Difere de todos os outros oramentos, que esto con
dicionados ao oramento de vendas.
d) As mudanas nos cenrios interno e externo no o afetam,
tendo em vista a rigidez de sua estrutura.

Para saber mais


Para aprofundar seus conhecimentos sobre oramento empresarial, consulte as seguintes obras:
GUINDANI, A. A. et al. Planejamento estratgico oramentrio.
Curitiba: Ibpex, 2011.
LUNKES, R. J. Manual de oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, C. L. Controladoria avanada. So Paulo: Thomson,
2005.

Fluxo de caixa

Contedos do captulo
Diferenas entre Demonstrao dos Fluxos de Caixa
(DFC), fluxo de caixa projetado e oramento de caixa.
Conceito de fluxo de caixa.

Importncia do fluxo de caixa na administrao


financeira.

Estrutura do fluxo de caixa.


Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:
1. identificar as diferenas entre Demonstrao dos Fluxos
de Caixa (DFC) e fluxo de caixa projetado;
2. elaborar um fluxo de caixa projetado.

69

4.1 Contexto geral do fluxo de caixa


De forma sinttica, no captulo anterior, conceituamos o fluxo
de caixa (ou oramento de caixa) como uma demonstrao das
entradas e sadas de disponibilidades previstas pela empresa
para determinado perodo. Como o fluxo de caixa representa
a principal ferramenta de gesto e controle da administrao
financeira, dedicaremos todo este captulo tarefa de apresentar e discutir os aspectos essenciais dessa ferramenta.
Veremos tambm neste captulo que h uma diferena fundamental entre os relatrios que so projetados (fluxo ou oramento de caixa) e a Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC),
um relatrio oficial que deve fazer parte das demonstraes
financeiras de todas as empresas, exceto daquelas que tiverem
patrimnio lquido inferior a R$ 2 milhes. Elaborada com base
no Balano Patrimonial (BP) e na Demonstrao do Resultado do
Exerccio (DRE), a DFC tambm sintetiza as entradas e sadas de
caixa, porm se reporta ao passado, ao invs de fazer projees.

70

Embora esses relatrios se diferenciem no aspecto temporal, na essncia, e sob o ponto de vista estrutural, so bem
semelhantes, uma vez que traduzem a situao financeira da
entidade (projetada ou realizada).
Oramento de caixa

Fluxo de caixa

DFC

O ponto em comum entre essas demonstraes a opo


pelo regime de caixa para a apresentao do resultado de determinado perodo. bom lembrar que outros relatrios contbeis
relevantes para a anlise do desempenho das empresas, como
o BP e a DRE, obedecem ao regime de competncia. Ainda que
tambm seja possvel realizar uma anlise financeira por meio
desses relatrios, maior destaque dado por eles situao
patrimonial e ao resultado econmico da empresa.
Na sequncia, vamos abordar separadamente essas demonstraes, para que voc possa entender melhor esses conceitos.

4.2 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC)


A DFC passou a ser obrigatria no Brasil por meio da Lei n 11.638, de 28 de
dezembro de 2007 (Brasil, 2007). Embora muitas empresas j a utili-

zassem antes, a legislao que tornou obrigatria a sua publicao, em substituio Demonstrao das Origens e Aplicaes
de Recursos (Doar), representou um grande avano, que trouxe
benefcios principalmente para os analistas da rea financeira.
Segundo Iudcibus et al. (2010, p. 567),
O objetivo primrio da Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC)
prover informaes relevantes sobre os pagamentos e recebimentos, em dinheiro, de uma empresa, ocorridos durante um
determinado perodo, e com isso ajudar os usurios das demonstraes contbeis na anlise da capacidade da entidade de gerar
caixa e equivalentes de caixa, bem como suas necessidades para
utilizar esses fluxos de caixa.

71

Sob o ponto de vista estrutural, a DFC muito mais simples do


que a Doar. Por meio das demonstraes que foram geradas pelo
regime de competncia (BP e DRE), convertidas para o regime
de caixa, ela capaz de revelar detalhes importantes, tais como:
por que a empresa obteve lucro contbil, mas no tem
dinheiro em caixa;
por que, numa situao inversa, h sobra de dispo
nibilidades se o resultado contbil foi negativo;
a capacidade da empresa para gerar fluxos positivos de
caixa;
a capacidade de pagamento;
a taxa de converso do lucro em caixa;
a preciso das previses financeiras realizadas no passado;
os investimentos realizados em imobilizado;
os aportes de capital realizados e suas origens;
os dividendos pagos.

4.3 Mtodos de elaborao da DFC


A DFC pode ser elaborada pelos mtodos direto ou indireto.
Independentemente da opo que se faa, sua estrutura bsica
est dividida em trs partes, como pode ser visto na Figura 4.1.
Figura 4.1 Estrutura bsica da DFC
Atividades Operacionais
Atividades de Investimento
Atividades de Financiamento
Fonte: Cruz; Andrich; Mugnaini, 2012, p. 55.

Por meio dessa estrutura, so segregadas as operaes relacionadas s:

72

atividades operacionais: compra e venda, pagamento de


salrios, de encargos, de fornecedores, de impostos, entre
outros;
atividades de investimento: entradas e sadas associadas
compra e venda de imobilizado; e
atividades de financiamento: operaes de emprstimo,
aportes de capital prprio, venda de aes, pagamento
de dividendos, entre outros.
Pelo mtodo direto, parte-se da receita com vendas vista. No
modelo resumido no Quadro 4.1, podemos ter uma ideia da estrutura da DFC elaborada por meio da aplicao do mtodo direto.
Quadro 4.1 DFC: mtodo direto
DEMONSTRAO DOS FLUXOS DE CAIXA
ATIVIDADES OPERACIONAIS

R$

Recebimento de clientes
Recebimento de juros
Duplicatas descontadas
Pagamentos
A fornecedores
De impostos
De salrios
De juros
De despesas antecipadas

Caixa Lquido Consumido nas Atividades Operacionais


ATIVIDADES DE INVESTIMENTO

R$

Recebimento pela venda de imobilizado


Pagamento pela compra de imobilizado

Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Investimento


ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO

R$

Aumento de capital
(continua)

73
(Quadro 4.1 concluso)

DEMONSTRAO DOS FLUXOS DE CAIXA


Emprstimos de curto prazo
Pagamentos de dividendos

Caixa Lquido Gerado nas Atividades de Financiamento


SALDO FINAL

R$

Variao das disponibilidades


Saldo de caixa do perodo X0
Saldo de caixa do perodo X1
Fonte: Iudcibus et al., 2010, p. 575.

A opo pelo mtodo direto exige a apresentao em notas


explicativas da conciliao entre o fluxo lquido de caixa gerado
pelas operaes e o lucro lquido do perodo.
A opo pelo mtodo indireto dispensa essa formalidade, pois
a prpria estrutura da demonstrao j contm essa informao. Pelo mtodo indireto, parte-se do lucro lquido do exerccio e efetuam-se os ajustes necessrios para reconstituir tal
lucro ao saldo de caixa lquido gerado pelas operaes da
empresa. Observe no Quadro 4.2 um modelo resumido do
mtodo indireto.
Quadro 4.2 DFC: mtodo indireto
DEMONSTRAO DOS FLUXOS DE CAIXA
ATIVIDADES OPERACIONAIS

R$

Lucro Lquido

Mais: depreciao
Menos: lucro na venda de imobilizado
Lucro ajustado
Aumento em duplicatas a receber
Aumento em duplicatas descontadas
Aumento em estoques
Aumento em despesas pagas antecipadamente
(continua)

74

(Quadro 4.2 concluso)

DEMONSTRAO DOS FLUXOS DE CAIXA


Aumento em fornecedores
Reduo em proviso para IR a pagar
Reduo em salrios a pagar

Caixa Lquido Consumido nas Atividades Operacionais


ATIVIDADES DE INVESTIMENTO

R$

Recebimento pela venda de imobilizado


Pagamento pela compra de imobilizado

Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Investimento


ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO

R$

Aumento de capital
Emprstimo de curto prazo
Pagamentos de dividendos

Caixa Lquido Gerado nas Atividades de Financiamento


SALDO FINAL

R$

Variao das disponibilidades


Saldo de caixa do perodo X0
Saldo de caixa do perodo X1
Fonte: Iudcibus et al., 2010, p. 575.

A DFC, como j mencionamos, embasada em informaes


do passado retiradas dos demais relatrios contbeis. Sua elaborao no complexa; depende apenas da observao atenta de
algumas contas patrimoniais. A lgica simples: se a empresa
ganhou um prazo para pagar os seus fornecedores, deixou de
utilizar recursos do seu caixa, pelo menos temporariamente. Da
mesma forma, se houve um aumento dos estoques, sinal de
que recursos disponveis foram aplicados nessa conta.
Em regra, ento, os aumentos de caixa so representados, entre
outros aspectos, por:
reduo de ativos;
aumento de passivos;

75

incorporao de lucros;
venda de aes.
Contrariamente, redues de caixa so representadas, entre
outros aspectos, por:
aumento de ativos;
reduo de passivos;
incorporao de prejuzos;
recompra de aes.

Perguntas & respostas


Qual a importncia da DFC para a anlise financeira de
uma entidade?
Alm de apresentar de forma sinttica toda a movimentao
financeira da empresa, a DFC segrega as informaes em grupos que permitem ao analista identificar o quanto de caixa foi
gerado com cada tipo de operao (investimentos, operao
prpria e financiamento). Essa separao permite que se perceba, por exemplo, se a atividade operacional consegue, sozinha, gerar caixa suficiente para que a empresa honre osseus
compromissos. Ou seja, apresentando informaes segregadas, a DFC contribui para a identificao exata da origem e da
aplicao de todos os recursos movimentados pela empresa.

4.4 Fluxo de caixa


J apresentamos nos captulos anteriores algumas atribuies
essenciais do administrador financeiro, tais como:
manter a empresa em situao de liquidez;
avaliar investimentos realizados no ativo imobilizado;
buscar aplicaes mais rentveis.

76

O cumprimento dessas atribuies exige a utilizao de


controles internos eficientes e, acima de tudo, muita capacidade de planejamento.
O fluxo de caixa (ou oramento de caixa) representa uma
ferramenta indispensvel para a execuo eficiente dessas tarefas. Ele permite ao administrador financeiro monitorar entradas e sadas de caixa (recursos em dinheiro, conta-corrente,
aplicaes de curto prazo) durante um perodo determinado.
Sua principal funo permitir que a empresa adote medidas antecipadas para assegurar a disponibilidade de recursos
necessrios manuteno das atividades operacionais.
impossvel falar em planejamento financeiro sem fluxo de caixa
projetado. esse instrumento que possibilita ao gestor finan-

ceiro antever as necessidades de capital, pesquisar fontes mais


baratas de financiamento e programar melhor a aplicao de
possveis saldos de caixa.
Assim como importante estabelecer o ponto de equilbrio
econmico, isto , quanto a empresa precisa vender para cobrir
os seus gastos, de extrema importncia o ponto de equilbrio
financeiro. Bons resultados econmicos podem ser comprometidos por excessivas despesas financeiras, que aos poucos vo
corroendo o patrimnio da entidade. Afinal, preciso ter em
mente que os resultados financeiro e contbil, que so sempre
econmicos, ocorrem em tempos diferentes. A busca incessante
de um equilbrio entre esses dois fatores fundamental para
a continuidade do negcio.
Quando o administrador financeiro compara o seu fluxo projetado com o resultado realizado, obtm uma srie de informaes teis para a anlise do desempenho financeiro do processo.
4.4.1 Estruturando o fluxo de caixa
claro que a insuficincia de caixa representa o maior desafio
para o gestor financeiro. Sem dinheiro para pagar fornecedores,

77

impostos e salrios em dia, todo o negcio fica irremediavelmente


comprometido. No entanto, excedentes elevados de caixa tambm podem significar que h m gesto dos recursos disponveis.
Assim, so dois os principais desafios a serem observados:
1. identificao de origens de recursos adequados de
terceiros (no caso da falta de recursos);
2. identificao de investimentos atrativos (no caso da sobra
de recursos).
Tanto a escassez quanto a sobra de caixa so, de alguma
forma, prejudiciais empresa; suas consequncias podem ser
observadas a curto e a longo prazo. Dessa constatao decorre
a importncia de se buscar continuamente uma situao de
equilbrio, que s pode ser alcanada por meio de muito planejamento, da utilizao de informaes confiveis, de bons
controles internos, da experincia profissional e da perspiccia
para a avaliao das nuances do mercado.
O ponto de convergncia de todos esses fatores, isto , a sntese
de todas essas variveis, no mbito da administrao financeira,
aparece de forma expressa no fluxo de caixa. Elabor-lo com
compromisso e monitor-lo com responsabilidade uma
atribuio de todos os setores da empresa envolvidos no
processo. Ao gestor financeiro, contudo, cabe um papel ainda
mais importante: dele o compromisso de se debruar sobre
os dados consolidados e extrair informaes teis para a
prosperidade do negcio.
A complexidade e a amplitude dos vrios fluxos de caixa esto relacionadas especificidade de cada tipo de negcio. Empresas de grande porte,

em que h muitos setores, geralmente tm a tarefa de elaborao


do fluxo de caixa descentralizada. Em empresas menores, por
outro lado, geralmente o gestor financeiro que tem essa atribuio. No entanto, independentemente do tamanho do negcio, h
uma estrutura bsica e um procedimento padro que seguido
por todos na elaborao desse relatrio. Como bastante simples

78

a estrutura do fluxo de caixa, conveniente utiliz-lo at mesmo


em nossa vida pessoal. Na sequncia, vamos apresentar passo a
passo a elaborao de um fluxo de caixa simplificado, que pode
ser adaptado a diferentes situaes.
Independentemente do setor de atuao da empresa ou de
seu porte, em geral as contas que fazem parte do fluxo de caixa
so sempre as mesmas. As entradas mais comuns so:
vendas vista;
recebimento de vendas a prazo;
desconto de duplicatas;
rendimentos de aplicao financeira;
vendas de ativos;
investimentos de capital prprio etc.
As principais sadas so:
fornecedores;
salrios e encargos sociais;
impostos;
despesas gerais;
despesas financeiras;
compras de ativo.
Figura 4.2 Fluxo de caixa: entradas e sadas

Vendas vista

Fornecedores

Vendas a prazo

Folha e encargos

Vendas de ativos

Impostos

Capital prprio

Despesas

Capitais de terceiros

Compras de ativos

79

Para facilitar o entendimento, vamos apresentar um modelo


em que constam apenas as atividades operacionais e de financiamento. Nosso fluxo de entradas ser composto pelos recursos oriundos das vendas ( vista e a prazo) e por um aporte de
capital realizado pelos scios. Nossas sadas sero compostas
pelos seguintes itens:
impostos;
compras vista;
compras a prazo;
despesas administrativas;
despesas comerciais;
despesas financeiras.
Veja, no Quadro 4.3, como ficar a estrutura do fluxo de caixa.
Quadro 4.3 Estrutura bsica do fluxo de caixa
Fato gerador
Saldo Inicial
Entradas
1

Vendas Vista

Recebimento de Clientes
Total das Entradas
Sadas

Impostos

2e3

Compras Vista

2e3

Compras a Prazo

Despesas Administrativas

Despesas Comerciais

Despesas Financeiras
Total das Sadas
Saldo Operacional
Aumento de Capital
Saldo Final

Jan.

Fev. Mar. Abr. Maio Jun.

Jul.

80

Para que voc entenda melhor os nmeros originados das


operaes de venda, compra, apurao de impostos e de despesas (destaques 1, 2, 3 e 4 do Quadro 4.3), apresentaremos
na sequncia um detalhamento dessas operaes em tabelas
auxiliares, que posteriormente sero transferidas para a estrutura do fluxo. importante lembrar que, para a elaborao
do fluxo de caixa, devemos considerar somente os recursos
efetivamente recebidos no perodo.
Estudo de caso1

O gestor financeiro da nossa empresa exemplo, a qual denominaremos de Comercial Vitria Ltda., tem um controle criterioso
das vendas em anos anteriores, o gestor chegou concluso de
que, em mdia, somente 10% das vendas so recebidas vista.
O restante se transforma em caixa num prazo mdio de 30 dias.
Outra informao relevante diz respeito sazonalidade do negcio, que historicamente apresenta uma retrao nas vendas nos
meses de maio e junho. De posse dessas informaes, o gestor
projetou um faturamento para os prximos 6 meses.
Com o faturamento de janeiro j encerrado, foi possvel projetar
os recebimentos de fevereiro (R$ 139.400,00 90% = R$ 125.460,00).
Para simplificar o nosso exemplo, vamos trabalhar com a hiptese
de inadimplncia zero. Os recebimentos vista de fevereiro (R$
13.650,00) representam exatamente 10% do faturamento bruto
desse ms. Para os meses subsequentes, aplicamos o mesmo critrio para a definio do total de entradas. Veja na Tabela 4.1.
Tabela 4.1 Composio do faturamento Tabela auxiliar

O estudo de caso ser mesclado com a teoria para um melhor entendimento por parte do
leitor.

de todas as operaes realizadas. Analisando o comportamento

n 1

Vendas

Jan.

Fev.

Faturamento Total

139.400,00

136.500,00

Mar.

Abr.

Maio

Jun.

Jul.

135.000,00

137.000,00

12.700,00

13.500,00

13.700,00
121.500,00

143.000,00 128.000,00 127.000,00

Vista (10%)

13.650,00

14.300,00

12.800,00

A Prazo (90%)

125.460,00

122.850,00

128.700,00 115.200,00

114.300,00

Total das Entradas

139.110,00

137.150,00

141.500,00 127.900,00

127.800,00 135.200,00

81

Depois das entradas, o segundo item de maior relevncia no


fluxo de caixa so as compras. Para obter os valores relativos
s compras, o gestor lanou mo de seus conhecimentos contbeis e realizou suas projees com base no seguinte raciocnio:
Primeiramente, com base em sries histricas, o gestor
apurou a representatividade do Custo da Mercadoria
Vendida (CMV) no resultado da empresa, observando
que este, em mdia, representa 70% do faturamento
bruto. De posse desse dado, ficou fcil calcular o CMV
projetado do semestre. Veja abaixo:

Frmula: (Faturamento mensal . 70%) = CMV


Fevereiro: (R$ 136.500,00 . 70%) = R$ 95.550,00
Maro: (R$ 143.000,00 . 70%) = R$ 100.100,00
Abril: (R$ 128.000,00 . 70%) = R$ 89.600,00
Maio: (R$ 127.000,00 . 70%) = R$ 88.900,00
Junho: (R$ 135.000,00 . 70%) = R$ 94.500,00
Julho: (R$ 137.000,00 . 70%) = R$ 95.900,00
Depois de projetar o CMV do semestre, o gestor
financeiro pesquisou (considerando as dificuldades de
logstica, o espao disponvel para armazenamento
dos materiais, entre outras variveis) qual seria o nvel
mnimo necessrio de estoque, em mdia, para atender
com agilidade demanda projetada. Tambm com base
na experincia acumulada, concluiu que a empresa
deveria manter estoques para suportar pelo menos
15 dias de venda, ou seja, em mdia, renovaria seus
estoques duas vezes por ms. Essa projeo permitiu a
definio de um estoque mnimo ideal. A lgica utilizada
foi simples: se a empresa j tinha uma projeo do seu

82

CMV e sabia que era necessrio encerrar o ms com


estoque suficiente para operar por mais 15 dias, ento o
estoque final deveria representar 50% do CMV. Assim, foi
possvel projetar o estoque final mnimo desejvel para
todo o semestre, bastando multiplicar o CMV de cada
ms pelo percentual de 50%. Veja a seguir:

Frmula: (CMV . 50%) = Estoque Final


Fevereiro: (R$ 95.550,00 . 50%) = R$ 47.775,00
Maro: (R$ 100.100,00 . 50%) = R$ 50.050,00
Abril: (R$ 89.600,00 . 50%) = R$ 44.800,00
Maio: (R$ 88.900,00 . 50%) = R$ 44.450,00
Junho: (R$ 94.500,00 . 50%) = R$ 47.250,00
Julho: (R$ 95.900,00 . 50%) = R$ 47.950,00
Com os clculos realizados e de posse do saldo final
de estoque do ms de janeiro, o gestor reuniu todas
as informaes necessrias definio do valor das
compras para o ms de fevereiro.
Saldo final de estoques de janeiro: R$ 48.790,00.
CMV de fevereiro: R$ 95.550,00.
Saldo final de estoques desejado para fevereiro: R$ 47.775,00.
Para apurar, finalmente, o valor das compras, basta lanar
os valores encontrados na frmula clssica do CMV:
CMV = EI + C EF

83

Em que:
CMV = Custo da Mercadoria Vendida.
EI = Estoque Inicial.
C = Compras.
EF = Estoque Final.
Isolando o C, temos:
C = CMV EI + EF
Aplicando na frmula os nmeros de fevereiro, chegamos a
um valor estimado de compras, para esse ms, de R$ 94.535,00.
Veja o clculo:
C = CMV EI + EF
C = R$ 95.550,00 R$ 48.790,00 + R$ 47.775,00
C = R$ 94.535,00
Para os meses seguintes de nossa projeo, utilizamos
o mesmo procedimento de clculo. Veja os resultados na
Tabela 4.2.
Finalmente, com as compras projetadas para todo o semestre, o gestor financeiro poder consultar novamente as sries
histricas da empresa, observando que, em mdia, 20% das
compras sempre foram pagas vista e o restante, num prazo
mdio de 30 dias.
Com base nesse critrio, veja como ficam as compras para
o semestre projetado na Tabela 4.3.

94.535,00

95.370,00
48.790,00
97.580,00

Compras

Estoque Final

CMV

100.100,00

50.050,00

102.375,00

47.775,00

Mar.

18.907,00
75.628,00

Compras Vista (20%)

Compras a Prazo (80%)

81.900,00

20.475,00

102.375,00

Mar.

67.480,00

16.870,00

84.350,00

Abr.

70.840,00

17.710,00

88.550,00

Maio

89.600,00

44.800,00

84.350,00

77.840,00

19.460,00

97.300,00

Jun.

88.900,00

44.450,00

88.550,00

44.800,00

Maio

77.280,00

19.320,00

96.600,00

Jul.

94.500,00

47.250,00

97.300,00

44.450,00

Jun.

95.900,00

47.950,00

96.600,00

47.250,00

Jul.

Mar.

17.745,00
5.460,00
1.365,00

Despesas Financeiras (1%)

116.728,00

1.430,00

5.720,00

18.590,00

16.380,00

136.500,00 1.143.000,00

Fev.

Despesas Comerciais (4%)

139.400,00

Jan.

Despesas Administrativas (13%)

Impostos (12%)

Vendas

Perodo

1.280,00

5.120,00

16.640,00

17.160,00

128.000,00

Abr.

1.270,00

5.080,00

16.510,00

15.360,00

127.000,00

Maio

1.350,00

5.400,00

17.550,00

15.240,00

135.000,00

Jun.

1.370,00

5.480,00

17.810,00

16.200,00

137.000,00

Jul.

Tabela 4.4 Composio das despesas tributrias, administrativas, comerciais e financeiras Tabela auxiliar n 4 (em reais)

94.535,00

Fev.

Valor Total

Compras do perodo

Abr.
50.050,00

Tabela 4.3 Composio das compras Tabela auxiliar n 3 (em reais)

95.550,00

47.775,00

48.790,00

Fev.

51.000,00

Jan.

Estoque Inicial

C = CMV - EI + EF

Tabela 4.2 Clculo da necessidade de compras Tabela auxiliar n 2 (em reais)


84

139.110,00

Total das Entradas

76.296,00
17.745,00
5.460,00
1.365,00

Compras a Prazo

Despesas Administrativas

Despesas Comerciais

Despesas Financeiras

Saldo Final

Aumento de Capital

Saldo Operacional

159,00

136.501,00

18.907,00

Total das Sadas

16.728,00

Impostos

Compras Vista

Sadas

125.460,00

Recebimento de Clientes

Vendas Vista

13.650,00

-2.450,00

Saldo Inicial

Entradas

Fev.

Fato Gerador

86,00

1.000,00

138.223,00

1.430,00

5.720,00

18.590,00

75.628,00

20.475,00

16.380,00

137.150,00

122.850,00

14.300,00

159,00

Mar.

Tabela 4.5 Fluxo de caixa projetado (em reais)

2.616,00

138.970,00

1.280,00

5.120,00

16.640,00

81.900,00

16.870,00

17.160,00

141.500,00

128.700,00

12.800,00

86,00

Abr.

7.106,00

123.410,00

1.270,00

5.080,00

16.510,00

67.480,00

17.710,00

15.360,00

127.900,00

115.200,00

12.700,00

2.616,00

Maio

5.066,00

129.840,00

1.350,00

5.400,00

17.550,00

70.840,00

19.460,00

15.240,00

127.800,00

114.300,00

13.500,00

7.106,00

Jun.

2.246,00

138.020,00

1.370,00

5.480,00

17.810,00

77.840,00

19.320,00

16.200,00

135.200,00

121.500,00

13.700,00

5.066,00

Jul.

85

86

Para completar o fluxo de caixa, precisamos ainda projetar nossas despesas (tributrias, administrativas, comerciais
efinanceiras). Com base no histrico dos dados, foi possvel
projet-las por meio de percentuais mdios, que foram aplicados sobre o faturamento. No caso dos impostos, o parmetro
utilizado foi o do faturamento do ms anterior, tendo em vista
que o recolhimento dos tributos realizado sempre no ms
posterior ocorrncia do fato gerador. Veja na Tabela 4.4 como
ficaram os nmeros.
Agora, finalmente, podemos apresentar o fluxo projetado,
conforme apresentado na Tabela 4.5.
Como as projees indicam que haver insuficincia de caixa
no ms de maro e tendo em vista a disposio dos scios da
empresa para suprir essa necessidade com um novo aporte
de capital, j previmos em nosso relatrio um investimento
da ordem de R$ 1.000,00 para esse ms.
Por outro lado, uma vez que h previso de sobra de caixa
para os meses de maio e junho, importante que o gestor financeiro pesquise com antecedncia algumas opes de investimento de curto prazo. Alm de aplicaes em instituies
financeiras, uma boa alternativa a antecipao de pagamentos
de fornecedores mediante a negociao de descontos.
A previso de sobra de caixa permite tambm que a empresa
oferea aos seus clientes prazos de pagamento um pouco maiores,
estratgia que pode contribuir para o aumento das vendas. Com
dinheiro em caixa, possvel ainda realizar algumas negociaes
de compra vista ou com prazos menores. Nesse caso, preciso
sempre estar atento se os preos praticados realmente so menores do que os comumente oferecidos para vendas a prazo.
Enfim, a projeo do fluxo financeiro traz uma srie de vantagens para a empresa, na medida em que permite o planejamento antecipado de aes de financiamento e investimento,

87

que, se fossem definidas de ltima hora, certamente no seriam


to criteriosas.

Exerccio resolvido
Com base nos dados apresentados na tabela e utilizando
a equao seguinte, calcule a necessidade de compras para
os meses de janeiro a junho.
C = CMV EI + EF
Jan.

Fev.

Mar.

Abr.

Maio

Jun.

Estoque Inicial

52.000,00

48.880,00

47.500,00

50.200,00

44.700,00

44.550,00

Estoque Final

49.500,00

47.882,00

50.100,00

44.811,00

44.600,00

47.333,00

CMV

97.320,00

95.330,00

99.999,00

89.344,00

88.200,00

94.300,00

Resposta:
Janeiro

R$ 94.820,00

Fevereiro

R$ 94.332,00

Maro

R$ 102.599,00

Abril

R$ 83.955,00

Maio

R$ 88.100,00

Junho

R$ 97.083,00

Sntese
Neste captulo, voc estudou as diferenas fundamentais entre
o relatrio oficial elaborado pelas empresas para retratar o seu
desempenho financeiro, denominado Demonstrao dos Fluxos
de Caixa (DFC), e o relatrio gerencial, elaborado internamente,
que tem por objetivo antever as necessidades e as possveis
sobras de capital, denominado fluxo de caixa projetado. Voc
aprendeu, tambm, a elaborar o seu prprio fluxo de caixa e

88

percebeu a importncia dessas projees para o sucesso de


qualquer empreendimento.
Agora que voc j conhece os fundamentos dessa indispensvel ferramenta da gesto financeira, discutiremos com mais
profundidade, no prximo captulo, como calcular o volume
de capital de giro necessrio manuteno das atividades
operacionais de uma empresa. Tambm apresentaremos algumas opes de investimento para cenrios positivos, de sobra
de caixa.

Questes para reviso


1. Diferencie Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) de
fluxo de caixa projetado.
2. Conceitue fluxo de caixa.
3. Sobre a DFC, correto afirmar:
a) Em breve ser substituda pela Demonstrao das Origens
e Aplicaes de Recursos (Doar).
b) Passou a ser obrigatria no Brasil aps a Lei n 11.638/2007.
c) Tem como objetivo principal prover informaes sobre
as variaes do patrimnio lquido.
d) S pode ser elaborada pelo mtodo direto.
4. Assinale a alternativa que apresenta apenas eventos que
contribuem para o aumento de caixa:
a) Reduo de ativos, reduo de passivos e recompra de
aes.
b) Reduo de ativos, incorporao de lucros e aumento de
passivos.
c) Reduo de ativos e recompra de aes.
d) Incorporao de prejuzos, aumento de passivos e reduo
de ativos.

89

5. Numere a primeira coluna de acordo com a segunda. Depois,


assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta:
() Folha e encargos
1. Eventos que representam
entradas de caixa.
2. Eventos que representam
sadas de caixa.

() Despesas
() Capital prprio
() Capitais de terceiros
() Vendas vista
() Impostos
() Vendas de ativos

a) 2 2 1 1 1 2 1
b) 2 1 1 2 2 2 1
c) 1 2 2 1 2 1 1
d) 2 2 1 2 1 2 2

Para saber mais


Para aprofundar seus conhecimentos sobre a Demonstrao
dos Fluxos de Caixa (DFC) e o fluxo de caixa projetado, consulte:
IUDCIBUS, S. de et al. Manual de contabilidade societria. So
Paulo: Atlas, 2010.
CRUZ, J. A. W.; ANDRICH, E. G.; MUGNAINI, A. Anlise das
demonstraes financeiras: teoria e prtica. 3. ed. Curitiba: Juru,
2012.

Gesto financeira na prtica

Contedos do captulo
Capital de giro.
Capital de Giro Lquido (CGL).
Necessidade de capital de giro.
Administrao de estoques.
Administrao de recebveis.
Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:
1. perceber a importncia da administrao do capital de giro
para a sade financeira da empresa;
2. calcular o Capital de Giro Lquido (CGL);
3. estimar a necessidade de capital de giro por meio de
informaes extradas do Balano Patrimonial (BP);
4. estimar a necessidade de capital de giro por meio da anlise
do fluxo financeiro;
5. compreender a importncia dos recebveis e dos estoques
dentro da estratgia de administrao do capital de giro.

93

5.1 Contexto geral


Nos captulos anteriores, apresentamos inmeros argumentos favorveis elaborao de fluxos financeiros projetados.
A importncia de tais previses foi exaustivamente discutida,
de forma que voc j deve estar ciente de que o diagnstico
antecipado de cenrios financeiros, sejam eles positivos, sejam
negativos, uma iniciativa imprescindvel para o sucesso de
qualquer entidade, com ou sem fins lucrativos.
No entanto, no basta apenas fazer previses. Nenhum sentido haveria em investir tempo e dinheiro nesse trabalho se ele
no servisse para que o gestor financeiro ou os responsveis
diretos pela gesto do negcio percebessem os pontos fracos
e tomassem medidas para corrigi-los.
As perguntas cruciais passam a ser, ento: O que fazer? O que,
essencialmente, preciso observar, no mbito da gesto financeira, para
que a empresa se mantenha em situao de liquidez?

94

bvio que no h uma receita nica, aplicvel a todos


osramos de negcio ou tipos de empresa. Contudo, h um
conjunto de boas prticas que so elementares e que, se forem
observadas com certo rigor, podem contribuir de forma decisiva para o cumprimento das metas financeiras.
De forma didtica, neste captulo pretendemos apresentar e
discutir algumas dessas prticas, ainda que sem a inteno de
esgotar o tema. Como voc j deve ter percebido, nossa perspectiva tem privilegiado exemplos que podem ser aplicados em
empresas comerciais e industriais, uma vez que esses exemplos
tm considerado sempre, nas demonstraes apresentadas,
aexistncia da conta Estoques. Nosso enfoque se justifica pela
notria complexidade que esse tipo de ativo representa para
a gesto financeira. Desse modo, se voc compreender bem
osconceitos apresentados, observando cenrios mais complexos, certamente ter facilidade para aplic-los em situaes
mais simples, assim como na sua vida pessoal.

5.2 Capital de giro


Embora os administradores financeiros sejam responsveis
por decises que afetam a empresa a longo prazo (como a realizao de investimentos em itens do imobilizado ou a captao
de recursos para pagamentos de forma parcelada), a curto
prazo, especificamente, que se encontra o objetivo principal
da atuao desses profissionais.

Decises estratgicas, de investimento ou financiamento, so


muito importantes, mas no so feitas todos os dias. Decises
operacionais, no entanto, so tomadas em todos os momentos;
delas depende, essencialmente, a rentabilidade do negcio.

95

A tarefa cotidiana do administrador financeiro, ento, est


intimamente ligada administrao dos recursos utilizados
pela empresa para a operacionalizao do seu negcio (pagamento de fornecedores, despesas, impostos, salrios, encargos
sociais etc.). A esses recursos em constante movimento damos
o nome de capital de giro.
No Balano Patrimonial (BP), esses recursos esto concentrados em dois grupos: no Ativo Circulante e no Passivo
Circulante. Confira na Figura 5.1.
Figura 5.1 Estrutura bsica do Balano Patrimonial (BP)
Ativo

Passivo

Bens

Obrigaes

Direitos

Patrimnio
Lquido

Na figura anterior, temos uma representao grfica do


BP. Em geral, ele divulgado pelas empresas numa estrutura
semelhante apresentada a seguir, no Quadro 5.1, com as contas do Ativo (Bens e Direitos) do lado esquerdo e as contas do
Passivo (Obrigaes) e do Patrimnio Lquido do lado direito.

96

Quadro 5.1 Estrutura bsica do Balano Patrimonial (BP)


ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

Caixa

Fornecedores

Banco

Salrios a Pagar

Contas a Receber

Encargos Sociais a Pagar

Estoques

Impostos a Pagar

Despesas Antecipadas

Emprstimos a Pagar

ATIVO NO CIRCULANTE
Realizvel a Longo Prazo
Investimentos
Imobilizado
Intangvel
TOTAL DO ATIVO

PASSIVO NO CIRCULANTE
PATRIMNIO LQUIDO
Capital Social
Reservas de Lucro
TOTAL DO PASSIVO
Fonte: Adaptado de Iudcibus et al., 2010, p. 3.

Claro, h outras formas de apresentao. Alguns relatrios


dispem os grupos na sequncia. Nesse caso, as contas passivas so sempre apresentadas aps as do Ativo. Na verdade, no
importa muito a forma de apresentao. O importante voc
saber que as origens de recursos, que podem ser prprios ou
de terceiros (ver Captulo 2), esto sempre expressas no Passivo
ou no Patrimnio Lquido.
Na representao anterior, ento, o dinheiro entraria em
nossa empresa pelo lado direito e estaria sendo aplicado no
lado esquerdo. Como o balano representa uma igualdade
matemtica, o valor das origens sempre igual ao valor das
aplicaes, proporcionando um equilbrio contbil. De tal equilbrio decorre o nome do relatrio: Balano Patrimonial, uma
corruptela da palavra balana.
A denominao circulante no aleatria. Se tomarmos
como exemplo as trs principais contas do Ativo Circulante,
perceberemos claramente que elas representam recursos em

97

movimento constante e circular, tal como demonstrado na


Figura 5.2. O dinheiro sai da conta Caixa (ou Banco) e utilizado
para aquisio de estoques. Posteriormente, esses estoques
so vendidos a prazo. Essa operao movimenta novamente
osrecursos, que agora so destinados conta Clientes (ou Contas
a Receber). Finalmente, quando o ttulo quitado, o dinheiro
volta conta Caixa.
Figura 5.2 Ciclo financeiro

CAIXA

ESTOQUE

CLIENTES

O Ativo Circulante, ento, representa as aplicaes de curto


prazo (menos de um ano): caixa, bancos, estoques, clientes etc.
O Passivo Circulante, por sua vez, representa as fontes de
financiamento de curto prazo: fornecedores, salrios, encargos sociais, impostos etc.

5.3 Capital de Giro Lquido (CGL)


Como os grupos circulantes (Ativo e Passivo) concentram
oscapitais de curto prazo, ou seja, origens e aplicaes destinadas manuteno da atividade operacional da empresa,
neles que se concentram os recursos com os quais o administrador financeiro pode realmente contar. Em outras palavras,
o capital de giro disponvel.

98

Primeiramente, importante que nos familiarizemos com


alguns conceitos. O primeiro deles o de Capital de Giro
Lquido (CGL), que pode ser expresso pela seguinte frmula:
CGL = AC PC
Em que:
CGL = Capital de Giro Lquido.
AC = Ativo Circulante.
PC = Passivo Circulante.
Algumas obras registram o termo Capital Circulante Lquido
(CCL), que tem o mesmo significado. O CGL pode ser negativo
ou positivo. Muito embora o CGL positivo indique que o Ativo
Circulante superior ao Passivo Circulante, isso no significa,
obrigatoriamente, que a empresa est imune a problemas financeiros a curto prazo. importante sempre verificar a composio dessas contas. Numa anlise mais detalhada, podem ser
feitas descobertas desagradveis, tais como:
a de que o estoque composto, majoritariamente, por
itens depreciados ou obsoletos, que dificilmente sero
vendidos; ou
a de que as obrigaes apresentam prazo de vencimento
anterior s datas previstas para o recebimento dos
clientes.
Ou seja, esse clculo pode dar ao gestor uma ideia superficial
da situao financeira da empresa, mas o acesso a relatrios
mais detalhados imprescindvel para uma anlise definitiva.

99

Perguntas & respostas


Com base no BP a seguir, calcule o CGL.
ATIVO CIRCULANTE (R$) 230.400
Caixa

2.000

Banco

36.000

Contas a Receber
Estoques
Despesas Antecipadas
ATIVO NO
CIRCULANTE (R$)

122.000
68.000
2.400
101.000

Realizvel a Longo Prazo

22.000

Investimentos

44.000

Imobilizado

33.000

Intangvel
TOTAL DO ATIVO (R$)

2.000
331.400

PASSIVO CIRCULANTE (R$) 201.000


Fornecedores

99.000

Salrios a Pagar

52.000

Encargos Sociais a Pagar

12.800

Impostos a Pagar

29.000

Emprstimos a Pagar
PASSIVO NO
CIRCULANTE (R$)

8.200
7.300

PATRIMNIO LQUIDO (R$) 123.100


Capital Social
Reservas de Lucro
TOTAL DO PASSIVO (R$)

120.000
3.100
331.400

CGL = AC PC
CGL = 230.400 201.000
CGL = 29.400

5.4 Administrando com eficincia


o capital de giro
A escassez de recursos para o cumprimento, dentro do prazo,
das obrigaes geradas pelas atividades operacionais da
empresa pode ter vrias causas. Entre elas, podemos citar:
a reduo das vendas;
a elevao dos custos de produo;
o aumento das despesas administrativas;
o investimento excessivo em itens do imobilizado com
recursos circulantes.

100

Embora tais situaes sejam recorrentes e possam, isoladamente ou em conjunto, comprometer o equilbrio financeiro da
empresa, boa parte dos problemas de insuficincia de caixa tem
sua origem na m administrao de dois ativos fundamentais:
estoques e contas a receber.
primeira vista, pode parecer que a afirmao um pouco
exagerada e simplista. Um exame mais detalhado, porm,
revela a coerncia dessa teoria. Todas as empresas se esforam para concentrar seus investimentos em ativos de longo
prazo, que oferecem retornos mais elevados. Quanto maior
o volume de dinheiro aplicado no giro operacional, menos
sobra para investir em equipamentos mais modernos e com
maior capacidade de produo; em treinamento; em pesquisa
e desenvolvimento de novos produtos; em formao de mo de
obra especializada; em novas unidades de negcio; em outras
empresas etc.
Nesse sentido, reduzir o volume de capitais aplicados no
curto prazo uma necessidade para qualquer empresa, o que
representa uma estratgia fundamental para o cumprimento
das metas de maximizao dos lucros. Isso ocorre no s porque os ativos de longo prazo so mais rentveis, mas tambm
porque h uma necessidade de se aplicar de forma eficiente
os recursos circulantes, que, em geral, representam um custo
financeiro elevado para as empresas.
preciso ter em mente que as empresas so sempre financiadas por investidores que buscam remunerao de seus
capitais. Por essa razo, cada centavo investido possui um
custo financeiro para a empresa. Dinheiro parado (ou mal
investido) influencia diretamente na reduo das margens
de lucro, que geralmente j so pequenas na maior parte dos
setores da economia.
Basicamente, o que faz as empresas terem picos de insuficincia de caixa ou, ainda pior, enfrentarem problemas

101

crnicos dessa natureza o excesso de estoques e de contas


a receber. Por isso, importante administrar eficientemente
esses ativos; na sequncia, voc vai compreender por que eles
so to importantes.

5.5 A importncia dos estoques


Quando um exerccio encerrado e elaborada a Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE), a empresa chega a uma situao de lucro ou prejuzo econmico. A rentabilidade apurada em cada exerccio social nunca representa um resultado
financeiro, ou seja, o resultado obtido aps o confronto de
todas as receitas, custos e despesas no representa, necessariamente, dinheiro em caixa ou em banco. O retorno de operaes
pode estar aplicado em qualquer conta do Ativo. Quanto mais
prxima a conta referida estiver do grupo que se convencionou chamar de Disponibilidades (Caixa, Banco e Aplicaes
Financeiras de Curto Prazo), mais rapidamente ela se transformar em dinheiro, uma vez que as contas so elencadas no
Ativo em ordem decrescente de liquidez.
Certos resultados, porm, nunca se transformaro em
dinheiro. No h nenhuma garantia, por exemplo, de que
todos os valores expressos na conta Clientes sero recebidos;
com relao conta Estoques, ento, h uma chance considervel de que ocorram perdas. Por esse motivo, de importncia
vital para a empresa o gerenciamento eficiente de tais ativos.
Como a empresa tenta reduzir ao mnimo necessrio seus
investimentos em ativos de curto prazo, no caso especfico dos
estoques ela deve ter como meta o giro rpido, sem que haja
descuidos com a manuteno de tais estoques mnimos, para
que as vendas no sejam perdidas por falta de mercadoria.

102

A boa administrao financeira deve ter em mente que os recursos consumidos por estoques elevados no esto relacionados
somente aquisio dos produtos ou das matrias-primas, no
caso das empresas industriais.

H uma srie de custos e despesas envolvidas, direta ou indiretamente, para a manuteno dos estoques, entre os quais podemos citar os descritos a seguir.
Custos financeiros No incomum que empresas com
controles internos deficientes canalizem recursos
essenciais manuteno de suas operaes para
constituir estoques acima de suas necessidades. Em
geral, o equvoco acaba obrigando-as a buscar dinheiro
no mercado para o pagamento de seus compromissos.
Embora possa parecer evidente que problemas de
insuficincia de caixa muitas vezes esto relacionados
ao excesso de estoques, nem sempre isso percebido
com clareza pelos gestores.
Elevao do Custo da Mercadoria Vendida (CMV) A falta de
recursos para a aquisio de estoques vista (ou com
prazos menores) implica uma inevitvel incorporao do
custo financeiro, pelo fornecedor, ao preo da mercadoria.
Esse nus tambm costuma passar despercebido pela
maioria dos gestores. O problema da falta crnica de
caixa acaba viciando o setor de compras em priorizar
sempre a negociao de prazos, em vez de buscar
descontos no valor do produto adquirido.
Seguro e armazenamento Custos relativos ao seguro e ao
armazenamento (aluguel, energia eltrica, gua etc.) dos
estoques tambm devem ser considerados, sobretudo
quando os produtos necessitam de amplos espaos para

103

serem armazenados ou, por serem perecveis, exigem


acondicionamento climatizado.
Deteriorao As perdas por deteriorao no so
uma exclusividade das empresas que trabalham com
gneros alimentcios. A ampla maioria dos produtos, nos
diferentes ramos, tem um prazo de validade determinado.
Se no h uma boa gesto dos estoques, possvel que
itens com vencimento mais distante sejam vendidos
antes, provocando a perda em funo da falta de validade
de itens remanescentes. O excesso de estoques tambm
contribui para o aumento das perdas por deteriorao
ou expirao da validade.
Obsolescncia Nesse caso, o encalhe no ocorre por
deteriorao ou validade vencida. Em determinados
ramos (como no da informtica), o lanamento de novos
produtos se d numa velocidade to grande que no
incomum que produtos relativamente recentes sejam
considerados obsoletos pelo mercado, perdendo valor e
atratividade.
Mo de obra Quanto maiores os estoques, maior
anecessidade de mo de obra para o seu controle. Nesse
quesito preciso considerar, alm do trabalho das pessoas
diretamente envolvidas com o manuseio das mercadorias
e dos produtos, a mo de obra de profissionais de auditoria,
seja esta interna, seja externa. bom lembrar que muitas
das fraudes contbeis ocorrem justamente nesse setor;
da a importncia da realizao de auditorias peridicas.
Se so tantos os custos envolvidos na manuteno dos estoques, que
s tendem a crescer na proporo desses ativos, o que fazer para evitar
desperdcios de recursos e diminuir as perdas por deteriorao e obsolescncia? De quem a responsabilidade de monitorar e controlar osrecursos investidos nessa conta?

104

Ora, se a conta Estoques to importante para as empresas,


cabe aos gestores mais graduados, incluindo o administrador
financeiro, a tarefa de supervisionar continuamente a evoluo de tais ativos. Para isso, necessrio que sejam criados
procedimentos de verificao e controle permanentes. Uma
boa gesto de estoques pressupe:
a existncia de relatrios ou controles que, com base
no histrico das movimentaes, informem o estoque
mnimo necessrio para o atendimento da demanda sem
comprometer as vendas e sem exagerar na quantidade
de itens armazenados;
a existncia de relatrios que acusem os itens com
movimento nulo ou abaixo da mdia histrica, de forma
que o setor comercial possa ser informado com vistas
ao fomento de campanhas promocionais dirigidas aos
clientes que j adquiriram esses produtos no passado;
o controle peridico dos produtos que apresentarem
reduo de giro, a fim de se compararem os custos de
aquisio com os valores de mercado. Quando se observa
uma desvalorizao de determinados itens no mercado,
prefervel realizar vendas com margens menores
a manter produtos no estoque que no apresentam
perspectiva de venda futura;
um controle fsico rigoroso dos itens armazenados que
observe os prazos de validade;
inventrios fsicos permanentes, ainda que realizados
por amostragem.
Enfim, cada empresa, observadas as suas especificidades,
deve se preocupar em criar mecanismos de controle permanente desses ativos, para que se alcance a otimizao mxima

105

dos recursos investidos, seja em matria-prima, seja em mercadorias para revenda ou para consumo interno.
Em tempos passados, quando a inflao era galopante e ossistemas logsticos no to desenvolvidos, fazia algum sentido o
investimento de recursos em estoques. Atualmente, salvo em
situaes muito particulares, a ordem do dia deve ser sempre
operar com o mnimo indispensvel para o atendimento da
demanda. A facilidade para administrar os estoques est intimamente relacionada qualidade dos controles internos utilizados nessa rea. O investimento em controles confiveis pode
proporcionar um retorno incalculvel.

5.6 A importncia das contas a receber


Assim como a conta Estoques, a conta Clientes, ou Duplicatas a
Receber, ou simplesmente Contas a Receber, tem enorme importncia para a administrao financeira. Dos ativos que compem o capital de giro, h grande representatividade dos valores que a empresa tem a receber por conta de suas operaes
de venda (mercadorias, produtos ou servios).
Alm da bvia importncia do planejamento adequado da
poltica de prazos, tanto de recebimento quanto de pagamento,
assunto que veremos com mais detalhes na sequncia deste
captulo, h outros aspectos relacionados ao ativo Contas a
Receber que merecem ateno dos gestores. Como o objetivo
primordial ser sempre a transformao dos recursos alocados
nessa conta em caixa, preciso que aempresa adote uma poltica adequada de crdito e cobrana, fundamentada em critrios
objetivos e em controles permanentes.

106

Figura 5.3 Poltica de crdito e cobrana

Caixa

Crdito
Cobrana

Muitas empresas no do a devida ateno a esses controles,


desprezando variveis essenciais ao equilbrio financeiro. Ofuncionamento desajustado dessa engrenagem repercute, quase
sempre, em problemas financeiros de curto prazo. No longo
prazo, pode at mesmo comprometer a continuidade do negcio.
5.6.1 Poltica de crdito
Ao estabelecer uma poltica de crdito, o gestor financeiro deve
definir critrios diferenciados para os clientes novos e antigos.
A concesso de crdito para um cliente novo deve ser amparada
pelo maior nmero possvel de informaes, que podem ser
obtidas de variadas fontes. As trs principais so apresentadas
na sequncia.
1. Servios de proteo ao crdito H vrias organizaes no
mercado que prestam esse servio de assessoria. Com
o avano dos processos informatizados, essa fonte de
informao passou a ter uma importncia muito grande
para as empresas. A um custo reduzido, possvel obter
informaes essenciais da empresa que pleiteia o crdito,
como a data de fundao, informaes a respeito dos
scios, o endereo, as pendncias financeiras e o histrico
de pagamentos com outros fornecedores. Como no
Brasil, infelizmente, alta a taxa de insucesso dos novos
empreendimentos, a data de fundao algo relevante para

107

a concesso do crdito: nos primeiros meses de operao,


prudente acompanhar de perto a evoluo do novo cliente.
As informaes fornecidas pelos servios de proteo ao
crdito em geral tambm disponibilizam o nome das
ltimas empresas que realizaram consultas relativas ao
Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ) que est
sendo analisado. importante observar, nesses casos, se
no so agentes financeiros (bancos e empresas de fomento
mercantil). Esse no , obviamente, um fator impeditivo,
mas pode representar uma luz amarela para o investidor
em potencial. Se h um acmulo de consultas realizadas por
agentes financeiros, sinal de que a empresa est buscando
capital de giro em vrios lugares.
2. Relatrios contbeis A observao dos relatrios contbeis
(como o Balano Patrimonial, a Demonstrao do Resultado
do Exerccio e a Demonstrao dos Fluxos de Caixa) pode
trazer contribuies preciosas para a anlise de crdito,
tais como capacidade de pagamento, estrutura de capitais
esituao patrimonial. Contudo, preciso estar atento
fidedignidade dessas demonstraes. s vezes podem no
ter sido elaboradas de acordo com as boas tcnicas contbeis
e, assim, nem sempre conseguem representar com fidelidade
a realidade da empresa.
3. Informaes fornecidas pelo mercado Trata-se de uma prtica
relativamente comum o fornecimento de informaes
comerciais pelo mercado. Esse procedimento baseia-se
num interesse de preservao mtua e tambm uma fonte
importante por revelar o histrico do postulante ao crdito
com empresas com as quais ele j mantm relacionamento
comercial.
importante percebermos que a deciso de crdito
sempre envolve riscos. H critrios objetivos que podem
ser utilizados, como a existncia ou no de pendncias

108

financeiras registradas pelos servios de proteo ao crdito;


no entanto, a maioria das fontes fornecem informaes
que exigem uma anlise de carter subjetivo. Uma deciso
acertada, nesse sentido, depende muito da experincia e do
bom senso do administrador financeiro.
H variveis a serem investigadas, sobre as quais nem sempre se dispe de dados muito precisos, que so igualmente
importantes. Como exemplo, podemos citar a posio do
cliente no contexto analisado. Deve-se sempre considerar, em
termos relativos, qual a participao da empresa como fornecedora no passivo total do cliente analisado, ou seja, o quanto
representa para ele, do total de suas dvidas, o valor que lhe
ser concedido de crdito. O inverso tambm deve ser observado: qual a representatividade desse cliente para a empresa.
O mesmo cuidado que se deve ter para a abertura de crdito preciso dedicar ao monitoramento dos clientes ativos.
Ampliaes de limite devem sempre ser precedidas de reavaliaes, que podem ser realizadas por meio de critrios semelhantes aos utilizados para os clientes novos. Na agitao do
dia a dia, pequenos deslizes so cometidos, como a concesso
automtica de crdito a clientes que ficaram algum tempo
sem comprar e que retornaram quando tiveram o seu crdito
bloqueado com outros fornecedores, em virtude de inadimplncia. Para evitar esse tipo de situao, imprescindvel ter
um sistema com parmetros bem definidos, que atente para
tais situaes de risco.
Em sntese, quando o assunto crdito, preciso agir com
cautela. So muitas as variveis envolvidas e no pequeno o
grau de subjetividade presente nas decises.

109

5.6.2 Poltica de cobrana


A existncia de uma poltica de cobrana permanente tambm
contribui para a preservao dos ativos alocados em Contas
a Receber.
Entre empresas que passam por dificuldades financeiras ou
que caminham para um processo de falncia, muito comum
(ao menos at o momento em que isso j no mais possvel)
a preservao do relacionamento com alguns fornecedores.
Elas agem assim para evitar o desabastecimento completo e
a consequente interrupo do fluxo operacional. Por isso,
preciso manter um procedimento permanente e ostensivo de
cobrana, com aes ininterruptas e dirias; quanto mais cedo
forem tomadas iniciativas de recuperao de crdito, maiores
sero as chances de recuperao desses ativos.
No mbito da cobrana, vale a mxima da insistncia: quem
no visto no lembrado. muito importante, tambm, que
a empresa se associe a um servio de proteo ao crdito, uma
forma eficiente e barata de pressionar os devedores e de cuidar
para que eles no causem prejuzos financeiros a outras empresas. Geralmente, os apontamentos de pendncia financeira so
realizados por meio eletrnico ou pela internet, o que agiliza
os processos e economiza os recursos. O protesto em cartrio,
por outro lado, alm de ser mais burocrtico, muito mais caro.

5.7 Compatibilizando prazos: o ciclo


operacional
Ao analisarmos com mais detalhe as contas Estoques e Contasa
Receber, deve ter ficado claro para voc que, depois dasdisponibilidades (Caixa, Banco e Aplicaes Financeiras de
Curto Prazo), so essas as contas mais importantes do Ativo
Circulante.

110

No entanto, o balano no composto somente de valores


areceber. Para administrar com eficincia o capital de giro,
preciso dar ateno tambm aos passivos de curto prazo,
tais como Fornecedores, Salrios a Pagar, Encargos Sociais e
Impostos.
A administrao das contas que apresentam data fixa para
pagamento, cujos valores so mais previsveis, pois esto vinculados s despesas operacionais e ao faturamento da empresa,
no exige muito esforo de raciocnio do administrador financeiro. A dificuldade maior est na administrao dos compromissos com fornecedores, que representam a principal conta
do Passivo Circulante: so eles que financiam boa parte da
atividade operacional da empresa. Por esse motivo, um excelente negcio conseguir prazos mais longos, sem comprometer
orelacionamento, sem nus financeiro ou com nus inferior
aoutras opes de financiamento.
As contas a receber podem ser uma fonte de financiamento,
por meio do desconto de duplicatas. Entretanto, essa fonte
costuma ser cara: alm dos juros elevados, os bancos e outros
operadores financeiros costumam cobrar taxas administrativas.
O mais prudente, para evitar financiamentos que imponham
custos financeiros, administrar bem os prazos de recebimento,
de giro dos estoques e de pagamento, tentando-se sempre
financiar as operaes prprias com capitais de terceiros que
no impliquem pagamento de nus financeiro.
O tempo que a empresa leva, em mdia, para girar seus estoques, somado ao perodo mdio de recebimento das duplicatas, no pode exceder ao prazo concedido pelos fornecedores.
Em administrao financeira, o perodo decorrido entre
a compra da mercadoria (ou matria-prima), passando pela

111

venda at chegar, finalmente, ao recebimento da duplicata


denominado ciclo operacional.
Figura 5.4 Ciclo operacional

RE

PMR
CICLO OPERACIONAL

Legenda: RE = Rotao dos estoques; PMR = Prazo mdio de recebimento das duplicatas.

Nesse sentido, o administrador financeiro deve sempre tentar compatibilizar o ciclo operacional com o prazo mdio de pagamento(PMP) concedido pelos fornecedores. Na prtica, obvia-

mente, isso nem sempre possvel. No entanto, preciso existir


sempre uma meta de aproximao, pois, quando ocorre o descompasso entre o ciclo operacional e o PMP dos fornecedores,
a diferena bancada pela empresa.
Na Figura 5.5, voc pode visualizar esse caso. Ela retrata
uma situao de descompasso, em que a soma do perodo
mdio de giro dos estoques (15 dias) e do prazo mdio de
recebimento (28 dias) superior ao prazo de pagamento dos
fornecedores (30 dias). Nesse caso, as vendas estariam sendo
financiadas com recursos prprios por 13 dias: [(15 + 28) 30].
Figura 5.5 Descompasso do ciclo operacional

RE 15 DIAS

PMR 28 DIAS

PMP 30 DIAS

Na maioria dos casos, as empresas dispem de controles gerenciais que auxiliam o gestor financeiro a administrar e compatibilizar tais prazos. Calcul-los com base nas

112

demonstraes financeiras (BP e DRE), porm, uma tarefa


bem simples. Voc vai aprender a fazer isso na sequncia.

5.8 Posicionamento de atividade


Por meio da anlise de apenas dois relatrios contbeis (BP
e DRE) e da aplicao de algumas frmulas bem simples,
possvel medir o grau de eficincia da empresa na administrao
de seus prazos de recebimento, de pagamento e de giro dos
estoques. Para realizar esses clculos, preciso tomar como
base dois balanos sucessivos, de onde se extraem as seguintes
informaes:
prazo mdio de duplicatas a receber, calculado por meio
do saldo mdio da conta Clientes;
prazo mdio de Fornecedores, por meio do saldo mdio
dessa conta; e
mdia dos Estoques, utilizando-se o saldo mdio da conta
Estoques.
O CMV pode ser extrado da DRE, tomando-se sempre o
cuidado de utilizar o valor correspondente ao do ltimo perodo,
ou seja, se estamos trabalhando com balanos de maro e abril,
devemos utilizar o CMV de abril. Tambm utilizaremos o valor
das compras do perodo. Se no dispusermos dessa informao
em algum relatrio gerencial, podemos calcul-la. Veja no
Captulo 4 mais detalhes sobre como proceder nesse caso.
Na sequncia, temos um resumo das frmulas que sero
utilizadas.
PMR = Prazo Mdio de Recebimento
PMP = Prazo Mdio de Pagamento
RE = Rotao dos Estoques

113
PMR:

(Mdia de Duplicatas a Receber x 30 dias)


Custo das Mercadorias Vendidas

PMP:

(Mdia de Fornecedores a Pagar x 30 dias)


Compras do Exerccio

C = CMV EI + EF 1

Ver captulo 4.

As compras podem ser calculadas por meio da frmula:

PMP:

(Mdia dos Estoques x 30 dias)


Custo das Mercadorias Vendidas

Aps aplicar essas frmulas, possvel finalmente calcular o posicionamento de atividade (PA), que nada mais do que o
quociente entre o ciclo operacional (PMR + RE) e o PMP. Veja
a frmula:
PA:

RE + PMR
PMP

O posicionamento de atividade ideal deve, sempre que


possvel, ser igual ou inferior a 1 (um). Quando esse ndice
apresenta resultado superior, certamente h problemas na
compatibilizao dos prazos, o que significa que a empresa
tem problemas no giro de estoques ou no est conseguindo
negociar adequadamente os seus prazos de recebimento e
pagamento. A princpio, isso parece um pouco complicado,
mas na prtica bastante simples. Veja um exemplo no exerccio resolvido a seguir.

114

Exerccio resolvido
Com base nas informaes extradas do BP e da DRE da
empresa Alimentos S/A, calcule:
A rotao dos estoques (RE);
O prazo mdio de recebimento das duplicatas (PMR);
O prazo mdio de pagamento dos fornecedores (PMP);
O posicionamento de atividade (PA).
Dados extrados do BP e da DRE (em reais)
Conta
Clientes
Estoques
Fornecedores

Maro

Abril

180.000,00 150.000,00
96.000,00

117.000,00

164.000,00

114.000,00

Compras

- 113.000,00

CMV

- 131.000,00

Resposta:
Antes de apresentar os clculos, importante lembrar
que estamos trabalhando com balanos mensais, por isso
asmdias so multiplicadas por 30.
RE = (mdia de estoques . 30 dias) / custo das mercadorias vendidas
RE = {[(96.000 + 117.000)/2] . 30} / 131.000
RE = 24,39 ou 24 dias
PMR = (mdia de duplicatas a receber . 30 dias) / custo
das mercadorias vendidas
PMR = {[(180.000 + 150.000)/2] . 30} / 131.000
PMR = 37,37 ou 37 dias

115

PMP = (mdia de fornecedores a pagar . 30 dias) / compras do exerccio


PMP = {[(164.000 + 114.000)/2] . 30} / 113.000
PMP = 36,90 ou 37 dias
Com base nos resultados encontrados, podemos concluir
que o ciclo operacional da empresa Alimentos S/A superior
ao prazo concedido por seus fornecedores para o pagamento
das duplicas. Veja:
Ciclo Operacional = RE + PMR
Ciclo Operacional = 24 + 37 = 61 dias
PMP = 37 dias
Como consequncia, temos um posicionamento de atividade
bem superior a 1 (um), o que indica problemas na compatibilizao de prazos:
PA = (RE + PMR) / PMP
PA = (24 + 37) / 37
PA = 1,6
Veja na figura:
RE 24 dias

PMR 37 dias

PMP 36 dias

24 dias

Nesse caso, a empresa poderia agir em trs frentes:


tentar acelerar o giro de seus estoques;
reduzir os prazos concedidos aos seus clientes; e
ampliar os prazos de pagamento com os seus
fornecedores.

116

5.9 Prazos mdios para o clculo da


necessidade de capital de giro
No Captulo 4, vimos que a necessidade de capital de giro
pode ser estimada com boa margem de acerto por meio dos
fluxos de caixa projetados. H, no entanto, outras formas de
se fazer essa estimativa. A utilizao dos prazos mdios de
recebimento nesse clculo, embora menos precisa, pode dar
uma ideia superficial ao administrador financeiro quanto s
suas necessidades futuras de capital.
O clculo relativamente simples:
NCG = VD CF
Em que:
NCG = Necessidade de Capital de Giro.
VD = Vendas Dirias.
CF = Ciclo Financeiro.
CF = CO PMP
Em que:
CO = Ciclo Operacional.
PMP = Prazo Mdio de Pagamento.
Se tomarmos como base os dados do exerccio resolvido e
considerarmos uma projeo de vendas dirias de R$ 1.200,00,
teremos:
CF = CO PMP
CF = (24 + 37) 37
CF = 24 dias
NCG = 1200 . 24
NCG = 28.800

117

Esses clculos apenas corroboram a tese que j desenvolvemos ao longo do captulo: o controle criterioso de contas-chave
do Ativo Circulante e do Passivo Circulante, como as contas
Estoques, Clientes e Fornecedores, essencial boa administrao
do capital de giro.
importante lembrar, mais uma vez, que os financiamentos de fornecedores no implicam custos financeiros diretos
para a empresa, por isso devem ser estimulados, desde que
isso no comprometa a reputao da empresa e no onere
asaquisies em um patamar superior ao custo de capital
oferecido pelo mercado.
Os clculos estimativos que apresentamos so teis, sobretudo, para os analistas externos, que no dispem de informaes to completas sobre a empresa. No entanto, nada substitui os controles internos, muito mais precisos e detalhados.
Sem um bom fluxo de caixa projetado no h como saber, por
exemplo, se determinada insuficincia ou sobra de caixa um
fenmeno eventual ou permanente.
Isso parece no ter tanta importncia, mas at empresas de
grande porte, com estrutura de capitais equilibrada, podem
quebrar por m administrao de seus recursos circulantes.
Saber quanto h disponvel e por quanto tempo uma obrigao do bom administrador financeiro. A projeo de caixa
insuficiente leva a iniciativas mais ponderadas de captao
de recursos. A projeo de sobras suscita, de igual maneira,
a reflexo antecipada de melhores opes de investimento.
Nesse sentido, h muitas opes de investimento que devem
ser consideradas, tais como:
negociao mais vantajosa com fornecedores, justificada
por prazos de pagamento menores;
pagamento antecipado com desconto de ttulos j
provisionados no passivo;

118

investimento em tecnologia e treinamento;


investimento em novos equipamentos;
investimento em outras empresas ou novas unidades
de negcio.
Enfim, em qualquer situao, preciso tomar decises
amparadas em controles fidedignos. A competio acirrada dos
novos mercados condena a um insucesso rpido aqueles que desprezam
a importncia do bom planejamento financeiro.

Sntese
Neste captulo, voc aprendeu que a boa administrao do
capital de giro depende do controle permanente dos ativos
e passivos de curto prazo; compreendeu o significado do
conceito de Capital de Giro Lquido; e observou, na prtica,
como se calculam os prazos mdios necessrios definio do
posicionamento de atividade, ndice que mede a eficincia da
empresa na gesto conjunta de seus estoques e de seus valores
a receber e a pagar. No plano terico, essas questes no so
complicadas; administr-las no dia a dia das empresas, porm,
no uma tarefa fcil. Para evitar o desperdcio de dinheiro,
preciso criar mecanismos permanentes de controle dos ativos mais importantes (sobretudo dos estoques), que muitas
vezes acabam escondendo resultados que no se transformaro
nunca em caixa e que contribuem para anlises equivocadas
dos relatrios financeiros.

Questes para reviso


1. Conceitue capital de giro e Capital de Giro Lquido (CGL).
2. Quais so as medidas mais importantes a serem tomadas
para evitar que os estoques se transformem em uma fonte
de desperdcio de recursos financeiros?

119

3. Sobre o CGL, correto afirmar:


a) possvel calcular o CGL extraindo informaes do
Patrimnio Lquido, que um dos subgrupos do Balano
Patrimonial.
b) Capital de Giro Lquido e Capital Circulante Negativo
so expresses equivalentes.
c) Ele pode ser calculado por meio da seguinte frmula:
CGL = AC PC.
d) No existe CGL negativo.
4. Com base nos conceitos tericos estudados e nos dados apresentados no quadro a seguir, assinale (V) para as afirmativas verdadeiras e (F) para as falsas e, em seguida, marque
a alternativa que apresenta a sequncia correta:
Dados extrados do BP e da DRE (em reais)
Conta

Maro

Abril

Clientes

179.000,00

151.200,00

Estoques

97.000,00

118.000,00

155.000,00

124.000,00

Fornecedores
Compras

118.000,00

CMV

132.000,00

() O prazo mdio de rotao dos estoque superior a 70


dias.
() No possvel calcular o prazo mdio de rotao dos
estoques com os dados disponveis.
() O prazo mdio de recebimento de 38 dias.
() O prazo mdio de pagamento de 38 dias.
() O ndice de posicionamento de atividade de 2,48.
() A obteno de um ndice de posicionamento de
atividade inferior a 1 (um) indica que a empresa est
administrando bem os seus prazos de pagamento, de
recebimento e de giro dos estoques.

120

a) F V V V F F
b) F F V F V V
c) V F V F F V
d) F V V F V V
5. A empresa Brinquedos S/A encerrou o ms de novembro com
um saldo de R$ 94.000,00 na conta Estoques. Ao trmino do
ano, o saldo apurado na mesma conta foi de R$114.000,00.
No ms de dezembro, o Custo da Mercadoria Vendida
(CMV) foi de R$ 137.000,00. Com base nesses dados, qual
a rotao de estoques do perodo?
a) 23 dias.
b) 40 dias.
c) 37 dias.
d) 21 dias.

Para saber mais


Para aprofundar seus conhecimentos sobre ndices e indicadores utilizados pela administrao financeira, consulte:
CRUZ, J. A. W.; ANDRICH, E. G.; MUGNAINI, A. Anlise das
demonstraes financeiras: teoria e prtica. 3. ed. Curitiba: Juru,
2012.

Elementos de anlise
de investimentos

Contedos do captulo
Contexto geral da anlise de investimentos.
Mtodo do Valor Presente Lquido (VPL).
Mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR).
Mtodo do Perodo de Retorno do Capital (Payback).
Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:
1. avaliar a viabilidade de diferentes projetos de
investimentos por meio de parmetros como:
o retorno de capital obtido por meio do desconto dos
fluxos de caixa projetados (VPL);
a taxa de retorno que iguala os fluxos projetados ao
valor investido (TIR);
o perodo necessrio para que o investimento seja
recuperado (Payback).

123

6.1 Contexto geral


Nos captulos anteriores, vimos que no so poucas nem simples as atribuies do administrador financeiro. Alm do monitoramento permanente de todas as operaes que impactam
o capital de giro da empresa, esse profissional ainda corresponsvel pelas decises de investimento, que podem estar
relacionadas:
s aquisies de imobilizado (mquinas, equipamentos,
veculos, imveis etc.);
aos investimentos em novos produtos;
aos investimentos em novas unidades de negcio;
aos investimentos em outras empresas;
aos investimentos em aplicaes financeiras, entre outros.

124

Os investimentos diferem das aplicaes em usos correntes


porque geralmente envolvem a imobilizao, por longos perodos, de recursos em ativos reais de pouca ou nenhuma liquidez
(Souza; Clemente, 2008), que, apesar disso, so essenciais para
a gerao de receitas.
Imagine, por exemplo, a importncia, para uma empresa
industrial, dos investimentos realizados em mquinas modernas para a produo. Em mercados competitivos, a atualizao tecnolgica um fator de sobrevivncia. Ela reduz custos de produo,

contribui para a economia de mo de obra, evita o desperdcio


de energia e garante o aprimoramento tcnico dos produtos.
No entanto, apesar de imprescindveis, os investimentos
sempre envolvem riscos. Em qualquer situao, h sempre
um nmero elevado de variveis internas e externas que
podem comprometer as decises de investimento. Risco e
retorno so sempre variveis subjetivas. Uma iniciativa de investi-

mento pode representar um risco elevado para determinada


empresa, dependendo da sua posio no mercado, do volume
de dinheiro que pretende investir e da representatividade desses recursos na sua estrutura de capitais. Para outra instituio,
entretanto, o mesmo investimento pode representar um risco
bem menor. O mesmo ocorre com o retorno: pode ser que um
retorno lquido de 2%, por exemplo, seja atrativo para uma
organizao que comercializa combustveis; mas ele certamente no o ser para outra que atua no ramo de servios, em
que as margens de lucro costumam ser maiores.
Enfim, em qualquer contexto, o importante saber que o
risco sempre inversamente proporcional quantidade e
qualidade das informaes de que dispe o analista financeiro, ou seja, quanto mais informaes ele tiver, menor ser
o seu risco.

125

Com o objetivo de contribuir para que voc tome decises


menos arriscadas na sua vida pessoal e profissional ou que,
pelo menos, o faa de forma mais consciente , este captulo
apresentar os principais mtodos de anlise de investimento
utilizados pelo mercado, demonstrando que as interpretaes
financeiras podem ser sempre realizadas por meio de trs
perspectivas:
1. a do lucro contbil ou financeiro gerado pelo projeto;
2. a do seu tempo de retorno; e
3. a da sua taxa de retorno.

6.2 O valor do dinheiro no tempo e o custo


de oportunidade
A deciso por projetos de investimento deve sempre ser precedida por um estudo de viabilidade econmica e financeira.
Independentemente da origem do capital investido, se prprio
ou de terceiros, a aceitao de qualquer projeto pressupe sempre uma remunerao mnima dos capitais investidos. Afinal,
no faz nenhum sentido a imobilizao de recursos em ativos
que no geram riqueza.
A viabilidade econmica pode ser medida pelos resultados averiguados pela contabilidade. Todos os fatos contbeis so apurados pelo

regime de competncia, ou seja, receitas e despesas so sempre


registradas no perodo em que ocorrem, independentemente
de terem sido efetivamente recebidas ou pagas. A viabilidade
financeira, ao contrrio, medida pelo regime de caixa.

claro que os regimes de caixa e de competncia esto


inter-relacionados. Os resultados econmicos apurados pela
contabilidade acabam sempre se transformando em caixa.
De qualquer forma, preciso sempre tomar cuidado com

126

osajustes que cada tipo de anlise exige. Se o que se busca so


os retornos financeiros, no faz sentido, por exemplo, a projeo de custos com depreciao, que no representam sada de
caixa. No entanto, se a empresa estudada est enquadrada no
Lucro Real e, portanto, paga Imposto de Renda Pessoa Jurdica
(IRPJ) e Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL) sobre
o resultado apurado, essas despesas so importantes, pois
reduziro o lucro tributvel e, consequentemente, o valor dos
impostos a serem pagos no final do exerccio. Nesse caso, elas
devem ser computadas para a definio correta da base declculo do IRPJ e da CSLL.
Qualquer que seja o tipo de anlise, o que importa verificar
se os retornos obtidos, sejam eles financeiros, sejam econmicos, so superiores aos investimentos realizados. Isso seria
fcil de ser verificado se vivssemos numa situao ideal de
inflao zero; bastaria, ento, um clculo algbrico simples,
envolvendo as operaes fundamentais de soma e subtrao
e, assim, chegaramos ao veredito.
A realidade, contudo, bem mais complexa. Cenrios de
incerteza dificultam a realizao de clculos e projees.
E,alm dos aspectos imponderveis, o administrador financeiro tem sempre de lidar com um fator importante e inevitvel:
o valor do dinheiro no tempo.

Qualquer ganho futuro, para ser comparado com um investimento realizado no presente, deve ser decomposto por meio
da aplicao de determinada taxa de desconto. No h como
fugir disso; no podemos pagar fornecedores, salrios, encargos e impostos com ttulos de crdito. Se no dispomos de
caixa para utilizao imediata, somos obrigados a recorrer
ao mercado, que cobra sempre o preo da disponibilidade.
Nesse sentido, se realizamos investimentos com perspectiva de
retorno futuro, devemos traz-los sempre para o tempo atual.

127

Esse raciocnio vlido para as circunstncias em que


osinvestimentos so realizados com recursos prprios e, principalmente, para aquelas em que esses investimentos so financiados com capitais de terceiros.
Quando o capital prprio, o fator balizador o custo de opor-

tunidade, que pode ser definido como a rentabilidade do investimento alternativo, ou seja, o que se deixa de ganhar ao se
optar por investir no projeto A em detrimento do projeto B.
O investimento alternativo pode ser uma aplicao financeira,
outro modelo de produto ou de projeto, ou qualquer outro tipo
de aplicao. Quando o capital de terceiros, o parmetro a ser
utilizado o da taxa de juros a ser paga por conta do emprstimo realizado.
Enfim, no h um critrio nico e objetivo para a definio da taxa mnima de remunerao dos capitais investidos:
empresas pequenas geralmente se orientam pelo mercado
externo; empresas que se autofinanciam normalmente estabelecem taxas prprias. O importante que exista um parmetro de anlise.

6.3 Taxa Mnima de Atratividade (TMA)


Estudos de viabilidade financeira so realizados (ou, pelo
menos, deveriam ser) com uma frequncia bem maior do que
as pessoas imaginam. No so apenas os grandes investimentos em ativos fixos que exigem anlises dessa natureza.
Decises simples, do cotidiano, como a opo por realizar uma
compra vista ou a prazo, deveriam sempre ser precedidas
desse tipo de anlise. Quando a operao envolve prazos, no
podemos desprezar o valor do dinheiro no tempo.
A remunerao mnima dos capitais investidos, discutida na
seo anterior, normalmente chamada nos livros de finanas
de Taxa Mnima de Atratividade (TMA).

128
TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA)
a taxa utilizada para descontar os fluxos de
caixa projetados, trazendo-os aos valores presentes.

Para um investimento ser considerado atrativo, necessrio


que o retorno obtido seja superior ao investimento realizado.
Mas como se calcula o retorno? Ele calculado por meio do des-

conto dos fluxos projetados mediante a aplicao de uma TMA.


O desconto dos fluxos necessrio pois investimento e retorno
so sempre comparados no tempo zero.
Finalmente, se a anlise revela que o nosso retorno foi superior ao investimento realizado, temos um motivo para comemorar: nosso projeto gerou riqueza para a empresa! Em linguagem
financeira, essa riqueza tambm chamada de valor residual.

Perguntas & respostas


Em linguagem financeira, qual o significado do termo
custo de oportunidade?
O custo de oportunidade representa o nus que todo investimento possui de forma inerente. Sempre que fazemos uma
escolha de investimento, estamos abrindo mo de outra, que
poderia ser mais ou menos rentvel. Quando investimos em
uma empresa, por exemplo, comprometemos recursos que
poderiam ser aplicados no mercado financeiro. Nesse caso,
ocusto de oportunidade seria representado pela remunerao que seria paga se esse dinheiro tivesse sido destinado
a outro tipo de aplicao.

6.4 Valor Presente Lquido (VPL)


Na seo anterior, vimos que, para um projeto ou investimento
ser considerado vivel, o retorno obtido por meio da aplicao

129

de determinada taxa de desconto deve, no mnimo, ser superior ao rendimento de uma aplicao de baixo risco. Isso se os
capitais investidos forem prprios; se forem de terceiros, esse
retorno dever cobrir minimamente o custo de capital.
H diversas tcnicas de anlise de investimento que podem
ser utilizadas para medir a viabilidade de um investimento.
Entre elas, a mais utilizada e difundida a do Valor Presente
Lquido (VPL).

Essa tcnica consiste, basicamente, em descontar um fluxo


de caixa esperado, trazendo todos os valores ao tempo presente. Para entender melhor esse conceito, observe a Figura 6.1.
Figura 6.1 Fluxo de caixa projetado (R$)

0
1.000

320

550

400

Para descobrirmos o VPL nesse fluxo, teramos de, numa primeira etapa, trazer os recursos recebidos nos trs perodos (320,
550 e 400) ao tempo zero; para isso, aplicaramos determinada
taxa de desconto (ou TMA). Numa segunda etapa, teramos de
diminuir do resultado obtido o investimento realizado (1.000).
Essa operao nos levaria a um valor positivo ou negativo, que
seria interpretado da seguinte maneira:
VPL positivo = Investimento vivel
VPL negativo = Investimento invivel

O clculo financeiro de desconto dos fluxos projetados pode


ser realizado por meio de uma frmula matemtica, em planilhas eletrnicas (como as do programa Microsoft Excel) ou
com o auxlio de uma calculadora financeira. Optamos aqui

130

por exemplific-lo utilizando este ltimo recurso, uma vez que


ele habitual entre os profissionais de finanas.
Para facilitar, vamos utilizar os nmeros da Figura 6.1.
Temos, ento, um investimento inicial de R$1.000,00 que ser
recuperado em trs perodos a uma taxa mnima de 3%:
Perodo 1 = 320.
Perodo 2 = 550.
Perodo 3 = 400.

WC/GNU Free documentation license

Figura 6.2 Clculo do VPL na HP 12C

f
c

1.000

CFo b

320

CFj

550

CFj

400

CHS

d i

e f

CFj
f

NPV = 195,16

O primeiro dado digitado o investimento inicial, no


valor de R$1.000,00.
Importante: a tecla CHS negativa o valor. Isso necessrio,

pois se trata de um desembolso, ou seja, de uma sada de caixa.

131

Em seguida, inserimos os fluxos esperados, na ordem em


que aparecem (R$320,00, R$550,00 e R$400,00).
Para finalizar, aplicamos a taxa de desconto. No exemplo,
vamos utilizar a taxa de 3%.
Depois de inserirmos os dados, obtemos finalmente
oVPL de R$195,16.
Esse valor indica que vamos recuperar o investimento
inicial (de R$ 1.000,00) e, alm disso, obter um retorno
adicional de R$ 195,16. Logo, nosso projeto vivel.

Exerccio resolvido
Com base nos dados a seguir, calcule o VPL:
Investimento: R$8.000,00.
Tempo de retorno: 4 meses.
Taxa de desconto: 2%.
Fluxos de retorno sequenciais: R$2.100,00, R$2.200,00,
R$2.000,00 e R$2.200,00.
Resposta:
8.000

CHS

2.100

CFj

2.200

CFj

2.000

CFj

2.200

CFj

VPL

CFo

NPV

90,50

Interpretao: os clculos efetuados indicam que o capital

investido (de R$8.000,00) foi recuperado, com um ganho


adicional de R$ 90,50, ou seja, o desconto do fluxo projetado
para valores atuais totalizou R$8.090,50.

132

6.5 Taxa Interna de Retorno (TIR)


No mtodo do VPL, trabalhamos com valores, isto , trazemos
os fluxos projetados ao tempo presente, comparando o resultado obtido com o investimento realizado. J no mtodo da
Taxa Interna de Retorno (TIR), em vez de calcularmos os valores

descontados, buscamos a taxa de desconto que iguala os fluxos


ao valor inicialmente investido.
Observe novamente a Figura 6.1. Fazendo uso da TIR, o objetivo descobrirmos qual a taxa que, se aplicada aos fluxos
projetados (320, 550 e 400), faria com que a soma desses valores,
no tempo presente, fosse igual a 1.000 (investimento inicial).
O resultado obtido deve ser avaliado da seguinte maneira:
TIR maior ou igual TMA = Investimento vivel
TIR menor ou igual TMA = Investimento invivel

importante lembrarmos que estamos taxativamente condenando o investimento analisado como vivel ou invivel,
tanto no caso do VPL quanto no da TIR, porque no dispomos de outras variveis, a no ser os nmeros utilizados na
Figura 6.1. Na prtica, possvel que fatores imponderveis
alterem a deciso do investidor. Por exemplo, uma empresa
pode optar por fazer um investimento no rentvel que, contudo, melhora a sua imagem no mercado. A TIR muito til para
anlises que envolvem vrios projetos. Nesse caso, entre as opes

disponveis, oinvestidor deve optar sempre pela TIR mais


elevada.
Assim como o VPL, a TIR tambm pode ser calculada por
meio de uma frmula matemtica e em planilhas eletrnicas.
Para exemplificarmos o processo de clculo desse mtodo, no
entanto, optamos tambm pela utilizao de uma calculadora
financeira. Assim como fizemos na seo anterior, ilustramos

133

o clculo apresentando o painel da HP 12C, que o modelo


mais utilizado pelos profissionais de finanas.
Para facilitar a comparao entre os mtodos, vamos utilizar o fluxo que j serviu de exemplo para o clculo do VPL
(Figura 6.1).
Temos, ento, um investimento inicial de R$1.000,00, que
ser recuperado em trs perodos:
Perodo 1 = 320.
Perodo 2 = 550.
Perodo 3 = 400.

WC/GNU Free documentation license

Figura 6.3 Clculo da TIR na HP 12C

1.000

CFo b

320

CFj

550

CFj

400

CFj

CHS

d f

IRR = 12,50%

O primeiro dado digitado o investimento inicial, no


valor de R$1.000,00.

134
Importante: a tecla CHS negativa o valor. Isso necessrio,

pois se trata de um desembolso, ou seja, de uma sada de caixa.


Em seguida, inserimos os fluxos esperados, na ordem
em que aparecem (320, 550 e 400).
Para obtermos a TIR, digitamos f seguido de IRR.
Depois de inserirmos os dados, obtemos finalmente a
TIR de 12,50%.
Esse resultado indica que o nosso projeto vivel, ou
atrativo, pois sua taxa de retorno, de 12,50%, bem
superior TMA, de 3% (ver seo anterior).

Exerccio resolvido
Com base nos dados a seguir, calcule a TIR:
Investimento: R$8.000,00.
Tempo de retorno: 4 meses.
Fluxos de retorno sequenciais: R$2.100,00, R$2.200,00,
R$2.000,00 e R$2.200,00.
Resposta:
8.000

CHS

2.100

CFj

2.200

CFj

2.000

CFj

2.200

CFj

IRR

TIR

2,46%

CF0

Interpretao: os clculos efetuados indicam que a TIR para

zerar o investimento realizado de 2,46%.

135

6.6 Perodo de Retorno do Capital (Payback)


Seja qual for o mtodo utilizado, as decises financeiras so
embasadas sempre em quatro variveis:
1. o valor do investimento: este o dado mais objetivo sobretudo
quando todo o dinheiro injetado de uma nica vez, na
fase inicial do projeto ou no momento de aquisio do bem;
2. os fluxos de entrada, que so projees;
3. o tempo de retorno, tambm projetado; e
4. o custo do dinheiro no tempo, que tambm pode ser considerado
uma varivel mais objetiva, pois est relacionado ao custo
do capital investido ou a um custo de oportunidade definido
pela empresa.
Nas sees anteriores, aprendemos que os fluxos podem ser
descontados e comparados ao investimento inicial. Tambm
vimos que possvel descobrir a taxa de retorno dessas
projees.
Agora, com base nos conhecimentos que j adquirimos,
vamos aprender que possvel calcular, tambm, o tempo
necessrio para que determinado investimento seja recuperado. O mtodo utilizado para determinar o perodo necessrio recuperao de um investimento chamado de Payback.
Utilizando conceitos do VPL, o mtodo do Perodo de Retorno do
Capital (Payback) permite que o analista descubra qual o tempo

necessrio (em dias, meses ou anos) para que os fluxos projetados, descontados a determinada taxa, superem o valor inicialmente aplicado.
Para entender melhor esse mtodo, vamos utilizar o mesmo
fluxo que serviu de exemplo para a apresentao do VPL e da
TIR (Figura 6.1):
Investimento inicial: R$1.000,00.

136

Retornos:
Perodo 1: 320.
Perodo 2: 550.
Perodo 3: 400.
O primeiro passo descontar os fluxos projetados, trazendo-os a valores presentes. Quando calculamos o VPL, fizemos isso numa nica operao. Agora, vamos descontar o valor
de cada perodo individualmente. Veja como fazer oclculo
na HP 12C.
Figura 6.4 Clculo do valor presente na HP 12C

Perodo 1

320

CHS

Perodo 2
550

CHS

PMT

PV = 310,68

FV

Perodo 3
400

CHS

PMT

PMT

PV = 518,43

FV

FV

PV = 366,06

Realizada essa primeira etapa, podemos lanar numa tabela


os valores encontrados (em reais):

137
Perodo

Fluxo
futuro

Valor
atual

Saldo
inicial

Amortizao

Saldo
final

Ms 1

320,00

310,68

1.000,00

310,68

689,32

Ms 2

550,00

518,43

689,32

518,43

170,89

Ms 3

400,00

366,06

170,89

366,06

-195,17

A simples observao da tabela j nos revela que o investimento ser recuperado no terceiro ms. Como encerramos
o segundo ms com um saldo a recuperar de R$170,89 e, ao
longo do terceiro ms, obtivemos um retorno bem superior
a esse valor, podemos afirmar que o investimento inicial foi
plenamente recuperado antes do trmino do nosso fluxo. Se as
entradas dirias fossem constantes, poderamos at calcular
o dia exato em que isso ocorreu. Para isso, bastaria calcular a
representatividade do saldo final do segundo ms pelo montante obtido no terceiro ms. Veja:
(170,89 / 366,06) . 100 = 46,68%
Esse resultado indica que precisaramos de apenas 46,68%
do terceiro ms para recuperar o saldo final de R$170,89. Se
quisssemos o resultado em dias, teramos:
30 . 46,68% = 14 dias
O Payback apenas mais um mtodo para avaliar investimentos. Como qualquer outro, ele tem suas limitaes. importante perceber que os fluxos nunca so constantes e que, na prtica, retornos maiores podem vir justamente aps o perodo de recuperao do
capital investido. Ou seja, podemos abandonar um projeto por

julgar que o retorno lento, sem considerar que ele poderia


crescer exponencialmente aps a recuperao do capital inicial.

138

Exerccio resolvido
Calcule o tempo de retorno do capital (Payback) do fluxo
aseguir:
Investimento: R$8.000,00.
Taxa de desconto: 2,46%.
Fluxos de retorno sequenciais:
Perodo 1: 2.100.
Perodo 2: 2.200.
Perodo 3: 2.000.
Perodo 4: 2.200.
Resposta:
Primeiro passo: desconto dos fluxos projetados na
calculadora HP 12C:
Perodo 1
2.100

CHS

Perodo 2
FV

2.200

CHS

PMT

PMT

2,46

2,46

PV =

2.049,58

PV =

2.095,63

Perodo 3

FV

Perodo 4

2.000

CHS

2.200

CHS

PMT

FV

PMT

2,46

2,46

PV =

1.859,37

PV =

1.996,21

FV

139

Segundo passo: lanamento dos valores na planilha:


Perodo

Fluxo
futuro

Valor atual Saldo inicial Amortizao Saldo final

Ms 1

2.100,00

2.049,58

8.000,00

2.049,58

5.950,42

Ms 2

2.200,00

2.095,63

5.950,42

2.095,63

3.854,79

Ms 3

2.000,00

1.859,37

3.854,79

1.859,37

1.995,42

Ms 4

2.200,00

1.996,21

1.995,42

1.996,21

-0,79

Interpretao: desprezando os centavos, podemos afirmar

que o investimento inicial foi recuperado em exatos quatro


meses.

Sntese
Neste captulo, voc descobriu mais uma importante atribuio
do administrador financeiro, que com muita frequncia precisa tomar decises relacionadas a aplicaes e investimentos.
Aprendeu tambm a importncia de se estabelecerem parmetros comparativos para realizar anlises financeiras e conheceu
os mtodos mais utilizados pelo mercado: VPL, TIR e Payback.
O importante a frisarmos que os mtodos estudados aqui
no so excludentes. Pelo contrrio, eles se complementam.
Caber a voc, em cada situao especfica e dependendo da
resposta que est procurando, aplicar um ou outro, ou mais
de um ao mesmo tempo, se for o caso.

Questes para reviso


1. Explique, com suas prprias palavras, o significado da
expresso custo de oportunidade.
2. Conceitue Taxa Mnima de Atratividade (TMA).

140

3. Marque com (V) as afirmativas verdadeiras e com (F) as


falsas e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a
sequncia correta:
() Os investimentos diferem das aplicaes em usos
correntes, pois em geral envolvem a imobilizao de
recursos que so aplicados em ativos de baixa liquidez.
() Quando o investimento realizado com capital prprio,
o parmetro a ser utilizado para a decomposio dos
retornos a taxa de juros mdia do mercado.
() As iniciativas de investimento devem ser balizadas pela
anlise de variveis internas e externas.
() Risco e retorno so variveis subjetivas, que variam de
empresa para empresa.
() Em anlises de investimento, a viabilidade financeira
medida pelas entradas de caixa.
() Despesas com depreciao representam sada de caixa,
por isso devem ser provisionadas.
a) V F F V V F
b) V V V F F V
c) F V F F F V
d) V F V V V F
4. Sobre o Valor Presente Lquido (VPL), correto afirmar:
a) a tcnica mais difundida para se medir a viabilidade
de um investimento.
b) Consiste em descontar um fluxo de caixa esperado,
trazendo-se todos os valores ao tempo presente.
c) VPL positivo significa que o investimento vivel.
d) Todas as alternativas anteriores esto corretas.
5. Assinale a alternativa incorreta:
a) A Taxa Interna de Retorno (TIR) a taxa que iguala os
fluxos descontados ao valor inicialmente investido.

141

b) TIR maior ou igual TMA representa um investimento


vivel.
c) A TIR no indicada para anlises que envolvem vrios
projetos.
d) Payback o mtodo utilizado para se determinar o perodo
necessrio recuperao de um investimento.

Para saber mais


Se voc deseja aprofundar seus conhecimentos sobre anlise
de investimentos, consulte:
SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decises financeiras e anlise de
investimentos: fundamentos, tcnicas e aplicaes. 6. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.

Para concluir...

e realizarmos uma busca na internet ou em qualquer

biblioteca de alguns temas apresentados neste livro, encontra-

remos um nmero muito grande de artigos e publicaes de


cunho cientfico a esse respeito. Alguns temas fundamentais,
que foram explorados aqui em captulos, justificariam a elaborao de obras especficas, mais completas e aprofundadas.
Em que pese a vasta bibliografia sobre finanas existente, e,
na maioria das vezes, de muita boa qualidade, em meio eletrnico ou impresso, a contribuio desta pequena obra est em
reapresentar temas conhecidos por meio de uma linguagem
mais fcil de ser compreendida pelo pblico comum.
Alm de simplificarmos um pouco a linguagem acadmica,
empregada na maioria dos manuais, procuramos ir alm da
mera apresentao de conceitos, indicando alguns caminhos
a serem seguidos. As teorias so importantes, mas entre estudantes e, principalmente, entre o pblico leigo paira sempre a
dvida sobre como agir, com o que efetivamente se preocupar
quando o assunto gesto financeira. Apesar das limitaes
de espao, procuramos avanar um pouco por esse caminho,
sobretudo por meio do Captulo 5.
Esperamos que essas especificidades tenham tornado a leitura
deste livro mais til e agradvel. Diante de tantas publicaes
disponveis, e do pouco tempo que os profissionais em geral
tm para se atualizar, preciso escolher aquelas que prezem

pela objetividade e pela clareza, sem prejuzo do rigor cientfico.

144

Se precisssemos resumir tudo o que foi apresentado neste


livro, transformando toda a teoria em uma nica frase, a qual
servisse de inspirao e de norte para a atuao dos profissionais que, de alguma maneira, so responsveis por reas
fundamentais gesto financeira, reduziramos tudo o que
foi dito ao binmio planejamento e controle.
Mesmo com todas as dificuldades impostas pelas polticas
econmica e tributria brasileiras, que a cada dia surpreendem
o setor produtivo com uma nova norma, o planejamento de
mdio e longo prazo fundamental para o sucesso empresarial.
Nem que tudo saia errado ou que nada do que foi planejado se
concretize, o ato de planejar, em si, j ter valido a pena, pois ele
um pretexto para se repensarem atitudes, metas eobjetivos,
isto , para parar e refletir sobre o negcio. Grandes decises
ou ideias, muitas delas nem sempre relacionadas com ostemas
que esto sendo discutidos pelo planejamento, surgem espontaneamente desse processo.
To importante quanto o planejamento so os controles.
Em mercados cada vez mais competitivos, com margens cada
vez menores, criar mecanismos de controle e aplic-los com
rigor , cotidianamente, uma condio indispensvel de sobrevivncia para qualquer negcio, seja de qual porte for.
importante saber que controlar no significa burocratizar. Controlar significa criar procedimentos mnimos de salvaguarda do patrimnio. Sem mtodos nem controles, no
h caminho possvel.
s vezes de forma sutil, outras vezes de maneira mais enftica, esta pequena obra procurou incutir esses valores. Mais
importante do que compreender detalhes, ou conhecer com
profundidade as ferramentas operacionais, ter o caminho
orientado por tais valores.

Referncias
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2006. p. 1-25. (Coleco Cadernos do Banco de Cabo Verde; Srie
Educao Financeira, n. 2). Disponvel em: <http://www.bcv.cv/
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Respostas
Captulo 1
Questes para reviso
1. Possuir recursos circulantes disponveis essencial
para o pagamento em dia das obrigaes de curto
prazo, como fornecedores, salrios, impostos e encargos sociais. Como os pagamentos em atraso em geral
so onerados por multas e encargos financeiros, a falta
de disponveis pode comprometer o resultado obtido
por meio da atividade operacional da empresa.
2. O corte de investimentos pode comprometer o futuro
da empresa se a reduo for feita em algumas reas
estratgicas, tais como: treinamento de funcionrios,
manuteno de ativos essenciais produo, pesquisa
de novos produtos e gastos com assessoria.
3. c
4. c
5. d

Captulo 2
Questes para reviso
1. Custos, despesas e investimentos.
2. Os custos diretos so aqueles que podem ser apropriados diretamente ao produto, sem necessidade de rateio.
Os indiretos so os que requerem algum tipo de rateio
para serem incorporados ao produto.
3. a
4. c
5. b

150

Captulo 3
Questes para reviso
1. O oramento importante para o planejamento estratgico da empresa porque na sua elaborao so realizadas todas as projees de venda e consumo de recursos
para determinado perodo. Nesse sentido, ele acaba
servindo para que o administrador reflita sobre as reais
possibilidades de desenvolvimento de seu negcio.
2. O oramento importante para empresas em fase inicial porque ele demonstra com clareza a necessidade de
faturamento futuro para que o negcio seja vivel do
ponto de vista econmico.
3. a
4. c
5. c

Captulo 4
Questes para reviso
1. O fluxo de caixa projetado uma demonstrao das
entradas e das sadas de disponibilidades previstas pela
empresa para determinado perodo. A Demonstrao
dos Fluxos de Caixa (DFC) tambm apresenta, de
forma sistematizada, informaes sobre entradas e sadas, porm j realizadas. A DFC tornou-se obrigatria
no Brasil a partir da Lei n 11.638/2007 (Brasil, 2007).
2. Fluxo de caixa a apresentao, de forma organizada,
das entradas e das sadas de caixa em determinado perodo.
3. b
4. b
5. a

151

Captulo 5
Questes para reviso
1. Capital de giro so os recursos de curto prazo disposio da empresa, utilizados normalmente para o pagamento das obrigaes geradas pela atividade operacional, tais como: fornecedores, despesas gerais, impostos,
salrios e encargos. Capital de Giro Lquido (CGL)
o que sobra do confronto entre o Ativo Circulante e o
Passivo Circulante. O CGL pode ser positivo ou negativo.
2. Para evitar que os estoques se constituam em fonte de
desperdcio de recursos financeiros, importante que
algumas medidas sejam tomadas, tais como:
a criao de relatrios para o controle do estoque
mnimo e para o monitoramento dos itens com
movimento nulo ou abaixo da mdia histrica;
o controle peridico de produtos com reduo de
giro;
o controle fsico rigoroso dos itens armazenados,
por meio da realizao de inventrios peridicos etc.
3. c
4. b
Resoluo:
(F): RE = (215.000 . 30) / 132.000 = 48,86 ou 49 dias.
(F): Sim, possvel calcular o prazo mdio de rotao

dos estoques com os dados disponveis.


(V): PMR = (165.100 . 30) / 132.000 = 37,52 ou 38 dias.
(F): PMP = (139.500 . 30) / 118.000 = 35,46 ou 35 dias.
(V): PA = (49 + 38) / 35 = 2,48.
(V): Sim, esse valor do ndice mostra que a empresa

administra bem os seus prazos de pagamento, de recebimento e de giro de estoques.


5. a

152

Captulo 6
Questes para reviso
1. Quando aplicamos o nosso dinheiro em determinado
negcio ou projeto, estamos renunciando a outras
oportunidades de investimento. Chamamos de custo de
oportunidade os rendimentos que esses negcios ou projetos alternativos poderiam nos proporcionar.
2. a taxa utilizada para descontar os fluxos de caixa projetados, trazendo-os a valores presentes.
3. d
4. d
5. c

Sobre os autores

Emir Guimares Andrich mestre em Educao pela

Universidade Federal do Paran UFPR (2005), graduado em


Cincias Contbeis pela Unifae Centro Universitrio (2005),
com desempenho acadmico reconhecido e certificado por
essa instituio e pelo Conselho Regional de Contabilidade
do Paran. J atuou de forma independente na rea contbil e
como professor de nvel superior da rede privada para os cursos de Administrao e Cincias Contbeis. Atualmente, trabalha como gestor do segmento varejista. coautor dos livros
Contabilidade introdutria descomplicada e Anlise das demonstraes financeiras. Tem tambm formao na rea de cincias
humanas, tendo concludo pela UFPR os cursos de graduao
em Histria (1995) e especializao em Sociologia Poltica (2004).
Nessa rea, atuou tambm como pesquisador e publicou em
coautoria pelo Inep-MEC, no ano de 2006, o Senso da Educao
Superior do Paran.
June Alisson Westarb Cruz doutor em Administrao

Estratgica pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran


PUCPR (2012), mestre em Administrao Estratgica (2007)
por esta mesma instituio, ps-graduado em Contabilidade
e Finanas pela Universidade Federal do Paran UFPR
(2005), ps-graduado (extenso) em Docncia Universitria
pela Fundao Getulio Vargas FGV (2005) e graduado em
Cincias Contbeis pela Unifae Centro Universitrio (2003).
ex-oficial de Intendncia do Exrcito Brasileiro e, atualmente,
exerce oscargos de professor e coordenador na PUCPR e assessor de gesto do Grupo Marista. autor dos livros Anlise das
demonstraes financeiras; Contabilidade introdutria descomplicada; A unio faz a fora; Incrementando a estratgia: uma abordagem do BSC; Gesto de custos: perspectivas e funcionalidades;

154

Formao de preo de vendas; Planejamento estratgico oramentrio;


Planejamento oramentrio na administrao pblica; e Finanas
pessoais. tambm organizador do livro Redes sociais e organizacionais e revisor do livro Seis semanas para o sucesso.